Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und -entwicklung · Simulationen = beobachten Fragen =...

Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und –entwicklung TeamThink Dipl.-Psych. Weert Kramer

Qualitätsmanagement in derPersonalauswahl und -entwicklung

Vortrag:Dipl.-Psych. Weert KramerTeamThink, Kiel


TeamThink

• Beratung

• Coaching

• Training

• Teamcoaching

• Großgruppenworkshops

• TeamSoftware

ERFOLG IST KEIN ZUFALL!


Fragen

Personaldiagnostik

• Wie kann ich sicherstellen, die richtigen Menschen einzustellen?

• Welche Methoden sind dazu wichtig?• Wie kann ich die Qualität des Auswahlprozesses

verbessern?• Welche Vorhersagekraft haben die

unterschiedlichen Methoden?• Wie können auch kleinere Unternehmen Ihren

Auswahl optimieren?• Was beinhaltet die neue DIN 33430?


Fragen

Personalentwicklung & Beraterwahl

• Wie kann ich die Qualität der Personalentwicklung in meinem Unternehmen verbessern?

• Welche Wirkungskraft haben PE-Maßnahmen überhaupt?

• Was kann ich im Vorfeld und nach der Maßnahme tun, um den Erfolg der Maßnahme sicherzustellen?

• Wie kann ich PE Maßnahmen evaluieren?• Wie sieht PE am Beispiel „Gesundheitspsychologie“

aus?• Worauf sollte ich bei der Auswahl eines Beraters

achten?


Agenda

Qualitätsmanagement in der:1.1 Personalauswahl1.2 Personalentwicklung1.3 Beraterwahl


Aufgabenfelder der Personaldiagnostik

Abb. 1: Aufgabenfelder der Personaldiagnostik

Personalentwicklung

Mitarbeiter Mitarbeitervorher nachher

Personalauswahl

mehrere einPersonen Platz

Personalplatzierung

mehrere einePlätze Person

Ans

atzp

unkt

Arb

eits-

bedi

ngun

gen

Pers

onen

Auswahl EntwicklungZiel

Qualifikation

Organisationsentwicklung

Arbeitsplatz Arbeitsplatzvorher nachher


Relevanz guter Personalauswahl

Population der Bewerber

Bedeutung eines guten Personalauswahlverfahrens

100 % 50 % 10% Wahrscheinlichkeit die richtige Wahl per Zufall zu treffen.

= geeignete Bewerber


Fehler bei Personalauswahlentscheidungen

Systematische Fehler bei Personalauswahlentscheidungen

Bewerber ist objektiv …

nicht geeignet geeignet

nicht geeignet richtige Entscheidung Fehler 1

Einschätzung des Bewerbers als …

geeignet Fehler 2 richtige Entscheidung


Aufgaben der Personaldiagnostik

Personal-diagnostik

Analyse-Anforderungen

-Bildungsbedarf

- organisationale

Schwachstellen

Spezifizierungvon Maßnahmen

zur Intervention

Intervention- Personalauswahl

- Platzierung

- Personalentwicklung

- Organisationsentwicklung

Evaluationder Maßnahmen

zur Intervention

Optimierungder Maßnahmen

zur Intervention


Modell beruflichen Verhaltens

Einstellung

Kompetenzen

Verhalten Konsequenz


Personaldiagnostik hilft bei der Reduzierung von Fehlentscheidungen.

Eine fundierte Personaldiagnostik ist umso wichtiger,

je geringer die Wahrscheinlichkeit einer Zufallsauswahl geeigneter Kandidaten ist

und je bedeutsamer die zu treffenden Personalentscheidungen für das Unternehmen sind.

Warum ?


4 Mythen der Personaldiagnostik

1. Nur ein erfahrener Personaldiagnostiker ist ein guter Personaldiagnostiker




2. Die Ergebnisse der wissenschaftlichen Diagnostik sind beliebig verfälschbar und daher wertlos





3. Der ideale Personaldiagnostiker ist ein Menschenkenner


Fehler der Informationsverarbeitung

• Selektive Wahrnehmung• Vergessen und verzerrte Erinnerung• Halo-Effekt (Überstrahlung eines Merkmals)• Attributionsfehler (Person – Situation)• Hypothesengeleitete Urteilsverzerrung• Gruppenpolarisation


Deutung nonverbaler Information

Brille intelligent, zuverlässig, fleißigHohe Stirn IntelligenzDünne Lippe Gewissenhaftigkeit, DistanzHäufiger Blickkontakt ÜberzeugungskraftWenig Blickkontakt LügenVerschränke Arme Selbstschutz, AblehnungArmbewegungen LeistungsmotivationMaskuliner Körper FührungsstärkeHerbes Parfum FührungsstärkeNormkonforme Kleidung soziale Kompetenz

Quelle: Kanning, Standards der Personaldiagnostik, Hogrefe





3. Der ideale Personaldiagnostiker ist ein Menschenkenner

4. Die bisherige Praxis hat sich bewährt


Defizite der personaldiagnostischen Praxis

• keine Anforderungsanalysen • Keine Bedarfsanalysen• Keine Evaluation• Mangelndes methodisches Wissen• Mangelndes Wissen über Messinstrumente• Unstrukturiertes Einstellungsinterview als

einzige Methode der Personalauswahl• Keine Unterstützung der PE-Maßnahme• …


Der Prozess der Personaldiagnostik

Definition der Aufgaben

Anforderungs- bzw. Bedarfsanalyse

a)

b)

c)

Überprüfung von Hypothesen

Auswahl der Untersuchungsmethoden

Auswahl/Konstruktion der Messinstrumente


Der Prozess der Personaldiagnostik

Datenerhebung

Datenauswertung

Interpretation &

Integration aller Befunde

Entscheidung

Intervention

!

Evaluation


Sukzessive Personalauswahl

Ablehnung

Ablehnung

PersonalmarketingStellenausschreibungVortestsBewerbungsunterlagenZeugnisse

TestverfahrenFragebögenAssessment Center

InterviewArbeitsprobe

Kosten des V

erfahrens steigen


Grundformen der Personaldiagnostik

• Befragen

• Beobachten

• Testen


Ansätze der Eignungsdiagnostik

Simulationen = beobachten Fragen = Biografie

Tests

Eigenschaften

Verhalten Ergebnisse

Inhalt Kriterium

Konstrukt

Validierung

= testen


Methoden der Personaldiagnostik

Befragen:• Interview (strukturiert, unstrukturiert, Multimodales Interview)• Fachkenntnis• Berufserfahrung• Biografische Daten• Referenzcheck

Beobachten:• Assessment Center• Arbeitsprobe• Probezeit

Testen:• Intelligenztest• Interessentest• Persönlichkeitstest• Dokumentenanalyse (Zeugnisse)


Befragen

Effiziente Erhebung von Informationen über Alltagsverhalten

Anfälligkeit des Interviews für systematische Fehler der Beurteilung

Sehr breites Anwendungsspektrum

Anfälligkeit für sozial erwünschte Selbstdarstellung

Hohe Akzeptanz bei Interviewten

Große Einflussmöglichkeiten für Interviewer

Geringer Aufwand bei Durchführung

NachteileVorteile


Beobachten

Anfälligkeit für systematische Fehler der Beurteilung

Alltagsverhalten kann beliebig fein analysiert werden

Anfälligkeit für sozial erwünschte Selbstdarstellung

Geringer Konstruktionsaufwand

Großer Durchführungsaufwand bei Fremdbeobachtungen

Verhalten kann unmittelbar erfasst werden

NachteileVorteile


Testen

Keine Anfälligkeit für Fehler der Personenbeurteilung

Keine Anfälligkeit für sozial erwünschtes Antwortverhalten

Eher geringe Akzeptanz bei Führungskräften

Eher geringe Durchführungskosten

Hoher Aufwand bei Neuentwicklung

Vollständig standardisiertes Vorgehen

NachteileVorteile


Methoden der Personaldiagnostik im Überblick

TestenBefragenBeobachten

Fragebogen

Test

Assessment Center

Arbeitsprobe

Interview

Dokumentenanalyse


Qualitätskriterien in der Personaldiagnostik

• Objektivität/Unabhängigkeit(Durchführung, Auswertung, Interpretation)

• Reliabilität/Zuverlässigkeit(Retest, Split Half, Interne Konsistenz)

• Validität/Vorhersagekraft

• Normierung


Einfluss von Normstichproben

115130100

10011513080

8510011560

708510040

708520

700

PhysikerAbiturientHauptschülerPerson X

IQ-SkalaErgebnis

= Durchschnitt der Norm


Interpretation eines Validitätskoeffizienten

Abb. 5: Interpretation eines Validitätskoeffizienten

Merkmal, das tatsächlich gemessen wird

Merkmal, das gemessen werden soll

Validität = 0

Validität = 0.5

Validität = 0.9


Bedeutung der Verfahrensgüte in der Praxis

EG

EU

AG

AU

Abgelehnte (A) Eingestellte (E)

Geeignete (G)

Ungeeignete (U)

Grundquote 50 %

Berufserfolg (y)

hoch

niedrig

niedrig hochSelektionsquoteCut-off bei 50 %

Prädiktorwert (x, Leistung im Auswahlverfahren)

Grafik a: Grundquote = .50, Selektionsquote = .50, Validität = .30


Bedeutung der Verfahrensgüte in der Praxis

Abb. 8: Grafische Darstellung des Taylor-Russell-Modells: Abhängigkeit der Anzahl der Eingestellten, die geeignet sind (EG), von Grundquote, Selektionsquote und Validität

EGAG

AU

Abgelehnte (A) Eingestellte (E)

Geeignete (G)

Ungeeignete (U)

Grundquote 80 %

Berufserfolg (y)

hoch

niedrig

niedrig hochSelektionsquoteCut-off bei 20 %

Prädiktorwert (x, Leistung im Auswahlverfahren)

Grafik b: Grundquote = .80, Selektionsquote = .20, Validität = .50


Validität verschiedener Methoden

Validität verschiedener Methoden/Informationen im Vergleich (Auszüge aus der Meta-Analysevon Schmidt & Hunter, 1998)

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

Valid

itäts

koef

fizie

nt

Arbeitsprobe

Intellig

enztest

strukt.

Intervi

ew

Fachkenntn

is

Probeze

it

unstrukt. I

ntervi

ew AC

biograph. Daten

Referenzcheck

Berufserfa

hrung

Interesse

ntest

Graphologie


Validitätsgewinn gegenüber dem Intelligenztest

Abb. 7: Validitätsgewinn verschiedener Methoden/Informationen gegenüber dem Intelligenztest (Auszüge aus der Meta-Analyse von Schmidt & Hunter, 1998)

0

5

10

15

20

25

Valid

itäts

gew

inn

in %

Arbeitsprobe

strukt.

Intervi

ew

Fachkenntn

is

Probeze

it

unstrukt. I

ntervi

ew AC

biograph. Daten

Referenzcheck

Berufserfa

hrung

Interesse

ntest

Graphologie


Validität von Schulnoten

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4Va

liditä

tsko

effiz

ient

Deutsch

Englisc

h

MathematikPh

ysik

Chemie

Biologie

Erdku

nde

Geschichte

Sport

Durchschnitts

note

Prognostische Validität von Schulnoten hinsichtlich Ausbildungserfolg (Baron-Boldt, Funke, Schuler, 1989)


Güte der Bewerber und Validität

Population der Bewerber

Bedeutung eines guten Personalauswahlverfahrens

100 % 50 % 10% Wahrscheinlichkeit die richtige Wahl per Zufall zu treffen.

= geeignete Bewerber


Praktische Implikationen

• Personalmarketing (Internet, Tag der offenen Tür…)

• genaue Anforderungsdefinition

• Präzise, konkrete Stellenausschreibungen

• aktiver Einfluss auf den Bewerberstrom durch aktives

Informationsmanagement

• Vortest (Selbstbeurteilungsverfahren)

• systematisches strukturiertes Vorgehen

• Trennen von Informationssammlung und Entscheidung

• Dokumentation

• psychologische Dienstleistungen „outsourcen“


Beispiel: Persönlichkeitsfragebögen

• allgemeine Verhaltensdispositionen

(z.B. Emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit)

• Prinzip der Selbstbeschreibung

• Beispiele: 16 Persönlichkeits Faktoren Test (PF-R)

Freiburger Persönlichkeitsinventar (FPI-R)

Leistungsmotivationsinventar (LMI)

• Hohe Korrelation nur mit Skalen des „Big 5“ - Modells(z.B. Gewissenhaftigkeit mit Leistung r=0.31)


Beispiel: Persönlichkeitsfragebögen

• Relativ aufwendige Neuentwicklung• Oft mangelhaft belegt Validität• Gefahr einer unreflektierten Auswahl• Viele unseriöse kommerzielle Verfahren mit

hoher Augenscheinvalidität aber geringer Kriteriumsvalidität (Brigitte-Test-Niveau)

• Ökonomie• Hohe Objektivität• Hohe Reliabilität

NachteileVorteile

Fazit:

Personalentwicklung: jein - Personalauswahl: nein


Nutzen fundierter Personaldiagnostik

• Schutz vor Willkür• Schutz vor Fehlentscheidungen• faire Aufstiegschancen• gezielte Förderung• gezielte Verbesserung der Arbeitsbedingungen• Chance auf mehr Arbeitszufriedenheit

• Verbesserte Diagnostik• sichere Anforderungsanalysen• sichere Bedarfsanalysen• Reduzierung von Fehlentscheidungen• gezielte Personalentwicklung und Organisationsentwicklung• Steigerung der Wirtschaftlichkeit• Imagegewinn

Nutzen für Bewerber/MitarbeiterNutzen für das Unternehmen


DIN 33430

• Grundsätzliches (Anforderungsbezug)

• Auswahl und Zusammenstellung der Verfahren(kritische Bewertung: Gütekriterien)

• Planung der Untersuchung (Regeln zur Durchführung und Auswertung, Dokumentation)

• Durchführung (Regeln, Information, Datenspeicherung, Freiwilligkeit)

• Auswertung (Regeln, Störungsprotokoll, Dokumentation) nur relevante Information)


DIN 33430

• Interpretation (Objektivität)

• Urteilsbildung (Antwort auf Fragestellung, Messergebnisse) ______________________________________________

• Qualitätsanforderungen an den Diagnostiker

• Qualitätsanforderungen bei der Durchführung von Verhaltensbeobachtungen und Eignungsinterviews


Kritik und Vorzüge der DIN 33430

• hohe Qualität, Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit der Beurteilung

• Personalentscheidungen treff-und rechtssicherer

• Steigerung der Akzeptanz von Personalentscheidungen

• Bewertung externer Anbieter von Personaldienstleistungen möglich

• Routinisierbarkeit der Prozesse,• Nutzen einer qualitativ

hochwertigen Personalauswahl übertrifft stets die Kosten

• Erhöhter Aufwände• Anforderungen nicht umsetzbar• komplizierte Formulierungen• Umfang der Norm• hohe Dokumentations-

anforderungen• überbetonter Kandidatenschutz• Fehlen konkreter Mindestwerte für

Gütekriterien wie Validität und Reliabilität

VorzügeKritik


Agenda



Qualitätsmanagement in der Personalentwicklung

Analyse des PE-Bedarfs

Entwicklung/Gestaltung der PE-Maßnahmen

Realisierung der PE-Maßnahmen

Evaluation/Transfer von PE-Maßnahmen

Ermittlung organisationaler

Merkmale

Ermittlung tätigkeitsbezogener

Merkmale

Ermittlung personaler Merkmale

Beschreibung von Lehr-/Lernzielen und

Inhalten

Entwurf der didaktisch-

methodischen Konzeption

Empfehlungen zur

Gestaltung lernförderlicher

Bedingungen und Arbeitsstrukturen

Optimierung des Lernens im pädagogisch organisierten

Prozess

Optimierung des Lernens im

Prozess der Arbeit

Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien

Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen

Abb. 9: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien personaler Förderung


Bildungscontrolling

Bildungscontrolling-Prozess

ZielAnforderung

Bedarfs-analyse

EntwicklungBildungs-

maßnahme

Transfer

Evaluation

DurchführungBildungs-

maßnahme


Verfahren der Personalentwicklung

Wissensorientierte Verfahren

• Kognitives Training • Kooperative Lernformen: Lernzirkel, Workshops • Großgruppenworkshops: Open Space • „Training on the job“ • Computerbasierte Lernprogramme

Verhaltensorientierte Verfahren

• Training Sozialer Kompetenz • Coaching • Teamentwicklung/Teamcoaching • Outdoor Training


Wirkung von Personalentwicklungsverfahren

1 Arthur, Bennett, Edens, Bell (2003)

2 Guzzo, Jette, Katzell (1985)

3 Kluger, DeNisi (1996)

4 Neumann, Edwards, Raju (1989)

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8Ef

fekt

stär

ke:

Org

anis

atio

nale

s Tr

aini

ng

Training / R

eaktion *1

Training / L

ernen *1

Training / V

erhalten *1

Training / E

rgebnisse *1

psych. Tr

ainings / Le

istung *2

Rückmeldung / Leistu

ng *3

OE/Einste

llung *4

Kogn+SKT /

Lernen,Verhalte

n *1

Zielse

tzung / L

eistung *2


Transferkriterien

Abb. 12: Transferkriterien (nach Baldwin & Ford, 1988)

Trainee Charakteristika•Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse•Persönlichkeitsmerkmale•Motivation

Trainigsinput

Trainingsdesign•Lernprinzipien•Lernmethode•Trainingsinhalt

Arbeitsumfeld•Unterstützung•Anwendungsmöglichkeiten

Verhaltenidentische Elemente (behavioristischer Ansatz)

DenkenStrategie- und Analogiebildung (kognitiver Ansatz)

Lernen zu Lernenproblemorientierte Lernumgebung (konstruktivistischer Ansatz)


Kriterien für effektive Personalentwicklungsmaßnahmen

Inhalte und Ebenen von Trainingsergebnissen (Kirkpatrick, 1987)

Reaktion Zufriedenheit des Teilnehmers emotionale Wertung subjektive Nutzenabwägung

Lernen kognitive Ergebnisse verbesserte Fertigkeiten affektive Änderungen

Verhalten Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz

Ergebnis globalere organisationale Leistungskriterien (betriebliche Kenn-ziffern)


Evaluation: Personalentwicklung

(Kirkpatrick, 1987)

- Überprüfung der wirtschaftlichen Konsequenzen

Konsequenzen für die Organisation

Längere Zeit nach Training

- Überprüfung des Transfers durch Befragung & Beobachtung

Verhalten am Arbeitsplatz

- Überprüfung des objektiven Lernerfolgs (Test)

Lernergebnisse

Sofort nach dem Training

- Befragung nach subjektiven Meinungen und Gefühlen

Reaktion auf das Training

Training


Evaluationskriterien

- Ergebnis in einem Leistungstest

- Leistung in einer Arbeitsprobe oder AC

- Einstellung zu einer Maßnahme

- Leistungseinschätzung durch Vorgesetzte, Kollegen

- Kundenzufriedenheit

- Arbeitszufriedenheit

- Teamklima

- Produktivität

- Betriebswirtschaftliche Kennzahlen


Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen

Abb. 13: Evaluationsmodell, gekürzt nach Thierau (1991)

Bestimmung des

Evaluationsschwerpunktes

Situationsanalyse

Konsensfähige Bestimmung der Evaluationsziele und Bewertungskriterien

Daten- und Informationssammlung

Daten- und Informationsauswertung

Informations- und Berichterstattung

Evaluationsmanagement

Schritt 1:

Schritt 2:

Schritt 3:

Schritt 4:

Schritt 5:

Schritt 6:

Schritt 7:


Evaluation der Programmkonzeption

Zentrale Aufgaben und Arbeitsschritte bei der Evaluation der Programmkonzeption

A1 Problembestimmung und Entscheidung über den Bereich der Intervention

A2 Zielbestimmung Überführung allgemeiner Zielvorstellungen in Operationsziele Formulierung weiterer spezifischer Ziele

ggf. Festlegung einer spezifischen Zielgruppe

A3 Konzeption und Gestaltung des Programms, hinsichtlich Art und Inhalt der Vermittlungsmethoden und –strategien sowie

der Vermittlungsperson

A4 Auswahl geeigneter diagnostischer Methoden und Verfahren zur Ermittlung des angestrebten Programmerfolgs (Zielindikatoren,

Kriteriumsmaße) und – soweit erforderlich – zur Erfassung der spezifischen Zielgruppe

(Auswahlkriterium)

A5 Bewertung der Programmkonzeption, im Hinblick auf ihre theoretisch-wissenschaftliche Fundierung die Tragfähigkeit und Bewährtheit des zugrunde gelegten Wirkmodells die Durchführbarkeit, Angemessenheit und Akzeptanz im vorgesehenen

Praxisfeld Abb. 14: Zentrale Aufgaben und Arbeitsschritte zur Evaluation der Programmkonzeption


Gesundheitspsychologie

Abb. 15: Krankenstand 2004 nach Diagnosen



Abb. 16: Krankheitsfälle seit 1997



Abb. 17: Arbeitsunfähigkeits-Tage aufgrund von Erkrankungen



•Anforderungsanalyse: Welcher Job braucht was ?

•Bedarfsanalyse: Wer braucht was?

•Entwicklung der Maßnahme: Was wird vermittelt?

Wie wird es vermittelt?

• Unterstützung: Wie wird die Maßnahme unterstützt?

(Vorgesetzter, Kollegen, Unternehmenskultur …)



XY, NKTeam XX

Situationsgerechte Interventionen:- Individuelles Coaching- Teamcoaching

Mitarbeiter:XY, HN, NKXY, HN, TTPP, WW, LLXY, HN, WW

Präventionsmaßnahmen:- Zeitmanagement- Stressmanagement- Entspannungstraining - Konfliktmanagement



Evaluation:

- Seminarbeurteilung

- 3 Monate später Beurteilung in einem

Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräch

- Messung des Evaluationskriteriums

Evaluationskriterium:

- Krankenstand (Gesundheitsquote)


Agenda



Qualitätsmanagement in der Beraterauswahl

• Ausbildung als Dipl. Psychologe (oder in einem vergleichbaren Grundberuf)

• anerkannte Ausbildung zum Trainer/Coach• Berufserfahrung• die Beherrschung handwerklicher

Selbstverständlichkeiten– Beratungskompetenz– Prozesskompetenz– Gesprächsführungskompetenz– Moderation/Präsentation– Konfliktmanagement


Qualitätsmanagement in der Beraterauswahl

• Klare transparente Qualitätsstandards– Was: Was wird angeboten/Was wird nicht angeboten?

(Kernkompetenz)– Wie: ganzheitliche Maßnahmen übergreifende Beratung

(Prozesskompetenz)

• Anforderungsanalyse, Evaluation + Transfer• Mitglied eines Berufsverbandes / Beraternetzwerk• kollegiale Supervision: kontinuierliche

Weiterentwicklung und Qualitätssicherung• Kenntnisse der Unternehmensstruktur und –prozesse

(wünschenswert)


Qualitätsmanagement in derPersonalauswahl und -entwicklung

Vortrag:Dipl.-Psych. Weert KramerTeamThink, Kiel

Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und -entwicklung · Simulationen = beobachten Fragen =...

Documents

Transcript of Qualitätsmanagement in der Personalauswahl und -entwicklung · Simulationen = beobachten Fragen =...