Regionalmarketing. Das Instrument Regionalmarketing im ... · Deutsches Seminar für Städtebau und...

DSSW-Materialien

Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft im Deutschen Verband für Wohnungswesen, Städtebau und Raumordnung e. V.

DSSW

-Mate

rialien

Regionalmarketing Das Instrument Regionalmarketing im

Überblick

Drei Fallbeispiele für Regionalmarketing-

Initiativen in den Neuen Bundesländern

Zusammenfassung der Ergebnisse der

Tagung „Überregionaler

Erfahrungsaustausch Regionalmarketing“

Sabine Slapa, Dr. Rainer Hachmann

Frau Becker, Dr. Hardo Kendschek, Prof. Dr.

Klaus Brockmeyer, Renate Unger

Inhaltsverzeichnis

Das Instrument Regionalmarketing im Überblick Zusammenfassung der Ergebnisse einer Befragung von 66 Regionalmarketing-Initiativen in

West- und Ostdeutschland und Analyse der unterschiedlichsten Problemstellungen und

Handlungsanforderung in den verschiedenen (Umsetzungs-) Phasen des

Regionalmarketings anhand der Umfrageergebnisse

Drei Fallbeispiele für Regionalmarketing-Initiativen in den Neuen Bundesländern 1. Regionalmarketing im Landkreis Oberspreewald-Lausitz

Vorstellung des Regionalmarketingkonzepts des Landkreises vor allem in Bezug auf die

regionale Leitbildentwicklung und den Zielbereich Freizeit und Tourismus

2. Regionalmarketing Silberberg

Vorstellung des sächsischen Städtebunds Silberberg: Entstehungsvoraussetzungen,

Arbeitsweise, organisatorische und finanzielle Rahmenbedingungen, Bewertung und

Handlungsvorschläge

3. Regionalmarketing Westsachsen

Bericht über die verschiedenen Phasen des DSSW-Pilotprojekts „Regionalmarketing

Westsachsen“

Zusammenfassung der Ergebnisse der Tagung „Überregionaler Erfahrungsaustausch Regionalmarketing“, 14.12.1998 in Lübbenau Zusammenfassung der wichtigsten Problemfelder des Regionalmarketings anhand der Arbeit

einiger Beispiel-Initiativen wie z.B. Vorgehensweisen, Institutionalisierungsmöglichkeiten

und Ziele sowie die Frage, welche Arten von regionalen Netzen (z.B. Landkreise,

„Städtenetze“ etc.) für eine Kooperation in Frage kommen

Das Instrument „Regionalmarketing“ im Überblick Zusammenfassung der Ergebnisse einer Befragung der AG CIMA-München GmbH / Dr. M. Simon im Auftrag des DSSW

Kurzfassung erstellt vom DSSW, Mai 2000

Inhaltsverzeichnis

Einleitung.............................................................................................................................. 3 1. Was ist Regionalmarketing? ......................................................................................... 3 2. Warum Regionalmarketing?.......................................................................................... 4

2.1. Warum Marketing (im Non-Profit-Sektor)? ................................................................ 4

3. Formen von Regionalinitiativen und deren Merkmale................................................... 6 4. Merkmale / Kriterien von Regionalmarketing-Projekten................................................ 7

4.1 Abgrenzung der Region ............................................................................................. 7 4.2 „Die richtigen Akteure“ ............................................................................................... 7 4.3 Ziele von Regionalmarketing-Projekten ..................................................................... 8 4.4 Handlungsfelder von Regionalmarketing-Projekten................................................... 8

4.5 Zielgruppen von Regionalmarketing-Projekten ......................................................... 9 4.6 Dauer von Regionalmarketing-Projekten ................................................................... 9 4.7 Finanzierung von Regionalmarketing-Projekten ........................................................ 9 4.8 Organisatorischer Aufbau von Regionalmarketing-Projekten .................................. 11 4.9 Rechtsformen von Regionalmarketing-Projekten..................................................... 11

5. Der Regionalmarketing-Prozeßverlauf........................................................................ 12 6. Chancen von Regionalmarketing ................................................................................ 16 Anhang ............................................................................................................................... 18

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Einleitung Das Deutsche Seminar für Städtebau und Wirtschaft (DSSW) arbeitet u. a. im Bereich Stadt- und Regionalmarketing. Das DSSW hat die AG CIMA-München GmbH / Dr. M. Simon mit einer Umfrage zum Thema Regionalmarketing beauftragt. Die ersten Ergebnisse wurden vom DSSW für die Veranstaltung „Überregionaler Erfahrungsaustausch, Regionalmarketing – Notwendigkeit ... Durchführung ... Praxis“ in Weinböhla zusammengefaßt. Diese Umfrage soll die Analyse der unterschiedlichsten Problemstellungen und Handlungs-anforderungen in den verschiedenen (Umsetzungs-)Phasen des Regionalmarketings unter-legen. Zur Auswertung kamen die Ergebnisse von 66 Regionalmarketing-Initiativen, 39 in West-deutschland und 27 in Ostdeutschland, zu Fragen nach ihren Erfahrungen mit dem Instru-ment Regionalmarketing. 1. Was ist Regionalmarketing? Regionalmarketing ist ein Instrument zur Steuerung und Umsetzung von Prozessen zur inne-ren und äußeren Stärkung einer Region gemeinsam mit den regionalen Akteuren initiiert und auch umgesetzt. Schwerpunkt des Regionalmarketings ist die Verbesserung der Wett-bewerbsfähigkeit. Regionalmarketing unterliegt keiner klaren Definition. Es gibt die unterschiedlichsten Ansätze und Schwerpunkte. Dies spiegelt sich auch an der Begriffsvielfalt wider: Regionalmanagement, Regionalinitiative, Regionenmarketing etc. So gibt es auch keine klaren Abgrenzungen zu anderen Marketinginstrumenten, wie Stadt-marketing. Wichtig ist jedoch: All diese Instrumente verfolgen das gleiche Ziel: Die generelle und nachhaltige Stärkung einer räumlich eindeutig definierten Region, insbesondere in den Bereichen Wirtschaft, Image und Identität mittels bestimmter Instrumente. Die beiden Hauptfunktionen von Regionalmarketing sind: 1. Professionelle öffentlichkeitswirksame Darstellung der Standortqualitäten nach außen 2. Aktivierung und Institutionalisierung einer innerregionalen Kooperation und Bündelung

der regionalen Kräfte Es kann folgende Kernaussage getroffen werden: Regionalmarketing ist ein Kommunikations- und Kooperationsinstrument der regiona-len Entwicklung.

Durch Synergieeffekte sollen Kosten eingespart werden (z. B. durch die effizientere Nutzung vorhandener Infrastruktur), die regionale Zusammenarbeit zwischen Kommunen, Unterneh-men und Verbänden gefördert werden, das „Kirchtumdenken“ abgeschafft werden und die privaten Akteure (Bürger und Unternehmen) in den Prozeß der regionalen Entwicklung ein-gebunden werden.

Regionale Initiativen sollen die formalisierte Regionalplanung unterstützen und ergänzen, d.h. das Regionalmarketing soll zur Ergänzung der bestehenden klassischen landesplaneri-schen Instrumentarien dienen. Regionalmarketing ist jedoch nicht gesetzlich verankert. Die-se Initiativen beruhen auf Freiwilligkeit und sind häufig Gemeinschaftsinitiativen von Staat, Kommunen und Privatsektor.

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2. Warum Regionalmarketing?

Neue gesellschaftliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen haben den Regionalgedan-ken immer mehr in den Vordergrund gerückt. Die Region ist die entscheidende wirtschaftliche Ebene im nationalen und europäischen glo-balen Kontext. Der Arbeitsmarkt wird regional regiert, Pendler spielen eine entscheidende Rolle. Standortfaktoren müssen regional vermarktet werden. Kommunen haben durch den wirtschaftlichen Strukturwandel und die Konkurrenz um finanzielle Mittel als Einzelgänger kein Chance mehr. Steuerungs- und Entscheidungsgremien wurden auf die Regionen verla-gert, weil die Region die geeignetere Ebene zur Feinsteuerung ist. Die Auswertung der Befragung im Hinblick auf die Auslöser für die Gründung von Regional-marketing-Initiativen bestätigten diese Aussagen: • Verknappung der finanziellen Ressourcen auf kommunaler Ebene, • Veränderte Rahmenbedingungen für die Wirtschaft im Zuge der Globalisierung, • Zunehmende Bedeutung der regionalen Infrastruktur und des regionalen Images bei der

Wahl des Unternehmensstandorts, • Stärkung der Regionen durch EU-Regionalpolitik, aber auch verstärkte Konkurrenz der

europäischen Regionen untereinander, • Bereitschaft der Kommunen zu einer stärkeren interkommunalen Zusammenarbeit, • Einsicht, daß sich durch regionale Zusammenarbeit auch mehr Chancen für die lokale

Ebene ergeben, • Möglichkeit, sich im Wettbewerb mit nahegelegenen Oberzentren und deren Bedeutung

als Wirtschaftsraum behaupten zu können, • Öffentliche Förderprogramme/-mittel, • ... Versucht man die Auslöser in die Kategorien politisch, wirtschaftlich und sonstige Faktoren einzuteilen, ergibt sich folgendes Bild: (Basis: Anzahl derer, die geantwortet haben; Mehrfachnennungen; nach Häufigkeit) Länder Gesamt

Faktoren West Ost Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in % wirtschaftliche Fak-toren

26 66,7 24 88,9 50 75,8

politische Faktoren 27 69,2 16 59,3 43 65,2 sonst. 17 43,6 10 37,0 27 40,9 Quelle und Bearbeitung: Befragung Regionalmarketing, CIMA/Simon, 1999 Bei den Inititiativen in Ostdeutschland überwiegen die wirtschaftlichen Aspekte mit fast 90 %. 2.1. Warum Marketing (im Non-Profit-Sektor)?

Was kann erreicht werden? Der Marketinggedanke muß zunächst nach innen auf allen Ebenen und in alle Bereiche um-gesetzt werden, bevor eine Außenwirkung erreicht und erwartet werden kann.

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Marketing im allgemeinen ist das Mittel der Stimulierung und Förderung von Austauschpro-zessen zwischen Anbieter- und Nachfragerinteressen. Im Marketingbereich gilt generell, kommerzielles Marketing (Gewinnmaximierung) vom Non-Profit-Marketing (Effizienzsteige-rung) zu unterscheiden. Mit Hilfe von Marketing versuchen sich auch Non-Profit-Organisationen auf einem von zunehmender Konkurrenz geprägten Markt zu positionieren. Mit dem Instrument Marketing im öffentlichen Bereich können folgende Funktionen erfüllt werden: • Schaffung von Präferenzen, • Schaffung von Transparenz bei Entscheidungsprozessen, • Zielgruppen- und kundenorientierte Ausrichtung bei Aktivitäten, • Schaffung einer Plattform für sämtliche Konzeptionen und Maßnahmen, die von allen

Akteuren akzeptiert werden, • Standortabstimmung. Beim Marketing für eine Region1 sind jedoch einige Besonderheiten zu beachten: • Die Region ist ein hochkomplexes sozioökonomisches System. • Die Region wird geprägt durch die in dieser Region lebenden und arbeitenden Men-

schen. • Die Region wird geprägt durch vorgegebene Einflußgrößen, wie Lage, naturräumliche

Ausstattung und Klima. Der Gegenstand dieses Marketingprozesses – die räumliche Einheit – ist im Gegensatz zu einem Unternehmen nicht beliebig veränderbar und auch nicht restlos plan- und präsentier-bar. Mit dem Instrument Regionalmarketing sollen die Alleinstellungsmerkmale der jeweiligen Region herauskristallisiert werden: • zentrale Stärken, • Qualitäten der Region, bezogen auf unterschiedliche Zielgruppen. Das Regionalmarketing wird von vielen gleichwertigen Partnern getragen, und somit ist der bereits erwähnte Kooperations- und Koordinationsprozeß notwendig. Die Bausteine, aus denen sich die Region zusammensetzt, werden als Angebotskomponen-ten bewertet: • natürliche Komponenten (Lage, Landschaftsbild, Rohstoffe ...), • soziokulturelle Komponenten (Sprache, Mentalität, Tradition ...), • Komponenten der allgemeinen Infrastruktur (Verkehr, Gesundheitswesen, Bildungsein-

richtungen ...), • wirtschaftsrelevante Komponenten (Gewerbeflächenangebot, Branchenstruktur, Arbeits-

kräfteangebot ...), • tourismus- und freizeitrelevante Komponenten (Hotels, Sportanlagen, Kulturangebote ...), • wohnstandortrelevante Komponenten (Wohnraumangebot, Mietniveau, Baulandpreise

...).

1 Die Region ist das Handlungsfeld der Zukunft und als Handlungsebene raumordnerischer Aktivitäten von der Raumordnung und Landesentwicklung des Bundes und der Länder anerkannt.

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Aus diesen unterschiedlichen Komponenten muß in einem Abstimmungsprozeß eine ziel-gruppenorientierte Produktgestaltung geschaffen werden. Aus diesen Ausführungen läßt sich bereits erkennen, daß der Prozeß des Regionalmarke-tings sehr schwierig ist. Zur Steuerung und Umsetzung einzelner Prozesse werden von eini-gen Initiativen Profit-Center in Form von eigenständigen GmbH`s eingesetzt, d. h. in be-stimmten Bereichen ist eine Änderung bzw. Vermischung vom Non-Profit-Charakter in den Profit-Charakter zu verzeichnen. 3. Formen von Regionalinitiativen und deren Merkmale Unter der Sammelbezeichnung „Regionalinitiative“ sind alle Aktivitäten und Ansätze zu ver-stehen, die die Initiierung, Organisation und Intensivierung regionaler Entwicklungsprozesse zum Ziel haben. Merkmale von Regionalinitiativen sind: • Aufbau netzartiger Kooperationen, • Beginn aktiver Konsensbildung unter den regionalen Akteuren, • Versuch einer strategischen Orientierung, • Formulierung erreichbarer und verkraftbarer Zielsetzungen, • Konzentration auf Maßnahmen, zumeist mit Festlegung auf Handlungsschwerpunkten

(Umsetzungsorientierung), • Suche nach Wegen, flexibel, problem- und situationsgerecht handeln zu können. Die Regionalinitiativen „Städtenetze“ können als zusätzliches Element der Regionalpolitik effektiv und erfolgversprechend eingesetzt werden. Merkmale von Städtenetzen sind: • freie Entscheidung der beteiligten Städte als Kooperationsbasis, • Kooperationspartner sind – unabhängig von ihrer Größe – prinzipiell gleichberechtigt, sie

behalten ihre volle Selbständigkeit, • Verfolgung eines gemeinsamen „Geschäftsziels“, von dem alle Netzpartner Nutzen er-

warten, • Interessenidentität: durch Kräftebündelung fällt den einzelnen Partnern ihre jeweilige

Aufgabenerbringung auf den Kooperationsfeldern leichter, • keine Nivellierung: in Städtenetzen sind Konkurrenzen und auch unlösbare Interessen-

konflikte möglich, solange der Kooperationsnutzen erkennbar bleibt, • Langfristigkeit der Kooperation, • keine Schaffung von neuen Zuständigkeitsebenen, • Leistungs- bzw. Maßnahmenorientierung, • Ausnutzung von Raumpotentialen zur effektiveren und verträglicheren Nutzung, • regionaler Bezug. Die Regionalinitiativen „Regionalkonferenzen“ dienen dazu, neue Entscheidungs- und Ko-operationsformen im Rahmen der Wirtschaftsstrukturpolitik zu etablieren. Merkmale von Regionalkonferenzen sind: • regionsbezogene Entscheidungen, • zentraler „Prozessnutzen“, • Dominanz der Politik, • Dominanz der Legitimationsfragen,

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• kommunen- bzw. gebietskörperschaftszentriert, • Planungsorientierung. Die Regionalinitiativen „Regionalmanagement“ sind ein ganzheitlicher Ansatz zur Umsetzung von Zielen der Raumordnung und Landesplanung. Es soll insbesondere die Umsetzung aller Arten regionaler Entwicklungs- und Marketingkonzepte sichern. Regionalmanagement kann auch als übergeordnetes impulsgebendes Instrument eingesetzt werden, zur Initiierung von Regionalmarketing, zur Organisation und Begleitung und zur Unterstützung anderer regiona-ler Projekte und Initiativen. Merkmale von Regionalmanagement sind: • dynamisches Konzept (prozessorientiert), • problembezogenes Vorgehen, • Aktions- und Vollzugsorientiertheit, • Koordination und Realisation raumrelevanter Projekte, • fachliche Problembearbeitung im Vordergrund, • stärkere Einbindung von Fachleuten, • kollektive Selbstorganisation, jedoch effektiver gestaltet durch Moderation, • Unterstützung beim Ausbau regionaler Stärken, • ganzheitlicher Ansatz, • regionales überfachliches Führungs- und Gestaltungskonzept, • Beteiligt Bürger/Innen an der Erarbeitung und Umsetzung regionaler Leitbilder und Ent-

wicklungskonzepte. Bedingt durch die Vielschichtigkeit von Regionalinitiativen kommt es in manchen Regionen

zu Überlagerungen. Diese Überlagerungen bergen Gefahren in sich:

• innerregionale Konkurrenzen werden verstärkt, • der Wettbewerb um finanzielle Ressourcen der Auftraggeber wird verschärft, • die Werbung um Mitglieder und Akteure wird verschärft, • die Zielkonflikte überschneiden sich, • notwendige Abstimmungen zwischen den Initiativen erfolgen nicht, • einheitliche Darstellung nach außen wird erschwert, wenn jede kleinräumige Initiative

ohne Abstimmung ihren eigenen Auftritt entwickelt, • notwendige Ressourcen für übergreifende und ggf. außenorientierte Maßnahmen fehlen,

da sie auf die verschiedenen kleinräumigen regionalen Initiativen verteilt werden. 4. Merkmale / Kriterien von Regionalmarketing-Projekten Die konkrete Ausgestaltung von Regionalmarketing-Projekten orientiert sich am Bedarf und an den selbst gesteckten Zielen. 4.1 Abgrenzung der Region Es gibt keine eindeutige Gebietsabgrenzung für Regionalmarketing-Projekte. Ausschlagge-bend ist nicht die Größe der Region, sondern der einheitliche Auftritt als Region. Viele Pro-jekte orientieren sich an bestimmte festgelegte Großräume, gleiche Landschafts- oder Wirt-schaftsstrukturen oder auch an administrative Grenzen. 4.2 „Die richtigen Akteure“ Der Kreis der beteiligten Akteure kann relativ groß sein. In der Regel sind folgende Akteure eingebunden:

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• Vertreter aus Verwaltung und Politik, • Vertreter der Wirtschaftskammern (IHK, HWK), • Verbandsvertreter (z. B. Handelsverband, Fremdenverkehrsverband, Umweltverbände), • Vertreter der Regionalplanung, • Vertreter von Banken und Sparkassen, • Vertreter von Hochschulinstituten, • Unternehmer, • Multiplikatoren (Vereinsvorsitzende, Lehrer), • Vertreter lokaler und regionaler Initiativen und Bürgervereinigungen (z. B. Agenda 21), • externe Berater, • Privatpersonen. Entscheidend ist nicht die Zusammensetzung und auch nicht die Anzahl der Akteure, son-dern die Überzeugung jedes einzelnen und die Bereitschaft untereinander zu kommunizieren und zu kooperieren. In den meisten Regionalmarketingprojekten wird die Einbeziehung der regionalen, meist mit-telständischen Wirtschaft, in Form einer Öffentlich-Privaten-Partnerschaft angestrebt. Die Trägerschaft ist sehr unterschiedlich. Die Befragung hat gezeigt, daß Kommunen und Landkreise die wichtigsten Träger sind und in der Regel die Hauptinitiatoren von Regional-marketing-Projekten. 4.3 Ziele von Regionalmarketing-Projekten Zur Praktizierung von Regionalmarketing gehört die Festlegung von Zielen. Die Verläufe und Prozesse zur Zielfestlegung und Bestimmung der Handlungsfelder / Inhalte eines Regional-marketing-Projektes sind sehr unterschiedlich. Basis für die Festlegung der regionalen Ziele und Handlungsfelder sind in der Regel die Analyse und das festgelegte Leitbild. Die Ziele können kategorisiert werden: • innengerichtet / außengerichtet, • inhaltlich, • kommunikativ, • kooperativ. Die Ziele müssen realistisch sein, um Frust zu vermeiden. 4.4 Handlungsfelder von Regionalmarketing-Projekten Die Handlungsfelder ergeben sich aus den Zielen. Die zentralen Handlungsfelder sind wirt-schaftsorientiert: • Standortmarketing, • Brachflächenreaktivierung, • Vermarktung regionaler Produkte. Die Schwerpunkte liegen bei der Initiierung von kooperativen und kommunikativen Maßnah-men: • Etablierung von Netzwerken, • Öffentlichkeitsarbeit.

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4.5 Zielgruppen von Regionalmarketing-Projekten Zielgruppen von Regionalmarketing-Projekten sind Multiplikatoren und Entscheidungsträger innerhalb und außerhalb der Region. Zielgruppen innengerichteter Maßnahmen sind: • die ansässige Wohnbevölkerung (Bürger und Bürgerinnen aus allen Altersgruppen und

sozialen Schichten), • die regionale Wirtschaft (Existenzgründer, KMU, global player, Banken, Gastronomie,

Landwirtschaft, Tourismus), • die regionalen Verwaltungen (v. a. Wirtschaftsförderung), • die regionalen politischen Instanzen (Kommunalpolitiker, Landtagsabgeordnete), • die regionalen Bildungseinrichtungen (Hochschulen, Forschungseinrichtungen), • die regionalen Vereine und Verbände (IHK, HWK, Einzelhandelsverband), • die regionalen Medien (Lokal- und Regionalzeitung, Lokal- / Regionalradio und –

fernsehen, Internet). Zielgruppen außengerichteter Maßnahmen sind: • potentielle Investoren, • Führungskräfte und Entscheidungsträger aus Wirtschaft, Forschung, Kultur, Politik, Tou-

rismus, • kooperationswillige Unternehmen, Einrichtungen und Behörden, • potentielle Besucher (Ausflügler, Urlauber), • übergeordnete Verwaltungsinstanzen, • Landes- und Bundespolitiker (als Multiplikatoren), • Publikumsmedien (überregionale Tageszeitungen, Radio / Fernsehen, Internet), • Fachzeitschriften. 4.6 Dauer von Regionalmarketing-Projekten Regionalmarketing unterliegt keiner zeitlichen Befristung. In einigen Projekten sorgen die finanziellen Mittel für eine zeitliche Begrenzung. Festzustellen ist jedoch, daß für die Konzeption, die notwendigen Vorarbeiten, die Durchfüh-rung zentraler Arbeitsschritte und für den Aufbau langfristig tragfähiger Kommunikations- und Kooperationsstrukturen mindestens ein Zeitraum von 3 Jahren anzusetzen ist. Die Zeiträume für die einzelnen Projektphasen hängen letztendlich von den Akteuren ab und auch von der Professionalität des Projektmanagements. 4.7 Finanzierung von Regionalmarketing-Projekten Eine solide Finanzierung ist eine wesentliche Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Pro-jekt. Entscheidend ist, an der richtigen Stelle zu finanzieren, z. B. die der Qualifizierung der Akteure vor Ort. Kosten fallen an für Personal, Projekte, Aktivitäten und Beratungsleistungen. Die Angabe eines Mindestbudgets ist nicht leicht. Als Untergrenze sind jedoch etwa zwei Vollzeit-Stellen (Projektleiter und Sekretariat) und ein Budget von ca. DM 350.000 pro Jahr (für Personal-, Sach- und Projektkosten) anzusehen. Dabei ist der Spielraum für Projekte sehr knapp bemessen. Idealerweise sollten drei bis vier Vollzeitstellen und ein Jahresbudget von ca. DM 1 Mio. zur Verfügung stehen.

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Auf die Frage „Wie finanziert sich das Kerngeschäft und die Maßnahmenumsetzung Ihrer Regionalmarketing-Initiative“ wurden folgende Antworten gegeben: (Basis: Anzahl derer, die geantwortet haben; Mehrfachnennungen) Kerngeschäft Maßnahmenumsetzung West Ost Gesamt West Ost Gesamt

Mittel Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in %

Mittel aus EU-Förderprogrammen

13 37,1 13 40,6 7 35,0 20 38,5 6 27,3 19 33,3

Bundesmittel 4 11,4 5 15,6 5 25,0 10 19,2 4 18,2 8 14,0 Landesmittel 9 25,7 12 37,5 11 55,0 23 44,2 13 59,1 22 38,6 Kommunale Haushaltsmittel 20 57,1 13 40,6 13 65,0 26 50,0 13 59,1 33 57,9 Mitgliedsbeiträge 19 54,3 17 53,1 7 35,0 24 46,2 10 45,5 29 50,9 Sponsoren 6 17,1 11 34,4 11 55,0 22 42,3 8 36,4 14 24,6 Erträge aus umgesetzten Projekten

5 14,3 3 9,4 3 15,0 6 11,5 5 22,7 10 17,5

sonstige Finanzierungsarten 6 17,1 12 37,5 8 40,0 20 38,5 7 31,8 13 22,8 Quelle und Bearbeitung: Befragung Regionalmarketing, CIMA/Simon, 1999

• Für die Bereiche Kerngeschäft und Maßnahmenumsetzung sind kommunale Haushalts-mittel und Mitgliedsbeiträge die wichtigsten Finanzierungsquellen.

• In den neuen Bundesländern spielen die Landesmittel eine wichtige Rolle. • Länder und Kommunen beteiligen sich in den neuen Bundesländern vergleichsweise

stärker an der Finanzierung der Umsetzung als in den alten Bundesländern. • Den Mitteln aus EU-Förderprogrammen kommt eine starke Bedeutung zu.

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4.8 Organisatorischer Aufbau von Regionalmarketing-Projekten

Die Befragung hat ergeben, daß der organisatorische Aufbau in allen Initiativen ähnlich ist. (Basis: Anzahl derer, die geantwortet haben; Mehrfachnennungen; nach Häufigkeit)

Gremium (und Aufgabe) Zuständigkeiten / Verantwortlich-keiten

Anzahl in %

Übergeordnetes Gremium

- Grundsatzentscheidungen (Jahresbudget, Personal)

- Prozesssteuerung

84,2

Leitendes Gremium - Entscheidungen über opera-tive Maßnahmen

80,7

Leitung/Geschäftsführung der Initiative mit hauptamtlichem Mitarbeiter festem Ansprechpartner (externer) Projektleitung

- Verwaltung, Organisation, Projektbetreuung

- operative Maßnahmen

- Umsetzung der Beschlüsse

71,9

70,7 43,9 19,5

Überörtlicher Fach- und Expertenbeirat - Beratung in konkreten Sachfragen

47,4

Arbeitskreise (AK), davon dauerhafte Arbeitskreise temporäre/thematische Arbeitskreise

- Entwicklung von Ideen

- Erarbeitung von Einzelmaßnahmen

70,2 84,6 56,4

Sonstige 26,3

In der Regel:

• übergeordnetes Gremium

• leitendes Gremi-um

• Geschäftsführung mit hauptamtli-chen Mitarbeitern

• dauerhafte Ar-beitskreise

Quelle und Bearbeitung: Befragung Regionalmarketing, CIMA/Simon, 1999

Diese Gremien sind unterschiedlich besetzt. Viele Institutionen sind aber gleichzeitig mit un-terschiedlichen Funktionen und Aufgaben in verschiedenen Gremien vertreten. Dies gewähr-leistet einen möglichst reibungslosen Informationsfluß zwischen den einzelnen Gremien, birgt jedoch auch die Gefahr der Überbeanspruchung in sich. 4.9 Rechtsformen von Regionalmarketing-Projekten Als Rechtsformen haben sich bewährt: • eingetragene Vereine (e. V., mit hauptamtlichem Geschäftsführer), • privatrechtliche GmbH, • Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), • kommunale Arbeitsgemeinschaft (mit ausreichend freigestelltem Personal). Gemäß der Befragung ist die häufigste Rechtsform der eingetragene Verein. Speziell in Ost-deutschland werden informelle Rechtsformen - lose Arbeitsgemeinschaften - bevorzugt (46 %). Die Vor- und Nachteile der einzelnen Rechtsformen sind sehr unterschiedlich. Bei der Wahl der Rechtsform sollte die Zielsetzung des Projekts, die Zahl der zu integrierenden Mitglieder und die Qualität vorhandener Netzwerkstrukturen Grundlage der Entscheidung sein. Festzustellen ist, daß die Zufriedenheit bei den Befragten, die in einer GmbH organisiert sind, am größten war. Einige in Arbeitsgemeinschaften organisierte Akteure gaben an, heute eine andere Betriebsform, vorzugsweise eine GmbH, zu wählen.

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Wenn bei der Wahl der Organisationsform sich im Laufe der Arbeit ergibt, daß es sich nicht um die für die Zielstellung effektive Form handelt, sollte die Organisationsform gewechselt werden. Festzuhalten ist, daß allein eine nebenberuflich oder ehrenamtliche Tätigkeit einzelner oder mehrerer Personen nicht ausreicht. 5. Der Regionalmarketing-Prozeßverlauf Die Schwerpunkte in diesem Prozeß liegen bei der Kommunikation und bei der Zusammen-führung unterschiedlicher Interessenlagen, Handlungs- und Denkweisen, Kenntnisstände und Planungskulturen. Dieser notwendige sach- und problemorientierte Austausch sollte insbesondere in der Startphase von einem externen Moderator begleitet werden. Vor- und Nachteile externer Berater sind:

Externe Berater

Vorteile Nachteile

• neutrale, nicht mit kommu-nalen oder regionalen Inte-ressen behaftete Person

• Moderations- und Meditati-onserfahrung

• Transfer von Praxiswissen aus ähnlichen Projekten

• Vermittlung von Hilfen zur Selbsthilfe

• nicht vertraut mit regionalen Besonderheiten und Struk-turen

• oft nicht vor Ort ansässig

• zusätzliche Kosten

Quelle: CIMA, 1999

Es handelt sich um einen offenen Prozeß, d. h. alle Partner arbeiten unter dem Grundsatz der Freiwilligkeit und sind untereinander gleichberechtigt. Die bloße Einsicht zur Notwendigkeit regionaler Kooperation reicht nicht aus. Zur Initiierung müssen Impulse von z. B. den einzelnen Kommunen, d. h. aus der Region selbst („bottom up“), oder von übergeordneter Ebene, z. B. dem Wirtschaftsministerium („top-down“) kom-men. Voraussetzungen für ein tragfähiges Regionalmarketing sind die endogenen (aus der Region kommende) und die exogenen (z. B. von Regierungsstellen kommende) Kräfte. Die Befragung ergab, daß zwischen den ost- und westdeutschen Projekten bezüglich der Prozeßgestaltung und des Prozeßverständnisses erhebliche Unterschiede bestehen. Die Hälfte der westdeutschen Projekte verstehen sich als Prozeß „von unten“, bei den ostdeut-schen Projekten sind es mehr als zwei Drittel der Befragten. Bei der Beantwortung der Frage „Welche der nachfolgend genannten Kriterien treffen auf den Prozeß Ihrer Initiative zu, ergab sich folgendes Bild:

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(Basis: Anzahl derer, die geantwortet haben; Mehrfachnennungen)

Länder Gesamt Prozeßgestaltung West Ost

Anzahl in % Anzahl in % Anzahl in % Bottom up 19 50,0 17 68,0 36 57,1 Top down 11 28,9 5 20,0 16 25,4 Koordination 31 81,6 18 72,0 49 77,8 Kooperation 35 92,1 17 68,0 52 82,5 kommunikationsorientierter Ansatz

25 65,8 11 44,0 36 57,1

Freiwilligkeit 32 84,2 21 84,0 53 84,1 offener Prozeß 29 76,3 16 64,0 45 71,4 Gleichberechtigung 22 57,9 16 64,0 38 60,3 breite Beteiligungsbasis 21 55,3 13 52,0 34 54,0 Quelle und Bearbeitung: Befragung Regionalmarketing, CIMA/Simon, 1999

Bei den verschiedenen Regionalmarketing-Projekten hat sich ein allgemein gültiger Projekt-verlauf mit fünf Phasen herauskristallisiert: 1. Analyse, 2. Leitbildentwicklung, 3. Marketingkonzeption, 4. Umsetzung, 5. Controlling.

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Phase Aktivitäten A

naly

se

Bestandsaufnahme

• Auswertung vorhandener Analysen und Gut-achten (Materialsichtung)

• Schlüsselpersonengespräche • Stärken-Schwächen-Bilanz • Chancen-Risiken-Abwägung • Sofortmaßnahmen (unabhängig von Leitbild

und Strategie) • Imageanalyse

Leitb

ild

Leitbildentwicklung

• Regionale Zukunftswerkstatt / Moderierte Workshops

• Entwicklung einer regionalen Vision • Identifikation von Handlungsfeldern • Festlegung von Leitlinien und Strategien • Verabschiedung und Beschlussfassung

Mar

ketin

gkon

zept

ion Regionalmarketingstrategie

• Zusammenführung der Inhalte aus Analyse–

und Leitbildphase • Abstimmung über themenzentrierte Arbeits-

kreise • Identifikation von Leitprojekten • Zusammenfassung der Ergebnisse

(Prioritätensetzung, Aktivitätenpläne, umset-zungsorientierte Aktionsstrategie)

Um

setz

ung Maßnahmenrealisierung

• Erarbeitung eines Kommunikaitonskonzepts • Logo- / Sloganentwicklung • Inhaltlich begleitende Arbeitskreise

Con

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Entwurf: CIMA 1999 Anmerkung: Imageanalyse = zeigt die Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Region auf

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Die Leitbildentwicklung nimmt einen besonderen Stellenwert ein. Das Leitbild steht für die Zukunftstrategie einer Region. In der Leitbildentwicklung müssen alle Akteure der Region eingebunden sein, um die Akzeptanz für und die Identifikation mit diesem Leitbild zu erzie-len. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, daß es sich bei dem Leitbild um keine feststehende Größe handelt. Das Leitbild muß einer ständigen Überprüfung unterliegen und ggf. fortge-schrieben werden. Das von allen Beteiligten verabschiedete Leitbild muß entsprechend ver-marktet, mit einem durchgängigen Corporate Design visualisiert werden. Die Marketingkonzeption sollte in Form einer umsetzungsorientierten Aktionsstrategie er-stellt werden. Ein wesentlicher Bestandteil des Marketingkonzeptes und Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung aller weiteren Maßnahmen ist die Formulierung und Realisierung eines umfassenden Kommunikationskonzeptes für die Region. Es muß dargestellt werden, wie das regionale Selbstverständnis (CI) gestärkt und die vorhandenen Profilierungsmöglich-keiten (USP) nach innen und außen vermittelt werden können. In den themenzentrierten Arbeitskreisen werden die aufgestellten Ziele bewertet und hiera-chisiert. Es müssen Maßnahmen und Konzepte zur Erreichung der Ziele aufgestellt werden. Dabei ist eine Einteilung in kurz-, mittel- und langfristig sinnvoll. Mit den kurzfristig zu realisie-renden Ziele wird die Motivation der Akteure erhöht („Initialziel“). Die langfristig angelegten Ziele verdeutlichen, daß bestimmte Ziele nur langfristig durch kontinuierliche Maßnahmen erreicht werden können. Das“ Schlüsselwort“ für ein erfolgreiches Regionalmarketing ist die Kommunikation und Ko-operation. Es muß ein „Kommunikationskonzept“ aufgestellt werden. Kommunikationsin-strumente sind Broschüren, Internet-Seiten, Veranstaltungen, Events, Info-Tage etc. Für die Region muß Lobbyarbeit betrieben werden. Die Zusammenarbeit mit den Institutionen, wie Kommunen, Landratsämter, Planungsverbände, Wirtschaftsförderung, regionale Unterneh-men und Vereine versteht sich von selbst. Die Regionalmarketing-Projekte müssen gesteuert und kontrolliert werden. Dafür kommen i. d. R. folgende Steuerungsinstrumente, besetzt mit Vertretern aller wichtigen und am Pro-jekt beteiligten Institutionen, in Frage: • Lenkungsgruppe, • Koordinierungsausschuß, • Regionaler Beirat. Diese Steuerungsinstrumente entscheiden über Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten bei der Projektarbeit, achten auf das Einhalten von Zeit- und Finanzplänen und die Überein-stimmung von Zielen und Maßnahmen. Die notwendige Evaluation kann ebenfalls von die-sem Lenkungsorgan durchgeführt werden. Dafür kann aber auch eine neutrale Institution, wie Universität oder Beratungsunternehmen, eingesetzt werden. Die Durchführung einer kontinuierlichen Evaluation kann ebenso als „Frühwarnsystem“ eingesetzt werden, um Fehl-entwicklungen frühzeitig aufzudecken und eine Korrektur schnell durchführen zu können. Dieses Controlling hilft, Erfolge zu dokumentieren und Nutzen aufzuzeigen. Vier Komponenten der Erfolgskontrolle kommen zum Tragen: • die Vollzugskontrolle (Vergleich zwischen geplanten und tatsächlich umgesetzten Maß-

nahmen), • Zielerreichungskontrolle (Vergleich zwischen verfolgten Zielen und erreichten Zustän-

den), • Wirkungskontrolle (Überprüfung, ob erreichte Veränderungen auf bestimmte Maßnahmen

zurückzuführen sind), • Budgetkontrolle (inhaltliche, zeitlich und finanzielle Abstimmung der Maßnahmen).

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6. Chancen von Regionalmarketing

Entscheidend für Regionalmarketing-Projekte ist, nicht im Vorfeld allzu hohe Erwartungen an das Projekt zu stellen. Regionalmarketing ist ein „ganz normales“ Marketing-Instrument, nur auf einer anderen räumlichen Ebene. Aufgrund der vielen Zuständigkeiten in dieser räumli-chen Ebene ist der Koordinationsprozeß sehr viel komplexer. So kann Regionalmarketing nicht in kurzer Zeit all das auf den Weg bringen, was bisher versäumt wurde. Der Prozeß muß ständig der Öffentlichkeit realistisch präsentiert werden. Dabei sind auch die Möglichkeiten, die mit diesem Projekt verbunden sind, darzustellen.

Für die langfristige Akzeptanz und Tragfähigkeit von Regionalmarketing ist die inhaltliche und zeitliche Qualität der Umsetzung entscheidend. Folgende Problembereiche sollten beobachtet werden: • Gefahr des kurzfristigen Aktionismus (Strohfeuer-Effekt), • Gefahr der Verzettelung in vielen Einzelmaßnahmen (Konzentration versus Projektviel-

falt), • Gefahr der bloßen Aneinanderreihung von Maßnahmen / Projekten (mangelnde Integra-

tion aufgrund fehlender oder unzureichender übergreifender Klammer), • Nicht-Benennung und Nicht-Bearbeitung von Zielkonflikten, • fehlende Erfolgskontrolle / Evaluierung. Entscheidend sind die richtigen Akteure mit Marketing- und Kommunikations-know-how. Der Prozeß muß ggf. durch externe Berater gecoacht werden. Die Chance von Regionalmarketing liegt in der starken Kommunikationsorientierung. Gerade weil der Kompetenzspielraum nicht festgelegt ist, können sich neue Kommunikationsebenen und ungewöhnliche –formen ergeben, die zu unkonventionellen Lösungen regionaler Prob-leme führen können. Die Chance des Instruments liegt in der umfassenden Professionalisierung. Die Regional-marketing-Initiativen müssen frühzeitig vor Ort oder als finanziell, organisatorisch und perso-nell entsprechend ausgestattete Stabsstelle innerhalb der Verwaltungsorgane institutionali-siert werden. Zu empfehlen ist die Einrichtung einer Plattform zum regelmäßigen bundesweiten und euro-päischen Erfahrungsaustausch von Regionalmarketing-Intitiativen. Es sollte z. B. ein Ver-band deutscher Regionalmarketing-Initiativen gegründet werden, wo Erfahrungen ausge-tauscht und Beratungen eingeholt werden können. Diese Institution könnte auch Instrumen-tarium entwickeln und Hilfestellungen zur erfolgreichen Durchführung von Regionalmarke-ting-Projekten geben. Dazu gehört die Aufstellung von erprobten Mindeststandards und die Entwicklung eines Kriteriumkatalogs zur Beurteilung und Einordnung der Qualität der Leis-tungen der zahlreichen Regionalmarketing-Berater und -Institute.

16

Kontaktadressen - CIMA-Stadtmarketing GmbH, München Brienner Straße 45

80333 München - Dr. Michaela Simon Marketing Management

Georgenstraße 3 86152 Augsburg - Deutsches Seminar für Städtebau und Wirtschaft (DSSW) Jürgen Lembcke Sabine Slapa Nollendorfplatz 3 – 4

10777 Berlin

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Anhang Regionalmarketing-Initiativen – Beispiele – 1. Regionalmarketing als Instrument der Landesentwicklung und Regionalplanung: • Regierungsbezirk Oberfranken: Oberfranken offensiv bzw. Zukunftsforum Oberfranken • Region Schweinfurt-Main-Rhön: Chancenregion Mainfranken • Regierungsbezirk Schwaben: SchwabenMarketing • Stadt Aschaffenburg, Landkreis Aschaffenburg, Landkreis Miltenberg (Planungsregion 1):

Initiative Bayerischer Untermain 2. Regionalinitiativen: • Aktion Mitteldeutschland • Regionalmarketing Westliches Erzgebirge • Aktion Münsterland e. V. • Chancenregion Mainfranken 3. Städtenetze: • Städtenetz HOLM • Städtenetz Prignitz • Städtenetz SEHN • Städtenetz KERN • Städtenetz MAI: München-Augsburg-Ingolstadt • Städteforum Südwest 4. Regionalkonferenzen: • Allgäukonferenz 5. Regionalmanagement: • Initiative Bayerischer Untermain • Landkreis Cham/Aktionskreis Cham e. V 6. Inhaltlich und räumlich überschneidende Initiativen: Westsachsen (Crimmitschau, Glauchau, Meerane, Werdau, Zwickau): • Regionalmarketing Westsachsen (Räumlicher Umgriff des o. g. Städteverbundes; Vertei-

lung über die zwei Landkreise Zwickauer und Chemnitzer Land hinweg sowie kreisfreie Stadt Zwickau)

• Westsachsen Zwickau 2000 (Zukunftsinitiative der Stadt Zwickau) • Wirtschaftsregion Chemnitz–Zwickau (Regionale Initiative der Landkreise Zwickauer und

Chemnitzer Land) • Sächsisch-bayerisches Städtenetz (Chemnitz/Zwickau/Plauen/Hof/Bayreuth)

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• Südwestsachsen Marketing (Marketinginitiative des Regierungsbezirkes Südwestsach-sen)

• Citymanagement im Oberzentrum Zwickau • Stadtmarketinginitiativen in den Städten Crimmitschau, Glauchau und Meerane Region Schwaben: • Initiative SchwabenMarketing (ISM): gesamter Regierungsbezirk • Allgäu-Initiative GbR: 16 Allgäuer Gebietskörperschaften und 3 Wirtschaftskammern • Regionalmarketing Donau-Iller: grenzüberschreitend • Städtekooperation München-Augsburg-Ingolstadt (MAI)

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Überregionaler Erfahrungsaustausch

Regionalmarketing

- Zusammenfassung der Ergebnisse -

Veranstaltet vom

Deutschen Seminar für Städtebau und Wirtschaft Berlin, Bonn

am 14.12.1998 in Lübbenau

Dokumentiert von

CONVENT Planung und Beratung GmbH, Hamburg, Neubrandenburg

14.1.1998

DSSW: Überregionaler Erfahrungsaustausch Regionalmarketing

Inhalt

1. Regionalmarketing - was ist das? 3

1.1 Regionalinitiativen 3

1.2 Regionalplanung 3

1.3 Regionalmanagement 4

1.4 Regionalkonferenz 5

1.5 Städtenetze 5

1.6 Regionalmarketing 6

2. Zum Entstehen von Regionalmarketing-Aktivitäten 8

3. Rechtlicher Hintergrund 9

4. Zur regionalen Abgrenzung 9

5. Vorgehensweise 11

6. Einbindung regionaler Akteure 13

7. Ziele 14

8. Handlungsfelder 15

9. Notwendigkeit der Institutionalisierung 16

Dokumentation: CONVENT Planung und Beratung GmbH 2


1. Regionalmarketing - was ist das?

Im Zusammenhang mit dem Thema Regionalmarketing werden vielfach Begriffe ver-wendet, die ebenfalls mit Aktivitäten zur Entwicklung von Regionen zu tun haben. Daher sollen - ehe ausführlich auf die Inhalte und Merkmale des Regionalmarketing eingegangen wird - die Begriffe Regionalinitiative, Regionalplanung, Regional-management, Regionalkonferenz und Städtenetze kurz umrissen werden:

1.1 Regionalinitiativen

Hierbei handelt es sich um eine Sammelbezeichnung für Initiativen zur Entwicklung bestimmter Regionen, d. h. um Versuche, Ansätze, Aktivitäten, regionale Entwick-lungsprozesse zu organisieren und zu intensivieren.

Merkmale solcher Initiativen sind vor allem:

• Aufbau netzwerkartiger Kooperationen,

• Beginn aktiver Konsensbildung unter den regionalen Akteuren,

• Versuch einer strategischen Orientierung,

• Formulierung erreichbarer und verkraftbarer Zielsetzungen,

• Konzentration auf Maßnahmen, zumeist mit Festlegung von Handlungsschwer-punkten (Umsetzungsorientierung),

• Suche nach Wegen, flexibel, problem- und situationsgerecht handeln zu können.

1.2 Regionalplanung

Aufgabe ist die vorausschauende, zusammenfassende, überörtliche und überfach-liche Planung für die raum- und siedlungsstrukturelle Entwicklung einer Region auf längere Sicht. Sie hat dafür

• die vorgebenen Grundsätze, Ziele und sonstigen Erfordernisse von Raumordnung und Landesplanung für die Region auszuformen und zu konkretisieren.



• die regionsspezifischen Struktur- und Entwicklungsprobleme aufzuarbeiten und entsprechende Zielvorstellungen abzuleiten und

• die überregionalen Vorgaben mit den regionalen Bedürfnissen zu einer abge-stimmten regionalen Entwicklungskonzeption zu verbinden und diese im Regio-nalplan festzulegen.

Merkmale sind:

• rechtlich festgelegte, formelle Vorgehensweise,

• flächenbezogenes Vorgehen,

• ordnungsorientiert,

• Planung für Vollzug durch Dritte.

1.3 Regionalmanagement

Hierbei handelt es sich um ein Management, das auf die kollektive Gestaltung von regionalen Entwicklungsprozessen zielt. Der praktische Umsetzungserfolg neuer In-strumente wie des Regionalmarketing ist ganz wesentlich abhängig von einer effi-zienten Umsetzungsstruktur vor Ort. Diese kann auch mit dem Begriff Regionalmar-keting beschrieben werden. Mit Einrichtung eines Regionalmanagements ist die Schaffung von Organisations-, Entscheidungs- und Durchführungsstrukturen zur Umsetzung aller Arten von fachübergreifenden teilräumlichen Entwicklungs- und Marketingkonzepten gegeben.

Merkmale sind:

• dynamisches Konzept (prozeßorientiert),

• problembezogenes Vorgehen,

• aktionsorientiert,

• vollzugsorientiert,

• fachliche Problembearbeitung im Vordergrund,

• stärkere Einbindung von Fachleuten,

• Legitimationsfragen nachrangig,

• kollektive Selbstorganisation; jedoch effektiver gestaltet durch Moderation,

• Projektbezug; jedoch im Kontext übergreifender Konzepte.



1.4 Regionalkonferenz

Regionalkonferenzen sind Bestandteile einer verstärkten Regionalisierung der auf neue Kooperationsformen hin angelegten regionalen Wirtschaftsstrukturpolitik. Es geht um neue Entscheidungsstrukturen unter verstärkter Einbindung regionaler Ak-teure. Das Konzept basiert auf der Mobilisierung regionaler endogener Potentiale und beinhaltet solche auf die Verhältnisse in der Region bezogenen Projektvor-schläge, die zum Strukturwandel beitragen.

Merkmale sind:

• regionsbezogene Entscheidungen,

• zentraler ”Prozeßnutzen”,

• Dominanz der Politik,

• Legitimationsfragen dominant,

• kommunen- bzw. gebietskörperschaftzentriert,

• planungsorientiert.

1.5 Städtenetze

Bei den Städtenetzen handelt es sich um freiwillige Zweckbündnisse, die mit dem Ziel entstanden sind, ihre Wettbewerbsposition gemeinsam mit anderen im inter-regionalen Wettbewerb zu behaupten bzw. zu verbessern. Dabei gibt es einerseits Städtenetze ohne „Maschen“, d. h. solche, in denen die Grenzen der beteiligten Städte unmittelbar ohne Lücken aneinander grenzen. Andererseits gibt es Städtenet-ze mit „Maschen“, wo zwischen den Städten Kommunen bzw. Landkreise liegen, die selbst nicht Partner im Netz sind.

Merkmale sind:

• freie Entscheidung der beteiligten Städte als Kooperationsbasis,

• Kooperationspartner sind - unabhängig von ihrer Größe - prinzipiell gleichberech-tigt, sie behalten ihre volle Selbständigkeit,

• Verfolgung eines gemeinsamen ”Geschäftszieles”, von dem alle Netzpartner Nut-zen erwarten,



• Interessenidentität: durch Kräftebündelung fällt den einzelnen Partnern ihre jewei-lige Aufgabenerbringung auf den Kooperationsfeldern leichter,

• keine Nivellierung: in Städtenetzen sind Konkurrenzen und auch unlösbare Inte- ressenkonflikte möglich, solange der Kooperationsnutzen erkennbar bleibt,

• Langfristigkeit der Kooperation,

• keine Schaffung neuer Zuständigkeitsebenen,

• Leistungs- bzw. Maßnahmenorientierung,

• Ausnutzung von Raumpotentialen zur effektiveren und verträglicheren Nutzung,

• regionaler Bezug.

1.6 Regionalmarketing

Zusammengefaßt geht es um die öffentlichkeitswirksame Darstellung der Standort-qualitäten einer Region sowie Konzeption und Realisierung eines Maßnahmenbün-dels zur Erhaltung bzw. Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Im Vordergrund stehen konkrete Maßnahmen zur Profilierung einer Region als Standort etwa auf den Gebieten Industrie- und Gewerbeansiedlung, Handel, Tourismus, Wissenschaft, Messewesen oder Wohnen. Die Aktivitäten gehen über eine reine Regionenwerbung hinaus; vielmehr stehen Maßnahmen zur Aktivierung einer innerregionalen Koope-ration und zur Bündelung der Kräfte einer Region im Vordergrund.

In Oberfranken - dort wurde 1991 das Regionalmarketing Oberfranken Offensiv ge-startet - versteht man Regionalmarketing als querschnittsorientiertes, prozeßhaftes Instrument der regionalen Entwicklung, welches über eine systematische Gestaltung der Kommunikationsbeziehungen einer Region, erwünschte Austauschbeziehungen mit ausgewählten Zielgruppen aktiviert oder aufrecht erhält und somit mittelbar regio-nale Entwicklungen beeinflußt und zur langfristigen Steigerung der Wettbewerbsfä-higkeit einer Region beiträgt. Damit wird deutlich, daß man sich von der reinen Regi-onenwerbung distanziert und zugleich den Anspruch der konkreten Veränderungen am "Produkt" Raum aufrechterhält.

Regionalmarketing bedeutet, weder eine Region einfach zu verkaufen, noch die blo-ße Vermarktung regionaler landwirtschaftlicher Produkte. Im Zentrum des Regio-nalmarketing steht vielmehr stets die Region in ihrer Gesamtheit und gerade nicht ausschließlich der Wirtschafts-, Kultur- oder Bildungsstandort. Regionale Produkte, so z. B. auch Unternehmensstandorte und Bildungseinrichtungen, stehen im Regio-



nalmarketing für den Raum und nicht der Raum als Marke für das Produkt, wenn sich auch selbstredend natürlich wechselseitige Effekte nutzen lassen.

In der Region Landkreis Oberspreewald-Lausitz wird das Regionalmarketing vor al-lem kommunikationsorientiert verstanden und angewandt. Es ist gerichtet auf

• das Zusammenfügen unterschiedlicher Interessenlagen, Denkweisen, Kenntnis-stände und Planungskulturen in einem sach- und problemorientierten Dialog,

• Koordinierung und Bildung von Konsens,

• Abbau von Informationsdefiziten,

• Entfaltung der ”Kopfpotentiale” vor Ort,

• Aufgreifen lokaler (besser: regionaler) Probleme und Potentiale.

Die Ziele des Regionalmarketing für Oberspreewald-Lausitz bestehen

• in der Entwicklung einer realistischen Zukunftsvision für einen regionalen Standort,

• in der Erarbeitung eines Handlungsplanes für diese Zukunftsvision,

• in der Hervorhebung des Einzigartigen und Unverwechselbaren, was die Region von anderen unterscheidet, um letztlich mit diesem Einmaligen für den Standort zu werben,

• im Durchsetzen einer nach außen- und innengerichteten marktorientierten Sicht-weise,

• in der Initiierung und Aufrechterhaltung eines ständigen Kommunikations- und I-dentifikationsprozeßes sowie

• in der Herstellung eines kommunikationsorientierten Netzwerkes, in dem politisch und wirtschaftlich Verantwortliche mit anderen kommunalen und regionalen Akteu-ren in verschiedenen Arbeitskreisen zusammenarbeiten, um zu einem abgestimm-ten regionalen Handeln zu gelangen.

Merkmale des Regionalmarketing sind zusammengefaßt:

• Nicht-Pflichtaufgaben stehen im Vordergrund,

• nachhaltige Entwicklung von zunehmender Bedeutung,

• querschnittsorientierte Arbeit,

• Freiwilligkeit der Kooperation,

• Konsensorientierung,

• Kommunikationsorientierung,



• marktorientierte Regionalentwicklung

− Profilierung als Region

− Stärkenbündelung der einzelnen Partner,

• auf Akzeptanz zielend,

• identitätsstiftend,

• aufwendiges, sensibles, langwieriges und arbeitsintensives Verfahren,

• Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Gebietskörperschaften.

Zum Verhältnis zwischen Stadtmarketing und Regionalmarketing wurde angemerkt, daß es keine grundsätzlichen Verfahrensunterschiede zwischen beiden Instrumenten gibt. Doch stellt Regionalmarketing auch nicht die Summe der Stadtmarke-tingaktivitäten einer Region dar, da im letzteren Fall die Profilierung stadtspezifischer Stärken (nicht zuletzt im Wettbewerb untereinander) im Mittelpunkt steht. Allerdings hat das Regionalmarketing eine derartige Situation zu berücksichtigen.

2. Zum Entstehen von Regionalmarketing-Aktivitäten

Um tatsächlich regionale Kooperationsbeziehungen, wie sie für ein Regional-marketing nötig sind, begründen zu können, reicht die Einsicht in das Koopera-tionserfordernis für sich genommen häufig noch keinesfalls aus. Vielmehr muß, um in eine konkrete Zusammenarbeit mit anderen Partnern auf regionaler Ebene ein-steigen zu können, ein interner, d. h. aus der Region kommender, oder externer Im-puls gesetzt werden.

So unterscheiden sich die Entstehungsgeschichten derartiger Initiativen vor allem dadurch, daß die Impulse zur Kooperation sowohl ”top down”, d. h. beispielsweise vom Land ausgingen, als auch ”bottom up”, d. h. aus dem Kreise der beteiligten Ge-bietskörperschaften selbst, erfolgten.

Das Regionalmarketing Oberfranken Offensiv wurde auf Initiative des Bayerischen Staatsministeriums für Landesentwicklung und Umweltfragen begründet. Die Entste-hung des Regionalmarketing im Landkreis Oberspreewald-Lausitz geht auf den Im-puls aus dem Landkreis zurück. In Westsachsen war die Industrie- und Handels-kammer die Initiatorin.



3. Rechtlicher Hintergrund

Die Region ist als "Umsetzungsebene raumordnerischer Aktivitäten" mittlerweile von der Raumordnung und Landesentwicklung des Bundes und der Länder anerkannt. So heißt es im Raumordnungspolitischen Handlungsrahmen, 1995 beschlossen, daß die "regionale Zusammenarbeit und die Erstellung regionaler Entwicklungskonzepte das künftige Handeln der Raumordnung maßgeblich bestimmen". Gleichwohl sollte das flächendeckende System von Landes- und Regionalplanung beibehalten wer-den. An Stelle kommunaler Einzellösungen treten damit verstärkt die interkommunale Zusammenarbeit und regionale Verbundlösungen.

Auf Landesebene wurden diese Überlegungen aufgegriffen und konkretisiert. Das wurde am Beispiel von „Oberfranken Offensiv e. V.“ erläutert. In der Raumordnung und Landesentwicklung des Freistaates Bayern wurde Regionalmarketing neben Teilraumgutachten, grenzüberschreitenden Entwicklungskonzepten, Regionalmana-gement und Städtenetzen als neues (weiches) Instrument eingeführt.

Zu verstehen ist das Regionalmarketing als Ergänzung des bisherigen landesplaneri-schen Instrumentariums. Initiativen zum Regionalmarketing gehen in Bayern jeweils federführend von der Landesentwicklungspolitik aus.

4. Zur regionalen Abgrenzung

Es hat sich gezeigt, daß das Regionalmarketing keines einheitlichen räumlichen Zu-schnitts bedarf. Vielmehr weisen derartige Kooperationsnetze sehr unterschiedliche Netzstrukturen auf. Prinzipiell kommen als Kooperationsträger die konstituierten regi-onalen Planungsverbände in Frage. Aus praktischen Gründen eignet sich diese Ebe-ne jedoch weniger.

Zweitens ist es naheliegend, daß innerhalb bestehender zusammenhängender admi-nistrativer Räume kooperiert und für diese geeignete Marketingmaßnahmen durchge-führt werden. Dabei kann es sich um Landkreise handeln - wie im Falle des Land-kreises Oberspreewald-Lausitz in Brandenburg mit 73 Gemeinden und 9 Städten - oder um Regierungsbezirke - wie Oberfranken in Bayern mit derzeit über 300 Mit-gliedern. Das hängt nicht zuletzt auch mit den Vorstellungen der fördernden Einrich-tungen / Ministerien zusammen. Im Falle Bayerns werden vom zuständigen Ministe-



rium größere Verwaltungseinheiten auf Landesebene bei der Durchführung von Re-gionalmarketingaktivitäten präferiert.

Genauso gut kann aber auch grenzübergreifend kooperiert werden, wenn es dafür stichhaltige Gründe gibt. Kooperationen über Staats-, Landes-, Regierungsbezirks-, Kreis- und Stadtgrenzen sind nicht selten.

Nahe liegt auch, daß Städte, deren Grenzen aneinanderstoßen (wie etwa der Städ-teverbund Aue, Lauter, Lößnitz, Schlema, Schneeberg und Schwarzenberg in Sach-sen oder Nürnberg, Fürth und Erlangen in Bayern) sich zur regionalen Kooperation zusammenfinden.

Doch auch Städtenetze mit dazwischenliegenden „Maschen“, d. h. ohne direkte Be-teiligung des ländlichen Raumes, können ein Regionalmarketing betreiben, wie etwa das Städtenetz Prignitz mit den Orten Wittenberge, Perleberg, Pritzwalk, Witttstock, Kyritz, Bad Wilsnack und Lenzen im westlichen Brandenburg. Doch profitieren auch die „Zwischenräume“ i. d. R. von den Marketingaktivitäten.

Im Falle des Regionalmarketing Westsachsen wird die Kooperation der beteiligten Städte als Region wie folgt begründet:

• Die Städte bilden einen Wirtschaftsraum, der zu den dichtbesiedelsten Teile Deutschlands gehört

• Zwickau ist nach der sächsischen Raumplanungshierarchie Oberzentrum

• Zwickau ist die viertgrößte Stadt in Sachsen

• Die Städte Crimmitschau, Glauchau, Meerane und Erdau sind als Mittelzentren ausgewiesen

• Zwei Planungsverbände und zwei Landkreise teilen diesen Wirtschaftsraum

• Alle 5 Städte zeichnen sich durch historisch wertvolle Innenstädte aus

Schließlich existieren außerdem Regionalmarketing-Kooperationen in Form von ver-dichteten Städtenetzen wie der Wirtschaftsraum Südbayern MAI, wo sich ein Teil der dazwischen liegenden Landkreise und Kommunen dem Netz angeschlossen haben.

Die Frage nach der “richtigen” (d. h. sinnvollen) Abgrenzung einer Region für ein Re-gionalmarketing läßt weniger auf der Basis bestehender administrativer Grenzen be-antworten. Vielmehr spielt die Zusammengehörigkeit von Teilräumen zu einem Wirt-schaftsraum, einem Kultur- und Naturraum oder Tourismusraum die entscheidende Rolle. In jedem Falle sollten sich die Bürger dieser Region mit ihr identifizieren kön-nen.



Im Falle des Landkreis Oberspreewald-Lausitz wurde gefragt, ob eine derart abge-grenzte Marketingregion nicht eigentlich ungeeignet ist. Begründet wurde dies damit, daß sowohl der Spreewald als touristischer Raum als auch die Lausitz als Land-schafts- und Kulturraum über die Grenzen des Landkreises weit hinausweisen wür-den.

5. Vorgehensweise

Im Falle von Regionalmarketingaktivitäten haben sich bestimmte Standard-Arbeits-schritte bewährt. Dies wurde an den folgenden Beispielen deutlich gemacht.

Im Falle des Regionalmarketing Oberspreewald-Lausitz wurden nacheinander reali-siert:

1. Projektanschub

• Aktivierung der Partner

• Gründung der regionalen Lenkungsgruppe

2. Analysephase / Befindlichkeitsanalyse

• Auswertung vorhandener Gutachten, Analysen und Konzepten, etc.

• Analyse des Eigen- und Fremdimage

• Expertengespräche und Workshops zur Herausarbeitung der Problemfelder

• Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenprofils

Das Ergebnis ist eine regionale Standortbestimmung und Strategieentwicklung. Im Zentrum steht das Erkennen vor allem der Stärken. Alle Bereiche, die Stärken bie-ten, werden erfaßt; es ist zu betonen, was die Region bekannt macht und was dort ohnehin erfolgreich läuft. Mit den Schwachpunkten hat man sich insoweit ausei-nanderzusetzen, als die Stärken hiervon berührt, Zukunftschancen gemindert und die Rahmenbedingungen für die künftige Entwicklung beeinträchtigt werden.

3. Leitbildphase (Vision der Region)

• Leitbildworkshop

• Redaktionelle Bearbeitung

Das Ergebnis ist ein konsensfähiges regionales Leitbild.

4. Umsetzungsphase



• Bestimmung von Aktivitätsfeldern

• Entwicklung eines Maßnahmenkataloges für die jeweiligen Aktivitätsfelder

Teilergebnisse: Umsetzung von Maßnahmen und Aktionen, integiertes Regional-marketing-Konzept, permanente Erfolgskontrolle

Ähnlich war die Vorgehensweise auch im Falle des Regionalmarketing Westsachsen. Hier wurden realisiert

Baustein 1: Analyse- und Sensibilisierungsphase (Auswertung vorliegender Gut-achten und Informationsmaterialien)

Teilergebnisse: Stärken- und Schwächenprofil / Imageprofil (mittels Bür-ger- und Unternehmerbefragung sowie Expertengespräche)

Baustein 2: Leitbildentwicklung (Entwicklung eines regionalen Leitbildes, Erarbeitung von Handlungskonzepten)

Baustein 3: Umsetzungsphase (Vorbereitung der Umsetzung, Umsetzung)

Als sinnvoller Arbeitsschritt wurde ergänzend die Zielgruppendefinition genannt, die erforderlich ist, um eine zielgruppenorientierte Entwicklung in Gang zu setzen.

Hinsichtlich der Frage, inwieweit externe Berater eingebunden werden sollten, warum ein Regionalmarketing nicht ausschließlich allein von innen heraus, d. h. mit Bordmit-teln, erfolgen sollte, wurde auf wichtige Funktionen eines unabhängigen Dritten ver-wiesen. Dazu gehören

• Moderationsfunktion,

• Wissenstransferfunktion,

• Vermittlung von Hilfen zur Selbsthilfe.

Das wird auch deutlich an dem Hinweis aus Westsachsen; von dort wurde berichtet, konkurrierende Interessen und Egoismen würden die gemeinsame Initiative erschwe-ren und bisweilen „Geister geweckt“ werden, die grundsätzlich dagegen waren und nichts unversucht ließen, den Mißerfolg zu prophezeien.



6. Einbindung regionaler Akteure

Ein wesentlicher Bestandteil jedes Regionalmarketingprozesses ist die Beteiligung möglichst vieler organisierter und nicht-organisierter Interessengruppen (ggf. auch Einzelpersonen) neben den legitimierten Entscheidungsträgern aus Politik und Ver-waltung. Das zwingt gerade die letzten beiden Akteursgruppen dazu, für diese Art der regionalen Kooperation neue Wege und Instrumente des Dialogs auszupro-bieren. Partner sind offensiv zusammenzubringen und ggf. unkonventionell einzube-ziehen.

Ziel muß sein, möglichst unaufwendig, konsensorientiert und effektiv zusammenzu-arbeiten. Insoweit dürfen Akteure aus der Region, die sonst nicht mit am Tisch sit-zen, auch auf keinen Fall als Störfaktoren angesehen werden. Als zweckmäßig wird angesehen, professionelle Träger in das Verfahren zu integrieren. Entscheidend für den Erfolg der Kooperation ist die Existenz des Willens zur gemeinsamen Problemlö-sung bei den beteiligten Personen.

Zwar ist im Sinne eines ersten Schrittes allein schon der Umstand als bedeutsam zu werten, wenn man überhaupt zusammengekommen ist, doch ist es darüber hinaus notwendig, daß sich die kooperierenden Personen verstehen. Es soll ein „Wir - Ge-fühl“ entstehen, mit dem zur Stärkung der regionalen Identität beigetragen werden soll. Zu achten ist schließlich darauf, daß das Regionalmarketing gegen „Okkupati-onsgelüste“ von Institutionen bzw. Personen verteidigt wird.

Weiterhin muß über die Möglichkeiten des Regionalmarketing zurückhaltend berich-tet werden, damit die Erwartungen der Mitwirkenden nicht frühzeitig und unnötig ent-täuscht werden. Schließlich kann man ja nur begrenzten Einfluß nehmen, weil die Aktion freiwillig ist. Überzogene Erwartungen - z. B. hinsichtlich der Möglichkeiten bei der Industrie- und Gewerbeansiedlung - können das Regionalmarketing diskreditie-ren.

Wichtig ist im Zusammenhang mit dem Regionalmarketing das Auftreten und Wirken bestimmter Personen als „Promotoren“ oder „Netzknüpfer“. Diese Akteure haben ihr Augenmerk neben dem Vorantreiben des Marketingprozesses nicht zuletzt darauf zu richten, daß sich die anderen Akteure in ihren Interessen, etwa auf den Gebieten Wirtschaftsförderung oder Tourismus wiederfinden. Die Beteiligung von Vertretern kleiner und mittlerer Unternehmen gilt dabei bisweilen als etwas schwierig.



7. Ziele

Nach dem Motto “nur wer sein Ziel kennt, findet den besten Weg!” wird zunächst ein Leitbild erarbeitet, mit dem - so im Landkreis Oberspreewald-Lausitz formuliert -

• die Grundlage für abgestimmtes, ganzheitliches, partnerschaftliches und ver-netztes Denken und Handeln gelegt wird;

• eine frühzeitige Einbeziehung der Betroffenen in den Prozeß der Entscheidungs-findung ermöglicht wird;

• eine regionale Identitätsbestimmung vorgenommen und die Fragen

− Wer sind wir?

− Wie sieht man uns?

− Wer wollen wir sein?

− Wo liegen unsere Stärken, wo unsere Schwächen?

beantwortet werden;

• eine Orientierung für zukünftiges Handeln von Politik, Verwaltung, Unternehmen, Vereinen, Verbänden und Bürgern geschaffen werden.

Gibt es falsche und richtige Ziele? Da es beim Regionalmarketing vorrangig um Fra-gen der Image- und Produktentwicklung geht, sind hierauf bezogen realistische Ziele zu formulieren.

Im Falle des Regionalmarketing Oberfranken bestand das Oberziel in der Profilierung des Raumes und der Freisetzung endogener Kräfte für die Entwicklung der Region, wie auch die Attrahierung exogenen Potentials zur allgemeinen Wohlfahrtssteigerung des Raumes. Damit wurde deutlich, daß durch Regionalmarketing zwei Zielrichtun-gen verfolgt werden, eine innen- und eine außengerichtete.

Im einzelnen sind dies für Oberfranken:

• nach innen:

− die Schaffung eines gemeinsamen oberfränkischen Bewußtseins,

− die Verbesserung des Eigenimages und des Selbstbewußtseins des Raumes;

• nach außen:

− Lobbying für die Region,

− Steigerung des Bekannheitsgrades,

− Verbesserung des Images.



Die Zielgruppen sind in Oberfranken in erster Linie Multiplikatoren und Entschei-dungsträger innerhalb und außerhalb der Region. Daneben spielt in Oberfranken auch die Jugend als Adressat eine wichtige Rolle. Die Ziele werden maßgeblich durch den Einsatz einer Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten verfolgt.

8. Handlungsfelder

Zwar sind im Zuge der Debatte und Strategien um die Nachhaltigkeit regionaler Ent-wicklungen sehr viel stärker nicht-ökonomische Fragestellungen und Problem-lösungen auf die Tagesordnung gekommen, doch scheint noch immer der Druck bei den Wirtschaftsthemen,

• Entfaltung der regionalen Potentiale,

• Verbesserung der regionalen Standortbedingungen,

• Gewerbe- und Industrieansiedlung sowie

• Tourismusförderung

am größten zu sein. Dementsprechend fielen die Handlungsfelder und im weiteren Verlaufe die konkreten Maßnahmen und Projekte aus.

So wird etwa in Oberfranken der Anspruch des Regionalmarketing, das „Gesicht der Region“ positiv zu verändern, dadurch erfüllt, daß sich Oberfranken Offensiv auch in der Moderation und Umsetzung regionaler Leitprojekte betätigt. Dieser Tätigkeitsbe-reich erfolgt in enger Abstimmung mit allen Trägern öffentlicher Belange der Region. Hierbei ist Oberfranken Offensiv nie selbst Träger des Projekts, sondern treibt dies voran und versucht Partner zu gewinnen, welche die Projektverantwortung in letzter Konsequenz übernehmen.

Am Beispiel des Landkreises Oberspreewald-Lausitz sollen an dieser Stelle Aktivi-täten hervorgehoben werden, die darauf gerichtet sind, Kooperationen zwischen Un-ternehmen auf regionaler Ebene zu fördern. Leitfragen hierfür waren:

• Gibt es regionale Konzentrationen von bestimmten Branchen, die sich für Unter-nehmenskooperationen anbieten?

• Gibt es zueinander passende Angebotsprofile von Unternehmen, die sich für eine Kooperation anbieten?



Als Zielbereiche wurden identifiziert:

• Umweltbranche,

• Industriemontage,

• Bauwesen.

Konkrete Kooperationsmöglichkeiten konnten jedoch noch nicht näher benannt wer-den, wofür - wie ausgeführt wurde - vor allem Schwierigkeiten in der Erfassung von Unternehmensdaten durch den Landkreis und solche bei der notwendigen Daten-pflege verantwortlich zu machen sind.

9. Notwendigkeit der Institutionalisierung

Wie die Referate und die Diskussion zeigten, bedarf es zur Absicherung der Arbeits-fähigkeit zum Regionalmarketing eines Mindestmaßes an organisatorischem Unter-bau. Was das einzelne Kooperationsnetz jeweils braucht, hängt vor allem ab vom selbstgestellten Aufgabenkatalog, der Anzahl der Mitglieder und der jeweiligen An-bindung an einen der Partner.

Im Falle des Regionalmarketing Oberspreewald-Oberlausitz hat man folgende Orga-nisationsstruktur geschaffen:

• Regionaler Beirat als Steuerungsgruppe,

• Durchführung von Regionalforen (Einbeziehung der Öffentlichkeit in den Prozeß der Information und Entscheidung),

• Arbeitskreise

− Wirtschaftsförderung / Infrastruktur

− Städtenetz

− Tourismus / Freizeit

− Image / Öffentlichkeitsarbeit.

Im Falle Westsachsens hat man folgende Lösung gefunden:

Koordinierungsausschuß: setzt sich zusammen aus den 5 Oberbürgermeistern bzw. Bürgermeistern bzw. deren Vertreter, Vertretern des DSSW, des SMWA, des Han-delsverbandes, des Fremdenverkehrsverbandes, des Regierungspräsidiums (bei Bedarf), von 2 regionalen Planungsverbänden (bei Bedarf), der Wirtschaft und der



Industrie- und Handelskammer. In diesem Gremium wurden die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Projektarbeit festgelegt und deren Umsetzung kontrol-liert.

Es wurden folgende Arbeitskreise gebildet:

• Wirtschaftsförderung,

• Verkehr,

• Revitalisierung der Innenstädte,

• Freizeit, Tourismus, Kultur,

• Imagebildung / Öffentlichkeitsarbeit.

Die Arbeitsgremien setzten sich zusammen aus Vertretern der Politik, der Verwal-tung, der Wirtschaft, von Vereinen, Verbänden und externen Beratern.

Zur Umsetzung der Maßnahmen steht Oberfranken Offensiv ein Team von 2 1/4 Personen zur Verfügung. Das jährliche Budget beträgt ca. DM 300.000,--, wovon sämtliche Kosten getragen werden müssen. Der Spielraum für Projekte ist also der-zeit noch relativ gering und muß durch das Einwerben privater Gelder, etwa durch Sponsoring, aufgestockt werden. Optimal wäre ein Jahresbudget von ca. DM 1 Mio. und ein Personalbesatz von 3 - 4 Personen.

Die praktische Arbeit (Kommunikation) zwischen den Partnern überfordert die per-sonellen Möglichkeiten des Ehrenamtes oder der nebenberuflichen Tätigkeit bei wei-tem.

Deutlich wurde, daß, um eine reibungslose Abwicklung der Netzarbeit zu gewähr-leisten, ausreichend Personal freigestellt (im Falle von kommunalen Arbeitsgemein-schaften), eingestellt oder abgeordnet (im Falle von Vereinslösungen) oder Beauf-tragungen an Externe erfolgt.

Unabdingbar ist jedoch eine eigene Geschäftsstelle, da Versuche, die Aufgabe im Nebenamt zu bewältigen, bisher überall gescheitert sind. Diese muß möglichst durch eine ganze Reihe von regionalen Promotoren getragen werden, die die Trägerorga-nisation informell unterstützen und sich für diese exponieren, Türen öffnen und Wege ebnen. Dennoch sollte die Geschäftsstelle möglichst eigenständig und ohne jene Hemmnisse arbeiten können, die ansonsten in großen Verwaltungen und etablierten Institutionen üblich sind.

Als geeignete Rechtsformen haben sich die GmbH und besonders der eingetragene Verein erwiesen. Städtenetze konstituierten sich auch als kommunale Arbeits-gemeinschaften. Der Städteverbund Aue, Lauter, Lößnitz, Schlema, Schneeberg und



Schwarzenberg hat seine Kooperation auf der Basis eines öffentlich-rechtlichen Ver-trages geregelt.


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