Retail Bankentag Börsenzeitung ( Präsentation Uwe Fröhlich)

Genossenschaftsbanken: Erfolgreiches Geschäftsmodell in widriger See

Uwe Fröhlich, PräsidentBundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken ∙ BVR

29. Juni 2016, Frankfurt/M

Stabile Ertragslage auf hohem Niveau

Die genossenschaftliche FinanzGruppe war in den letzten Jahren außerordentlich erfolgreich.

Niedrigzinsumfeld und Regulierungsanforderungen belasten insbesondere kleinere Banken.

Neue Wettbewerber durch fortschreitende Digitalisierung von Bankdienstleistungen.

Wie sollen die Genossenschaftsbanken mit diesen Herausforderungen umgehen? Welche Konsequenzen ergeben sich aus den regulatorischen Rahmenbedingungen? Was bedeutet das für das Geschäftsmodell der Genossenschaftsbanken?

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Jahresüberschuss

€ 2,1 Mrd.nach Steuern

* Geschäftsjahr 2015** Gesamtkreditvolumen, Stand: Juni 2016

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Stabile Ertragslage auf hohem Niveau

gezahlte Steuern*

€ 2 Mrd.

18,3 Mio. Mitglieder*

+258.341

Kreditwachstum**

+4,8 %

Marktanteil**

15,9 %


Strukturzahlen der Volksbanken Raiffeisenbanken

Mitarbeiterzahl

155.300

Bilanzsumme

€ 818 Mrd.

Ø Bilanzsumme je Institut

€ 801 Mio.

Anzahl der Banken

1.021(-26)

Anzahl der Bankstellen*

12.260 (-510)

* Geschäftsjahr 2015

Welche Herausforderungen prägen den Bankalltag derzeit?

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Wesentliche Herausforderungen sind und bleiben…

• Regulatorik

• Niedrigzins

• Wettbewerb

• Digitalisierung

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1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung


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2016 – Jahr des Übergangs und der Bestandsaufnahme

Regulierungswelle erreicht Praxis, Meldeanforderungen steigen weiter – MiFID II, FINREP, AnaCredit, Wohnimmobilien-kreditrichtlinie …

EZB, EBA und ESMA = neue mächtige Akteure, die zusätzliche Belastungen erzeugen - z.B. durch Meldepflichten und neue Aufsichtsstruktur

Neues Großprojekt der EU: Kapitalmarktunion

Bundesregierung: Vorhaben aus dem Koalitionsvertrag abgearbeitet. Aktuelle Schwerpunkte: Verbraucherschutz und Nachhaltigkeit


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Zeit für eine Bestandsaufnahme!

Prof. Dr. Roman Inderstu.a. im Wissensch. Beirat des BMWi

Prof. Dr. Andreas Hackethalu.a. im Fachbeirat der BaFin


Gutachten „Auswirkungen der Regulatorik auf kleinere und mittlere Banken am Beispiel der deutschen Genossenschaftsbanken“ (09/2015)

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Thema Bankenunion neu aufgerufen – Droht endgültig die Transferunion?


Vorschlag:

Zusammenführung der nationalen

Einlagensicherungssysteme zu

einem Europäischen System (EDIS) als

dritten Pfeiler einer vollendeten

Bankenunion

Einlagensicherung


Europäische Union Einheitliche Aufsicht durch EZB, gemeinsame Banken-

Abwicklungsrichtlinie, Harmonisierung der Einlagensicherung

ABER: Immer noch haben einige Länder die Richtlinie nicht oder nicht

vollständig umgesetzt (Polen, Schweden, Belgien).

Stattdessen: Forderung von Kommission und EZB nach europäischer

Zwangshaftungsgemeinschaft!



1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung

EZB sollte Kurswechsel in der Geldpolitik in 2017 vorbereiten

03/2016: EZB - Senkung des Einlagenzinses von -0,3 % auf -0,4 %, Vergrößerung des Anleihekaufprogramms von 60 auf 80 Mrd. Euro pro Monat und Erweiterung auf Unternehmensanleihen

Lockerung der Geldpolitik entspricht nicht dem Bild, das die Konjunkturindikatoren zeichnen: Gutes Wirtschaftsklima trotz noch hoher Arbeitslosigkeit Niedrige Energiepreise stärken Kaufkraft der privaten Haushalte

Belastungen durch Brexit bei geordnetem Ausstieg überschaubar Euroraum dürfte 2016 Trendwachstum wieder erreichen

Ausstieg aus dem Krisenmodus würde der Konjunktur nicht schaden, sondern eher das Wirtschaftsvertrauen weiter festigen

Erwartung für 2017: Stabilisierung des Ölpreises; unabhängig von aktuellen geldpolitischen

Maßnahmen dürfte sich die Inflation normalisieren Zinswende in den USA wird tendenziell zu Abwärtsdruck auf

den Euro führen

29. Juni 2016 12Retail-Bankentag Frankfurt/M. 2016 | Uwe Fröhlich | BVR



1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung

Zentrale Herausforderungen für den Wettbewerb der Banken

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Wachsender Ergebnisdruck imPrivatkundengeschäft

Steigende Wettbewerbsintensität im Firmenkundengeschäft

Komplexität/Wunsch nach Einfachheit

Europäische Integrationund Liberalisierung derFinanzmärkte

Individualisierung Demografischer Wandel Globalisierung vs.

Lokalisierung Konnektivität

/Digitalisierung Urbanisierung Politischer Wandel Gesellschaftliche

Veränderungen

Megatrends

Erhöhter Wettbewerb Zunehmende

Regulatorik Niedriges Zinsniveau Steigender

Kostendruck

Rahmen-bedingungen



Andauernde Niedrigzinsphase gilt als Last für die tragende Säule „Privatkundengeschäft“

Rückläufige Margen müssen durch Volumensteigerungen aufgefangen werden

Digitalisierung ist für Banken sowohl Chance als auch Risiko

Investitionen in erheblichen Maße erforderlich

Verändertes Marktumfeld durch etablierte und weiter aufstrebende Wettbewerber

Privatkundengeschäft bleibt anspruchsvoll

Firmenkundenkredit als meist- umworbenes Produkt

Fokus auf Wachstum und Markt-anteilsgewinnung im Segment „oberer Mittelstand“

Sukzessiver Ausbau der digitalen Kanäle für eine Innovationsführerschaft im Wettbewerb

Neue aufstrebende Wettbewerber aus der Fin-Tech-Branche

Firmenkundengeschäft als umkämpfter Ertragsbringer

Herausforderungen im Wettbewerb

Die Zielpyramide der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken

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VolksbankenRaiffeisenbanken:

Starke Mitglieder, starkegenossenschaftliche FinanzGruppe.

Für eine starke Region.

Nr. 1 in Mitarbeiter- identifikation und -qualität

Nr. 1 in Mitglieder- und Kunden-zufriedenheit

Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeitim Kundengeschäft

Die „richtigen“ Mitarbeiter (werteorientiert und veränderungsbereit)

Starke genossen-schaftliche

FinanzGruppe

Mitgliedschaft

Privatkunden(mit den Segmenten Servicekunden, Betreuungskunden, vermögende Betreuungskunden und Private Banking)

Firmenkunden(mit den Segmenten Geschäfts- und Gewerbekunden, Mittelstand und Oberer Mittelstand)

Ausbau derMitgliedschaft

Gestaltung erlebbarer Nähe in allen Kunden- kontakt-punkten

Ausrichtung an

den Zielen und Wünschen zur Erhöhung der dauerhaftenKundenbindung

Festigung der Verankerungin der Regiondurch Ausbau

von Netzwerken

Gestaltung nachhaltig positiver Deckungsbei- träge in jedem Geschäftsfeld

Ausschöpfung des vollen

Markt-Potenzials der genossenschaftlichen

FinanzGruppe

Gestaltung wettbewerbs- fähiger Kosten- strukturen und effizienter Prozesse auf allen Ebenen

Strategie- konforme Umsetzung von Führung und Mitarbeiter- einsatz

GenossenschaftsideeEigenverantwortung Selbständigkeit Subsidiarität Solidarität

VISION

WETTBEWERBSVORTEILE

KERNGESCHÄFTS-FELDER

FUNDAMENT

Starke Marke

RegionaleVerwurzelung

STRATEGISCHE MAXIMEN

STRATEGISCHEZIELE


http://www.istockphoto.com/icons.php



1. Regulatorik

2. Niedrigzins

3. Wettbewerb

4. Digitalisierung

Quelle: Bain & Company

Digitalisierung als Chance

Selbständige Kunden durch neue Informa-tionsquellen

Information

Kunden nutzen vermehrt Internet/ mobile Geräte

Abschluss

Persönliche Interaktionverliert an Bedeutung

BeratungService/ Trans-aktionen

Kunden erachten Omnikanalfähig-keit als Norm

Quelle: Bain & Company

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Kunden teilen Erfahrung mit Banken inForen

Kunden begeistert es, wenn Leistungen auf sie zugeschnitten, einfach und intuitiv sowie überall und jederzeit auf jedem Gerät und Zugangsweg verfügbar sind

Kundenverhalten verändert sich durch die Möglichkeiten der Digitalisierung


KundenFokus 2015 als wesentliche Voraussetzung für KundenFokus 2020

Dynamik etablierter und neuer Wettbewerber als Motivation für KundenFokus 2020

Strategische Weiterentwicklung

Verzahnung und Weiterentwicklung der Vertriebskanäle, d.h. insbesondere der Beratung im stationären Vertrieb mit der digitalen Welt

Betrachtung von Zukunftsthemen für das Privatkundengeschäft im Kontext zunehmender Digitalisierung

Etabliertes Marktumfeld

Aufstrebende FinTechs


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Fünf übergreifende Fähigkeiten innovativer Wettbewerber

... entlang fünf übergreifender Themenblöcke

Kundenerlebnis: Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse über alle Kanäle

Vertriebs- und Servicemodell: Sicherstellung eines konsistenten Omnikanal Kundenerlebnisses mit einem vollintegriertem Vertriebs- u. Servicemodell

Technologien: Effiziente und sichere Infrastruktur mit einheitlicher Datenstruktur erlauben optimierte Geschäftsprozesse

Prozesseffizienz: Refinanzierung von Innovationen durch (Prozess-) Effizienzgewinne und Repriorisierung von Investitionen

Steuerung, Personal u. Innovation: Schaffung zukunftsweisender Steuerungs-, Personal- und Innovationsmodelle

Kunden-Fokus 2020

I II

IIIV

IV

I

II

III

IV

V

Markt- und Wettbewerbstrends …


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Strategisches Zielbild der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken

Ein am Marktstandard orientiertes, vollintegriertes und kontinuierlich weiterentwickeltes Vertriebs- und Servicemodell, das ein konsistentes Omnikanal-Kundenerlebnis sicherstellt.

“Sichere und effiziente Infrastruktur, die schnelle und flexible Weiterentwicklungen ermöglicht, und eine gruppenübergreifende Datenstruktur, die umfassende Kundensicht gewährleistet.

“Effiziente und kundenfreundliche Prozesse sowie gruppenübergreifende transparente Priorisierung von strategischen Investitionen, die zur langfristigen Refinanzierung der notwendigen Vorabinvestitionen dienen.

“Eine Organisation, die zukünftig mit Hilfe eines systematischen Change-Management-Ansatzes und entsprechenden zukunftweisenden Steuerungs-, Personal- und Innovationsmodellen effizienter und flexibler aufgestellt ist.

“

Einzigartige genossenschaftliche Kundenerlebnisse über alle Kanäle hinweg, die durch gegenseitiges Vertrauen und Fürsorglichkeit geprägt sind und auf einer genauen Kenntnis über die Kunden basieren.

“


Qualität wird auch künftig Kundenbindung sichern



Uwe Fröhlich, PräsidentBundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken ∙ BVR

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