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Ausgabe Frühjahr 2011

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Österreichische Post AGInfo.Mail Entgelt bezahltRetouren an Postfach 555, 1008 Wien

Unternehmen müssenbeweglicher werden

· Volatilität & Marktschwankungen – die neue Normalität· Die faszinierenden Möglichkeiten von Supply Chain Management und Logistik· Der Österreichische Logistik-Tag 2011 mit ToP-BEISPIELEN

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Frühjahr 11 | vnl | 3

Inhaltsverzeichnis/Vorwort

Inhalt Herzlich Willkommen in Linz! ...................4

Programm Österreichischer Logistik-Tag ....... .........................................................6–9

Planung und Beschaffung in der Supply-Chain ...................................................... 10–12

Von den Schwierigkeiten der Flexibilität ...................................................... 14–15

Der richtige Blick auf Supply-Chain- Management .................................... 15–18

Japan: Die Lieferketten reißen! ........... 20–21

Infrastrukturpartner für flexible Lieferketten .. ...................................................... 22–23

Arbeitszeit im Wertewandel ............... 24–26

Höchstleistungen in der Intralogistik ....28–29

Serviceorientierte IT-Lösungen ............ 30–31

SCM-Studenten erkunden spanische Leit- ..... betriebe .......................................... 32–33

Konsumgüterlogistik vor neuen Heraus- forderungen ................................... 34–35

Instore-Logistik hat viel Potenzial ...... 36–37

Zwischenergebnisse vom Forschungsprojekt . AGTIL .............................................38–39

Ausstellerverzeichnis .........................40–43

Treffsicherheit durch Logistik

In der immer mehr vernetzten Welt haben auch Ereignisse in entfernten Regionen und anderen Branchen innerhalb kurzer Zeit gravierende Auswirkungen auf jedes Unternehmen hier in Österreich. Die rasche und intensivere Abfolge von Krise und

Boom fordert Unternehmen, jederzeit auf ein Umschlagen der Situation gefasst zu sein.

Logistik von heute löst Kundenanforderungen.Heute und künftig werden die Wünsche und Anforderungen der Kunden immer indi-vidueller. Dazu müssen die Produkte und Services in einer Qualität ohne Abstriche verfügbar sein. Unternehmen müssen in der Lage sein, auch kurzfristigen Ände-rungswünschen flexibel nachzukommen. Kurz: Der Kunde will eine Lösung für seine Anforderung. Ohne Lösung ist der Lieferant ein Teil des Kundenproblems.

Logistik von morgen schafft Agilität der Wertschöpfungskette.Die Unternehmen erleben ein immer schnelleres Auf und Ab in der Nachfrage. Das abrupte Bremsen der Konjunkturlok ist gefolgt von einem rasanten Beschleunigen, die Volatilität der Wirtschaft ist evident und nimmt laufend zu. Unternehmen müs-sen entsprechend flexibel sein und Änderungen in beide Richtungen vorwegnehmen können, sowohl in Richtung Absatz und damit Produktionsminderungen als auch in Richtung überraschender, nicht planbarer Erhöhungen.

Die erfolgreichsten Unternehmen werden die sein, die mit unerwarteten Ereignissen am besten umgehen können und dabei die Kundenanforderungen bestmöglich lösen.

Der Österreichische Logistik-Tag am 8. 6. in Linz präsentiert Top-Beispiele, zusätzliche Anregungen finden Sie in dieser Ausgabe.

Ihr Prof. (FH) Franz StaberhoferObmann VNL Österreich

3

The Volatility Index of Key Business Parameters, 1970-2008

0.165

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0.100

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0.300

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Min‐Max CoV interval Median CoV

* List of constituents: EUR/GBP (WMR&DS) exchange rate; USD/GBP (WMR&DS) exchange rate; Crude Oil‐Brent FOB U$/BBL; Gold Bullion LBM U$/Troy Ounce; LME‐Copper, Grade A 3 Month £/MT; UK Clearing Banks Base Rate ‐middle rate; VIX from 1986; Baltic Dry Index from 1985; yearly median coefficients

Source: Datastream; EIA (for crude oil data up to 08/2008), Chicago Board Options Exchange (for VIX data)

** 1: Arab Oil Embargo; 2: Iranian Revolution; 3: Saudi Arabia abandons swing producer role;4: Black Monday; 5: Invasion of Kuwait; 6: Asian Economic Crisis ; 7: Global Financial Crisis

Der Volatilität-Index von Prof. Christopher zeigt, dass es von 1970 bis 2008 im Durchschnitt wesentlich geringere Ausschläge gegeben hat, als das seit 2008 der Fall ist.

4 | vnl | Frühjahr 11

Österreichischer Logistik-Tag 2011

Österreichischer Logistik-Tag 2011Die rasche Abfolge von Krise und Boom fordert Unternehmen heraus, jederzeit auf ein Umschlagen der Situation gefasst zu sein.

Zukunftsweisende Inhalte„Beim Österreichischen Logistik-Tag geht es um herausragende Beispiele, Bandbreiten des Handelns und den branchen- und bereichsübergreifenden Austausch“, so VNL-Obmann Franz Staberhofer. Dementsprechend bunt ist die Mischung an Bei-spielen.

Topreferenten und herausragende BeispieleAls Keynote-Referenten wurden Peter Glatzmeier (HTI AG), Dragos Burca (Procter & Gamble), Peter Acker-lauer (voestalpine Stahl), Herbert Ortner (Palfi nger) und Industrielogistik-Dienstleister Michael Preymes-ser gewonnen. In den Fachsequenzen dominiert die Branchenvielfalt, wobei in der Konzeption der Tagung ein Hauptaugenmerk auf die Übertragbarkeit der Lösungen gelegt wurde.

Agile BeschaffungNeben Bernhard Goliasch (RHI), der in seinem Vortrag der Frage nachgeht, wie die Planung der Zukunft aussieht, präsentiert Andreas Schuster-Woldan von

BMW Motorrad das europaweit vielbeachtete Konzept des kollaborativen Lieferanten-/Risikomanagements für die Zulieferer.

Höchstleistung in der ProduktverfügbarkeitDie Frage, welche Logistik- und Distributionsstruk-turen für welche Kundenbedürfnisse die geeigneten sind, erörtern Ralf Kolshorn (MAN Truck & Bus) am Beispiel der brandaktuellen Neuorganisation der Ersatzteillogistik und Joachim Anna (Hilti) auf Basis des Redesigns des zentraleuropäischen Lo-gistiknetzwerks.

Welche Auswirkungen hat die Volatilität der Wirtschaft auf bestehende Transportkon-zepte? Hochkarätig sind die Überlegungen von Prof. Peter Klaus, der dazu einige nicht offensichtliche Gedanken und Beobachtungen zur Diskussion anstellt, die sich teilweise aus der Beobachtung und dem Vergleich von verschiedenen Geschäftsmodellen in der Trans-portwirtschaft ergeben. Diskussionspartner sind

Peter Ackerlauervoestalpine Stahl

Andreas Schuster-WoldanBMW Motorrad

Peter GlatzmeierHTI AG

Herbert ortnerPalfi nger


Bernhard GolischRHI AG

Thomas SaikoTRUMPF Maschinen

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Kurt Leidinger (SCHENKER), Wolfgang Klepatsch (KÜHNE+NAGEL), Christian Janecek (LogServ) und Walter Konzett (Gebrüder Weiss)

Hebel zur flexiblen Supply ChainZwei Beispiele aus Branchen, die extremen Schwan-kungen unterliegen. Uwe Detroy (Heidelberger Druck-maschinen) spricht zur Produktionsplanung, Hans Ehm (Infineon) zu den Herausforderungen im volatilen Halbleiterumfeld.

Beziehungskiste Industrie – HandelSchon der Hauptvortrag von Procter & Gamble wird zeigen, dass auch bei den Konsumgüterherstellern Nachfrageschwankungen, höchste Servicequalität und optimale Bestände die ständigen Herausforderungen sind. Beispiele von SPAR und Henkel gestalten die Sequenz.

Flexibel in ProduktionssystemenThomas Saiko von TRUMPF Maschinen gilt als einer der profundesten Experten auf diesem Gebiet und spricht über seine Learnings ebenso wie Jens Tilgner (AUDI) und Christian Karner vom Zulieferer Webasto, der über das Webasto-Produktionssystem in Verbin-dung mit dem neuen Audi-Logistikkonzept referiert.

Erfolgsstory neu: Wie gut versteht eine Ge-samtorganisation die Kundenanforderung? Es geht nicht (nur) darum, sich über das Produkt vom Wettbewerb zu unterscheiden, sondern über die Art und Weise, wie man organisatorisch den Wett-bewerb bestreitet, d.h. wie Vertrieb, Beschaffung, Produktion und Distribution darauf eingestellt sind, das Kundenproblem zu lösen. Jene Unternehmen, die ihre Ressourcen am besten koordinieren, gewinnen das Match. ●



Österreichischer Logistik-Tag8. Juni 2011 • Design Center Linz

PRoGRAMM:

Ab 07:30 Empfang der Teilnehmer mit Frühstück, Besuch der Fachausstellung

09:00 TreffsicherheitProf. (FH) DI Franz Staberhofer, Obmann VNL Österreich

09:30

Hauptvortrag

Wie ein Technologiekonzern Werte mit Zukunft schafftDI Peter GlatzmeierVorsitzender des Vorstands, HTI High Tech Industries AG

10:00

Hauptvortrag

Maximizing agility of supply network to satisfy rapidly changing demand and still deliver highest service while reducing inventory (Simultanübersetzung)

Dragos Burca Procter & Gamble

10:30 Kaffeepause, Besuch der Fachausstellung

11:15

Sequenz 1

Was kann eine agile Beschaffung zwischen Krise und Boom leisten?

Kapazitätsflexibilität – Ist Planung out? Bernhard Goliasch RHI AG

Lieferanten-Risiko-Management bei BMW MotorradAndreas Schuster-WoldanBMW Motorrad

11:15

Sequenz 2

Höchstleistung in der Produktverfügbarkeit: Welche Logistikstrukturen für welche Kundenbedürfnisse?

Change-Prozess in der Ersatzteillogistik Exzellenz durch höchste Materialverfügbarkeit beim Kunden – weltweit.DI Ralf KolshornMAN Trucks & Bus

Redesign Zentral Europäisches Logistiknetzwerk der Hilti GruppeJoachim Anna HILTI

11:15

Sequenz 3

Führt die Volatilität der Wirtschaft zu neuen Transportkonzepten?

Flexibilität und Adaptivität: Was die Transportwirtschaft von „anderswo“ lernen kannProf. em. Dr. Peter Klaus Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Diskussion:Mag. Christian Janecek (LogServ) Walter Konzett (Gebrüder Weiss) Wolfgang Klepatsch (Kühne+Nagel) Kurt Leidinger (Schenker & Co AG)



12:45 Mittagspause, Besuch der Fachausstellung

14:00

Sequenz 1

Beziehungskiste Industrie/Handel: Wie kann die Wertschöpfung in der Konsumgüter-Supply-Chain gesteigert werden?

Vom Point of Sale zurück gedacht: Logistik beginnt im RegalMag. Alois Huber SPAR Warenhandels GmbH, Zentrale St. Pölten

Forecast / Planungssystematik bei Henkel und Integration in den HandelDr. Johann Seif Henkel CEE

14:00

Sequenz 2

Marktschwankungen beherrschen, Kundenanforderungen erfüllen: Wo liegen die Hebel zur flexiblen Supply Chain?

Beherrschung von Marktdynamik durch eine kapazitätsorientierte ProduktionsplanungUwe Detroy Heidelberger Druckmaschinen AG

Herausforderungen und flexible Lösungen im globalen stark volatilen Halbleiterumfeld Hans Ehm Infineon AG

14:00

Sequenz 3

Welche Beiträge liefert die Logistik für eine neue Flexibilität in Produktionssystemen?

Wie kann sich die Produktion auf unerwartete Schwankungen einstellen?Thomas Saiko Trumpf Maschinen Austria

Herausforderungen an die Logistik in der AutomobilindustrieJens Tilgner AUDI AG

Herausforderung für die Automobil-Zulieferindustrie im HochlohnlandChristian KarnerWebasto

15:30 Kaffeepause, Besuch der Fachausstellung

16:15

Hauptvortrag

Neues Marktverständnis ist notwendig: Die Sicht eines Industrie-Logistik-Dienstleisters

Michael Preymesser M. Preymesser GmbH

16:45

Hauptvortrag

Absatzschwankungen logistisch bewältigen:Die Kunden-/Lieferantenbeziehung bei Marktüberraschungen

DI Herbert Ortner Peter Ackerlauer Palfinger AG voestalpine Stahl

17:15 Ausklang

Weitere Informationen und Anmeldung auf www.vnl.at



Themen-Specials und Abendgala am 7. JuniAm 7. Juni stehen zwei besondere Themenspecials und die Abendgala mit Verleihung des Österreichischen Logistik-Preises am Plan.

Neuheiten und künftige Entwicklungen rund um den Material- und Informationsfluss stehen zur Debatte. Den Start macht ein angewandtes Forschungsbeispiel (LTC Logistik-Technologie-Center in Kooperation mit MAN Nutzfahrzeuge) zur Steigerung der Transparenz und Steuerbarkeit von Lieferverkehren in Supply Chains.

Eine Diskussion zum Thema „Cloud Computing für die Logistik“ steht ebenso am Programm wie die Materialflussoptimierung mit Fahrerlosen Transport-systemen (DS Automotion) und die TCO-Betrachtung

am Beispiel effizienter Batterieladesysteme.Ein absolutes Highlight stellt der abschließende

Programmpunkt zur Debatte „Das Lager der Zukunft“ dar. YLOG zeigt eine neue Shuttle-Technologie, Prof. ten Hompel stellt mit der Vorstellung der „zellularen Fördertechnik“ seine Sicht der Intralogistik-Zukunft dar.

Spannend wird sicher auch die Diskussion, an der Rudolf Hansl (TGW), Eduard Wünscher (KNAPP) und Max Winkler (SSI Schäfer Peem) teilnehmen werden. (Auf den Seiten 28 und 29 finden Sie ein Interview mit den Herren.)

„Wir müssen die richtigen Standorte aus Sicht der Produktion, Infra-struktur und Logistik weiterentwickeln, denn wovon sollen wir sonst künftig leben?“

Dr. Ralph Gallob, GF Industrie-Logistik Linz

Vorstand VNL Österreich

Dr. Clemens Malina-Altzinger, WKoÖ, Sparte Industrie

Franz Glanz, Geschäftsführer Cargo Center Graz

Prof. Michael ten Hompel, Fraunhofer IML

DI Heinrich Amminger, Geschäftsführer YLoG

Heute erfolgreiche Unternehmen besitzen einen ge-wissen Logistikstandard im Sinne einer ganzheitlichen Sichtweise (Prozessabläufe, Lage der Standorte, Verkehrsanbindung, Informations- und Kommunika-tionssystem etc.).

Was die Industrie künftig braucht, ist Standortsiche-rung mit Weitblick! Es darf einfach nicht mehr pas-sieren, dass letzte noch geeignete Industriestandorte falsch genutzt werden. Nur wer die Ressourcen am besten koordiniert, kann im Wettbewerb bestehen. Die wechselseitige Abhängigkeit von Produktion und Logistik ist geradezu erdrückend.

VNL-Vorstand Dr. Ralph Gallob weiß: „Logistik ist insbesondere im Zusammenhang mit effizien-ter Verkehrsinfrastruktur immer als ganzheitliches System zu betrachten und sollte der Enabler für die Weiterentwicklung an den richtigen Standorten in Österreich sein!“

Teilnehmende Vertreter aus der Industrie sind Peter Ackerlauer (voestalpine), Bernhard Goliasch (RHI), Clemens Malina-Altzinger (WKO Sparte Industrie), aus den Reihen der Infrastrukturbetreiber Christian Steindl (Ennshafen) und Franz Glanz (Cargo Center Graz) sowie Wirtschaftslandesrat OÖ, Viktor Sigl.

Themensequenz 1: Bedeutung der Logistik für Industriestandorte und Unternehmen

Themensequenz 2: Material- und Informationsfluss 2.0



Der Gütertransport ist notwendige Voraussetzung und unvermeidliche Folge unserer arbeitsteiligen Industriegesellschaft.

Effi zienz macht glücklich

Die Verantwortung der verladenden Wirtschaft, der Logistik, Spediteu-

re und Transporteure liegt darin, ihn ökonomisch und ökologisch so effi zient wie möglich durchzuführen.

Da der größte Teil des Güterverkehrs auf der Straße stattfi ndet, ist diese wirtschaftliche und umweltorientierte Verantwortung gerade hier mit beson-derer Aufmerksamkeit wahrzunehmen.

Nutzlastoptimierte Fahrzeuge sind ein Mittel dazu. Ihr Eigengewicht wurde bewusst verringert. Deshalb können sie die gleiche Warenmenge mit weniger Fahrten befördern, was Transportkos-ten, Treibstoffverbrauch und Schad-

stoffausstoß gleichermaßen senkt. Ihr Einsatz ist angewandte Effi zienz.

Optimierte Schiebeplanenanhänger von BERGERecotrail® sind aus stabils-tem Feinkornstahl gefertigt, verfügen über zertifi zierte Ladungssicherung und wiegen trotzdem weniger als 4,7 Tonnen. Durch bessere Auslas-tung machen sie jede Fahrt zählbar effi zienter, wenn 30 Paletten Bier auf einmal transportiert werden, statt bloß 26, wenn im Sägewerk 28 Tonnen Schnittholz aufgeladen werden, ohne das zulässige Gesamtgewicht zu über-schreiten, oder drei Ballen gepresster Kartonagen mehr zugleich entsorgt werden können.

Intelligente Logistik bezieht nutzlast-optimierte Transportmittel in ihre Kalkulationen mit ein und erfreut damit Kostenrechner und Umweltbeauftragte.

Denn Effi zienz macht glücklich.

Berger Fahrzeugtechnik GmbH

Rettenbach 10 a • 6241 Radfeld in TirolTel. +43 (0) 5338 / 8421-152www.berger-ecotrail.com

Generaldirektor Dr. Ludwig Scharinger (Raiffeisen Lan-desbank oÖ) ist Gastgeber der Abendgala zum Österrei-chischen Logistik-Tag 2011

Die Abendrede hält der deutsche Logistikprofessor Michael ten Hompel, der mit der Realisierung einer 100-Millionen-Euro-Forschungsinitiative europaweite Beachtung erreicht hat.

Neben einigen Grundgedanken zur Logistik heute spricht ten Hompel zu den zunehmend gesellschaftli-

chen Herausforderungen, die auf die Logistik zukom-men, und unternimmt den Versuch, einige Antworten auf die adäquaten Zukunftsfragen zu geben.

Des Weiteren werden die Sieger des Österreichischen Logistik-Preises 2011 prämiert.

Abendgala mit Verleihung des Österreichischen Logistik-Preises

Themensequenz 1: Industrie – Infrastruktur – Logistik13:00–16:00 UhrEnnshafen (Donaustraße 3, 4470 Enns)

Themensequenz 2: Material- und Informationsfl uss 2.013:00–17:30 Uhr Courtyard Marriott (Europaplatz 2, 4020 Linz)

AbendgalaAb 19:00 UhrForum der Raiffeisen Landes-bank OÖ (Europaplatz 1a, 4020 Linz)

7. Juni 2011 im Überblick


Planung und Beschaffung in der Supply Chain

Planung und Einkauf Planung und Beschaffung sind zwei Tätigkeitsbereiche, die im unter-nehmerischen Umfeld sehr eng miteinander verknüpft sind und die beide, sofern sie qualitativ hochwertig ausgeführt werden, einen nen-nenswerten Beitrag zum Unternehmensergebnis liefern können. Im nachfolgenden Expertengespräch mit den Professoren Schönwetter und Zaiser von der FH OÖ – Campus Steyr wird versucht, etwas Licht in diese Thematik zu bringen.

Herr Schönwetter, Herr Zaiser: Können Sie uns bitte kurz darstellen, was die aktuellen Herausforderungen für den Einkauf bzw. die Planung im Unternehmen sind?

Zaiser: Viele Unternehmen sind von dem unerwarteten Anziehen der Konjunktur im vergangenen Jahr regelrecht überrascht worden und kämpfen immer noch damit, dass sie die Wünsche der Kunden kaum befriedigen können. Und dieses Phänomen ist sowohl bei uns in Österreich zu sehen als auch noch in viel stärkerem Ausmaß in Fernost, wo die Wirtschaft sehr stark wächst und damit auch der Hunger nach Rohstoffen. In vielen Unternehmen ist es der Einkauf, welcher am stärksten mit dieser Entwicklung zu kämpfen hat: Rohstoffe sind knapp, Zulieferanten produzieren genauso an der Ka-pazitätsgrenze und der Fokus des Einkäufers hat sich vielfach von Preisen und Kosten auf die Sicherstellung der Verfügbarkeit von Zukaufteilen verlagert.

Schönwetter: Wie es auch mein Kollege Zaiser schon angesprochen hat: Planung hat durch die Ereignisse der Jahre 2008 bis 2010 dramatisch an Bedeutung gewonnen. Oder anders gesagt: Viele Unternehmen haben erkannt, dass Planung, wie sie bis 2008 durch-geführt wurde, an ihre Grenzen gekommen ist. Die Welt hat sich verändert, Dinge sind nicht mehr in dieser Weise planbar, wie man vor 2008 gedacht hatte. Die Kunden sind insgesamt viel spontaner geworden, das hat im Endkundengeschäft einerseits mit der immer weiteren Verbreitung von Social Media zu tun, die Trends sehr schnell entstehen und vergehen lassen, und mit einer in jedem Fall abnehmenden Kundenbindung zu Unternehmen und im B2B-Geschäft damit, dass die Kunden selbst häufig nicht wirklich wissen, was sie erwarten wird. Sie sind vorsichtiger geworden, wissen

plötzlich, dass Veränderung Teil unserer Welt ist, und erwarten damit ganz einfach von ihren Lieferanten, dass diese extrem flexibel sind, wobei gleichzeitig keine fixen Zusagen gemacht werden.

Sie beide sprechen von teils dramatischen Ver-änderungen für die Unternehmen. Da Sie ja nun gemeinsam als Planungs- bzw. Beschaffungsexperte hier bei uns sitzen, schließe ich daraus, dass diese beiden Funktionen auch eine starke Abhängigkeit voneinander haben.

Schönwetter: Ja, selbstverständlich! Vor allem benötigt der Einkauf eine gute Planung wie einen Bissen Brot. Nur allzu oft – und das wissen wir beide aus unserer beruflichen Erfahrung – sind die Infor-mationen, die der Einkauf zur Verfügung hat, äußerst spärlich bzw. sie erreichen ihn zu spät. Der Einkauf als die Schnittstellenfunktion des Unternehmens zu den Lieferanten kann eben nur das tun, was die Planung vorgibt. Planung beginnt beim Kunden und zieht sich durch das Unternehmen bis zu den Lieferanten. Und viele Unternehmen entkoppeln ihren eigenen Einkauf und noch viel mehr die Lieferanten von der Planung mit dem Effekt, dass das Wissen der Lieferanten zeitlich kaum über den Lieferabruf für die nächsten paar Tage oder Wochen hinausgeht.

Zaiser: Der Einkauf hat in vielen Produktionsunter-nehmen auch das Problem, dass er in der Vergangenheit nur als Beiwerk – als „notwendiges Übel“ – gesehen wurde, der auf eine reine Exekutionsfunktion beschränkt war. Was genau beschafft werden sollte und wie, das haben andere Unternehmensbereiche vorgegeben, und der Einkauf durfte dann noch die Bestellung ausstellen und dem Lieferanten zukommen lassen. Wir wissen

Beschaffungsexperte DI Kurt Zaiser

Fachmann für Planung in der Supply Chain: Dr. Gerald Schönwetter

Logistikum.researchKompetenzfeld Koordinationslogistikwww.logistikum.at



auch aus unseren eigenen Untersuchungen, dass Werkzeuge und Methoden wie eine ABC/XYZ-Analyse oder eine Lieferantenbewertung nur bei einem Teil der Unternehmen zur Anwendung kommen. Und das, obwohl in der produzierenden Industrie und auch in vielen KMUs der Zukaufanteil bei gut 60 % liegt. Viel-fach wird das Potential im Unternehmen noch immer nicht erkannt, welches man mit einem professionellen Beschaffungsmanagement heben könnte.

Herr Schönwetter, die Bedeutung einer durchge-henden Planung haben Sie ja klargemacht. Das wird ja auch vielen Unternehmen bekannt sein. Warum glauben Sie, dass trotzdem noch ein großer Hand-lungsbedarf besteht?

Schönwetter: Planung ist ein Thema, das auf meh-reren Ebenen besteht: Wir sprechen von einer Planung in der Lieferkette, die das Geschehen zum Markt und zu den Kunden erfasst, und einer internen Planung im Unternehmen, um diese Kundenbedürfnisse zu realisieren – also die Planung der Produktion oder Leistungserstellung. Und auch da gibt es zwei Strö-mungen, so wie wir das sehen: Zum einen gibt es Unternehmen, die mit immer größeren Anstrengungen versuchen, ihre Planung noch weiter zu verbessern und mit Riesenaufwand nur marginale Verbesserungen erzielen und andere, die erst gar nicht wirklich Planung machen, sondern lieber improvisieren. Beides ist kein Erfolgsmodell. Man muss anerkennen, dass Planung nur den deterministischen Teil der Zukunft, also das Vorhersehbare, erfassen kann und man in Ergänzung sehr viel mehr in Flexibilität investieren muss. Sto-chastische Ereignisse müssen durch unternehmerische Flexibilität abgefangen werden. Und dann muss die Planung alle Funktionen umfassen und auch die zur Verfügung stehenden Kapazitäten berücksichtigen und in einem strukturierten Prozess abgearbeitet werden. Ich denke, dass wir gerade in der Umsetzung dieses strukturierten Prozesses in der österreichischen Wirt-schaft schon noch einigen Verbesserungsbedarf haben!

Herr Zaiser, wenn nun die Planung besser wird, wie könnte dann der Einkauf – und damit letztlich das Unternehmen insgesamt – davon profitieren?

Zaiser: Die Planung liefert die Daten, die der Einkauf für zielgerichtete Aktivitäten braucht. Jede Beschaf-fungsfunktion ist nur so gut wie die Zahlen, die zur Verfügung stehen: Der strategische Einkauf benötigt die Daten der abgestimmten Langfristplanung, muss sogar an diesem strukturierten Planungsprozess aktiv beteiligt

sein, und der operative Einkauf braucht aussagekräf-tige Daten aus der Produktion. Aber auch das ist kein Einbahnprozess. Produktionsplanung und operativer Einkauf müssen ebenso sehr eng zusammenarbeiten, denn die Informationen von den Lieferanten und deren Lieferfähigkeit müssen über den Einkauf wieder in die Produktionsplanung zurückfließen.

Da scheinen ja wirklich noch große Potentiale in bei-den Funktionen zu existieren! Können Sie uns vielleicht noch kurz schildern, was aktuelle Forschungsthemen bei Ihnen sind bzw. wie sich die Funktionen noch verbessern können?

Zaiser: Über die Bedeutung des Einkaufs wird ja schon lange gesprochen und geschrieben. Ich denke, dass diesen Worten nun in den Unternehmen Taten folgen müssen! Unternehmen müssen dort den Einkauf nutzen, wo er wirklich Wert bringen kann, zum Beispiel bei der aktiven Gestaltung der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung, beim Einbringen der Informationen aus dem Lieferantenmarkt in die regelmäßigen, strukturierten Planungsrunden oder durch die frühzeitige Miteinbe-ziehung des Einkaufs in die Produktentwicklung. Vom alleinigen unreflektierten Einsetzen von Methoden oder Werkzeugen halte ich nichts – jedes Unternehmen ist anders und hat andere Bedürfnisse!

DI Kurt Zaiser und Dr. Gerald Schönwetter sind Professoren an der FH oÖ – Campus Steyr und vermitteln ihre langjährigen Praxiserfahrungen in den Studien-gängen „Internationales Logistikmanagement“ und „Supply Chain Management“.



Schönwetter: Über unsere Forschungseinrichtung, dem Logistikum sind wir gerade dabei, das Thema Planung in der Supply Chain aufzubauen und voranzutreiben. Dabei wollen wir uns besonders auf die Forschung im Bereich der Sales-and-Operations-Planung und der Anwendbarkeit für KMUs konzentrieren, wir werden uns Methoden ansehen und entwickeln, um Markttendenzen früher und zuverlässiger zu erkennen, und wir werden uns darauf konzentrieren, wie die Planung in der Leis-

tungserstellung, also der Produktion, verbessert werden kann. Unser Schwerpunkt wird allerdings immer darauf liegen, möglichst anwendbare Lösungen zu präsentieren und mathematische Modelle nur dort einzusetzen, wo sie für den Praktiker zusätzliche Unterstützung bieten.

Sehr geehrte Herren, vielen Dank für das interessante Gespräch und weiterhin viel

Erfolg in Ihren Tätigkeiten!

Beschaffung und FlexibilitätGünther Pressler, Leiter Beschaffung und Logistik beim Maschinen-bauer Salvagnini, spricht über den Beitrag der Beschaffung zur Flexibilitätssteigerung im Unternehmen bzw. in der Supply Chain, aktuelle Herausforderungen und Trends.

Günther PresslerLogistics ManagerSalvagnini Maschinenbau

Salvagnini hat als Hersteller von hochwertigen Maschinen im Investitionsgüterbereich die globale Krise 2009 sehr stark zu spüren bekommen.

Diese Situation wurde als Herausforderung und Chance erkannt, gemeinsam mit den Mitarbeitern und auch den Lieferanten rasch und effizient adäquate Strategien umzusetzen, die es ermöglichen, auf derartige Markt-schwankungen in geeigneter Weise zu reagieren. So konnte man gestärkt und für die Zukunft gerüstet aus dem Krisenjahr 2009 hervorgehen.

Die Beschaffung bzw. der Supply Chain Manager als Schnittstelle zu den Lieferanten ist in volatilen Zeiten ganz besonders gefordert, die vom Markt in zunehmen-dem Maße gewünschte Flexibilität gemeinsam mit den Lieferanten und auch deren Vorlieferanten zu erfüllen. Gewohnte Vorschauen und Bedarfsprognosen haben nur mehr bedingte Aussagekraft, hier gilt es mit neuen Supply-Chain-Ideen notwendige Informationsstrukturen unter Nutzung moderner IT-Technologien und Tools zu implementieren.

Versorgungsengpässe bei elektronischen Bauteilen oder auch die Naturkatastrophe im März 2011 in Japan zeigen die Sensibilität derartig vernetzter Lieferketten

drastisch auf. Risikomanagement hat in der Beschaf-fung dadurch einen wesentlich höheren Stellenwert bekommen. Da man sich aber nicht auf jedes mögliche Risiko ausreichend vorbereiten kann, bleibt nur das Entwickeln und Managen möglichst flexibler Zuliefer-strukturen als die große Herausforderung im Einkauf.

Europa im globalen Umfeld wird die Zukunft nur durch Bündelung der Kräfte und ständige Innovation in technologischer, logistischer und ökologischer Hinsicht bewältigen. Ein Arbeitskreis „Beschaffung“, wie ihn der VNL initiiert hat, kann die beteiligten Unternehmen dabei unterstützen, geeignete Ideen und logistische Strategien zum Thema „Lieferantenmanagement“ als Antwort auf die aktuellen Herausforderungen in der Supply Chain zu entwickeln.

Salvagnini plant und konzipiert gemeinsam mit der FH Steyr ein „Supply Chain Event Management“ zur Intensivierung und Optimierung der Zusammenarbeit mit ausgewählten, strategisch wichtigen Lieferanten. Salvagnini-Blechbiegemaschinen ermöglichen den Kunden eine extrem flexible Fertigung (Losgröße „1“ ohne Rüstzeiten). Diese Flexibilität gilt es möglichst in der gesamten Supply Chain einzuführen. ●

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Ansätze zur Flexibilität


Von den Schwierigkeiten der FlexibilitätEs ist immer wieder bedenklich, wie schwierig es Unternehmen fällt, sich flexibel auf Bedarfsschwankungen in der Wertschöpfungskette einzustellen. Dabei ist dieses Thema ja wirklich nicht neu.

Doch die Absatzeinbrüche und nachfolgenden Schwankungen, die viele Unternehmen in der Folge der Finanzkrise trafen, haben uns

anschaulich vor Augen geführt, dass der sogenannte „Bull-Whip-Effekt“ keine Erfindung der Wissenschaft, sondern blanke Realität ist. Zugegeben: so extreme Verhältnisse waren selten. Doch was können bzw. sollten die Unternehmen daraus lernen?

Dass es wichtig ist, die „echte“ Kundennachfrage in der Supply Chain im Auge zu haben.Als typisches Beispiel lässt sich der Automotive Af-termarket heranziehen. In dieser Branche gingen im November 2008 buchstäblich „die Lichter aus“. Die Großhändler bestellten keine Ware mehr, ja stornierten sogar massiv Aufträge, ohne dabei zur Kenntnis zu nehmen, dass der Nachfrageeinbruch auf Seiten der „echten“ Kunden gar nicht stattfand. So lieferten sie munter weiter und fuhren dabei die Lagerbestände extrem herunter. Erst zwei bis drei Monate später reagierten sie und bestellten – genauso massiv – Ware nach. Die konnte nun aber in dieser Menge gar nicht geliefert werden, denn auf Herstellerseite war schon Kurzarbeit – wegen des Nachfragestopps. Jetzt mussten rasch Kapazitäten hochgefahren werden. Mitarbeiter, die gerade noch kurzgearbeitet hatten, sollten jetzt Sonderschichten machen, um Rückstände abzubau-en. Vormaterial, das heruntergefahren war, konnte ebenfalls nicht mehr geliefert werden. Eine ganze Supply Chain war völlig aus dem Tritt geraten. Am Ende eines äußerst mühsamen Jahres 2009 stellten viele Aftermarket-Anbieter erstaunt fest, dass sie gar keinen Einbruch hatten. Dafür aber enorm überhöhte Abwicklungskosten. So waren dann die Unternehmen

im Vorteil, die ihre originäre Marktnachfrage im Blick hatten und nicht (nur) aufgrund des Nachfrageverhaltens ihrer Handelskunden disponiert haben.

Dass es wichtig ist, gut ausgebildete Mitarbeiter zu haben und über eine Krise auch zu halten.In der überhitzten Zeit der Jahre 2007 und 2008 wurden in vielen Unternehmen immer mehr Leihar-beitskräfte beschäftigt, die natürlich als Allererstes freigesetzt wurden. Ein Vorteil, weil Arbeitskosten variabel schnell heruntergefahren werden konnten? Ja, aber … Am Ende kamen genau die Firmen deutlich schneller aus der Krise heraus, die einen höheren Anteil an Stammbelegschaft hatten, diese über die Kurzarbeit auch gehalten haben und dann rasch wieder Gas geben konnten. Diese Loyalität hat sich ausgezahlt. Doch wie ist es heute? Der Leiharbeiteranteil ist schon wieder sehr hoch. Qualifizierte Arbeitskräfte sind Mangelware, die Zeitkonten sind prall gefüllt und an Überstundenabbau ist vielerorts nicht zu denken.

Dass Fertigungstiefe und strategische Bevorratung auch ein Vorteil sein kann.Unternehmen, die ihre Fertigungstiefe stark reduziert hatten, sahen sich in der Aufschwungphase auf einmal mit enormen Beschaffungsproblemen konfrontiert. Viele Vorlieferanten hatten Lieferprobleme (siehe oben) oder gingen gar in die Insolvenz. Bis heute ziehen sich diese Probleme, wenn Schlüssellieferanten zum chro-nischen Engpass ganzer Branchen werden, wie etwa im Maschinenbau. Da stellt sich doch in manchen Unternehmen die Frage, ob die Entscheidung für wichtige Bauteile nicht öfters mal „Make“ statt „Buy“ heißen sollte.

Hans Christian SiegertGeschäftsführender Gesellschafterdr. schaab + partner gmbh

Ansätze zur Flexibilität


Dass Ehrlichkeit am längsten währt.Das Jahr 2010 entschädigte mit seinem teilweise starken Wachstum für die Ergebniseinbrüche des Jah-res 2009. Doch wie oft gab es Lieferschwierigkeiten aufgrund von Kapazitäts- und Materialengpässen. Und wie viele Kunden wurden massiv verärgert, weil nicht ehrlich mit der Situation umgegangen wurde, wie viele ungezählte Stunden an Arbeitsleistung gingen verloren durch permanentes Nachfragen und interne Selbstbe-schäftigung. Es wurde versprochen und nicht gehalten, wieder versprochen und … So ist Kundenzufriedenheit nicht zu machen. Das Prinzip Hoffnung hat in einer Lieferterminzusage nichts zu suchen. Denn trägt man als Lieferant einmal den Makel der Unzuverlässigkeit, wird man ihn so schnell nicht mehr los und gerät immer mehr unter Druck. Bis die Kunden dann weg sind.

All das hat etwas mit langfristigem Denken und Handeln zu tun. Mit Offenheit und Transparenz und klarer Kommunikation sowohl den Kunden, den Liefe-

ranten als auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber. So lassen sich Krisen bewältigen und daraus Chancen nutzen. In der Supply Chain und darüber hinaus. Ein unverzichtbares Instrument dafür sind Kennzahlen, die kontinuierlich helfen, die aktuelle Situation in Auftrags-erfüllung, Supply Chain und Logistik zu erkennen und daraus die richtigen Maßnahmen abzuleiten. Wer die Hürde erst erkennt, wenn er unmittelbar davor steht, hat nicht genügend Schwung, um sie zu nehmen. Des Weiteren geht es um robuste Prozesse, qualifizierte und kompetente Mitarbeiter und: Führung. In diesem Sinne möchte ich diesen Beitrag mit einem Zitat von Konfuzius schließen:

„Wer das Ziel kennt, kann entscheiden, wer entscheidet, findet Ruhe, wer Ruhe findet, ist sicher, wer sicher ist, kann überlegen, wer überlegt, kann verbessern.“

Supply Chain und Logistik als strategische Erfolgsfaktoren für Unternehmen


Der richtige Blick auf Supply Chain Management

Supply Chain Management als Antwort auf steigende Volatilität und Komplexität Supply Chain Management (= Wertschöpfungskettenmanagement) existiert als Manage-mentphilosophie seit mehr als 30 Jahren und wurde schon in den 80 Jahren von Porter als ein wesentliches Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit erkannt. Trotz-dem ist eine durchgängige Implementierung bisher nur den innovativen Vorreitern einzel-ner Industrien gelungen.

V ielleicht weil Supply Chain Management häufig als etwas sehr Technisches verstanden wird, obwohl es im Wesentlichen ein Leadership-

und Change-Management-Thema ist. Vielleicht aber auch weil es durch sein kollaboratives Element die Mauern der funktionalen Silos in Frage stellt und da-mit herkömmliche Organisationsmuster auf den Kopf stellt. Vielleicht aber auch weil vielen der Mut und die Ausdauer fehlt, es in der Realität auch wirklich zu tun.

Turbulenz – die neue NormalitätUnser Umfeld ist turbulenter und volatiler geworden, wir leben in einer Zeit verrückter Extreme (Ölpreise zwischen 60 und 150 $, Währungsschwankungen um 10–20 % innerhalb weniger Wochen ...), Unter-nehmen agieren nicht mehr regional, sondern global, die Anforderungen der Kunden steigen kontinuierlich, die Commoditisierung der Produkte nimmt zu, neue Mitbewerber aus völlig anderen Bereichen drängen in angestammte Industrien, Outsourcing und Off-Shoring von Dienstleistungen und Produkten führen zu steigender Komplexität und Volatilität.

Wenn wir also mit den gleichen starren Modellen antworten, die in einer Zeit der Stabilität entstanden sind, dann führen diese Effekte zu unbefriedigendem Kundenservice und intern zu niedrigerer Effizienz.

Bullwhip-Konzept greift zu kurzWir brauchen also Antworten auf dieses turbulente Umfeld. Eine Antwort könnte eine funktions- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit in der Supply Chain sein, um mit diesen Trends fertig zu

werden. Allerdings nach völlig neuen Mustern – nicht mehr die Effizienz und dynamische Flexibilität steht im Vordergrund, sondern strukturelle Flexibilität ist gefragt.

Hat man mit den Konzepten von Forrester rund um den „bullwhip“ versucht, die Dynamik in den Griff zu bekommen, so reicht das für unser globales und kom-plexes Geflecht an Netzwerken nicht mehr aus. Es gibt zu viele Parameter, die sich gleichzeitig ändern können und daher eine Kontrolle fast unmöglich machen. Die strukturelle Flexibilität ist bereits im Supply Chain Design zu berücksichtigen – eine bewusste Berücksichtigung von Flexibilität bereits im Zeitpunkt des Supply Chain Designs, basierend auf der Höhe und dem Einfluss der anzunehmenden Volatilität.

In Alternativen denkenWie soll das gehen? Indem der Einfluss möglicher Volatilitäten bereits in den Aufbau der Supply Chain einbezogen wird. Beispielsweise indem es für eine Beschaffung in Asien auch eine Alternative näher am Produktionsstandort gibt, oder indem der Kun-denentkoppelungspunkt noch weiter Richtung Kunde verschoben wird, oder indem eine Fertigungsflexibilität für verschiedene Produkte an Standorten aufgebaut wird (statt starrer Produktion von einem Produkt an einem Standort), oder indem durch Informations- und Prozessintegration die größtmögliche Transparenz in der Supply Chain gegeben ist, oder über statistische Vorhersagen auf einer hochaggregierten Ebene als Steuerungsinput. Dies sind nur einige der Ansätze, um dem neuen Umfeld in der Supply Chain (Wert-schöpfungskette) zu begegnen.

Mag. Klaus VenusGeschäftsführender GesellschafterInstitut für Logistik GmbH

Klaus Venus war zuletzt Head of SCM bei der Mondi Gruppe und ist Gewinner des European SCM-Award 2008



Ertragreichere ZeitenDa Supply Chain Management oder auf Deutsch „Wertschöpfungsketten-Management“ auch direkt auf das Geschäftsergebnis in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung wirkt, bringt eine holistische Ausrichtung der Funktionsbereiche an der Kundenanforderung auch direkte fi nanzielle Vorteile, z. B. über niedrige-re Kosten durch bessere Koordination von internen Funktionsbereichen bzw. extern mit Lieferanten und Kunden, oder z. B. zusätzliche Absatzmengen durch bessere Lieferfähigkeit, oder z. B. Preisaufschläge durch eine verbesserte Zuverlässigkeit im Lieferservice.

Ende der Silo-ExcellenceHistorisch haben Unternehmen dazu tendiert, die einzelnen Funktionen (Einkauf, Produktion, Finanz, Sales, Marketing, Logistik) entlang der Wertschöp-fungskette isoliert zu optimieren (Silo-Excellence), was dazu geführt hat, dass die Kette so gut ist wie ihr schwächstes Glied. Der fi nanzielle Effekt ist auch hier in der Bilanz sichtbar und zwar in Form von bis zu 30 % weniger Halb- oder Fertigwarenbeständen oder eben wieder in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung über niedrigere Kosten im Transport, niedrigere Rüstkosten und weniger Abfall, durch ein Vermeiden ungeplanter Einschübe.

Durch die funktions- und unternehmensübergreifen-den Optimierungen und gegenseitigen strukturierten Informationsaustausch wird physischer Warenfl uss

durch Information verbessert (Vernetzung zwischen Informationsfl uss, physischem Warenfl uss und dem Geldfl uss). Das Ergebnis ist, dass die gesamte Supply Chain in erster Linie transparenter, kürzer, schneller, und damit auch kostengünstiger, aber vor allem auch reaktiver und fl exibler wird.

Was bedeutet funktionsübergreifend? Ein Unternehmen ist wie ein Team im Rennsport. Wenn das Team in der Box nicht dafür sorgt, dass Öl im Motor ist und die richtigen Reifen bereitstehen, dann kann der Fahrer nicht gewinnen. Der Fahrer muss aber seiner Boxencrew Information darüber geben, welche Reifen er braucht, weil er im Auto sitzt und die Strecke kennt und weiß, ob es trocken oder nass ist. Supply Chain Management versteht unter funktionsübergreifend genau dieses Zusammenspiel von Vertrieb, Produktion, Logistik, Finanz und Be-schaffung mit den Lieferanten, ausgehend von der Kundenanforderung.

Die strategische Ausrichtung der Supply Chain erfolgt im Aufbau (Design) aufgrund der Anforderung des Kunden sowie der Geschäftsstrategie und des Produktportfolios und daraus ergibt sich eine ideale operative Supply Chain, mit Zielen und ausgewogenen operativen Steuerungskennzahlen.

Eine Differenzierung über Supply Chain Manage-ment als Wettbewerbsvorteil macht Sinn, weil der Wettbewerbsvorteil in der Regel nachhaltiger ist als

Kunde LieferantKunden-

management

Sortiments-

management

Order-

management

Lager-

management

Bestands-

management

Transport-

management

Lieferanten-

management

Geldfl ussz. B. Zahlungsziele mit Kunden, Zahlungsfl üsse, Zahlungsziele mit Lieferanten ...

Informationsfl ussz. B. Kundenforecast, Auftragsbestätigungsprozess, Bedarfsforecast ...

Physischer Warenfl ussz. B. Fertigung, Kommissionierung, Verpackung, Versand ...

Supply Chain Management bedeutet: Ende der Silo-Excellence



bei reinen Produktinnovationen. Die Kopierbarkeit eines Prozessmodells und einer darauf ausgerichteten Organisation ist wesentlich schwieriger (dauert in der Regel zwischen 2 und 4 Jahren).

Wie kommt man nun zur idealen operativen Sup-ply Chain für sein Unternehmen?Verstehen Sie Probleme als Chance: Als Chance, sich über die Lösung von Kundenanforderungen zu differenzieren.

Wesentlicher ist auch die Frage nach dem Ergebnis statt nach der Konvention. Erst wenn Sie anfangen, Ihre Umgebung respektlos und mit einer gewissen gedanklichen Stringenz zu hinterfragen, kommen völlig neue Ideen, wie die Wertschöpfung bei gleich-zeitiger Erhöhung der Kundenzufriedenheit gesteigert werden kann.

Basierend auf den Kunden-Marktanforderungen und der Unternehmensstrategie ist das Konfliktdreieck, zwischen Lieferfähigkeit und der Reaktion auf die Marktnachfrage (Lieferzeiten, Lieferzuverlässigkeit, Time to Market für neue Produkte), Effizienz in Be-zug auf Produktivität sowie Supply-Chain-Kosten und Nutzung des Anlage- und Umlaufvermögens (Anlagennutzungsgrad, Lagerumschlag, Cash-to-Cash-Zyklus) aufzulösen; d.h. wenn die Lieferfähigkeit das Wichtigste ist, dann hat das Auswirkungen auf die Effizienz sowie auf die Anlagennutzung.

Je eindeutiger die Rangfolge, desto erfolgrei-cher das Geschäftsmodell. Hier gibt es eine Reihe von Beispielen aus verschiedensten Industrien,

die diese Rangfolge sehr klar definiert haben und dadurch in ihrer Branche über eine entsprechende Supply-Chain-Innovation einen Wettbewerbsvorteil geschaffen haben.

Der nächste entscheidende Schritt ist aber: Wie wird die Vision, Strategie nun zur Realität?Die Unternehmensführung, das Topmanagement, steht hinter dem Konzept und unterstützt den Leiter der Supply Chain bei der Implementierung (weniger fachlich, sondern mehr in Zielkonflikten mit einzelnen Funktionsbereichen).

Es werden vom Leiter der Supply Chain ein durch-gängiges Supply-Chain-Kennzahlensystem (finanzielle und qualitative Kennzahlen) sowie entsprechende Zielwerte mit allen Funktionsbereichen über die Supply Chain hinweg abgestimmt. Der Veränderungsprozess sowie die laufende Supply-Chain-Performance werden damit gesteuert.

Wenn die grundsätzlichen Veränderungen vom Supply-Chain-Aufbau implementiert sind (Änderung der Push-Pull-Grenze, d.h. von Lagerfertigung mehr zu Auftragsfertigung, durchgängiges Absatz-Forecasting auf planungsrelevanten Aggregationsstufen …), um die notwendige strukturelle Flexibilität zu gewährleisten, dann treibt ein funktionsübergreifendes Kennzahlen-system den kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Lassen Sie so die Visionen Wirklichkeit werden und schöpfen Sie auch in turbulenten Zeiten mehr WERT aus IHRER LIEFERKETTE.

Für die nachhaltige Implementierung ist mit einer Dauer von 3 bis 5 Jahren je nach Ressourcen, Un-ternehmensgröße und Veränderungsbereitschaft der jeweiligen Organisation zu rechnen. Aus Erfahrungen sowie durch Studien von erfolgreichen Implementie-rungen liegen die zu erwartenden Verbesserungen für Bestände und Kosten bei ca. 25 %, bei einer gleichzeitigen Verbesserung der Liefertreue und Lie-ferfähigkeit um 20–30 % (PRTM/AMR Research von Case Studies).

Wobei es in unserem volatilen und turbulenten Um-feld, in dem wir leben, im Supply Chain Management sicherlich verstärkt darum geht, auf Chancen flexibel und schnell reagieren zu können – und zu erkennen, dass auch Krisen Chancen bieten. Man muss sie nur sehen und in seiner Supply-Chain-Struktur flexibel genug sein, sie auch wahrnehmen zu können. ●

Lieferfähigkeit, Reaktion auf Nachfrage

EffizienzArbeitsproduktivität

Supply-Chain-Kosten

Nutzung des Anlage- UmlaufvermögensAnlagennutzungsgrad

Lagerumschlag

Cash-to-Cash-Zyklus

Lieferzeiten

Lieferzuverlässigkeit

Qualität

Strategische Supply-Chain-optionen

Passgenauer Stapler für die individuelle KundenlösungFlach oder hoch, lang oder kompakt: Mit allein 19 verschiedenen Standard-Modellvarianten der neuen Linde-Elektrostaplerbaureihe in kurzer und langer, hoher und flacher Ausführung lässt sich für unterschiedlichste Einsatzbedingungen das passgenaue Fahrzeug finden. Über ein Dutzend technische Innovationen zielen auf einen sparsamen Energieverbrauch, hohe Produktivität, Fahrersicherheit und Komfort. In der Traglastklasse von 2 bis 3,5 Tonnen ist der Elektrostapler bereits verfügbar, von 3,5 bis 5 Tonnen ab dem 4. Quartal 2011. Jede Traglastklasse ist mit Nennlastschwerpunkt 500 mm oder 600 mm erhältlich.

Hohe Performance durch innovative Technik: Der Schlüssel zur höchsten installierten Leistung in dieser Stapler-klasse ist der außergewöhnliche Zwei-Motoren-Frontantrieb. Einen weiteren wichtigen Performancebeitrag leistet die aktive Lenkunterstützung in Kombination mit der Kombi-Lenkachse.

Sicherheit und Unterstützung für den Fahrer: Die Abkoppelung der Antriebsachse wurde weiter verbessert. Stöße, die von der Fahrbahn oder dem Hubgerüst kommen, werden wirkungsvoll abgefangen und Vibrationen vom Stapler-fahrer ferngehalten. Zudem verfügen die neuen Modelle über

einen luftgefederten Sitz mit zusätzlicher Polsterung und breiterer Sitzfläche. Weiterentwickelt wurde auch die Armlehne, in welcher die Linde-Load-Control (Zentralsteuerhebel zur Ansteuerung der Hubmastfunktionen) integriert ist.Die exakte Batterieladeanzeige wurde nun durch eine Restfahrtan-zeige im Display ergänzt, welche dem Fahrer minutengenau anzeigt, wie lange er mit dem Stapler noch fahren kann, bevor die Batterie gewechselt bzw. geladen werden muss. Für ein hohes Maß an Sicherheit und zuverlässige Bodenhaftung auch bei schlechter Witterung sorgt die erste serienmäßige Traktionskontrolle für Gabelstapler. Für sicheres Halten an Rampen und Steigungen sorgt die automatisch einfallende Handbremse, welche beim Absteigen des Fahrers sicher und schnell aktiviert wird und unabhängig von der Energieversorgung auch bei gedrückter „Not-Aus“-Taste funk-tioniert. Zusätzliche Sicherheit bieten der Linde Driver Assistent, der automatisch die Geschwindigkeit reduziert, wenn der Bediener zu schnell in die Kurve fährt, sowie die robuste, lichtstarke und gleichzeitig sparsame LED-Technologie.

Die Wahl eines möglichst passenden Staplers für die jeweilige Anwendung entscheidet über den optimalen Energieverbrauch, für welchen ebenfalls drei verschiedene Betriebsmodi program-miert werden können.


Japan und die Folgen

Dr. Sabine HanuschLeiterin Universitätslehr-gang Supply ManagementFH JoANNEUM, Kapfenberg

Die Lieferketten reißen! Dr. Sabine Hanusch, Lehrgangsleiterin des postgradualen Masterstudiums Supply Ma-nagement an der FH Joanneum, Campus Kapfenberg, erläutert im Gespräch mit VNL-Netzwerkmanager oliver Mayr die Herausforderungen österreichischer Unternehmen, die durch die Lieferengpässe von in Japan produzierten elektronischen Bauteilen verursacht werden. Eine Frage, die sich in diesem Zusammenhang stellt, ist, warum globale Beschaf-fung nicht mehr nur ein Thema für ein einzelnes Unternehmen sein sollte.

Frau Hanusch, Sie analysieren im Rahmen von Industrieprojekten die Leistungsfähigkeit der Lie-ferketten. Wie ist die aktuelle Situation in österrei-chischen KMUs?Sabine Hanusch: Im Zeitalter der Automatisierung beinhaltet jedes Gerät elektronische Bauteile. Ein Fünftel der Weltproduktion dieser Teile wird durch japanische Unternehmen abgedeckt. Aufgrund von Stromabschaltungen konnte eine kontinuierliche Pro-duktion dieser Bauteile nicht mehr gewährleistet werden und dies führte schwerpunktmäßig im Norden von Japan zum Produktionsstopp. Vor allem kleine und mittlere Betriebe sind in Österreich besonders betroffen, da diese aus der Sicht der japanischen Lieferanten in die Kategorie von C-Kunden fallen.

Somit reißen die Lieferketten früher. Die Branche der Elektronikindustrie steht nun seit langem vor einer besonderen logistischen Herausforderung. Die Auswirkungen der letzten Krise – die Bedarfe sind schneller gewachsen, als die Kapazitäten wieder auf-gebaut werden konnten, und damit waren die langen Lieferzeiten die Folge – sind gerade am Abklingen. Nun verursacht die Katastrophe Kapazitätsengpässe.

Welche Reaktionsmöglichkeiten sehen Sie für österreichische Unternehmen für den obigen Fall, dass Lieferketten reißen?Hanusch: Neben dem Direktbezug von japanischen Lieferanten besteht auch die Möglichkeit der Bauteile-beschaffung bei Brokern. Die Einkaufsleiter berichten

Japan und die Folgen

mir allerdings von Qualitätsproblemen, da der Ursprung der Teile und damit die Qualität im Vorhinein nicht be-stimmbar ist. Es kristallisiert sich immer mehr heraus, dass eine differenzierte Einkaufsstrategie und eine Risikobewertung unabdingbar sind. Differenziert heißt: Es dürfen nicht mehr nur die Beschaffungspreise im Vor-dergrund stehen, sondern es müssen die Gesamtkosten der Beschaffungsprozesse gerechnet werden. Der Grund dafür ist, dass dieser Markt – wie die Vergangenheit zeigte – besonders volatil ist. Kurze Lebenszyklen der Bauteile und hohe Entwicklungsleistungen sind die bestimmenden Parameter. Der heutige Trend zur Be-standsminimierung ist in diesem Zusammenhang mit der derzeitigen Versorgungsstruktur durchaus diskussi-onswürdig, da Bestandskosten nicht die Wertigkeit im Vergleich zur Nicht-Verfügbarkeit beim Kunden haben.

Wie schätzen Sie die zukünftige Entwicklung der Versorgung dieser Bedarfe ein?Hanusch: Die japanischen Produktionsunternehmen zeichnen sich durch hohe Qualität aus. Großabneh-mer sind die Automobil- und Elektronikindustrie, das heißt, dass die Durststrecke für österreichische KMUs länger sein wird. Die Versorgung der Bedarfe wird mit teueren Teilen erfolgen und damit ist mit höheren Herstellkosten zu rechnen. Ob dadurch die Konkurrenzfähigkeit unserer Industrieunternehmen geschmälert wird, kann ich derzeit nicht abschätzen, da dies ein globales Problem ist.

Welche Empfehlungen können Sie den österrei-chischen Unternehmen geben?Hanusch: Die globale Beschaffung kann nicht mehr nur das Thema eines einzelnen Unternehmens sein. Es müssen für kritische Teile Überlegungen getroffen werden, wie unternehmensübergreifend die Bedarfe gebündelt werden können. Dieser Zusammenschluss zu einer Beschaffungspartnerschaft erlaubt eine bessere Positionierung gegenüber den elektroni-schen Bauteilelieferanten – also vom C-Kunden zum A-Kunden. Dies ist sowohl regional, national, aber auch international denkbar. Zusätzlich hängt die Überlebensfähigkeit vom Qualitätsverständnis ab. Gemeinsame Sourcingstrategien, durchgeführt von Abnehmerkonsortien aus unterschiedlichen Branchen, können zielführend sein.

Vielen Dank für das Gespräch!

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08.06.2011ÖsterreichischerLogistik Tag

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Infrastrukturpartner für flexible Lieferketten


Trimodaler Infrastruktur-partner für Wirtschaft und VerladerIn einer Zeit der zunehmenden Globalisierung und der wachsenden Anforderungen an die Transport- und Logistikwirtschaft sind flexibles Handeln und eine vorausschauende Pla-nung notwendig, um auf dem internationalen Logistikmarkt bestehen zu können. Wichtig ist dabei auch, die vorhandenen Ressourcen eines Standorts optimal zu nutzen.

Der Ennshafen hat in Krisenzeiten in Infrastruk-turprojekte wie den Ausbau des Übergabe-bahnhofs oder die Erweiterung der Kaianlagen

investiert, um somit das wachsende Transportauf-kommen in Konjunkturzeiten problemlos meistern zu können. Durch die Kombination aus leistungsfähiger trimodaler Infrastruktur, die allen Unternehmen frei zugänglich ist, und privaten Dienstleistern vor Ort kann ein breites Spektrum an Angeboten und Dienst-leistungen abgedeckt werden. Gleichzeitig bietet der Standort den angesiedelten Unternehmen optimale Transport- und Umschlagmöglichkeiten.

Wöchentlich mehr als 60 Linienverkehre von und zu den bedeutendsten Exporthäfen Österreichs bieten der verladenden Wirtschaft beste Voraussetzungen durch Regelmäßigkeit und Planbarkeit der Transporte.

Zudem wird dem Kunden durch kundenfreundliche und stabile Preispolitik eine ganzjährige Kalkulation der Logistikkosten ermöglicht.

Mit dem Jahreswechsel 2010/2011 wurden die Betriebszeiten am Containerterminal Ennshafen auf ein 24-Stunden-Service umgestellt, um die Kapazitä-ten besser zu nutzen und auch künftig das steigende Transportaufkommen effizient abwickeln zu können. National sind die Terminals Graz, Linz und Wien mit Antennenverbindungen bereits am Containerterminal Ennshafen angebunden. 2011 soll zusätzlich der Terminal Krems angebunden werden.

Auch für 2011 sind weitere Ausbaumaßnahmen geplant. Insgesamt werden bis zu 3,3 Mio. Euro in die

Mag. Christian SteindlGF EHG Ennshafen

Infrastrukturpartner für flexible Lieferketten


Aufstockung des Bürogebäudes am Containerterminal sowie in den Ausbau der Lagerkapazitäten und in neue IT-Services investiert. Durch die Ausdehnung der Öffnungszeiten und die geplanten Investitionen wird die Kapazität am Containerterminal um mehr als ein Drittel erhöht. „Die Strategie hat sich bereits vielfach bewährt. Nicht nur die Rekord-Umschlagergebnisse des Jahres 2010, sondern auch wichtige Neukun-den wie das BMW-Werk Steyr oder die Reedereien MSC und MOL bestätigen dies. Wir fungieren als international vernetzter Infrastrukturpartner für die regionale Wirtschaft“, so Mag. Christian Steindl, GF Ennshafen OÖ GmbH.

Ein weiterer Schwerpunkt der Unternehmensaktivi-täten wird in den nächsten Jahren auf der verstärkten Nutzung des Verkehrsträgers Wasserstraße Donau liegen. Kriterien wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und Regelmäßigkeit werden bei den Linienverkehren auf der Schiene schon bestens umgesetzt. Diese Voraussetzungen müssen aber auch im Bereich der Binnenschifffahrt forciert werden, um eine bestmögliche Transportalternative zur Straße zu schaffen. Nur durch die Nutzung und Auslastung aller drei Verkehrsträger kann Österreich seine Wettbewerbsfähigkeit steigern und sich als Wirtschaftsstandort und Industriedreh-scheibe für den osteuropäischen Raum positionieren.

Das Binnenschiff ist im Vergleich zu Bahn und LKW das umweltfreundlichste und zugleich kostengünstigste Verkehrsmittel. Als wettbewerbsfähiger Verkehrsträ-

ger kann es aber nur effizient genutzt werden, wenn auch die verladende Wirtschaft von dessen Vorteilen überzeugt ist und das Angebot nützt. Der Aufbau von internationalen Containerliniendiensten und RoRo-Liniendiensten auf der Donau Richtung Schwarzmeer-raum zählt zu den wesentlichen Zielsetzungen für die nächsten Jahre. Enormes Potenzial liegt hierbei auch in der Ausweitung des Transports auf höherwertige Stückgüter aus den Bereichen Automobilindustrie, Konsumgüter, Papier- und Containerlogistik. Eine Pilotstudie zur Umsetzung eines Linienverkehrs auf der Wasserstraße Donau und Schiene zwischen dem Ennshafen und dem Hafen Galatz startet in Kür-ze. Seit 2008 besteht ein Kooperationsvertrag des Ennshafens mit dem rumänischen Hafen Galatz, der als wichtiger Zukunftshafen Rumäniens mit enormem Entwicklungspotenzial angesehen wird.

Er eröffnet der österreichischen Exportwirtschaft neue Handlungsspielräume als künftige Drehscheibe für Verkehre ans Schwarze Meer, in die Ukraine, nach Russland und in den asiatischen Raum.

Die gute nationale wie internationale Verkehrsan-bindung und der Zugang zu allen drei Verkehrsträgern ermöglichen unseren Kunden weiteres Wachstum am Standort Ennshafen. Die Bedürfnisse der regionalen Wirtschaft und Industrie sind unser Antriebsmotor, um auch künftig als erfolgreicher Infrastrukturpartner fungieren zu können. ●


Arbeitszeit im Wertewandel

Arbeitszeit im (Werte-)WandelDas Thema Zeit begleitet uns täglich. Floskeln wie „Ich habe keine Zeit“ oder „Wenn ich wieder mehr Zeit habe, dann mache ich dieses oder jenes …“ sind ebenso bekannt wie Pressemeldungen zur Verkürzung der Arbeitszeit. Im betrieblichen Umfeld ist das Thema Arbeitszeit nicht zuletzt aufgrund der Krise aktueller denn je. Die Anforderungen an Mitar-beiterInnen und Unternehmen hinsichtlich der geforderten Flexibilität steigen ständig. Zeit gewinnt dadurch als Wettbewerbsfaktor immer mehr an Bedeutung.

A rbeit und Freizeit werden beeinflusst durch den raschen technologischen und wirtschaft-lichen Wandel. Diese Schnelllebigkeit macht

aber Menschen immer häufiger zu schaffen, wie etwa die steigende Anzahl von psychischen Er-krankungen bestätigt. Die Arbeitszeit spielt dabei eine große Rolle, denn MitarbeiterInnen wünschen sich Flexibilität, um Privates und Berufliches besser vereinen zu können. Unternehmen wünschen sich zeitlichen Spielraum, um Schwankungen besser ausgleichen zu können.

Wertewandel als TreiberDieser gesellschaftliche (Werte-)Wandel, darunter auch der Wunsch nach Entschleunigung, wird laut Studien bereits spürbar registriert. Veränderungen finden in vielen Bereichen statt: Im sozialen, wirtschaftlichen, technischen, politischen und umweltbezogenen Bereich, wie z.B. die steigende Anzahl psychischer Beschwer-den, neue Arbeitsformen, der medizinische Fortschritt, die 24-h-Erreichbarkeit und die Rohstoffverknappung zeigen, um nur einige zu nennen. Für die Zukunft steigt laut einer market-Studie insbesondere die Bedeutung des sozialen und technologischen Wandels.

Die Personalarbeit hat hierbei eine hohe Bedeutung beispielsweise durch den demografischen Wandel, die lauter werdenden Rufe nach einer ausgegliche-nen Work-Life-Balance oder durch das verstärkte Gesundheitsbewusstsein. Darüber hinaus wird für die Unternehmen die Marktnachfrage immer kurzfristiger und damit fast nicht mehr planbar. Hohen Produk-tions- und Absatzspitzen folgen starke Einbrüche und umgekehrt.



Feinschliff für LogistikerAn Personen im mittleren Management richtet sich der Zertifi katslehrgang „Expert in Logistics“ am Berufsförderungsinstitut Oberösterreich (BFI OÖ).

Nur hochqualifi zierte Fachkräfte sind den Herausforderungen neuer Technologien gewachsen.

Die Erwartungshaltung an Logistikver-antwortliche in Unternehmen wird immer höher. Nur hochqualifi zierte

Fachkräfte sind den Herausforderungen neuer Technologien und der Gestaltung komplexer Prozesse gewachsen. „Der Bedarf an qualifi zierten Praktikern steigt kontinuierlich“, sagt Gerhard Zahrer, Produktmanager am BFI OÖ. „Logistik ist ein enorm wichtiger Erfolgsfaktor für jedes moderne Unternehmen.“ Bestens qualifi zierte Mitarbeiter tragen entlang der gesamten Lieferkette zu einer Steigerung der Wertschöpfung bei und leisten so einen wesentlichen Beitrag zum Unter-nehmenserfolg. „Den Feinschliff können sie sich bei uns holen“, so Zahrer.

Mit dem bereits bewährten Lehrgang „Expert in Logistics“ spricht das BFI OÖ Personen im mittleren Management an, die in den Bereichen Einkauf, Verkauf, Lager, Produktion, Transport oder Material-

wirtschaft tätig sind. Er besteht aus sieben Modulen und wurde von Branchenexperten entworfen. Der im Zertifi zierungsprogramm „Logistik Personal“ akkreditierte Lehrplan stellt in 200 Schulungseinheiten eine aus-führliche Behandlung der aktuellen The-menstellungen sicher. Als Lehrgangsleiter ist Werner Hartl im Einsatz, der unter an-derem an der Johannes-Kepler-Universität in Linz und an der Montanuniversität in Leoben studiert hat. Der selbstständige Un-ternehmensberater kann auf einen reichen Erfahrungsschatz zurückgreifen, war er doch in seiner Karriere unter anderem als Leiter der Vertriebs- und Werkslogistik tätig.

Als Abschluss winkt den Lehrgangsteil-nehmern das Zertifi kat „Expert in Logistics“ nach ISO 17024, das die Fachkompetenz und Erfahrung als Logistiker dokumentiert. Weitere Informationen erhalten Interessierte im Internet unter www.bfi -ooe.at oder unter der BFI-Serviceline 0810 / 004 005.

Aus diesen sieben Modulen besteht der Lehrgang:• Konzepte der Logistik und

Supply-Chain-Management• Arbeitstechniken und

Kommunikation• Logistik-Controlling• Lagerhausmanagement• Transport und Distribution• Beschaffungs- und

Bestandsmanagement • Produktionslogistik und

Materialwirtschaft

Unterschiedlicher Grad der FlexibilitätWelche Anforderungen kommen damit auf Betriebe und ArbeitnehmerInnen hinsichtlich der künftigen Arbeitszeitgestaltung zu? Welches Arbeitszeitmodell passt zu den betrieblichen Anforderungen? Und wie können MitarbeiterInnen und Führungskräfte in die Umgestaltung der Arbeitszeit einbezogen werden?

Wichtig ist: MitarbeiterInnen-Gruppen werden unter-schiedlich stark von der Flexibilisierung betroffen sein. Es wird Bereiche geben, in denen diese nicht möglich ist, wie beispielsweise in einer Fertigungsstraße, die eingetaktet ist. In anderen Unternehmensbereichen wird durch Gleitzeitregelungen teilweise eine Flexibili-sierung möglich sein, oder Schwankungen können durch längere Durchrechnungszeiträume leichter ausgeglichen werden. Es wird aber genauso MitarbeiterInnen geben, bei denen die Zeit keine Rolle mehr spielen wird und rein das Ergebnis im Vordergrund steht.

Diese Vielschichtigkeit ist eine Herausforderung sowohl für die Belegschaft als auch natürlich für Führungskräfte und PersonalmanagerInnen, welche diese Rahmenbedingungen gestalten sollen.

Erhöhte Flexibilität positiv für ZufriedenheitswerteInnovative Lösungen sind im Maschinenbau der Schlüssel zum Erfolg. Innovative Lösungen im Per-sonalmanagement ebenso. „Für den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens ist es besonders wichtig, MitarbeiterInnen zu finden und zu binden“, so der Geschäftsführer des oö. Familienunterneh-mens Andreas Fill. Die Mission von Fill, stets die beste Lösung zu entwickeln, ist die Triebfeder und spielt in allen Bereichen der Kommunikation, Ge-sundheit, Familie und Arbeitszeit eine bedeutende Rolle. Dahinter steht das Lebensarbeitskonzept von Fill, das für eine möglichst lange Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen sorgt. Ziel

Andreas Fill, Geschäftsführer, Fill GesmbH, Gurten



ist es, damit den Fachkräftemangel abzuschwä-chen und den Nachteil der ländlichen Ansiedlung bestmöglich auszumerzen.

Der Innviertler Maschinen- und Anlagenbauer setzt im Angestelltenbereich bereits seit 1995 auf Gleitzeit, denn Flexibilität wird für das Unternehmen aufgrund der starken Projektorientierung immer wichtiger. Aber auch die MitarbeiterInnen wünschen sich einen besseren Ausgleich zwischen Beruf und Privatleben. Daher hat ein Projektteam, bestehend aus Geschäftsführung, Personalabteilung, Betriebsrat sowie ausgewählten MitarbeiterInnen und Führungskräften, an einem Konzept zur Einführung von fl exiblen Arbeitszeitmo-dellen in allen Unternehmensbereichen gearbeitet.

Gleitzeitrahmen im SchichtbetriebFill hat 2007 damit begonnen, das Arbeitszeitsystem in der Produktion umzustellen, indem Gleitzeit auch für ArbeiterInnen möglich wurde. „Die Führungskräfte waren zu Beginn skeptisch“, berichtet Andreas Fill von den anfänglichen Zweifeln in der Belegschaft. Die Umsetzung erfolgte in Etappen: Begonnen wurde mit der Produktion, danach wurde der 2-Schicht-Betrieb umgestellt und schließlich nahm man den Nachwuchs in Angriff, um auch den Lehrlingen nach einer 6-mo-natigen Eingewöhnungsphase ein Gleitzeitmodell anzubieten.

In die Arbeit gleiten statt hetzenSowohl im Normalarbeitszeitmodell in der Produktion als auch im 2-Schicht-Betrieb gibt es seither einen Gleitzeitrahmen, in welchem sich die MitarbeiterIn-nen in Abstimmung mit ihren Teams frei bewegen können. Darüber hinaus gibt es jeweils Kernzeiten, wo Anwesenheitspfl icht besteht. Im Schichtbetrieb ist der Schichtwechsel eine fi xe Größe, um den Informationsfl uss zu gewährleisten. Neben diesen Anpassungen gibt es auch fl exible Möglichkeiten für den Montageeinsatz sowie für Projektabwicklungen, da in diesen Bereichen häufi g Spitzen abgedeckt werden müssen. Das Unternehmen versucht außer-dem, familiäre Situationen oder den Wunsch nach Teilzeitmodellen zu berücksichtigen. Das Modell führte damit nach anfänglicher Skepsis neben mehr Flexibilität auch zu einer höheren Motivation der MitarbeiterInnen. Waren zu Beginn noch 20 % der

ProduktionsmitarbeiterInnen gegen die Einführung, so erhielt man im Nachhinein 100 % Zustimmung.

Für Mag. Isabella Gusenbauer, Managerin des Netz-werks Humanressourcen der Clusterland Oberösterreich GmbH, sind die Diskussionen um die Flexibilität der Unternehmen und ihrer MitarbeiterInnen noch lange nicht beendet: „Wir brauchen Beispiele wie dieses, die allen Kritikern und Zweifl ern zum Trotz zeigen, dass innovative Arbeitszeitkonzepte tatsächlich erfolgreich umsetzbar sind.“ ●

Mag. Isabella Gusenbauer, Netzwerk-Managerin Humanressourcen, Clusterland oÖ GmbH

Produktion Fill GesmbH

INFOBOX

HR-TAGUNG-11 | Wissenssicherung und -transfer28. September 2011 im Schloss Puchberg in Wels.Treffpunkt für 200 GeschäftsführerInnen, Perso-nalmanagerInnen und Führungskräfte. Infos unter www.netzwerk-hr.at/veranstaltungen

Sommerakademie Employer Branding | „Die Kunst, sich als attraktiver Arbeitgeber zu po-sitionieren.“ 16.–17.06.11 | 07.–08.07.11 | 18.11.11 Infos unter www.netzwerk-hr.at/sommerakademie

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Flexibilität in der Intralogistik

Flexibilität in der IntralogistikDI Hans-Christian Graf (Leiter Logistik Technologie Center LTC an der FH oÖ – Campus Steyr) hat im Interview mit DI Rudolf Hansl (TGW Logistics Group), Dr. Max Winkler (SSI Schäfer Peem) und DI Eduard Wünscher (KNAPP) Visionen und Trends in der Intralogistik besprochen.

DI Rudolf HanslVorstandTGW Logistics Group

DI Eduard WünscherVorstandsvorsitzenderKNAPP AG

Graf: Sehr geehrte Herren, der Deutsche Logistik-Professor Michael ten Hompel postuliert mit seinen Smart Objects, dass sich autonome Transporteinheiten zukünftig mit eigener Intelligenz die jeweils perfor-mantesten Wege durch die Lager und Verteilzentren selbststeuernd finden. Können Sie aus Ihrer Sicht diese Visionen bestätigen bzw. welche technologi-schen Visionen verfolgen Sie in Ihrem Unternehmen?DI Eduard Wünscher (KNAPP): Das Open Shuttle ist vor allem dort geeignet, wo viele Ziele bei relativ wenig Durchsatz angefahren werden müssen (z.B. Produktionsanbindung). Die heute verwendete För-dertechnik kann dadurch nur ergänzt, nicht aber generell ersetzt werden. Zur lokalen Optimierung ist die Selbststeuerung sicherlich gut geeignet. Trotzdem wird man immer ein zentrales Monitoring und eine zentrale Steuerung zur Erreichung des Gesamtoptimums brauchen.

DI Rudolf Hansl (TGW): Diese Visionen sind durchaus vorstellbar. Allerdings drängt sich dabei die Frage auf, welche Leistungsgrenzen derartige Systeme aufweisen werden. Wenn wir heute Fördersysteme realisieren, die mehrere tausend Einheiten pro Stunde transportieren, so müssten in diesen visionären Systemen ebenso viele autonome Fahrzeuge sich ihre Wege durch ein Verteilzentrum bahnen. Deshalb gehen wir davon aus, dass diese Systeme in absehbarer Zukunft nur für einen sehr begrenzten Leistungsbereich sinnvoll eingesetzt werden können. Unsere Visionen gehen hingegen in Richtung vollautomatisierter Systeme, in denen insbesondere alle körperlich ermüdenden, anstrengenden und gefährlichen Tätigkeiten von der Automationstechnik ausgeführt werden. Dadurch werden wir Kundenlösungen mit höchster Effizienz,

höchstem Logistikservice und geringster Belastung der Mitarbeiter schaffen.

Dr. Max Winkler (SSI Schäfer Peem): Wo die „Intel-ligenz“ physisch sitzt, ist gar nicht relevant. Durch drahtlose Kommunikation ist es sogar günstiger, die intelligente Steuerung von parallelisierten Objekten als virtuelle Einheiten auf einem physischen Rechner abzubilden. Im Grunde reduziert sich das Thema der Smart Objects auf die Frage „Was ist effizienter, ein Zug oder viele LKW?“. Bezogen auf die Intralogistik lautet die Antwort: Höhere Flexibilität bieten viele parallele Einheiten, höhere Effizienz bietet der klar strukturierte Materialfluss mit zentraler Technologie. Das heißt, die Anwendung entscheidet. Deshalb setzt SSI Schäfer nicht auf ein Konzept allein.

Graf: Wie stehen Sie zu den Themen verteilte Intelligenz und RFID? – In welchem Ausmaß werden sich diese Entwicklungen weiter durchsetzen und wo sehen Sie die Dominanz alternativer Lösungen?

Hansl (TGW): Es wird noch ein weiter Weg sein, bis verteilte Intelligenz wirklich zuverlässig funktioniert. Wir sehen darin heute sehr interessante Forschungs-ansätze, die aber die Erprobung im rauen und von permanenten Veränderungen geprägten Echtbetrieb noch vor sich haben. In Zukunft können Systeme mit verteilter Intelligenz aber wesentliche Vorteile bieten. RFID ist aus unserer Sicht ein Mittel, um wichtige Zusatzinformationen dezentral zur Verfügung zu stellen, somit wichtig für Systeme mit verteilter Intelligenz. Aktuell und für die kommenden Jahre sind damit aber noch zu hohe Kosten verbunden, um den Barcode flächendeckend zu ersetzen.


Flexibilität in der Intralogistik

Winkler (SSI Schäfer Peem): Verteilte Intelligenz ist im Grunde nur ein neuer Name für ein Konzept, das es schon lange gibt: Modularisierung. Von daher gilt hier in vollem Umfang: wird bereits im Hause Schäfer in großem Umfang angewendet, z.B. bei intelligenten, dezentralen Steuerungen für Verzwei-gungspunkte, und wird an Bedeutung auch noch weiter zunehmen. RFID hat sich in den letzten Jahren als Technologie deutlich weiterentwickelt und dabei auch an Schärfe hinsichtlich der Definition des An-wendungsgebiets gewonnen. Zum Beispiel im Bereich der Ladungsverfolgung hat sich RFID fest etabliert. Auf Einzelproduktebene zeigt sich ein deutlicher Nutzen in Zusammenhang mit Sicherungssystemen, sei es zum Diebstahlschutz oder auch bei Produkten mit erhöhtem Dokumentationsbedarf. Als genereller Nachfolger für den klassischen 1-D-Barcode scheint sich hingegen der 2-D-Matrixcode durchzusetzen.

Wünscher (KNAPP): RFID und verteilte Intelligenz erhöhen in der Steuerung die Flexibilität, sind jedoch für hochperformante Systeme nicht geeignet. Für ergänzende Funktionen zur Qualitätssicherung (z.B. Temperatur) ist RFID sehr gut geeignet. Die Ablöse von Barcodes durch RFID ist im Wesentlichen eine Frage des Preises.

Graf: Seit der Wirtschaftsdelle von 2008 werden die von der Logistik zu bewältigenden Mengenströme gemeinhin als wesentlich kurzfristiger und volatiler wahrgenommen. Mit welchen Lösungen und Produk-ten kann die Intralogistik darauf reagieren?

Winkler (SSI Schäfer Peem): Zunächst einmal erleben wir die Renaissance des Lagers. Denn die Delle bestand aus einem starken Abschwung mit einem folgenden, ähnlich starken Aufschwung. Viele Lieferketten sind dadurch buchstäblich bis zum Reißen beansprucht worden und haben die Verletzlichkeit der hoch optimierten, globalen Han-dels- und Lieferströme offenbart. In einem zweiten Schritt steigen die Anforderungen an Flexibilität und Dynamik der Intralogistik-Lösungen. Das führt zwangsläufig zu neuen Systemkonzepten und noch größerer Bedeutung der vernetzten IT-Lösungen.

Wünscher (KNAPP): Die Entwicklung geht von automatischen Speziallösungen hin zu flexiblen Ware-zur-Person-Systemen (OSR), mit denen un-

terschiedlichste Produkte in unterschiedlichsten Auftragsstrukturen von der klassischen Mehrweg-box bis mehrfachtiefen Lagerung unterschiedlicher Kartons gehandelt werden können.

Hansl (TGW): Schon vor der Wirtschaftskrise war in der Kommissionierung ein starker Trend zu kleineren Auftragsgrößen und kürzeren Lieferzeiten festzustellen, beispielsweise durch das Wachstum im E-Commerce, der sich weiter fortgesetzt hat. Von Seiten der Int-ralogistik reagieren wir mit Systemen, die schneller sind und auf kleinere Mengeneinheiten setzen. Au-tomatische Kleinteilelager zur schnellen Versorgung ergonomischer Hochleistungsarbeitsplätze können bei der Bewältigung dieser Anforderungen beispielsweise unterstützen. Damit lassen sich unterschiedlichste Auftragsgrößen mit sehr kurzen Durchlaufzeiten bei gleichzeitig höherer Kommissionierqualität realisieren.

Graf: Die katastrophenbedingten Lieferschwierig-keiten der japanischen Industrie haben die Grenzen und die Verwundbarkeit der Lean-Fertigungs-Phi-losophien mit ihren kleinsten Lagervorräten aufge-zeigt. Sind Sie der Meinung, dass sich daraus ein anhaltender Trend zu wieder größeren Vorratslagern bei Produktionsunternehmen ableiten wird?

Winkler (SSI Schäfer Peem): Ja, aus denselben Gründen wie in der vorherigen Frage.

Hansl (TGW): Meiner Meinung nach ist es nicht sehr wahrscheinlich, dass die Produktionsunternehmen aufgrund der Katastrophen in Japan generell wieder auf größere Vorratslager setzen. Vielmehr hat sich ge-zeigt, dass Unternehmen, die auf mehrere Lieferanten setzen, möglichst aus verschiedenen geografischen Regionen, derartige Ausfälle gut umschiffen können, ohne große Lagerbestände aufbauen zu müssen. Kleine Pufferläger sind dabei eine sinnvolle Ergän-zung, um die konstante Versorgung der Produktion zu gewährleisten. Größere Vorratslager würden hingegen die Kosten zu weit nach oben treiben.

Wünscher (KNAPP): Wir glauben, dass dieses Thema weniger durch größere Lager, sondern eher organisatorisch mit verteilten Lieferanten gelöst wird.

Graf: Vielen Dank für das Interview!

Dr. Max WinklerBereichsleiter ProdukteSSI Schäfer Peem

DI Hans-Christian GrafProfessor für LogistikFH oÖ – Campus SteyrLeiter LTC Logistik-Technolo-gie-Center

Das Interview mit weiteren Fragen und Antworten finden Sie auf www.vnl.at


Serviceorientierte IT-Lösungen

Am Puls der Zeit mit service-orientierten IT-LösungenIn Zeiten der Krisenbewältigung einerseits und einer stärkeren Globalisierung andererseits sind schnelle Änderungen von Geschäftsprozessen zur Anpassung an aktuelle Gegeben-heiten immer größere Erfolgsfaktoren von Unternehmen. IT-Systeme, welche möglichst flexibel an die aktuellen Kundenbedürfnisse angepasst werden können, sind dabei wichti-ge Parameter.

Schneller, besser, günstiger: Ob Wirtschaftskrise, Hochkonjunktur oder Änderung der Kundenbedürf-nisse, die Anforderungen an die Betriebe, die Phase

zwischen Bestelleingang und Lieferung zu optimieren, steigen ständig. Dabei müssen sämtliche Komponenten einer Prozesskette reibungslos funktionieren. Eine Viel-zahl an IT-Systemen, welche prozessübergreifend mit Zulieferbetrieben, Abnehmern oder Partnerunternehmen ineinandergreifen müssen, ist dazu gezielt zu integrieren und ständig zu optimieren. IT-Berater bieten gerade in diesen Bereichen optimale Unterstützung.

Externe Berater sind ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg„Im aktuell stattfindenden Wirtschaftsaufschwung sind Unternehmen stark gefordert, auf die Anfor-derungen der Märkte rasch zu reagieren. Dabei ist es wichtig, sich auf die Kernkompetenzen zu konzentrieren und darüber hinaus kompetente und qualifizierte Spezialisten ins Boot zu holen“, umreißt Wilfried Seyruck den Wettbewerbsvorteil durch externe Erfolgsbegleiter. So begleiten Unter-nehmensberater ihre Kunden bei der Optimierung

DI Wilfried Seyruckobmann Fachgruppe oÖ Unternehmensberatung und Informationstechno-logie (UBIT), WKoÖ


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von Geschäftsprozessen und IT-Dienstleister sorgen für die Anpassungen der IT-Systeme, damit die veränderten Prozesse perfekt unterstützt werden.

starlim//sterner setzt auf effiziente und flexible LogistiklösungDas in Marchtrenk ansässige Unternehmen hat sich international für die Herstellung von Bautei-len aus Flüssigsilikon einen Namen gemacht. Mit Hilfe eines vollautomatischen Spritzgussverfahrens werden u.a. Bauteile für die Branchen Automobil, Medizintechnik, die Sanitärindustrie oder Spielwa-ren erzeugt. Aufgrund der steigenden Nachfrage wurde eine Optimierung des an die Produktion angeschlossenen Logistiksystems notwendig. Neben einer bestmöglich ausgenutzten Betriebsfläche war eine schnellere Reaktionsfähigkeit auf die immer kürzer werdenden Lieferzeitfenster für Sendungen in die ganze Welt von großer Bedeutung.

Für die Realisierung einer effizienten und mög-lichst flexiblen Logistiklösung sicherte sich starlim//sterner die Unterstützung eines Systemanbieters von Intralogistik-Lösungen. Dabei wurde ein neues Lagerverwaltungssystem eingeführt, welches die bestehenden Workflows zeitlich optimiert und ständig überprüfbar abbildet. Weiters ermöglicht das flexible Schnittstellen-Interface eine sichere und konsistente Anbindung an das bestehende ERP-System von starlim//sterner. Kurzfristige Ver-änderungen können durch die IT-Unterstützung unmittelbar und qualitätsgesichert umgesetzt werden. Die Mitarbeiter der innerbetrieblichen Logistik erhalten durch das Lagerverwaltungssys-tem die notwendigen Informationen und geänder-ten Anforderungen zum richtigen Zeitpunkt. Am Lagerleitstand erhält starlim//sterner durch die integrierte Anlagenvisualisierung jederzeit einen raschen Überblick über den aktuellen Anlagenzu-stand und kann somit gegebenenfalls durch gezielte

Interaktionen Materialflüsse umlenken. Auch das browserbasierte Informationsmanagementsystem liefert flexible Auswertungen und Analysen. „Um für die Zukunft gut gerüstet zu sein, ist ein flexib-les Logistiksystem ein wichtiger Erfolgsfaktor für viele Unternehmen“, betont der Geschäftsführer des Welser Systemintegrators.

Erfolgreiche Projekte wie dieses sind für den Obmann der Fachgruppe der Unternehmensbe-ratung und Informationstechnologie ein Beweis für die hervorragenden Leistungen der Mitglieder. Diese haben sich in der Wirtschaft als qualifizierte und hochprofessionelle Erfolgsbegleiter etabliert: „Um Unternehmen eine schnelle Suche nach dem für die jeweilige Aufgabe am besten geeigneten Berater zu ermöglichen, haben wir die Plattform www.berater-finder.at eingerichtet.“ ●


SCM-Studenten erkunden spanische Leitbetriebe

SCM – SPANISH CRISIS MANAGEMENTSpanische Leitbetriebe und der Weg durch die Krise

Barcelona: Im Rahmen des Master Studiums Supply Chain Management (SCM) besuchten 52 zukünfti-ge FH-OÖ-Absolventen des Jahrganges 2009 vom

Campus Steyr in Begleitung fachkundiger Professoren im Rahmen der Lehrveranstaltung „Business Trip“ für eine Woche Spanien, um aus der Supply-Chain- und Unternehmensnetzwerk-Perspektive zu erkunden, ob tatsächlich das ganze Land unter der Krise leidet oder ob nicht doch manche Unternehmen wussten, selbige als Chance zu verstehen und Vorteile daraus zu ziehen.

Es ist schon dramatisch, wenn man sich die aktuellen Wirtschaftsdaten Spaniens ansieht – über zwanzig Prozent Arbeitslose, hohe Inflation wechselt sich ab mit Deflati-on, ein Land, das gebeutelt von der Krise dem Beispiel Portugals und Griechenlands unter den Rettungsschirm der EU folgen könnte. Doch offenbar geht es auch anders, wie die zukünftigen Master-Absolventen direkt vor Ort feststellen durften, zumindest teilweise ... Die Unternehmen SEAT, Torres, Logaritme, Codorníu, Bosch und Unilever erklärten sich dankenswerterweise bereit,

die angehenden Supply Chain Manager zu empfangen und ihnen Einblicke in deren Business und die Strategie aus und durch die Krise zu gewähren.

SEAT, lange Zeit glänzte man nicht durch Erfolge und wurde schlussendlich in den Volkswagen-Konzern integriert. Heute werden vor den Toren Barcelonas mit Ausnahme des Alhambras alle Fahrzeuge dieser Marke produziert – und nicht nur das. Der in Kürze neu erscheinende Audi Q3 wird ebenfalls im SEAT-Land produziert, was nicht gerade gegen die Qualität der Spanier sprechen dürfte. Des Weiteren setzt man konsequent auf eine gemeinsame Plattformstrategie mit Volkswagen, um kostenoptimal produzieren zu können. Der Exeo beispielsweise wird auf der ehemaligen AUDI-A4-Linie produziert. Man versucht also, Synergien maximal zu nutzen. Betreffend das Sour-cing setzt man stark auf Wertschöpfung im eigenen Land, ein großer Teil der verbauten Teile kommt aus Spanien und wird unter anderem im zwei Kilometer entfernten Lieferantenpark produziert. SEAT scheint sich innerhalb der Volkswagenfamilie gut aufgestellt zu haben.

Die Studierenden des Masterstudiengangs SCM

der FH oÖ – Campus Steyr beim Lokalaugenschein

internationaler SCM-Lösungen

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SCM-Studenten erkunden spanische Leitbetriebe

Unilever wiederum hat vor einigen Jahren begonnen, einen massiven organisatorischen Wandel zu vollziehen, welcher noch nicht abgeschlossen ist. War man in der Vergangenheit noch sehr stark dezentral organisiert, setzt man nun in vielen Bereichen auf Zentralisie-rung, um effektiver und effizienter zu werden. So wird beispielsweise das Supply-Chain-Management von zentraler Stelle, einer eigenen Tochter in der Schweiz, betrieben – wohl ein durchaus spannender Arbeitsplatz für Supply-Chain-Management-Abgänger. Ebenso werden F&E-Aktivitäten gebündelt und vieles mehr. Der Prozess des Wandels ist noch nicht abge-schlossen, aber man arbeitet daran, stetig besser zu werden. Ein Beispiel ist die erwähnte Zentralisierung der F&E – so entwickelte man eine Tomatensuppe, die in den Niederlanden der Renner war, in Spanien war selbige unverkäuflich. Guter Geschmack lässt sich eben nicht zentralisieren und ist subjektiv.

Apropos Geschmack – Torres Weinhandel, einer der renommiertesten Weinproduzenten und Händler weltweit, und Codorníu, der weltgrößte Cava-Produzent, wurden ebenfalls besucht. Beide Unternehmen sind sehr gut etablierte Marken mit langer Tradition. So ist Codorníu das viertälteste Familienunternehmen der Welt, dessen Geschichte bis ins XVI. Jahrhundert zurückreicht. Bereits 1872 stellte Josep Raventós Fatjó, der als Pionier auf dem Gebiet der Cava-Industrie anzusehen ist, seine erste Flasche Cava unter Anwendung der traditionellen Methode her. Beeindruckend neben dem Geschmack und der Bau-kunst – die Anlagen stehen unter Denkmalschutz – die Kellereien: ein rund 30 km umfassendes Labyrinth von Gängen mit einer Lagerkapazität von 100 Mio. Flaschen. Das Traditionsunternehmen Torres darf sich mit zahlreichen Auszeichnungen rühmen. Das Highlight war der Gewinn der Gault-Millau Wein Olympiade 1970 mit dem Gran Coronas Black La-bel, was bis heute keinem anderen spanischen Wein gelang. Beide Unternehmen schöpfen ihre Stärke aus jahrhundertelanger Tradition, weltweiter Händlerprä-senz, Weingütern in den weltweit besten Regionen, Verankerung in wichtigen Institutionen und ständiger Innovation, wie alkoholfreiem Wein und vielem mehr. Familienbusiness, das keinen Vergleich scheuen muss.

Zurück zur Automotive-Industrie. Bosch Spanien, Teil der deutschen Robert Bosch Gruppe, produziert unweit von Barcelona Bremskraftverstärker. Man betritt das Gebäude und merkt sofort – hier ist alles auf die Produktqualität ausgelegt. Kein Schnickschnack im Drumherum. Das Gebäude, das Interieur usw.: alles nicht neu, modern und innovativ. Aber überall dort, wo es um das Produkt an sich geht, finden sich Hightech und modernste Anlagen, man setzt auf Qualität und das bedingungslos. Beeindruckend das Produkt. Man hat es geschafft, die Standardisierung bis zum letzten Schräubchen voranzutreiben und doch den Kunden Individualität zu bieten. Hier findet man nicht Unmengen an kundenspezifischen Varianten, der Kern des Produktes ist Standard, nur ein geringer Anteil der Komponenten kann geändert werden. Weltweit werden die Produkte verbaut – von Ford bis Toyota, von Fiat bis zur PSA-Gruppe. Optimierung und Qualität in Exzellenz, das ist Bosch Spanien.

Zu guter Letzt Logaritme, der zentrale Logistikdienst-leister für die Krankenhäuser Kataloniens. Spannend, wenn man einen Überblick über die unterschiedlichen Lager- und Fördertechnologien u. dgl. bekommen möchte. Hier findet man vom Paternoster bis zum automatischen Kleinteilelager und zum Karussell in einem Tiefkühllager, von Pick by Light bis Pick to Light so ziemlich alles, was die Technologie hergibt. Was einem neben dieser Vielfalt an Technologie noch auffiel, waren die halblee-ren Lager. Positiv formuliert, hat man das Potenzial zu wachsen. Kritisch gesehen muss man sich die Frage nach Effektivität und Effizienz stellen, aber das ist ja nicht nur im spanischen Gesundheitssystem eine be-rechtigte Frage. Abschließend bleibt noch zu sagen, dass es eine interessante und vielfältige Lehrveranstaltung war, bei der auch der Spaß und das Miteinander nicht zu kurz kamen. Überdies adressierte der Businesstrip die Verschränkung von Theorie und Praxis im Sinne der Anwendungsorientierung der FH OÖ. Ermöglicht wurde der Businesstrip auch von zahlreichen Sponsoren, bei denen wir uns herzlich für die Unterstützung bedanken: BMD, BMW, E. Doppler Schirme, Haberkorn Ulmer, I.K. Hofmann-Personal Steyr, Miba, MIC Customs So-lutions, Mondi Grünburg, Schwarz Kallinger Zwettler, Quehenberger Logistik, Raiffeisen Region Steyr, Riegler Metallbau und SKF. ●


Konsumgüterlogistik vor neuen Herausforderungen

Handel macht sich stark für Green LogisticsEuropa-Projekt: Multimodale Logistikachse Wien – Köln. 23 Markenartikel-Multis und Händler machen mit. Logistikstrukturen in Österreich: Tauziehen zwischen Distributions- und Beschaffungslogistik, zwischen Handelsmarken- und Markenartikellogistik.

Auf der ECR-Europe-Tagung, die Anfang Ap-ril in Brüssel stattfand, wurde das Modell eines europaweiten, multimodalen FMCG-

Logistikverbundes vorgestellt. Rund zwanzig euro-päische Markenartikelkonzerne wie Unilever, Kraft Foods, Nestle, Mars und Heineken, Big Players der europäischen Retail Industry wie ASDA, Tesco und Ahold sowie die beiden Logistikunternehmen Kühne & Nagel und Schenker arbeiten bei diesem Projekt mit, das unter der Ägide des globalen Consumer

Goods Forums steht und von der Consultingfirma Capgemini gecoacht wird. Im Juli dieses Jahres soll ein einjähriger Pilotversuch starten.

Das Projekt steht im Zeichen von Green Logis-tics. Das Ziel: Der CO2-Ausstoß im europäischen FMCG-Güterverkehr soll massiv reduziert werden. Gesenkt werden sollen – weil es in einem Aufwa-schen geht – auch die Logistikkosten. Einerseits durch Bündelung der Warenströme, die von den Fabriken der Hersteller in die Verteilzentren der

Dr. Hanspeter MadlbergerHerausgeber und ChefredakteurKEY ACCoUNT Fachverlag


Konsumgüterlogistik vor neuen Herausforderungen

Händler fließen, andererseits durch die Kombi-nation von LKW- und Bahntransport. Herzstück dieses Europa-Logistikmodells ist die Bahnachse Wien – Köln. Der Hauptstrom verläuft von Ost nach West: wegen der kostengünstigen Produktion der Konsumgüter in der CEE-Region. Erster Abschnitt ist der LKW-Transport der Fertigprodukte von den Fabriken im Raum Brünn-Bratislava-Budapest nach Wien. Weiter geht’s per Bahn in die Ballungsgebiete Westeuropas, wo gemeinsame Distributionsläger der Industrie die Ware übernehmen. Über die Zentralläger der nationalen Handelsgruppen ge-langt die Ware dann in die Outlets. Heikel ist das Projekt aus kartellrechtlicher Sicht. Da müssen die Logistikpartner, die am Markt ja Konkurrenten sind, höllisch aufpassen, dass Brüssel am gemeinsamen Transport der Waren nicht Anstoß nimmt.

Das ECR-Projekt macht deutlich: Europas Kon-sumgüterlogistik befindet sich im Um- und im Aufbruch. Dieser manifestiert sich vor allem in einer verwirrenden Vielfalt von Systemen, die teils einander ergänzen, teils miteinander konkurrieren. Regionale Logistiknetze für Frischwaren, nationale Distributionssysteme für Marken mit landesweiter Marktpräsenz und der grenzüberschreitende Waren-fluss internationaler Marken, wie oben beschrieben: Sie alle sind, einander ergänzend, notwendig, damit der Kunde bei Interspar in Salzburg oder bei Car-refour in Paris unter 40.000 Artikeln des täglichen Bedarfs wählen kann.

Das Sortiment der Spar-Zweigniederlassung St. Pölten umfasst 2.500 regionale Produkte, die in 255 Geschäfte verteilt werden. Feinlogistik vom Feinsten, auf der Beschaffungs- wie auf der Distributionsseite. Marchfelder Spargel, gestern gestochen, heute im Spar-Markt, morgen im Kochtopf. Das ist die eine Seite der Medaille. Die andere: In Wiener Neudorf befindet sich das Nonfood-Distributionslager der interspar, von wo aus Fernostware in die Großmärkte von Spar Österreich/ASPIAG nach Dornbirn, Saal-felden, Linz, Prag, Budapest, Maribor, Padua etc. verteilt wird. Und wehe, wenn die neuen Elektro-Gartengriller erst drei Tage nach der ersten frühsom-merlichen Hitzewelle in den Märkten eintreffen!

Ein weiteres, in hohem Maße „Logistikrelevan-tes“ Gegensatzpaar: Markenartikel-Logistik versus Handelsmarken-Logistik. Generell gilt: Je höher der Handelsmarkenanteil, desto stärker der Ein-fluss des Handels auf die Struktur der Supply Chain. Mit wachsender Private-Label-Quote wird die Distributionslogistik der Hersteller zugunsten der Beschaffungslogistik des Handels zurückge-drängt. Eng damit verbunden ist das Spannungsfeld zwischen Diskontern und Vollsortimentern. Wenn Aldi/Hofer aus der Beschaffungslogistik für seine Billigeigenmarken zusätzliche Kostenvorteile lukriert, dann müssen auch Rewe bei „Clever“ und Spar bei „S-Budget“ auf die Logistikkostenbremse treten. Auch bei den Eigenmarken gewinnt der Klimaschutz an Bedeutung. CO2-Footprints auf den Packungen avancieren bei Hofers Premiummarke „Zurück zum Ursprung“ zum Verkaufsargument.

Steigender Blutdruck bei den Logistikdienstleistern ist garantiert, wenn Handel und Markenartikelin-dustrie zu Marketingwettstreit antreten. Push oder pull, das ist hier die Frage. Stichwort:„Promotions“. Diese sind in wachsendem Maße händlergetrieben. Oberste Maxime der Logistikkostensenkung ist Con-tinuous Replenishment. Sonderangebote („1 + 1 gratis“) aber werfen alle Bemühungen um Glättung der Warenströme über den Haufen. Und weil die meisten Produzenten ihre Logistik an Dienstleis-ter outgesourct haben, müssen diese jede Menge Flexibilität entwickeln, um mit der Aktionshektik im Handel Schritt zu halten, damit die Quadratur des Kreises gelingt: Ja keine Überlager, aber schon gar nicht out of stock!

Unverzichtbar ist der standardisierte elektronische Datenaustausch zwischen den Supply-Chain- Part-nern, um diese komplexen Logistikherausforderungen zu meistern. Erfreulich aus österreichischer Sicht: Mit dem von GS1 Austria angebotenen Editel-Modell steht der FMCG-Branche ein EDI-Pool von Europaformat zur Verfügung, um den uns andere beneiden. ●


Instore-Logistik hat viel Potenzial

Filiallogistik – an der Schnitt-stelle Verkauf und Logistikvon Mag. (FH) Philipp Wessiak und Stefan Bechter, MBA

Im Oktober 2010 fand in der VNL Region West ein Fach-Workshop zum obengenannten Thema statt. In den Räumlichkeiten des Vorarlberger Strumpfherstel-

lers Wolford in Bregenz diskutierte eine hochkarätige Runde Optimierungsmöglichkeiten auf der „last mile“ der Distribution.

Firmen wie Swarovski, Kraft Foods, Schmidt’s und Wolford zeigten sich überaus interessiert an den Er-fahrungen und Praxisbeispielen der Experten Joachim Ehrenthal von der Uni St. Gallen sowie Stefan Bechter von I.L.P. Management Consulting.

Aufgrund des Potentials und der Aktualität des Themas sowie des regen Interesses der Unterneh-men plant die VNL Region West ab Herbst 2011 die Einrichtung eines überregionalen Arbeitskreises zum Thema Filiallogistik. Der Start-Workshop wird am 13. Oktober stattfinden. Als kleinen „Vorgeschmack“ und Einstieg zum Thema schildert Stefan Bechter

im Folgenden die Herausforderungen eben dieser Thematik:

Um maximale Effizienz zu erreichen, werden alle Aktivitäten der Logistik fortlaufend optimiert. Die verblei-benden Potentiale zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit sind oft nur noch in den Details der Logistikprozesse zu finden. Die letzten „30 Meter“ zwischen dem Fili-altransport und dem Regal im Verkauf stehen selten im Fokus. Die Filiallogistik birgt aber vielfältige Mög-lichkeiten, durch die Optimierung der Prozesse Kosten zu senken sowie durch verbesserte Verfügbarkeit den Umsatz zu erhöhen. Dies gelingt nicht alleine mit Hilfe eines automatisierten Bestell- und Liefersystems, wie die Resultate aktueller Projekte belegen.

Die Filiallogistik befasst sich als Teilbereich mit allen logistischen Prozessen innerhalb von Filialen bzw. Märkten des stationären Einzelhandels. Dazu gehö-ren neben der Warenannahme auch die Sortierung,

Weiterentwicklung der KPI‘s z.B.

• Zeitwerte je Abteilung / Verkaufseinheit

• Ermittlung von Produktivität je Palette / Kolli / Stunde

• Lagerbestandsreduzierung

• Rückführquote / kein Mehrfachhandling

• Bedarfsgerechte Optimierung der Anlieferrhythmen

• Optimierung der Zentral- und Streckenlieferanten

• ...

Logistische Tätigkeiten im Handel

ca. 45%

v. Budget

BlackBox

Verantwortung

Prozess

Reporting

Logistik Vertrieb

Produktivität / Kennzahlen der

Logistik- Prozesse im Detail

• Umsatz

• Produktivität / MA

• Kundenfrequenz

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• Lagerstand /

• Rotation

• Personalkosten

• Sortiment…

Einlagerung

Regalbefüllung

Rücklagerung ….

So

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Schnittstelle Logistik - Vertrieb

Schnittstelle Logistik – Vertrieb


Instore-Logistik hat viel Potenzial

Lagerung, Regalbefüllung, Rücklagerung und Pflege der Produkte. Die hierbei entstehenden logistischen Tätigkeiten am Point of Sale (POS) entsprechen in Summe ca. 45 % der Lohnkosten im Vertrieb. Das bedeutet, dass jeder Vertriebsmitarbeiter zu 45 % auch Logistiker ist.

Die Frage ist nur, ob das Führungskräften und Mitar-beitern auch bewusst ist und was getan werden kann, um dieses Bewusstsein zu schaffen oder zu verstärken.

Ein notwendiger Schritt ist die Anpassung des Perso-nalmanagements. Klare Vorgaben über Tätigkeiten der Mitarbeiter müssen entwickelt und Verantwortungen und Zuständigkeiten abhängig von den Kompeten-zen auf die Mitarbeiter übertragen werden. Um die Effektivität und Effizienz der Abläufe zu messen und zu kontrollieren, ist die Entwicklung eines Kennzah-lensystems notwendig. Die Kennzahlen der Logistik und des Vertriebs sind bekannt, aber was ist mit der Anwendung von logistischen Kennzahlen im Vertrieb – wie zum Beispiel der für die Verräumleistung der Mitarbeiter? Kann ein Filialleiter oder Vertriebsleiter seinen Personaleinsatz bei logistischen Tätigkeiten überhaupt effizienter gestalten, wenn er deren Anteil am gesamten Arbeitspensum und ihre Performance gar nicht kennt? Weiters stellt sich natürlich auch die Frage der Optimierung bereits bestehender Kennzahlen. Bei einem diesbezüglichen Projekt eines Handelsun-ternehmens konnten Einsparungen der Verräumkosten von 20 % erreicht werden.

Erreicht wurde dieses Ergebnis durch die Optimierung des Bestell- und Lieferrhythmus sowie einer Neuorga-nisation der Regalflächenbewirtschaftung.

Des Weiteren zeigt auch Grafik 1 deutlich, dass es zudem Verbesserungspotential bei den Prozessen in der Warenannahme und der Lagerwirtschaft gibt. Die Weiterentwicklung von Key Performance Indicators (KPI’s) eben an dieser Schnittstelle von Logistik und Vertrieb ist von zentraler Bedeutung. Sie müssen genutzt werden, um einen angestrebten Zustand zu definieren und den Verlauf der Optimierung bereichsübergreifend zu überprüfen. Außerdem sind diese KPI’s essentiell für die Führung der Mitarbeiter im Shop.

Das oberste Ziel der Filiallogistik ist es, „Out of Stock“ (OoS)-Situationen bei optimaler Lagermenge zu vermei-den. Das heißt, die Bewirtschaftung von Regalflächen ist ebenso relevant wie die richtige Nachschubmenge in der Disposition. Ein OoS tritt immer dann auf, wenn für einen

Kunden der gewünschte Artikel nicht am vorgesehenen Platz verkaufsbereit zur Verfügung steht. Um dieses Problem zu vermeiden, müssen alle Informations- und Warenflüsse optimiert und aufeinander abgestimmt wer-den. Im Fokus hierbei steht die Schnittstelle zwischen Verkauf und Distributionslogistik. Eine abteilungs- und bereichsübergreifende Steuerung der relevanten Pro-zesse sowie zum Beispiel die Gruppierung von Artikeln zu logistischen Produktfamilien können die Abläufe an dieser Schnittstelle maßgeblich verbessern.

Durch eine Optimierung der Filiallogistik können die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung signi-fikant verstärkt, die Effizienz gesteigert, Synergien genutzt, Kosten gesenkt und der Umsatz gesteigert werden. In unserem Arbeitskreis „Filiallogistik: An der Schnittstelle Verkauf und Logistik“ gehen wir ab Herbst 2011 gezielt auf die Problemstellungen der unterschiedlichen Unternehmen ein und zeigen die konkreten Potentiale an der Schnittstelle der Logistik und des Vertriebs auf. Die Leistungen eines Unternehmens und seiner gesamten Lieferkette werden für die Kunden in der Filiale ersichtlich. Daher sind der Auftritt und die Verfügbarkeit der Ware – nicht nur für den Händler, sondern auch für den (Marken)hersteller – von außerordentlich hoher Bedeutung. Optimieren Sie mit uns gemeinsam Ihre Filiallogistik! ●

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Umsatz in %

Veränderung Std. in %

Verhältnis Umsatzentwicklung zu aufgewendeten Verräumstunden

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Projektzeitraum

Verhältnis Umsatzentwicklung zu aufgewendeten Verräumstunden


Menschen – Technologie – Prozesse

Agilität als Schlüsselkompetenz in turbulenten MärktenAgilität ist die Fähigkeit, rasch auf wechselnde Bedarfe reagieren zu können. Diese Verän-derungsfähigkeit ist in global vernetzten, schwer vorhersehbaren Märkten eine unterneh-merische Kernkompetenz. Die vom Land oÖ geförderte Forschungsinitiative AGTIL – Adaptive Gestaltung der Wertschöpfung durch die Verknüpfung von Technologie, Indust-riesoziologie und Logistik – erforscht hierfür wesentliche Wirkungsfaktoren und begleitet die Umsetzung in die Praxis.

Zentrale Fragen sind: „Wie kann sich mein Unter-nehmen, intern sowie mit verbundenen Partnern, in den entscheidenden Bereichen agil aufstellen?“, „Wie schaffe ich es, nötige Zieländerungen schnell und sicher vorzunehmen? Wie kann ich das Unternehmen auf kommende Turbulenzen methodisch vorbereiten?“

AGTIL untersucht dies durch die Integration von drei Forschungsfeldern:

Die Basisannahme: Unternehmen müssen sich die Frage, woran es liegt, dass Geschäftsfelder oder Projekte angesichts von Marktveränderungen ins Tru-deln geraten, auf unterschiedlichen, eng miteinander verbundenen Bereichen stellen. Flexible Maschinen und Technologien bedeuten noch lange nicht Agilität – wenn die Abläufe oder die Menschen nicht mitziehen. Vielen Unternehmen mangelt es allerdings an der Konkretisierung von Agilität oder Flexibilität und an einer klaren strategischen Ausrichtung, wie flexibel man sein möchte und wie sich dies bewerten lässt. Oft fehlt auch die Datenbasis zur Quantifizierung der Erfolgs- und Supply-Chain-Wirkungen. Die Folge: Agilitätsförderliche Projekte werden nicht umgesetzt,

weil typische Zielkonflikte – insbesondere betreffend die Kosten – nicht gesichert beurteilbar sind.

„Kraft durch Agilität“. Nicht nur wohlklingendes AGTIL-Motto, sondern gelebte Projektrealität, die in acht Teilprojekten umgesetzt wird:

Adaptive Montagesimulation und -planung mittels CAVE-Technologie (FH OÖ, MAN Nutzfahrzeuge, Fraunhofer IFF)

• Adaptive Supply Chain (Pöttinger, FH Steyr)• Agile Fabrik (Miba, FH Steyr)• Agilitätsrelevante Ausprägungen innovativer

Arbeitspolitik (MAN, FH Steyr, Soziologisches Forschungsinstitut Göttingen – SOFI)

• Digital Yard & Truck Guide (FH OÖ, MAN Nutz-fahrzeuge, JKU Institut für Wirtschaftsinformatik und Software Engineering)

• Flexibles Innovation Process Management (voestalpine & Miba, FH Steyr, FH Wels)

• AGVSIM+ – Optimierung der Transportflüsse und des Energiemanagements frei navigierender fahrerloser Transportsysteme mittels automati-siert generierter Simulationsmodelle (Risc, DS Automation)

• Cutting Stock Optimizer (Profactor, Obermayr)

Hier ein Auszug an Projektzielen und bereits er-zielten Ergebnissen von drei ausgewählten AGTIL-Teilprojekten:

AdCAVE: Ziel ist eine Steigerung der Beweglichkeit von Entwicklungsabläufen – in Form der Kennzahl „time-to-market“, die ein gutes Abbild der Verände-rungsfähigkeit von Unternehmen darstellt. In der CAVE


Menschen – Technologie – Prozesse

können Montageprozesse während der Produktent-wicklung virtuell getestet werden. Die Potentiale zur Zeit- und Kostenersparnis durch Einsatz von virtuellen Technologien zeigt folgendes Bild.

Adaptive Supply Chain: Ziel ist die Schaffung eines transparenten, adaptiven Wertschöpfungsnetzwerkes vom Lieferanten bis zum Endkunden, um künftige Veränderungen antizipieren und entsprechend agieren zu können. Bisheriges Ergebnis ist eine Systematik zur kontinuierlichen Materialflussbewertung unter Berücksichtigung logistischer Anforderungen. Weiters wurde die Planungslogik verbessert und in einen optimierten Ressourceneinsatz überführt.

Flexible Innovation Process Management: Dieses Teilprojekt hat das Ziel, Methoden zu entwickeln, um definierte Prozessabschnitte des Innovationsma-nagements flexibel zu steuern. Im Fokus stehen die Kommerzialisierung von Technologieinnovationen und die Serienüberleitung von Innovationen. Hierfür wur-den nach dem Parallelitätsprinzip agilitätsförderliche Referenzprozesse entwickelt. Eine Best-Practice- Studie in der Zulieferindustrie hat die Entwicklung einer Toolbox begleitet, mit der ein Unternehmen adäquate Instrumente zur Technologiekommerziali-sierung nutzen kann.

Einblicke in die Resultate der restlichen Teilprojekte erhalten Sie in der nächsten Ausgabe.

Die acht Teilprojekte wurden im März 2011 im gut besuchten Best Practice Day an der FH Steyr in Form von Vorträgen, Posterausstellungen und Diskussions-möglichkeiten mit den Unternehmensverantwortlichen vorgestellt. Auch für die Forschung und Lehre der FH Steyr ist AGTIL ein voller Erfolg: Bereits jetzt wurden zahlreiche wissenschaftliche Publikationen, einige Bachelor- und Diplomarbeiten sowie entsprechende

Fachvorträge auf Konferenzen durchgeführt. Zusam-menfassend leistet AGTIL einen signifikanten – und vor allem auch praktisch nutzbaren – Beitrag zum Thema Agilität und Veränderungsfähigkeit.

Die Bedeutung von AGTIL kommentiert LRin Mag.a Doris Hummer so: „In jenen komplexen und dyna-mischen Umfeldern, in denen sich die Unternehmen zunehmend befinden, wird es für den Erfolg immer bedeutender, sich schnellstmöglich an veränderliche Zielszenarien anzupassen. Der interdisziplinäre Ansatz des Forschungsprojektes AGTIL versucht die Felder Technologie, Logistik sowie die Rolle des Menschen gezielt zu verknüpfen, um in konkreten Projekten forscherische Erkenntnisse zu erhalten, die konkreten praktischen Nutzen stiften.“

Dazu KommR Viktor Sigl, Wirtschaftslandesrat OÖ: „Eine Kernfähigkeit der Zukunft ist der Umgang mit Unsicherheit und Volatilität. Stabiles Wirtschaften wird es nur noch in Ausnahmefällen geben. Darum benötigen wir neue Fähigkeiten und Fertigkeiten in Bezug auf die notwendige Reaktionsfähigkeit der Lieferketten, die wir aus der Perspektive der Logis-tikforschung in die Unternehmen bringen.“ ●

Nähere Informationen zu AGTIL finden Sie unter:

www.agtil.at

(V. l.) Dr. Franz Freudhofer (MAN), DI Gerhard Klein (MAN), Dr. Martin Kuhlmann (SoFI), Dr. Clemens Honeder (Miba), DI (FH) Raimund Hohensinn (Pöttinger), DI Hans-Jörg Kirchweger MBA (VAAN), Dr. Corinna Engelhardt-Nowitzki (FH oÖ), Prof. (FH) DI Franz Staberhofer (FH oÖ), Dr. Thomas Wallner (FH oÖ), Prof. Dr. Michael Schumann (SoFI), MMag.a Rahel Zweimüller (FH oÖ)

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Ausstellerverzeichnis

Ausstellerverzeichnis A–Z

BARCoTEC Vertriebs GmbH

Salzweg 17, 5081 Anif

Michael Hofstätter, MBA

+43 (0)1 786 39 40

www.barcotec.at

BARCOTEC ist Anbieter von Lösungen zur

automatischen Identifikation (Barcode, RFID)

sowie Datenerfassungssystemen. Vor 22 Jah-

ren gegründet hat sich das Unternehmen als

führender Anbieter mit Vertretungen weltweit

erfolgreich am Markt etabliert.

Berger Fahrzeugtechnik GmbH

Rettenbach 10a, 6241 Radfeld in Tirol

David Gulda, Peter Fink, Alexander Draxl

+43 (0)53 38 84 21 152

www.berger-ecotrail.com

Ob Verlader, Logistiker, Spediteur oder Fräch-

ter: Effizienter Gütertransport geht alle an.

Nutzlastoptimierte Sattelanhänger von BER-

GERecotrail® helfen dabei. Sie befördern bis

zu 15% mehr Warengewicht pro Fahrt. Das

senkt Kosten und Umweltbelastung.

BM TRICoN Consulting GmbH & Co. KG

Johann Roithner-Straße 131, 4050 Traun

Mag. Manfred Pfriemer

+43 (0)72 29 74 10 0

www.bm-tricon.com

Mobile Lösungen für Ihre Logistik: Mobile Datener-

fassung für Wareneingang, Lager, Kommissionie-

rung und Versand. Schnittstellen zu SAP, Microsoft

Dynamics u. a. Mobile Geräte: Handhelds, Scanner,

Drucker, Barcode, 2-D-Codes und RFID, WLAN,

Tracking mit GPS/GSM-Tracking-Modulen Tem-

peratur- und Feuchtemessung mit Sensor Tags.

Cargo Center Graz BetriebsgmbH & Co KG

Am Terminal 1, 8402 Werndorf

Geschäftsführer Franz Glanz

+43 (0)31 35 54 445

www.cargo-center-graz.at

Cargo Center Graz – Logistikdrehscheibe

und Verkehrsknotenpunkt mit europäischer

Dimension. Präsentieren werden wir das Cargo

Center Graz mit all seinen Dienstleistungen

und Standortvorteilen, die Verbindungen des

Kombinierten Ladungsverkehrs, im Speziellen

den Graz-Neuss-Shuttle und den Ganzzug

Graz-Koper. Weiters werden wir die CCG Immo-

bilien GmbH als Partner für maßgeschneiderte

Logistikimmobilien und Projektentwicklung

sowie unsere Kunden am Standort vorstellen.

Dachser Austria GmbH

DACHSER Austria Air & Sea GmbH

Thomas-Dachser-Str. 1, 4063 Hörsching

Sonja Kelich, Niederlassungsleitung Dachser

Hörsching, Logistikzentrum Linz

Herr Gerald Gatterbauer, Niederlassungsleitung

Dachser Air & Sea, Hörsching

+43 (0)72 21 709-0

www.dachser.at

Dachser zählt zu den führenden Logistikdienst-

leistern Europas. Intelligente Logistik – das

ist die Kombination aus jahrzehntelanger

Erfahrung, modernsten Informationstechno-

logien und dem täglichen Miteinander vieler

begeisterter Menschen über nationale und kul-

turelle Grenzen hinweg. Mit dieser Kompetenz

setzt Dachser Maßstäbe. Anders ausgedrückt:

Intelligent Logistics – made by Dachser.

Dematic Service GmbH

Niederlassung Wien: Graumanngasse 7, Top

A5-1,1150 Wien

Zentrale: Dematic Europe GmbH

Friedrich-Ebert-Anlage 36, D-60325 Frankfurt

am Main

Ing. Harald Melzer

+43 (0)1 20 55 22 612

+43 (0)676 831 25 612

www.dematic.com/de

Dematic ist einer der weltweit führenden

Anbieter für Logistikautomation und liefert als

Hersteller und Systemintegrator die gesamte

Leistungspalette von einzelnen Produkten

und Systemen bis hin zu schlüsselfertigen

Komplettlösungen als Generalunternehmer,

ergänzt um das umfassende Serviceangebot

Uptime Solutions®.

DS AUToMoTIoN GmbH

Lunzerstraße 60, A-4030 Linz

Ing. Wolfgang Hillinger MBA

+43 (0)732 69 57 75 1 31

www.ds-automotion.com

Die DS AUTOMOTION GmbH mit Firmensitz

in Linz ist auf die Entwicklung und Produktion

von fahrerlosen Transportsystemen (FTS) in

der innerbetrieblichen Logistik spezialisiert

und hat sich zu einem weltweit führenden

Anbieter in diesem Segment entwickelt. Neben

allgemeinen FTS-Logistikanwendungen in

unterschiedlichsten Industriezweigen ist DS

AUTOMOTION insbesondere FTS-Spezialist in

den Branchen Automotive, Hospital & Health-

care sowie Print & Paper.

EDITEL Austria GmbH

Mayerhofgasse 1, 1040 Wien

Björn Neumann

+43 (0)1 505 86 02

www.editel.at

Die EDITEL Austria GmbH ist ein führender



Dienstleister für Elektronischen Datenaustausch

(EDI Provider) und spezialisiert auf die Optimie-

rung der Informationslogistik und Automatisierung

von b2b-Geschäftsprozessen nationaler und

internationaler Unternehmen. Das Ziel der EDITEL

ist es, den optimalen Austausch geschäftsrele-

vanter Informationen auf elektronischem Wege

zwischen Geschäftspartnern unterschiedlichster

Größen und Branchen zu ermöglichen.

eCl@ss Geschäftsstelle Österreich

Mooslackengasse 17, 1190 Wien

Reinhard Pohn

43 (1) 236 66 68-0

43 (664) 344 61 80

www.paradine.at • www.termnet.org

eCl@ss ist ein international etablierter

mehrsprachiger Klassifikationsstandard. Die

eCl@ss-Geschäftsstelle Österreich unterstützt

Sie in der Einführung von eCl@ss im Unter-

nehmen. NEU! eCl@ss Release 7.0 nun auch

mit dem Sachgebiet Logistik.

EHG Ennshafen GmbH

Donaustraße 3, 4470 Enns

Mag. Christian Steindl

+43 (0)72 23 841 51-0

www.ennshafen.at

Als neutraler, öffentlicher Hafen bieten wir

allen Unternehmen kostengünstigen Zugang

zu unserer trimodalen Infrastruktur Straße –

Schiene – Wasserstraße. Regelmäßige Lini-

enverkehre zu den bedeutendsten Seehäfen

machen den Ennshafen zur Exportdrehscheibe

Nummer 1 in Österreich.

Fronius International GmbH

Sparte Batterieladesysteme

Froniusplatz 1, 4600 Wels

Prok. Harald Scherleitner

+43 (0)72 42 241-0

www.fronius.com

Fronius entwickelt und produziert Batterie-

ladesysteme für Antriebsbatterien von Flur-

förderzeugen auf Basis der „Active Inverter

Technology“. Besondere Kennzeichen dieser

Technologie sind geringer Energiebedarf und

längere Batterielebensdauer.

Gigant Verpackungstechnik GmbH

Pfarrgasse 62, 1230 Wien

DI Ralph Nägeli

+43 (0)1 61 06 90

www.gigant.at

Gigant Verpackungstechnik GmbH präsentiert

sich als Komplett-Dienstleister im Bereich

Produkt-, Transport- und Schutzverpackung.

Der Verpackungsprozess als Teil der Logis-

tikkette

P Komplettservice Verpackung & Maschinen

P Prozess- und Materialkostenoptimierung

P Ladeeinheitensicherung

P C-Teile-Management

P Pack- und Arbeitsplatzsysteme

P Ergonomie und Arbeitssicherheit

GoLDBECK RHoMBERG

Konrad-Doppelmayr-Straße 17, 6922 Wolfurt

Bmst. Ing. Kurt Mayer

+43 (0)55 74 54 3 73-10

www.goldbeck-rhomberg.com

GOLDBECK RHOMBERG bietet als mittelständisches

Generalunternehmen elementiertes Bauen mit Sys-

tem. Die Leistungspalette reicht von der Konzeption

und Planung über die schlüsselfertige Bauleistung bis

zur Objektbetreuung. Wir sind Ihr Spezialist für Logis-

tik- und Gewerbehallenbau. Wirtschaftlich – schnell –

energieeffizient – sicher.

GS1 Austria GmbH

Mayerhofgasse 1/15, 1040 Wien

Hr. Ing. Mag. Gerald Gruber

+43 (0)1-505 86 01-0

www.gs1.at

GS1-Standards sind die weltweit am meisten

verbreiteten Standards in der Supply Chain.

GS1 bietet Standards zur eindeutigen Produk-

tidentifikation und Produktkennzeichnung,

für die Radiofrequenz-Identifikation (RFID),

für den elektronischen Datenaustausch und

für den Stammdatenabgleich.

Jungheinrich Austria Vertriebsges.m.b.H.

Slamastraße 41, 1230 Wien

Geschäftsführer Mag. Christian Erlach

www.jungheinrich.at

Wir entwickeln uns vom reinen „Staplerliefe-

ranten“ zum Anbieter von Logistiklösungen.

Hier decken wir alle Bereiche, von der Be-

ratung inklusive Materialflussanalysen über

Stapler, WMS, Regale und alle angrenzenden

Dienstleistungen, umfassend ab. Egal was

für die Intralogistik benötigt wird – Sie finden

es bei Jungheinrich. Vom Abfalleimer oder

Arbeitshandschuhen bis zum kompletten

Lager, welches wir als Generalunternehmer

für unsere Kunden realisieren. Mit allen

nur denkbaren Stufen dazwischen. „One

Stop Shopping“ ist hier sehr gut realisiert.

KNAPP AG

Günter-Knapp-Straße 5–7, 8075 Hart bei Graz

Wolfgang Ferk

+43 (0)316 495 46 11

www.KNAPP.com

KNAPP bringt neueste Technologie in die La-



gerlogistik. Das „All-in-Shuttle“-Prinzip vereint

vielseitige OSR-Shuttle-Systemlösungen und

ergonomische Pick-it-easy-Arbeitsplätze. Wir

informieren Sie über die neuesten Lagerkon-

zepte auf unserem Messestand.

Kühne + Nagel Gesellschaft m.b.H.

Donaustraße 3, 4470 Enns

Herr Stefan Wiesbauer

+43(0)732 90690 3212

www.kuehne-nagel.com

Linde Fördertechnik GmbH

Franzosenhausweg 35, 4030 Linz

Uwe Gabber, Vertriebsleiter

+43 (0)732 38 95 11 12

www.linde-mh.at

Linde Fördertechnik ist Komplettanbieter im

Flottenmanagement: vom Handhubwagen bis

zum Schwerstapler, mit innovativen Service-

leistungen bis hin zu ganzheitlichen Logistiklö-

sungen. Beim diesjährigen Linzer Logistik-Tag

präsentieren wir unsere Produktneuheiten, wie

beispielsweise die neuen Linde-Elektrostapler

im Traglastbereich von 2 bis 5 Tonnen, und

stehen bei allen Fragen zum Thema Flurför-

derfahrzeuge gerne zur Verfügung!

Logistikum.research

Kompetenzzentrum für Logistik und Unter-

nehmensnetzwerke

Wehrgrabengasse 1–3, 4400 Steyr

Prof. (FH) Mag. Dr. Friedrich Starkl

+43 (0)72 52 884 32 21

www.logistikum.at

Das Logistikum.research ist Österreichs größte

Forschungs- und Entwicklungseinrichtung im

Bereich Logistik. Durch anwendungsorien-

tierte und kooperative Forschung bildet das

Logistikum.research die Brücke zwischen

Wissenschaft und unternehmerischer Praxis.

Metasyst Informatik GmbH

Thaliastraße 85, 1160 Wien

Mag. Karl Kaufmann, MBA, Bc.

+43 (0)1 911 93 77

www.metasyst.at

Metasyst Informatik optimiert Ihre Logistik-

prozesse.

Informieren Sie sich über die Bandbrei-

te unseres Angebots! Diese umfasst die

Gestaltung und Optimierung von logisti-

schen Prozessen sowie die Lieferung und

Implementierung unseres Erfolgsproduktes,

der METALAG-Lagerverwaltungssoftware.

Rail Cargo Austria AG

Erdberger-Lände 40–48, 1030 Wien

+43 (0)5 77 50

www.railcargo.at

Die Spezialisten von Rail Cargo Austria prä-

sentieren Ihnen innovative, individuelle und

effiziente Transport- und Logistiklösungen.

Wir freuen uns auf Ihren Besuch.

RISC Software GmbH

Softwarepark 35, 4232 Hagenberg

Robert Keber

+43 (0)72 36 33 43 234

www.risc-software.at

Unser Kernthema ist das Lösen von komplexen

Planungs- und Entscheidungsproblemen für

Logistik und Produktion durch Entwicklung

und Anwendung mathematischer Algorith-

men. Typische Aufgabenstellungen sind etwa

Tourenplanungen, Standortoptimierungen,

Transportfluss- oder Produktionsoptimie-

rungsprobleme.

Schachinger Logistik Holding GmbH

Logistikpark 1, 4063 Hörsching

Hr. Max Schachinger jun.

+43 (0)72 21 707 0

www.schachinger.com

Kernaussage der Schachinger Logistikstra-

tegie ist die optimale Verknüpfung von zeit-

gemäßen Distributionssystemen, Hightech

Warehousing und innovativer Kommunikation,

was in modernste Konzepte für Branchen-

logistik mündet.

Schenker & Co AG

Flughafenstraße 20, 4063 Hörsching

Christian Felbermair

+43 (0)5 76 86-271

www.schenker.at

Die Logistik bei Schenker steht für begeiste-

rungsfähige Mitarbeiter, stabile und sichere

Prozesse sowie Lösungsorientiertheit. Treffen

wir uns am Schenker-Stand beim Österreichi-

schen Logistik-Tag in Linz und sprechen wir

darüber. Wir sind für Sie da!

Selected Services GmbH/Pool4Tool

Altmannsdorferstraße 91/19, 1120 Wien

GF Thomas Dieringer

+43 (0)1 80 490 80 0

www.pool4tool.com

Die Selected Services GmbH ist auf Beratungs-

und Entwicklungsleistungen im EBusiness- und

SAP-Umfeld spezialisiert und Anbieter des

Online-Lieferantenportals POOL4TOOL. Die-

ses umfasst Module zur Prozessoptimierung



in Einkauf/SRM, Logistik/SCM, Entwicklung,

Qualität und Vertrieb.

Siemens IT Solutions and Services GmbH

Siemensstraße 92, 1210 Wien

Mag. Barbara Fritz

+ 43 (0)664 801 17 76 111

www.siemens.at/it-solutions

SSI Schäfer GmbH

Etrichstraße 7, 4600 Wels

Ing. Alois Scheibenreif

+43(0)72 42 491 0

Salomon Automation GmbH

Friesachstraße 15, 8114 Friesach bei Graz

Ing. Franz Hofstätter

+43 (0)31 27 200 0

www.ssi-schaefer.at

SSI Schäfer ist weltweit der führende An-

bieter von Lager- und Logistiksystemen. Die

angebotenen Leistungen reichen von der Kon-

zeptfi ndung über die Lagereinrichtung mit

Produkten aus eigener Herstellung bis hin

zur Realisierung komplexer Logistikprojekte

als Generalunternehmer.

STILL Gesellschaft m.b.H.

IZ NÖ Süd, Straße 3, Objekt 6,

2351 Wr. Neudorf

+43 (0)22 36 61 501 0

www.still.at

Toyota Material Handling Austria GmbH

Griesfeldstraße 3, 2351 Wr. Neudorf

Karl Birner

+43 (0)5 05 70 0

www.toyota-forklifts.at

Wir informieren die Besucher über unser

Produkt- und Dienstleistungsangebot. Unsere

Themenschwerpunkte sind maßgeschneiderte

Lösungen für den Materialtransport sowie

Konzepte für die Kostensenkung bei der Kom-

missionierung.

unit-IT Dienstleistungs GmbH & Co KG

Salzburger Straße 287, 4030 Linz

Helmut Rumpf

+43 (0)5 17 07 65 960

www.unit-it.at

Seit über 20 Jahren optimiert [unit]IT Lo-

gistikprozesse. Sei es im Lager, im Vertrieb,

im Kundendienst, in der Instandhaltung, der

Produktion oder im Labor: Wir bieten standar-

disierte Lösungen, die beim „Who is who“ der

österreichischen Wirtschaft im Einsatz sind.

Wanzl Metallwarenfabrik GmbH

Hasberger Straße 13, 8757 Kirchheim

Christian Uibeleis

+43 (0)664 83 10 966

www.wanzl-logistik-industrie.de

Mit der Kompetenz in Sachen Draht und der

über 60-jährigen Erfahrung im Markt sind wir

bestens für Ihre Aufgaben gerüstet. Wir sind

spezialisiert auf Kommissionierwagen, Roll-

container, Palettenaufsätze, Transportwagen

sowie kundenspezifi sche Lösungen.

Wassermann AG

Westendstraße 195, 80686 München,

Deutschland

Anne Wiegert

+49 (0)89 57 83 99-251

www.wassermann.de

Die Wassermann AG bietet Softwarelösungen

und Managementberatung für Supply Chain

Excellence. Seit über 25 Jahren unterstützt

sie produzierende mittelständische Unter-

nehmen und internationale Konzerne bei

der Optimierung ihrer Wertschöpfungsketten

und der Steigerung ihrer logistischen Leis-

tungsfähigkeit.

x|vise innovative logistics GmbH

Bundesstraße 110, 6923 Lauterach

Gerald Wolf

+43 (0)5 90 06 29 50

www.xvise.com

Jung, dynamisch und innovativ: x|vise

gehört zu den führenden österreichischen

Logistikberatern. Bei einem Apfel erzählen

wir Ihnen persönlich von unseren Projekten

und Sie erhalten anhand von Praxisbeispie-

len Tipps und Tricks, um Ihre Logistik zu

optimieren.

YLoG GmbH

Liebochstraße 9, 8143 Dobl

Dipl.-Ing. Heinrich Amminger

+43 (0)31 36 20 022

www.ylog.at

YLOG kombiniert weltweit erstmals ein frei

fahrendes Transportsystem mit der Behälter-

logistik eines Kleinteilelagers. Diese Technik

ermöglicht somit neue fl exible, zuverlässige,

ökologische und effi ziente Logistiklösungen

für die individuellen Anforderungen unserer

Kunden in den Bereichen Kommissionierung,

Retouren-Handling, Chargenverwaltung, Ver-

sandbereitstellung und vielen Spezialberei-

chen. YLOG liefert schlüsselfertige Anlagen

mit umfassendem Know-how im Hightech-

Lagerlogistikbereich. YLOG – GEMEINSAM

GEWINNEN.

Die Darstellung der Mitglieder des Vereines Netzwerk Logistik zeigt die weitreichende Vernetzung von Logistikspezialisten und Bedarfsträgern auf.

Verein Netzwerk LogistikWehrgrabengasse 5, A-4400 SteyrTel. +43 7252 98281.6100

www.vnl.at

Verein Netzwerk LogistikNiederlassung KapfenbergTel. +43 3862 [email protected]

Verein Netzwerk LogistikNiederlassung DornbirnTel. +43 5572 [email protected]

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Die beste Zukunft ist die, die wir uns selbst gestalten. Gestalten wir sie gemeinsam!

IMPRESSUMFür den Inhalt verantwortlich:Verein Netzwerk Logistik ÖsterreichAnsprechpartner: Mag. Oliver MayrTel.-Nr.: 07252-98281-6100E-Mail: [email protected], www.vnl.atGrafik/Layout: Industriemagazin Verlag GmbHDer Verein Netzwerk Logistik wird im Rahmen des EU-Programms "Regionale Wettbewerbsfähigkeit OÖ 2007-2013

(Regio 13)" aus Mitteln des Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) sowie aus Landesmitteln gefördert.

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