Rheinmetall Electro-Optics bündelt alle Aktivitäten oho ... · Rheinmetall Electro-Optics...

Die Zeitung des Rheinmetall-Konzerns

3/2011

Foto

: sh

utt

erst

ock

HOCHKARÄTIG: Bekanntermaßen ist der Diamant das härteste natürliche Mineral der Welt – als hochwertiger Edelstein erfreut er Besitzer und Betrach-ter gleichermaßen ob seiner Ästhetik, sorgt für Prestige und Power (als Schneidstoff von Bohr- und Schleifwerkzeugen) und symbolisiert (nicht nur in fi nanz-turbulenten Zeiten) eine Wertanlage mit Weitsicht. Für den besonde-ren „Schliff“ sorgen bei Rheinmetall unter anderem die beiden Personalent-wicklungsprogramme EDP bzw. iEDP, mit denen der Düsseldorfer Konzern die Grundlage für seinen hochkarätigen Führungskräftenachwuchs legt. Was sich dahinter verbirgt, stellt „Das Profi l“ auf den Seiten 3 bis 5 detailliert vor.

Rheinmetall Electro-Optics bündelt alle Aktivitäten

Komplettanbieter aufMarkt mit Wachstum

oho/jpw London/Düsseldorf. Rheinmetall Defence fasst seine Aktivitäten im Bereich der Electro-Optics zusammen. Auf der DSEi-Messe in London präsentierte sich der neue Rheinmetall-Geschäftsbereich REO Mitte Sep-tember dieses Jahres erstmals der internationalen Öffentlichkeit. Neben den Systemlösungen im Bereich der Elektro-Optik und der Feuerleitung, die der Geschäftsbereich Verteidigungselektronik anbietet, können die Kun-den der Rheinmetall auf das innovative Produktportfolio hochentwickelter elektro-optischer Komponenten und eine kompetente Unterstützung durch den neuen Geschäfts bereich bauen. Rheinmetall Electro-Optics nimmt mit einer umfangreichen Palette anspruchsvoller Technologien von Be-ginn an eine führende Marktposition in wichtigen Produktkategorien ein.

Die Rheinmetall Electro-Optics ent-steht aus der Zusammenführung der in diesem Segment tätigen Einheiten des Rheinmetall-Konzerns in einen gemeinsamen Geschäftsbereich. Dazu gehören im Einzelnen:

★ Die Rheinmetall Nordic, die bisher unter dem Namen Simrad Optronics ASA fi rmierte und seit Juni 2010 zum Rheinmetall-Konzern gehört. Das Un-ternehmen mit Sitz in Nøtterøy (Nor-wegen) ist ein international operie-render Anbieter von Komponenten für fernbedienbare Waffenstationen, von elektro-optischen Geräten sowie Feu-erleitmodulen für Unterstützungswaf-fen (crew served weapons).

★ Die Vingtech Corporation in Bidde-ford, Maine/USA, ein führender An-bieter von mechanischen und elektro- optischen Komponenten u.a. für fahr-zeuggestützte Waffenstationen.

★ Die Rheinmetall Soldier Electronics GmbH (Stockach) mit ihren Aktivitäten auf dem Feld der Infanterieausstattung, insbesondere mit Laserzielsystemen (siehe auch „Profi l“-Seiten 6 + 7).

★ Die Aktivitäten am Rheinmetall-Standort Bremen, die sich mit der Entwicklung und Herstellung von Wär-mebildgeräten, Tagsichtkameras und Laserentfernungsmessern befassen.

★ Das Unternehmen Industrial La-ser Electronics and Engineering AG (I.L.E.E.) in Urdorf (Schweiz), speziali-siert auf industrielle und militärische Laser-Anwendungen.

Mit der Bündelung des breiten Kom-petenzspektrums dieser Gesellschaften und einem umfassenden Portfolio ent-steht ein Anbieter, der bereits heute eine Spitzenposition im Weltmarkt einnimmt. Mit rund 400 Mitarbeitern erwirtschaftet Rheinmetall Electro-Optics an seinen Standorten in Norwegen, Deutschland, USA und in der Schweiz einen Umsatz von rund 80 Millionen jährlich (2010). Neben dem Endkunden im Verteidi-gungs- und Sicherheitsbereich adres-siert der Geschäfts bereich vor allem Her-steller von militärischen Systemen und Geräten als potenzielle Kunden. Von der konsequent verfolgten Komponenten-strategie für alle wichtigen Produkte ver-spricht sich das Unternehmen vor allem verbesserte Marktzugänge und bietet den Kunden gleichzeitig ein umfassen-des Produktspektrum aus einer Hand.

Die Aktivitäten der Rheinmetall Electro-Optics schlüsseln sich in drei Produkt-gruppen auf:

★ Dismounted Soldier Products: Pro-dukte für die Infanterie und abgesessen

(Fortsetzung auf Seite 2)

Umsatz klettertum zehn Prozent

dp Düsseldorf. Auf Basis der Um-satz- und Ergebnisentwicklung in den ersten drei Quartalen 2011 prä-zisierte Rheinmetall kürzlich die Gesamtjahresprognosen für 2011. Im Konzern erwartet Rheinmetall für das laufende Geschäftsjahr ei-nen Umsatz von rund 4,4 Milliarden . Gegenüber dem Vorjahr bedeu-tet dies eine Umsatzsteigerung um etwa 400 Millionen oder zehn Pro-zent. Zum Konzernumsatz wird der Unternehmensbereich Automotive rund 2,3 Milliarden beitragen; für den Unternehmensbereich Defence

wird mit einem Umsatz von rund 2,1 Milliarden gerechnet, was leicht unterhalb der bisherigen Prognose von 2,2 Milliarden liegt.

Auf Basis der angepassten Umsatz-prognose für den Unternehmensbe-reich Defence prognostiziert Rhein-metall für das Geschäftsjahr 2011 nunmehr ein Ebit zwischen 340 Milli-onen und 360 Millionen . Für den Unternehmensbereich Automotive wird ein Ebit zwischen 140 Millionen und 150 Millionen erwartet. Für den Unternehmensbereich Defence rechnet Rheinmetall für das laufen-de Geschäftsjahr mit einer Umsatz-rendite von über zehn Prozent und einem Ebit zwischen 220 Millionen und 230 Millionen (siehe S. 8).

oho Moskau/Düsseldorf. Rhein-metall ist mit seinem russischen Partner JSCo Oboronservis vom Verteidigungsministerium der Russischen Föderation beauftragt worden, ein Trainings- und Aus-bildungszentrum in Mulino (Russ-land) zu errichten. Damit wird in der Wolga-Region bis 2014 die weltweit modernste Trainingsbasis mit simulationsgestützter Ausbil-dung entstehen, in der pro Jahr bis zu 30 000 Soldaten ausgebildet werden können. Das Auftragsvolu-men für Rheinmetall beziffert sich einschließlich Erweiterungsoptio-nen auf über 100 Millionen .

Der Auftrag ist für den Düssel-dorfer Konzern von besonderer strategischer Bedeutung. Mit ihm ist der deutschen Wehrtechnik

erstmals in bedeutendem Umfang der Zugang auf den russischen Markt gelungen. Im Hinblick auf die geplante Modernisierung der Ausrüstung der russischen Streit-kräfte bieten sich damit gute Chancen für Folgebeauftragungen aus der Russischen Föderation.

Rheinmetall gehört zu den welt-weit führenden Anbietern und Be-treibern von Simulations- und Aus-bildungssystemen im Bereich der Land-, Marine- und Flugsimulation.

Für die Bundeswehr betreibt Rheinmetall bereits heute in der Altmark (Sachsen-Anhalt) das Ge-fechtsübungszentrum Heer (GÜZ), das technisch als Vorbild für die in Russland zu errichtende Anlage gilt (siehe „Das Profi l“ 2/2009). Auch ein weiterer Kunde aus dem Mittle-ren Osten hat 2009 eine vergleich-bare Ausbildungseinrichtung bei Rheinmetall in Auftrag gegeben.

KSPG ist neuerName der Firma

fhe Neckarsulm. Die Kolbenschmidt Pierburg AG mit Sitz in Neckarsulm hat umfi rmiert und heißt seit kur-zem offi ziell KSPG AG. Der neue Name setzt sich aus den vielfach be-kannten Kurzformen der beiden in der heutigen KSPG AG verbundenen zentralen Gesellschaften KS Kolben-schmidt und Pierburg zusammen. Ziel dieser neuen Namensgebung ist es, der fortschreitenden Internatio-nalisierung des Unternehmens mit einer Firmenbezeichnung Rechnung zu tragen, die kurz, prägnant und vor allem weltweit einsetzbar ist.

Großauftragaus Russland

Pierburg unter „Top 10“Aus einem Pool von mehr als 5000 Zuliefe-rern wurde die Pierburg GmbH jetzt vom VW-Konzern unter die „Top 10“ gewählt. Die Aus-zeichnung unterstreicht den Stellenwert der langjährigen Kooperation mit Volkwagen (s. S. 17).

Am Wachstum gezielt teilhabenKSPG beschäftigt derzeit mehr als 3300 Mitarbei-ter in der Volksrepublik China – auch das ein sichtbares Indiz für die zukünftig große Be-deutung des chinesischen Automobilmarktes für Rheinmetall Automotive (s. Seiten 12 – 15).

Konsequent auf SicherheitPassive Schutzsysteme der in Krefeld beheimateten

Rheinmetall Verseidag Ballistic Protection GmbH sind international ein Synonym für konsequente Sicherheit. Wie sich das unternehmerisch erfolg-reich darstellt, lesen Sie auf den Seiten 9 bis 11.

operierende Kräfte; hierzu zählen z. B. taktische Lampen, Laser-Licht-Module wie das Vario Ray oder Freund-Feind-Erkennungssysteme, weiterhin Waffen-nachtsichtsysteme, Nachtsichtbrillen oder das Feuerleitvisier FeLVis.★ Sensor Products: gekühlte und un-

gekühlte Wärmebildgeräte, etwa das Saphir 2.0 oder das Saphir 9.6, video-gestützte Rundumsichtsensoren, Tag-sichtkameras wie VIM, HVK4/5 etc.,

★ Observation and Fire Control Units: Feuerleitgeräte für 40-mm-Granatwer-fer, Panzerabwehrwaffen und weitere Unterstützungswaffen. Prominente Beispiele sind das Feuerleitgerät Ving-mate, die Beobachtungs- und Aufklä-rungsausstattung Vingtaqs II und der Laserzielmarkierer TYR.

Rheinmetall Electro-Optics positio-niert sich mit dieser Neuaufstellung als Komplettanbieter im Bereich der elektro-optischen Komponenten und greift damit konsequent Markttrends auf, die kompetenten Anbietern in Zu-kunft erhebliche Chancen bieten. So verlangen militärische Kunden heute

zunehmend nach erhöhten Leistungs-parametern für ihre Sensoriken und Feuerleitungen, um im Sinne einer zu-verlässigen Eigen sicherung auf immer größere Distanzen wirken zu können. Dies geht einher mit der Forderung nach erhöhter Präzision und – neben der Tagsicht – insbesondere auch ver-besserter Nachtsichtfähigkeiten.

Eine auch in Zukunft weiter steigende Nachfrage leitet sich aus dem wachsen-den Bedarf ab, der in puncto Sicherheits-vorsorge auch im nicht-militärischen Be-reich der Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben – zum Beispiel bei Grenzsicherungs kräften und Spezi-aleinheiten der Polizei – gegeben ist.

In der neuen Konstellation wird Rheinmetall darüber hinaus – mehr als bisher – auch dem Bedarf an Low-Cost-Lösungen entsprechen können, die in zunehmendem Maße in großen Stückzahlen abgefragt werden. Für die Nachfrage nach erweiterten Funktio-nalitäten für Laser-Zieleinrichtungen und verbesserten Möglichkeiten zur digitalen Bildverarbeitung hat sich Rheinmetall bestens vorbereitet.

(Fortsetzung von Seite 1)

Rheinmetall Electro-Optics bündelt alle Aktivitäten

Komplettanbieter aufMarkt mit Wachstum

jpw London. „Force Protection is our Mission“ lautete das Motto, unter dem sich Rheinmetall Defence im vergange-nen September auf der DSEi in London präsentierte. Die Fachschau gilt neben der Eurosatory in Paris als eine der be-deutendsten europäischen Rüstungs- und Verteidigungsmessen.

Zu dem breiten Produkt- und Leis-tungsspektrum Rheinmetalls gehört schon lange die elektro-optische Ausstattung. Die wachsende Be-deutung dieses Segmentes kam vor allem durch die Premiere des neu-en Geschäftsbereiches Rheinmetall Electro-Optics (REO) zum Ausdruck. In ihr bündeln die Unternehmen Rhein-metall Soldier Electronics (Stockach), Rheinmetall Nordic (Norwegen), Teile der Rheinmetall Defence Electronics

(Bremen) sowie die I.L.E.E. (Schweiz) ihre Kompetenzen. Dr. Daniel Berger, der Gesamtverantwortliche für den DSEi-Auftritt: „Die Premiere von REO stieß durchweg auf hohes Interesse. Unser Teamgeist trug erheblich zum Gelingen dieser wichtigen Messeakti-vität bei.“

Aus dem Bereich der Fahrzeuge war das gemeinsam mit KMW entwickelte AMPV zu sehen. Zudem zeigte Rhein-metall MAN Military Vehicles (RMMV) einige seiner Spitzenprodukte. Zahlrei-che Mitglieder der RMMV-Fahrzeugfa-milie tun insbesondere im logistischen Bereich bereits in den britischen Streit-kräften Dienst. Gleiches gilt für Hoch-leistungstreibmittel aus dem Hause Nitrochemie. Dieses liefert im Rahmen des Munitions Acquisition Supply Solu-

tion-Programms unter anderem Treib-mittel für Artilleriegranaten.

Eine Premiere wiederum hatte die reichweiten- und wirkungsgesteigerte 60 mm-Mörsermunitionsfamilie, die heutige und absehbare Einsatzerfor-

dernisse abdeckt. Etwas kleiner im Ka-liber, aber ebenso wirkungsvoll ist die 40-mm-Munitionspalette. Das umfang-reiche Granatensortiment einschließ-lich wirkzeitgesteuerter Versionen, das Ziel- und Feuerleitsystem Vingmate

sowie die Granatwerfer Cerberus und Hydra mit integrierten Hydraulikdämp-fungen unterstreichen Rheinmetalls Anspruch auf die Systemführerschaft in diesem Geschäftfeld. Das schwere Ma-schinengewehr.50 sowie Waffenstatio-nen und Türme rundeten den Bereich der Wirkung ab.

Zu den Exponaten aus dem Bereich Schutz zählte das Luftverteidigungs-system Skyshield, das sich auch für den Schutz kritischer Infrastruktur eignet. Das neue Acoustic Shooter Lo-cating System stellt durch seine Mikro-fonantenne die Abschusssignatur von Geschossen fest, alarmiert den Nutzer und zeigt ihm Art und Richtung der Be-drohung an.

Das Abstandsaktive Schutzsystem ADS, das ebenfalls in London präsen-

tiert wurde, hatte kurz vor der DSEi vor einem internationalen Fachpublikum in Unterlüß ein „scharfes Schießen“ mit Bravour gemeistert. Das an einem Transportpanzer Fuchs angebrachte Hardkill-Schutzsystem erkannte eine aus weniger als 20 Metern abgefeuer-te Panzerfaustgranate und machte sie durch eine pyrotechnische Gegenmaß-nahme unwirksam.

„Die Messe ist sehr gut gelaufen. Wir hatten einmal mehr viele hochrangi-ge Delegationen auf Ebene Minister, Staatssekretär oder Chef von Beschaf-fungsbehörden zu betreuen“, so das Fazit von Dr. Daniel Berger: „Alle De-fence-Geschäftsbereiche waren mit der DSEi sehr zufrieden. Dieser Erfolg ist sicherlich auch das Verdienst des ge-meinsamen Auftretens und Agierens.“

Premiere an der Themse

Herausgeber: Rheinmetall AGVerantwortlich: Peter RückerChefredaktion: Rolf D. SchneiderAnschrift: Redaktion „Das Profil“Postfach 104261, 40033 Dü[email protected]

Satz: Strack + Storch KGGladbacher Straße 1540219 DüsseldorfDruck: Druck & Medienservice SchürfeldStolper Straße 8a, D-47269 Duisburg

Drucktermin dieser Ausgabe: 7. Dezember 2011Nachdruck gestattet, Belegexemplar erbeten.

KSPG-Gruppe auf der IAA 2011 in Frankfurt am Main

Range Extender stießauf großes Interesse

msc Frankfurt am Main/Neckarsulm. Die 64. Internationale Automobil-Aus-stellung (IAA) fand vom 15. bis 25. September 2011 auf dem Messegelände in Frankfurt am Main statt. Unter dem Motto „Zukunft serienmäßig“ präsentierten laut Veranstalter VDA (Verband der Automobilindustrie) mehr als 1000 Ausstel-ler aus 32 Ländern knapp 930 000 Besuchern (rund zehn Prozent mehr als 2009) neue Produkte und Innovationen – darunter mit einem neuen Standkonzept und neuem Firmenlogo auch die KSPG AG in Halle 8 (Standnummer F04). Erstmals bot die Messe ihren Besuchern die Möglichkeit, in einer eigens eingerichteten „Halle der Elektromobilität“ mit Herstellern von Elektrofahrzeugen in Dialog zu treten. „Die Halle der Elektromobilität war ein voller Erfolg . . . , denn ab diesem Jahr und (erst recht) in 2012 und 2013 kommen alle deutschen Hersteller mit Elektroautos auf den Markt“, bilanzierte VDA-Präsident Matthias Wissmann.

Passend zu diesem Thema zeigte KSPG einen Demonstrationsträger für einen Range Extender, der auf großes Interes-se stieß. Experten sehen Range Extender generell als Wegbereiter für die breite Akzeptanz von elektrisch betriebenen Autos und gehen davon aus, dass es dafür eine ganz neue Gattung sehr klei-ner Ottomotoren geben wird. „Technisch gesehen handelt es sich bei einem sol-chen ‚Reichweiten-Verlängerer‘ für Ele-ktroautos um zusätzliche Aggregate, in den meisten Fällen um Verbrennungs-motoren, die einen Generator antreiben, der wiederum Akkumulator und Elektro-motor versorgt“ erklärt Rainer Fluhr, Vor-sitzender der Pierburg-Geschäftsleitung.

Bei weltweit steigenden Ölpreisen steht nach wie vor die Reduktion von Kraftstoffverbrauch und Emissionen im Vordergrund. Dazu stellte KSPG in der Mainmetropole die vollvariable Ventilsteuerung UniValve vor. Sie er-laubt die stufenlose Verstellung der Ventilöffnungszeiten und der Ventilhü-be und ermöglicht damit eine drossel-freie Laststeuerung.

Fahrzeuge von heute sind – nicht zuletzt nach dem Willen des Gesetzge-

bers – effi zient, was ihren Kraftstoff-verbrauch und damit auch den Ausstoß von CO2 angeht. Die Pierburg GmbH, innerhalb der KSPG-Firmengruppe un-ter anderem auf das Thema Schadstoff-reduzierung spezialisiert, präsentierte dazu Neuheiten wie ein kompaktes Ab-gasrückführventil, einen Waste gate-Aktuator sowie elektrische Drossel-klappen. Die KS Kolbenschmidt GmbH wartete mit der neuesten Generation von Pkw-Stahlkolben auf. Diese halten hohen Zünddrücken stand und weisen gleichzeitig ein optimales Verbrauchs- und Emissionsverhalten auf.

Nebenaggregate wie Öl-, Vakuum- und Kühlmittelpumpen stehen im Fokus der Pierburg Pump Technology GmbH. Auf der IAA 2011 waren ihre neuesten Pro-duktgenerationen zu sehen: Pumpen, die variabel und bedarfsgerecht geregelt werden und so einen Beitrag zur Emissi-onsminderung darstellen. Die KS Alumini-um-Technologie GmbH präsentierte Mo-torblöcke unter anderem für modernste, down-gesizte Motoren. Die KS Gleitlager GmbH stellte hochleistungsfähige Gleit-lager, zum Beispiel für Fahrzeuggetrie-be oder Common Rails, aus.

dp Istanbul/Düsseldorf/Brüssel. Klaus Eberhardt (63), Vorsitzender des Vorstandes (CEO) der Rheinme-tall AG (Düsseldorf ), hat am 7. Ok-tober 2011 das Amt des Präsidenten der AeroSpace and Defence Indus-tries Association of Europe (ASD) übernommen. Eberhardt (Foto un-ten) ist damit Nachfolger des Spa-niers Domingo Ureña-Raso (53), CEO von Airbus Military (Madrid). Die Amtsübergabe erfolgte auf der Jahrestagung des Verbandes in Is-tanbul.

Mit Eberhardt steht erstmals seit fünf Jahren wieder ein deutscher Branchenvertreter an der Spitze des europäischen Verbandes, des-sen Präsident jährlich aus dem ex-klusiven Kreis der Mitglieder des ASD Councils gewählt wird; diesem wiederum gehören die Vorstands-vorsitzenden der 15 führenden Fir-men des europäischen Luftfahrt- und Verteidigungsbereiches an.

Der ASD hat 28 Mitgliedsverbän-de aus 20 Ländern und vertritt mehr als 2000 Firmen, darunter viele kleine und mittlere Unterneh-men. Bei einem Jahresumsatz von 163 Milliarden Euro beschäftigt die Branche europaweit mehr als 700 000 Mitarbeiter und bindet weitere 80 000 Firmen in der Zulie-ferkette ein.

Einen Schwerpunkt seiner ASD-Präsidentschaft sieht Klaus Eber-hardt darin, die überfällige Konso-lidierung der europäischen Verteidigungs-industrie voran-zutreiben, und zwar vor allem vor dem Hinter-grund sinken-der Verteidi-gungsbudgets auf den Heim-

märkten. In seiner Antrittsrede un-terstrich der Rheinmetall-Konzern-chef in diesem Kontext insbesondere die Notwendigkeit eigenständigen und aktiven Handelns: „Für unsere Branche gibt es zwei Notwendigkei-ten: Die internationalen Wachstums-märkte außerhalb Europas gemein-sam und nicht als Wettbewerber anzugehen, und daneben die in-dustrielle Konsolidierung in Europa mit allem Nachdruck zu fördern. Es ist einfacher und effi zienter für uns, den Konsolidierungsprozess selbst zu initiieren, um ihn vor allem aktiv zu gestalten, statt der Politik dieses Terrain gestalterisch komplett zu überlassen.“

Der Verband AeroSpace and De-fence Industries Association of Eu-rope hat seinen Sitz in Brüssel und vertritt die Interessen der Europäi-schen Luft- und Raumfahrt- sowie der Verteidigungs- und Sicherheits-industrie. Das Ziel der Tätigkeit des ASD ist der Erhalt und Ausbau der Wettbewerbs- und Zukunftsfähig-keit dieser europäischen Schlüs-selindustrie. Zur Wahrung und Förderung der gemeinsamen Be-lange dieser Branche arbeitet der Verband in enger Partnerschaft mit den europäischen Institutionen und seinen Mitgliedsverbänden.

Die deutschen Interessen in der ASD werden durch den Bundes-verband der Deutschen Luft- und Raumfahrtindustrie e. V. (BDLI) sowie den Bundesverband der Deutschen Sicherheits- und Vertei-digungsindustrie e. V. (BDSV) ver-treten, dessen Vizepräsident Klaus Eberhardt ebenfalls ist.

Eberhardt nunASD-Präsident

Weiter Partnerder Luftwaffe

oho Düsseldorf. Rheinmetall bleibt weiter in der Ausbildung der Eurofi ghterpiloten der deutschen Luftwaffe engagiert. Zusammen mit den Firmen CAE Elektronik GmbH und Cassidian hat das Un-ternehmen kürzlich einen Auftrag für die Betreuung, Wartung und In-standsetzung der Eurofi ghter-Flug-simulatoren der Luftwaffe erhal-ten. Dieser Auftrag umfasst unter anderem die Betreuung, Wartung und Instandsetzung der insgesamt sechs Eurofi ghter-Flugsimulatoren in Ros tock-Laage, Neuburg an der Donau und Nörvenich. Darüber hinaus übernimmt Rheinmetall zu-sätzlich die Betreuung und Wartung der Eurofi ghter ASTA Database Prep-aration Facility (ADPF) in Büchel.

KSPG erweitertIndien-Präsenz

dp Neckarsulm. Der Automobilzu-lieferer KSPG verstärkt seine Präsenz im Wachstumsmarkt Indien. Dazu hat das Unternehmen jetzt die Gleitlager-Aktivitäten der Kirloskar Oil Engines Ltd. (KOEL) in Pune (Indien) über-nommen. KOEL ist unter anderem der größte Gleitlagerhersteller Indiens und vornehmlich auf den indischen Binnenmarkt konzentriert. Zusätz-lich zu den jetzt erworbenen Aktivi-täten stellt KSPG an einem eigenen Produktionsstandort in Pune bereits Komponenten zur Schadstoffreduzie-rung sowie Pumpen für die indische Automobilindustrie her. Die Grup-pe hält außerdem seit vielen Jahren eine 20-Prozent-Beteiligung an dem indischen Kolbenhersteller Shriram Pistons & Rings Ltd. (New Delhi).

Foto

s (8

): K

orne

lia D

anet

zki

ann Düsseldorf. Rheinmetall liegt diesbezüg-lich mit anderen Großunternehmen auf einer Wel-lenlänge. Der Düsseldorfer Technologiekonzern setzt auf das frühe Erkennen und die gezielte För-derung individueller Kompetenzen, Talente und Potenziale seiner Mitarbeiter. Auf der Basis der für das Unternehmen relevanten Führungskom-petenzen – zum Beispiel Strategische Führung – wurde 2004 die Potenzialanalyse für Führungs-kräfte und Nachwuchsführungskräfte im Zwei-Jahres-Turnus etabliert. Pro Turnus nehmen rund 1300 Führungskräfte aus den Unternehmensbe-reichen Defence und Automotive daran teil. Das Leistungs- und Entwicklungspotenzial dieser Zielgruppe wird auf Basis eines einheitlichen, mehrstufi gen Einschätzungsprogramms regel-mäßig bewertet.

Dieses Verfahren hat den Vorteil, dass die Mit-arbeiter in den Prozess der Wertsteigerung aktiv eingebunden, ihre Kreativität und ihr Know-how genutzt und der Einzelne dort eingesetzt wird, wo er seine Talente am besten entfalten kann. „Auch erlauben die zusammengetragenen Daten in ihrer Kombination einen tiefen Einblick in die künftige Potenzial-, Alters- und Kompetenzstruktur des Unternehmens“, sagt Hubertus Wittig, Leiter der Führungskräfteentwicklung, in dessen Bereich die Verantwortung für dieses Verfahren liegt.

Auf Basis der Potenzialanalyse können die stra-tegisch relevanten Entwicklungs- und Personal-gewinnungsaufgaben abgeleitet werden. Eine Personalgewinnungsaufgabe ist zum Beispiel, bei einer durch natürliche Fluktuation (Ausschei-dung eines Mitarbeiters aus Altersgründen) frei gewordenen Stelle zu prüfen, ob ein interner Nachfolger zur Verfügung steht.

Sollte dies der Fall sein, werden die aus der Potenzialanalyse erforderlichen Entwicklungs-schritte zur Förderung von fachlichen, methodi-schen und sozialen Kompetenzen eingeleitet, um die oben genannte Aufgabe entsprechend übernehmen zu können. Hierzu dient vor allem das Rheinmetall-Kolleg mit seinen Führungskräf-

teprogrammen, bei denen es darum geht, Füh-rungskräfte „fi t“ für die Zukunft zu machen. Dies fi ndet auf verschiedenen Ebenen mit verschiede-nen Schwerpunkten statt: Neben dem „Executive Development Program“ (EDP) und seinem inter-nationalen Pendant, dem „International Execu-tive Development Program“ (iEDP), bietet der Defence- und Automotive-Konzern ein „Manager‘s Leadership Program“ (MLP) und ein „Young Ma-nager Program“ (YMP) an und folgt damit dem allgemeinen Trend nach Diversifi zierung der Angebote nach Zielgruppen und Lernanlässen.

Im „Young Manager Program“ (YMP) werden junge Führungsnach-wuchskräfte auf eine erste Füh-rungsaufgabe vorbereitet: Stärkung der persönlichen Kompetenzen nicht nur im Bereich Füh-rung, sondern auch im Selbstmanage-ment; gepaart mit ersten generellen Manage-mentansätzen wie Prozess- oder Change Management, soll so ein stabiles Funda-ment gelegt werden, um in einer Führungsaufgabe Fuß zu fassen und diese – mit dem entsprechenden Handwerkszeug versehen – zuversichtlich anzugehen.

Beim MLP liegt der Schwerpunkt auf dem The-ma Führung. Es richtet sich vor allem an erfahre-ne Führungskräfte, die sich nach einigen Jahren Führungserfahrung nicht nur über neue „Trends“ und Führungsinstrumente informieren wollen, sondern auch das eigene Führungsverhalten noch einmal hinterfragen und optimieren möchten. Da-bei ist ähnlich wie beim „Executive Development Program“ auch der Aus- und Aufbau des eigenen Netzwerks unter den Teilnehmern Ziel des MLP.

Allen drei Programmen ist gemeinsam, dass sie die Führungskräfte darin unterstützen, ihre Füh-

rungsaufgabe auch unter sich ständig wandeln-

den Bedin-gungen w ahr-

zunehmen. Huber-tus Wittig: „Deshalb gibt es bei Rheinme-tall keine Management by-… Kultur, sondern einen situativ gepräg-ten Führungsstil. Dabei kommt es darauf an, ein an der Strategie und der jeweiligen Situation aus-gerichtetes Führungsverhalten umzusetzen.“

Die Selbstrefl exion des eigenen Führungs- und Kommunikationsverhaltens, das bei dem erst-

mals durchgeführten iEDP-Programm eine große Rolle spielt, ist ein weiteres Trendthema internati-onaler Unternehmen (Bitte lesen Sie dazu auch „Wir wollen unsere Mitarbeiter in ihrer Führungs-rolle gezielt stärken.“). Der Softwarekonzern SAP hat vor einigen Monaten weltweit ein „Self-Assess ment“ für 160 Führungskräfte mit Hilfe externer Coachs durchgeführt. Es geht darum, nicht nur Stärken und Schwächen zu hinterfra-gen, sondern auch wichtige Kompetenzen wie Strategieverständnis, Kundenfokus und Innovati-onskraft zu refl ektieren und zu verbessern. Auch der in Düsseldorf ansässige Chemiekonzern Hen-kel setzt im Rahmen seines weltweit laufenden „Talent-Management-Prozesses“ auf Feedback-Gespräche auf allen Führungsebenen mit daraus abgeleiteten Entwicklungsplänen.

Rheinmetall strebt neben der Refl exion des ei-genen Führungsverhaltens eine Lernkultur an, die den Wissensaustausch und die Vernetzung unter Gleichgesinnten fördert. Bewährt hat sich in den vergangenen Jahren das Konzept, Top-Führungs-kräfte oder auch Mitarbeiter als Coachs einzu-setzen, die den Wissenstransfer begleiten. Beim „Executive Development Program“ oder dem „Young Manager Program“ wird zum Beispiel die Methode des „kollegialen Coachings“ systema-tisch eingesetzt: „Die daraus entstehenden Lern-partnerschaften lassen sich nicht immer ‚machen‘, ihre Entstehung wohl aber gezielt unterstützen“, ist der Leiter der Personalentwicklung überzeugt.

Ein weiteres Tool, das sich bewährt hat, ist die kollegiale Beratung, bei der mehrere Mitarbeiter

zum Beispiel an der Lösung eines Problems bei ei-

nem Projekt arbeiten. Ein Mitarbeiter bringt in einem solchen Fall

seine „Case Study“ ins Seminar mit und diskutiert seine Fra-gen mit den Kollegen. Grundsätzlich sind alle Angebote des Rheinmetall-Kollegs

darauf angelegt, die In-teraktion zwischen den

Teilnehmern auch über das Seminar hinaus zu fördern. Hubertus Wittig: „Dies mit dem Wissen, dass der Austausch zwi-schen den ‚Profi s‘ neben dem Input durch den Trainer den entscheidenden Lerneffekt der Teil-nehmer ermöglicht.“

Großunternehmen setzen konsequentauf punktgenaues Talentmanagement

Vor dem Hintergrund des demographischen Wandels steigt die Heraus-forderung an Unternehmen, qualifi zierte Mitarbeiter zu gewinnen und sys-tematisch zu entwickeln. Das Ergebnis der von der Unternehmensberatung „Boston Consulting Group“ in 2010 durchgeführten Studie „Creating People Advantage“ zeigt, dass internationale Unternehmen heute und in den nächs-ten Jahren weltweit insbesondere ihrer Führungskräfteentwicklung und ih-rem Talentmanagement eine sehr große Bedeutung beimessen. Beim pro-fessionellen Talentmanagement geht es um die Identifi kation vorhandener Talente im Unternehmen, die Rekrutierung externer Mitarbeiter sowie eine früh einsetzende Talentförderung und die konsequente Nachfolgeplanung. Internationale Unternehmen sind sich heute stärker denn je bewusst, dass sie nur mit qualifi zierten, leistungswilligen und einsatzbereiten Mitarbeitern

erfolgreich sein können. Um die wichtigen Potenzialträger langfristig für das Unternehmen zu gewinnen, setzen sie verstärkt auf das Thema Führungs-kräfteentwicklung – wie die Weiterbildungsprogramme großer Unternehmen zeigen. Nach dem Motto „Business is People. Best Business is best People“ hat beispielsweise der Münchner Automobilkonzern BMW Weiterbildungs-programme für junge und erfahrene Führungskräfte entwickelt. Wettbe-werber Daimler verfügt über ein strukturiertes Talent-Management-System: Zweimal im Jahr werden im Rahmen eines Performance- und Potenzialbeur-teilungsprozesses Talente identifi ziert, die künftig gezielt gefördert werden sollen. Auf die Identifi kation und Förderung von Talenten setzt auch die Luft-hansa: In so genannten „Talentpools“ werden die Mitarbeiter aufgenommen, die gute Leistung gezeigt haben und entsprechend gefördert werden sollen.

Fotos (2): Ariane Gehlert

Führungskräfte „fi t“ für die Zukunft machen – internationale Trends in der Personalentwicklung

Führungskräfte

RheinmetallPersonalentwicklung

Man

agem

ent

Führungskräfteentwicklung

Manager

AustauschPotenzialtägerPersonalentwicklungsprogramm

StrategieTeilnehmer

ProgrammiEDPFührung

Mita

rbei

ter

Deve

lopm

ent

Führ

ungs

rolleZiel

Profi l

KonzernFörderung

erfolgreich

Weiterbildungsprogramme

Tale

ntm

anag

emen

tin

tern

atio

nal

Bedarf WissenstransferWei

terb

ildun

g

Tale

nte

Kom

pete

nzen

Führ

ungs

erfa

hrun

g

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Führ

ungs

aufg

abe

Führungskompetenz

EDPFührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteFührungskräfte

Man

agem

ent

Führungskräfte

Man

agem

ent

FührungskräftePersonalentwicklungsprogramm

FührungskräfteFührungskräfteFührungskräftePersonalentwicklungsprogramm

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle


Führ

ungs

rolle

FührungskräfteWeiterbildungsprogramme



FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteWeiterbildungsprogramme

Führungskräfte

RheinmetallRheinmetallRheinmetallRheinmetallBedarf

RheinmetallBedarf Wissenstransfer

RheinmetallWissenstransferW

eite

rbild

ung

Rheinmetall

Wei

terb

ildun

g

Tale

nte

Rheinmetall

Tale

nte

PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalentwicklung

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Führung

Man

agem

ent

Führung

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Man

agem

ent

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Führungskompetenz

Man

agem

ent

Führungskompetenz

EDP

Man

agem

ent

EDP FührungskräfteentwicklungFührungskräfteentwicklungFührungskräfteentwicklungFührungskräfteentwicklung

ManagerManagerManagerManager

AustauschAustauschAustauschAustauschPotenzialtägerPotenzialtägerPotenzialtägerPotenzialtäger

PersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklung


PersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklung





FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteFührungskräftePersonalentwicklungsprogramm


FührungskräftePersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklungsprogramm







FührungskräftePersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalentwicklung

PersonalentwicklungsprogrammPersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalentwicklungStrategieStrategieStrategieStrategieTeilnehmer

Man

agem

ent

Teilnehmer

Man

agem

ent

TeilnehmerTeilnehmerTeilnehmer

Man

agem

ent

Teilnehmer

Man

agem

ent

Teilnehmer

Man

agem

ent

Teilnehmer

Man

agem

ent

Führ

ungs

aufg

abe

Teilnehmer

Führ

ungs

aufg

abe

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Teilnehmer

Man

agem

ent

Man

agem

ent

Man

agem

ent

ProgrammProgrammProgrammProgrammiEDP

ProgrammiEDPFührung

ProgrammFührung

ProgrammFührung

ProgrammProgrammProgrammFührung

ProgrammKonzern

ProgrammKonzern

Tale

ntm

anag

emen

t

Programm

Tale

ntm

anag

emen

tin

tern

atio

nal

Programm

inte

rnat

iona

l

iEDPiEDPiEDPiEDPFührungFührungFührungFührungFührungProgramm

FührungFührungFührungProgramm

FührungProgramm

FührungProgrammProgrammProgramm

FührungProgramm

FührungProgramm

FührungProgrammProgrammProgramm

FührungProgramm

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Mita

rbei

ter

Deve

lopm

ent

Mita

rbei

ter

Deve

lopm

ent

Mita

rbei

ter

Deve

lopm

ent

Deve

lopm

ent

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteFührungskräfte

Deve

lopm

ent


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Deve

lopm

ent

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Deve

lopm

ent

Führ

ungs

rolle

Deve

lopm

ent

Führ

ungs

rolle

Führ

ungs

rolle

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteFührungskräfte

Führ

ungs

rolle


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führ

ungs

rolle

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Deve

lopm

ent


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Deve

lopm

ent


Deve

lopm

ent

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führ

ungs

rolle

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle


Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle

Führungskräfte

Führ

ungs

rolle


Führ

ungs

rolle

FührungskräfteZielZielZielZiel

Profi l

Deve

lopm

ent

Profi l

Deve

lopm

ent

Profi lProfi lProfi l

KonzernKonzernKonzernKonzernFörderungFörderungFörderungFörderung

erfolgreicherfolgreicherfolgreicherfolgreich

Weiterbildungsprogramme

ProgrammWeiterbildungsprogramme

ProgrammWeiterbildungsprogrammeWeiterbildungsprogrammeWeiterbildungsprogramme


FührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteFührungskräfteWeiterbildungsprogramme


FührungskräfteWeiterbildungsprogrammeWeiterbildungsprogrammeWeiterbildungsprogramme







Führungskräfte

Tale

ntm

anag

emen

tTa

lent

man

agem

ent

Tale

ntm

anag

emen

tTa

lent

man

agem

ent

inte

rnat

iona

lin

tern

atio

nal

inte

rnat

iona

lin

tern

atio

nal

BedarfBedarfBedarfBedarf WissenstransferWissenstransfer

WissenstransferWissenstransferW

eite

rbild

ung

Wei

terb

ildun

gW

eite

rbild

ung

Wei

terb

ildun

g

Tale

nte

Tale

nte

Tale

nte

Tale

nte

Kom

pete

nzen

Kom

pete

nzen

Kom

pete

nzen

Kom

pete

nzen

Führ

ungs

erfa

hrun

gFü

hrun

gser

fahr

ung

Führ

ungs

erfa

hrun

gFü

hrun

gser

fahr

ung

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Schl

üsse

lkom

pete

nzen

Führ

ungs

aufg

abe

Führ

ungs

aufg

abe

Führ

ungs

aufg

abe

Führ

ungs

aufg

abe

FührungskompetenzFührungskompetenzFührungskompetenzFührungskompetenz

EDPEDPEDPEDP

Wer bei Rhein-metall eine F ü h r u n g s r o l l e anstrebt, braucht mehr als nur Fach-kompetenz. Auch so genannte Schlüs-selkompetenzen wie die Fähigkeit, Prozes-se zu managen oder Strategien umzuset-zen, sind gefragt. Um die Entwicklungsbedar-fe der Führungskräfte zu ermitteln, wurde 2010 eine Rheinmetall-Poten-zialanalyse in den auslän-dischen Niederlassungen durchgeführt, bei der Be-darf in den vier Kompetenz-bereichen Führungskom-petenz, Fachkompetenz, soziale Kompetenzen und Allgemeine Management-kompetenz festgestellt wur-de. „Die Potenzialanalyse füh-ren wir seit 2004 im Konzern erfolgreich durch. Sie hat sich als ein geeignetes Personal-instrument bewährt und bildet die Grundlage für verschiedene, von uns entwickelte Programme“, sagt Ingo Hecke, Generalbevoll-mächtigter und Leiter des Ressorts Personal und Oberste Führungs-kräfte beim Düsseldorfer Defence- und Automotive-Konzern.

Um für die Zielgruppe der Füh-rungskräfte mit internationaler Ori-entierung einen adäquaten Rahmen anzubieten, hat der Konzern mit dem iEDP ein international ausge-richtetes Personalentwicklungspro-gramm ins Leben gerufen. Bei den Teilnehmern handelt es sich aus-schließlich um Mitarbeiter, die ent-

weder eine Bereichsleiter- oder Ge-schäftsführerfunktion im Ausland, oder aber eine adäquate Aufgabe in Deutschland wahrnehmen, deren wesentlicher Bezug und Inhalt im Ausland liegt. Zur letzteren Gruppe zählen zum Beispiel Vertriebsleiter, die für den weltweiten Auslandsver-trieb einer Gesellschaft oder eines Geschäftsbereichs verantwortlich sind. „Alle Teilnehmer bringen meh-rere Jahre Führungserfahrung mit, berichten direkt an die Geschäfts-leitung und haben eine positive Po-tenzialaussage im Zuge der von uns entwickelten Potenzialanalyse“, sagt Hubertus Wittig, Leiter Füh-rungskräfteentwicklung der Rhein-metall AG.

I m Gegensatz

zum deutschsprachigen Schwesterprogramm EDP, das be-reits sechsmal unter dem bis heute gültigen Motto „Leading my busi-ness“ durchgeführt wurde, wird sein internationales Pendant aus-schließlich auf Englisch durchge-führt. Das iEDP wird auch insofern seinem internationalen Anspruch gerecht, als die insgesamt elf Trainer entweder internationale Erfahrung aus Deutschland heraus gesammelt

haben oder selbst Ausländer sind. Beide Programme sind so angelegt, dass sie als ein Seminarblock mit vier Wochen (EDP) und drei Wo-chen (iEDP) komprimiert stattfi n-den, um in relativ kurzer Zeit einen intensiven Wissenstransfer und -austausch zu fördern. Als Location für die einzelnen Trainingsmodule wurden bei beiden Programmen jeweils per Flugzeug gut erreich-bare, jedoch etwas vom täglichen Rummel abgelegene Seminarhotels in einem ansprechenden Ambiente zur Förderung einer intensiven Lern-atmosphäre ausgewählt.

Ziel beider Programme ist es, die Führungskräfte mittels begleiten-der Module und einem intensiven

Trainingsblock mit integrier-ter Business-Simulation zum

Transfer des Gelernten in die Praxis darin zu unterstützen, ihre allgemeinen Manage-ment- und persönlichen

Führungsfähigkeiten zu entwickeln. Dabei liegt

der wesentliche Un-terschied zwischen beiden Programmen darin, dass das iEDP gezielt auf

in te r na t i o nal e Fragestellungen

des Geschäfts getrimmt ist. Die Interna-t ional is ie -rung ist ein

wichtiger Teil der

K o n -zern-stra-t e -gie, die i m

Unter-nehmensbe-

reich Automotive bereits verankert ist und auch bei Rhein-metall Defence seit längerem eine äußerst gewichtige Rolle spielt. Wittig: „Die Behandlung internatio-naler Themen im Rahmen des iEDP ist insbesondere vor dem Hinter-grund wichtig, dass die Teilnehmer aufgrund der oft mittelständischen Strukturen der ausländischen Ge-sellschaften häufi g in wesentlich breiteren und generellen Aufgaben unternehmerisch unterwegs sind.“

Im Rahmen des dreiwöchigen iEDP-Trainingsblocks wurde dem Bau-

stein Führung eine komplette Wo-che gewidmet; Inhalte waren neben strategischer Führung und wichtigen Führungsinstrumenten auch die Füh-rung von Personen aus unterschied-lichen Kulturkreisen. „Motivation und die Entwicklung einer geeigne-ten Umgebung für exzellente Leis-tungen“ ist ein weiteres Thema. Ein Schwerpunkt bei diesem Modul ist die Refl exion und Bewertung des ei-genen Führungs- und Kommunikati-onsverhaltens. Basierend auf dieser Analyse sollen die Führungskräfte eigene Ziele zur Verbesserung ihres Verhaltens entwickeln. Individuelles Feedback und Coaching-Gespräche mit Trainern sollen diesen Prozess unterstützen.

Der so genannte Zukunftswork-shop war Thema der zweiten Wo-che und befasste sich mit den Mo-dulen strategisches Management, Management der Geschäftsprozes-se und Innovationsmanagement im Hinblick auf die Umsetzung im eigenen Bereich. Die Themen „Change Management“ und „Busi-ness Simulation“ standen in der dritten Woche auf der Agenda. Beim „Change Management“ ging es unter anderem um die Planung und die Analyse von Verände-rungsprozessen, mit dem Ziel, die Expertise des „Change Managers“ dauerhaft weiterzuentwickeln. Die Business Simulation, die den ge-samten unternehmerischen Pro-zess von der Strategiefi ndung bis hin zum kaufmännischen Berichts-wesen inklusive Bilanzierung bein-haltet, bildete den Abschluss des internationalen Programms. „Sie diente dazu, in einer praktischen Lernphase zusammenfassend alle Inhalte der vorangegangenen zwei-einhalb Wochen zu wiederholen und in einem realistischen Kontext zu erleben und zu vertiefen“, erläu-tert der 41-jährige Leiter der Perso-nalentwicklung eine der Stärken des iEDP.

Mit dem neuen Programm soll noch etwas Wichtiges gefördert werden: der Erfahrungsaustausch innerhalb der „Peer Group“. Huber-tus Wittig: „ Für die Führungskräfte ist der Aufbau eines dauerhaften und starken Netzwerkes innerhalb des Unternehmens enorm wichtig. Sie darin zu unterstützen, sich aus-zutauschen und voneinander zu lernen, ist ein wesentlicher Vorteil und Nutzen des Rheinmetall eige-nen Programms.“

Gefördert wurde das Networking nicht zuletzt auch durch die inter-nationale Mischung der Teilnehmer. 70 Prozent von ihnen haben ihren Schreibtisch nicht in Deutschland, sondern unter anderem in USA, Ka-nada und Südafrika. Gefördert wur-de der Austausch zusätzlich durch ein kulturelles Rahmenprogramm: An den beiden Wochenenden hat-ten die Teilnehmer die Gelegen-heit, eine Brauerei im Rahmen des Münchner Oktoberfestes zu besu-chen und per Schiff auf dem Rhein von Boppard nach Köln zu reisen. Und noch einmal der Leiter der Per-sonalentwicklung: „Wir wollten den Führungskräften etwas Typisches von Deutschland als Heimatland von Rheinmetall zeigen.“

Ein weiterer Pluspunkt des iEDP ist die Zusammenarbeit mit verschie-denen Toptrainern in einer offenen Kultur, wodurch Führungs- und Managementqualitäten intensiv trainiert werden konnten. Begleitet wurde das Programm zudem von Top-Executives: Bei einem Kamin-abend hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, sich in lockerer Atmo-sphäre über wichtige Themen mit dem Vorstandsvorsitzenden Klaus Eberhard auszutauschen. Durch die Auftaktveranstaltung am ersten Tag führte der KSPG-Personalvorstand Peter-Sebastian Krause.

Annette Neumann

Düsseldorf. Ende September 2011 haben zwölf Führungskräfte das „International Executive Develop-ment Program“ (iEDP) abgeschlossen. Dabei handelte es sich um eine intensive Weiterbildung, die – als Seminarblock komprimiert – in den Wochen zuvor an drei unterschiedlichen Orten, nämlich München, Boppard am Rhein und auf Schloss Gracht bei Köln, stattfand. Mit dem iEDP wurde neben dem bereits existierenden deutschsprachigen Schwesterkonzept „Executive Development Program“ (EDP) ein wei-teres erfolgreiches Personalentwicklungsprogramm mit diesmal internationaler Ausrichtung etabliert.

Erstmals internationales Executive-Development-Programm bei Rheinmetall

„Wir wollen unsere Mitarbeiter in ihrer Führungsrolle gezielt stärken.“

STRATEGIC MANAGEMENTDas Strategische Management (strategic management) beinhaltet Prozes-se und Abläufe rund um die Formulierung und Umsetzung von Strategien im Unternehmen. Zu den Aufgaben zählen die strategische und operatio-nelle Planung mit daraus abgeleiteten Aktionen, die Strategieimplemen-tierung und die strategische Kontrolle. Auch die Priorisierung von strategi-schen Optionen ist Teil des Moduls „Strategic Management“.

INNOVATION MANAGEMENTInnovation ist das Finden und erfolgreiche Umsetzen neuer Ideen. Inno-vationsmanagement (innovation management) als Führungsaufgabe bedeutet zuerst das Schaffen günstiger Rahmenbedingungen für Inno-vationen und beginnt mit Freiräumen, damit sich Ideen entwickeln kön-nen. „Von der Idee zum Produkt“ heißt aus der Idee Geschäft zu generie-ren, was auch Aspekte wie Marketing und juristische Belange (z.B. Patentrecht) einschließt.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENTDieses Modul (Management der Geschäftsprozesse) befasst sich mit Ab-leitung, Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsprozessen und den dazugehörigen Managementkonzepten und –techniken aus dem Strate-gieprozess. Dazu zählen zum Beispiel Konzepte wie der Kontinuierliche Verbesserungsprozess oder die „Balanced Scorecard“-Methode als stra-tegisches Instrument zur Unternehmenssteuerung.

Profi l: Welche Eigenschaften wün-schen Sie sich von einer Führungs-kraft bei Rheinmetall?

Wittig: Der Begriff Führungskraft weist schon auf die wichtigste Eigen-schaft hin: Die Eigenschaft, führen zu können und damit fähig zu sein, an-dere Menschen richtig einzuschätzen, sie entsprechend anleiten zu können, so dass sie gerne ihren Aufgaben nachkommen. Die Führungsfähig-keit ist jedoch nur eine Eigen-schaft, die eine Führungskraft a u s z e i c h n e n

sollte. In unserem Rheinmetall-Kom-petenzmodell, das vor einigen Jahren im Konzern entwickelt wurde, haben wir neben der Führungskompetenz vier weitere Dimensionen defi niert: Persönlichkeit und Werthaltung, zum Beispiel Einstellung und Belastbar-keit und die soziale Kompetenz, bei-spielsweise Integrationsfähigkeit und Konfl iktfähigkeit. Eine weitere Dimen-sion ist die Denkfähigkeit und metho-

dische Kompetenz, zum Beispiel die Struktu-

rierungsfähigkeit. Die fünfte Dimen-sion ist die unternehmerische Kom-petenz, zum Beispiel strategisches Denken und Gewinnorientierung und die damit verbundene Entschei-dungskraft und Risikobereitschaft. Unser Kompetenzmodell, das wir in den Pilotphasen der Potenzialanaly-se eingesetzt und optimiert haben, bildet die Grundlage zur Auswahl und Bewertung unserer Führungskräfte.

Profi l: Warum spielt die Führungs-kräfte-Entwicklung eine große Rolle in Ihrem Unternehmen?

Wittig: Die Führungskräfte und die Nachwuchsführungskräfte bilden einen wesentlichen Teil der Poten-zialträger von Rheinmetall. Sie zu entwickeln heißt, strategisch die Personalbedarfe des Unternehmens in der Zukunft zu sichern. Wir beset-zen heute unsere vakanten Stellen mehrheitlich mit internen Nachfol-gern. Durch die Potenzialanalyse unserer vorhandenen Talente sowie eine effektive, früh einsetzende Ta-

lentförderung und eine konsequente Nachfolgeplanung wollen wir unse-re exzellenten Mitarbeiter langfris-tig für das Unternehmen gewinnen. Dieser anspruchsvollen Aufgabe sind wir uns jederzeit bewusst, ohne uns dabei auf Erreichtem auszuru-hen, sondern arbeiten stets daran, besser – sprich noch konsequenter in der Umsetzung – zu werden.

Profi l: Ein ehrgeiziges Ziel! Wel-che Maßnahmen haben Sie zur Er-reichung dieses Ziels ergriffen?

Wittig: Ein großer Pluspunkt von Rheinmetall ist aus meiner Sicht, dass die einzelnen Prozessschritte der ge-samten Personalentwicklung aufein-ander abgestimmt sind und ineinan-dergreifen: Dies ist ein Prozess von der Evaluierung der Potenzialbedarfe und der Potenzialträger, die in die konkre-te Nachfolge- und Weiterbildungspla-nung mündet. Die Nachfolgeplanung ist das strate gisch entscheidende Ergebnis der Potenzialanalyse. Einer-seits werden darin die Potenziale von

Fach- und Führungskräften für weiter-führende Aufgaben ermittelt, ande-rerseits werden die Schlüsselstellen und -funktionen ermittelt, aus denen sich eine Veränderung (sei es durch Wechsel, Austritte etc.) ergibt. Beides, die möglichen Nachfolgepotenziale und die sich abzeichnenden Vakan-zen, werden mittels IT-Tool miteinan-der abgeglichen und so die konkrete Nachfolgesituation im gesamten Un-ternehmen ermittelt. Aus der Nachfol-geplanung lässt sich ableiten, ob die sich abzeichnenden Veränderungen von Mitarbeitern jeweils durch Nach-folgekandidaten aufgefangen werden können, oder aber andere Maßnah-men (z.B. gezielte Ansprache weiterer Nachwuchskräfte, externe Suche) er-forderlich sind.

Profi l: Auf welcher Grundlage ha-ben Sie das Personalentwicklungs-programm EDP konzipiert?

Wittig: Die erstmals in 2004 durchgeführte Entwicklungs- und Potenzialbeurteilung bei Führungs-

ann Düsseldorf. Bei Rheinmetall hat die Personalentwicklung System. Eine große Bedeutung kommt der Evaluierung der Potenzialträger und der Perso-nalbedarfe zu, die in eine konkrete Nachfolge- und Weiterbildungsplanung mündet. Auf diese Weise sollen Führungskräfte individuell gefördert, mo-tiviert und langfristig für das Unternehmen gewonnen werden. „Das Profi l“ sprach mit Hubertus Wittig, Leiter Personalentwicklung bei der Rheinmetall AG, über effektive Personalentwicklungsprogramme, Trends in der Arbeitswelt und Veränderungen, auf die sich der Technologiekonzern einstellen muss.

Illu

stra

tion

en: J

oach

im O

szin

da

CHANGE MANAGEMENTVeränderungsmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der Füh-rungsaufgabe und beinhaltet die planvolle Gestaltung von Prozessen zur Veränderung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen. Dem „Change-Manager“ werden Methoden an die Hand gegeben, um Ar-beitsabläufe kritisch zu hinterfragen und den Wandel zielgerichtet einzu-leiten und zu steuern. Ziel ist es, seine Expertise weiterzuentwickeln und seine Bereitschaft zu fördern, Veränderungen aktiv anzugehen.

LEADERSHIPIm Modul Leadership (Führungsmodul) geht es darum, die strategischen Grundlagen und Erfordernisse der Führung von Mitarbeitern und Teams, aber auch die Führungsinstrumente im Rheinmetall-Konzern zu diskutieren und zu vertiefen. Theoretische Grundlage bildet dabei das Konzept der „Si-tuativen Führung“, das u. a. die Steigerung der Leistungsfähigkeit und Mo-tivation, die Entwicklung einer geeigneten Umgebung für exzellente Leistun-gen und den Aufbau von interkulturellen Führungskompetenzen umfasst.

BUSINESS SIMULATIONDie Business Simulation ist ein Unternehmensplanspiel, mit dem alle Lern-inhalte der vorangegangenen Module zusammenfassend in einem realisti-schen Kontext ausprobiert und vertieft werden. Beginnend mit der Strate-gieformulierung für ein Unternehmen, erleben die Teilnehmer hautnah die Auswirkung ihrer Entscheidungen auf die Geschäfts- und Unternehmens-entwicklung über mehrere konjunkturelle Zyklen hinweg – um die betriebs-wirtschaftlichen Geschäftsdaten aus kaufmännischem Berichtswesen und Bilanzierung und ihre Bedeutung für den Geschäftserfolg zu verstehen.

ann Düsseldorf. Zwölf Führungskräf-te des Rheinmetall-Konzerns bekamen die Chance, daran teilzunehmen. De-ren Potenziale beziehungsweise Kom-petenzen wurden im Rahmen der Po-tenzialanalyse im Vorfeld identifi ziert und von den jeweiligen Vorgesetzten positiv eingeschätzt. (Bitte lesen Sie zum Rheinmetall-Kompetenzmodell auch „Potenziale langfristig sichern“). Im nächsten Schritt wurde für diese 12 Potenzialträger, die mehrere Jahre Füh-rungserfahrung mitbringen und direkt an die Geschäftsleitung berichten, das „iEDP“ als geeignete Förder- und Ent-wicklungsmaßnahme empfohlen.

Drei intensive Wochen mit einem umfangreichen Lernprogramm folgten. Unter anderem war die Entwicklung so genannter Schlüsselkompetenzen ein wichtiges Lernziel: „Im Rahmen der Potenzialbeurteilung haben wir unter anderem auch einen Bedarf bei den Schlüsselkompetenzen, wie zum Bei-spiel Strategiefähigkeit und Führungs-kompetenz, festgestellt. Die Unterneh-merische Wahrnehmung der eigenen Führungsrolle ist in diesem Zusammen-hang ein wichtiges Lernziel bei dieser Weiterbildung“, sagt Hubertus Wittig, Leiter der Personalentwicklung.

Die Aneignung solcher Schlüssel-kompetenzen schätzt der „iEDP“-Teilnehmer Andrè L. Conradie äußerst nützlich für seine Tätigkeit ein: „Das ‚iEDP‘ kam für mich genau zum richti-gen Zeitpunkt. Ich konnte mir wichtige Kenntnisse im Bereich Strategie und Führung aneignen. Dieses Wissen ist für mich entscheidend, um mich der neuen, herausfordernden Aufgabe stellen zu können, das ‚Plant Enginee-ring‘ – Geschäft unserer beiden Toch-tergesellschaften, der Rheinmetall Denel Munition in Südafrika und der Rheinmetall Waffen Munition aufzu-bauen und zu restrukturieren“, sagt der für beide Tochtergesellschaften zuständige General Manager, der ins-gesamt 80 Mitarbeiter führt.

Conradie hatte sich zum Ziel gesetzt, seine Führungskompetenz durch wich-tige Eigenschaften zu ergänzen und sich die notwendigen methodischen Kenntnisse anzueignen, um wichtige Strategien erarbeiten und implemen-tieren zu können. „In dieser Hinsicht war das ‚iEDP‘ eine einmalige Gele-genheit, sich diese Fertigkeiten anzu-eignen und ihnen Schliff zu geben“, so der General Manager. Zudem hat die Möglichkeit des Erfahrungsaus-tauschs mit den anderen Teilnehmern seinen persönlichen Horizont erwei-tert: „Aus diesem Training werde ich gestärkt und mit dem guten Gefühl herausgehen, mich weiteren Heraus-forderungen im Job erfolgreich stellen zu können.“

Wie sich Geschäfts- und Verände-rungsprozesse erfolgreich managen lassen und welche Strategien sich beispielsweise mittels eines Strate-gie-Maps oder einer „Balanced Score-card“, dem Instrument zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Ak-tivitäten eines Unternehmens, konkret umsetzen und kontrollieren lassen, wurde von den Teilnehmern als äußert wertvoll eingeschätzt. „Die Lerninhal-te rund um die Themen Strategie und Führung waren für mich sehr inter-essant, weil sie einen unmittelbaren Bezug zu meiner Tätigkeit im Ausland

haben“, sagt Claus von Heydebreck, der als Geschäftsführer (Präsident) von KSPG Automotive den Geschäfts-bereich MS Motor Service im brasili-anischen Nova Odessa verantwortet. Ergänzend fügt er hinzu: „Das iEDP liefert mir das Werkzeug, um strate-gische Fragestellungen und Entschei-dungen, die mein tägliches Geschäft in Brasilien betreffen, in Angriff nehmen zu können. Das ist insbesondere vor dem Hintergrund wichtig, als es in der Natur unseres Geschäfts liegt, sofort zu handeln und sofort Entscheidungen zu treffen. So passiert es, dass strate-gische Fragestellungen leicht auf Platz Zwei der Prioritätenliste landen.“

Die Förderung des Austauschs und die Vernetzung unter Gleichgesinnten ist bei allen Personalentwicklungspro-

grammen des Konzerns ein wichtiges Ziel. (Bitte lesen Sie dazu auch: „Groß-unternehmen setzen konsequent auf punktgenaues Talentmanagement“). Dieser Austausch im Rahmen einer offenen Lernkultur wird von den Teil-nehmern des „EDP“ und des „iEDP“ als besonders wertvoll eingeschätzt: „Das Programm hat mir die Erweiterung meines Netzwerkes und einen Einblick in die Aktivitäten anderer Geschäftsbe-reiche ermöglicht“, versichert Claus von Heydebreck, der am brasilianischen Standort rund 80 Mitarbeiter führt.

Für Harald Mannheim, der als Leiter Vertrieb den Produktbereich Führungs- und Soldatensysteme bei der Rheinme-tall Defence Electronics GmbH im In- und Ausland verantwortet, steht unter anderem die Vernetzung mit den über-wiegend im Ausland tätigen Kollegen im Vordergrund. Auch das Vertiefen von Management-Know-how ist aus seiner Sicht bei dem „iEDP“-Programm gut ge-

lungen: „Die Lernmodule Führung, Stra-tegie und Change Management sind vor dem Hintergrund eines sich wandeln-den Geschäftsumfeldes entscheidend und fokussieren auf das, was ich täglich im Arbeitsalltag benötige. Weil ich die meiste Zeit im Ausland, zum Beispiel in Indien und arabischen Ländern, unter-wegs bin, sind die im Training themati-sierten interkulturellen Fragestellungen und das Vorbeugen von Missverständ-nissen mit Menschen anderer Kulturen enorm wichtig. Andere Themen wie das Technologie- und Innovationsmanage-ment sind sehr interessant und gehen über meinen eigenen Tellerrand hinaus, weil sie aktuell meinen Arbeitsbereich nicht betreffen.“

Für Cornelia Meutzner, die 2008 das 3. „EDP“-Programm erfolgreich absol-

vierte, hat sich das Netzwerk im beruf-lichen Alltag bereits vielfach bewährt: „Der Austausch mit den Kollegen aus den verschiedenen Rheinmetall-Unternehmensbereichen ist für mich ein großer Gewinn“, sagt die Leiterin Corporate Marketing bei der Rheinme-tall AG und Rheinmetall Defence. Die einzelnen Seminarbausteine, wie zum Beispiel die Themen Führung, Innova-tions- und Change Management, waren aus ihrer Sicht mit hochprofessionel-len internen und externen Referenten besetzt: „Die Inhalte sind praxisnah und sehr gut aufeinander abgestimmt. Insgesamt bietet Rheinmetall mit dem ‚EDP‘ ein hervorragendes Weiterbil-dungsprogramm.“

Auch für die Teilnehmer des „iEDP“-Programms steht fest, dass die Weiter-bildung mit abschließender Business-Simulation für sie äußerst lehrreich und insgesamt eine gute Investition war.

„Die Weiterbildung ist eine sehr gute Investition“

STRATEGIC MANAGEMENTDas Strategische Management (strategic management) beinhaltet Prozes-se und Abläufe rund um die Formulierung und Umsetzung von Strategien im Unternehmen. Zu den Aufgaben zählen die strategische und operatio-nelle Planung mit daraus abgeleiteten Aktionen, die Strategieimplemen-tierung und die strategische Kontrolle. Auch die Priorisierung von strategi-schen Optionen ist Teil des Moduls „Strategic Management“.

INNOVATION MANAGEMENTInnovation ist das Finden und erfolgreiche Umsetzen neuer Ideen. Inno-vationsmanagement (innovation management) als Führungsaufgabe bedeutet zuerst das Schaffen günstiger Rahmenbedingungen für Inno-vationen und beginnt mit Freiräumen, damit sich Ideen entwickeln kön-nen. „Von der Idee zum Produkt“ heißt aus der Idee Geschäft zu generie-ren, was auch Aspekte wie Marketing und juristische Belange (z.B. Patentrecht) einschließt.

BUSINESS PROCESS MANAGEMENTDieses Modul (Management der Geschäftsprozesse) befasst sich mit Ab-leitung, Entwicklung und Umsetzung von Geschäftsprozessen und den dazugehörigen Managementkonzepten und –techniken aus dem Strate-gieprozess. Dazu zählen zum Beispiel Konzepte wie der Kontinuierliche Verbesserungsprozess oder die „Balanced Scorecard“-Methode als stra-tegisches Instrument zur Unternehmenssteuerung.

Fach- und Führungskräften für weiter-führende Aufgaben ermittelt, ande-rerseits werden die Schlüsselstellen und -funktionen ermittelt, aus denen sich eine Veränderung (sei es durch Wechsel, Austritte etc.) ergibt. Beides, die möglichen Nachfolgepotenziale und die sich abzeichnenden Vakan-zen, werden mittels IT-Tool miteinan-der abgeglichen und so die konkrete Nachfolgesituation im gesamten Un-ternehmen ermittelt. Aus der Nachfol-geplanung lässt sich ableiten, ob die sich abzeichnenden Veränderungen von Mitarbeitern jeweils durch Nach-folgekandidaten aufgefangen werden können, oder aber andere Maßnah-men (z.B. gezielte Ansprache weiterer Nachwuchskräfte, externe Suche) er-forderlich sind.

Profi l: Auf welcher Grundlage ha-ben Sie das Personalentwicklungs-programm EDP konzipiert?

Wittig: Die erstmals in 2004 durchgeführte Entwicklungs- und Potenzialbeurteilung bei Führungs-

kräften hat unter anderem ergeben, dass es einen Bedarf in Bezug auf die Führungskompetenz, die Pro-jektmanagementkompetenz und die allgemeine Businesskompetenz, jeweils mit einem internationalen Fokus, gibt.

Basierend auf diesen Bedarfen haben wir für dieses Personalent-wicklungsprogramm unter anderem die Lernziele „Unternehmerische Wahrnehmung der eigenen Aufga-be“ und „Wahrnehmen der eigenen Führungsrolle“ formuliert. Diese strukturierte Vorgehensweise stellt sicher, dass wir weder „auf Halde“, noch am Bedarf vorbei trainieren.

Profi l: Welche globalen Trends zeichnen sich in der heutigen Ar-beitswelt ab, und wie spiegeln sich diese in Ihren Personalentwick-lungsprogrammen wider?

Wittig: Die Internationalisierung des Geschäfts in einer global immer enger vernetzten Welt schreitet mit Riesenschritten voran. Unsere Füh-

rungskräfte sind heute viel im Aus-land unterwegs und begegnen dort Geschäftspartnern aus unterschied-lichen Kulturen. Daraus ergeben sich auch interkulturelle Anforderungen, auf die wir unsere Führungskräfte durch internationale Personalent-wicklungsprogramme wie dem „In-ternational Executive Development

Program“ vorbereiten. Auch die Kommunikation ist schneller gewor-den, verbunden mit einer ständigen Erreichbarkeit, Sichtbarkeit und zu-nehmender Transparenz. Wir sind stolz auf unsere Führungskräfte, die sich den hohen Anforderungen je-den Tag aufs Neue stellen und dabei viel Flexibilität und Einsatzbereit-schaft unter Beweis stellen.

Profi l: Welche weiteren Verände-rungen vermuten Sie für die Zukunft? Wie hält Rheinmetall damit Schritt?

Wittig: Die entscheidenden He-rausforderungen an die Führung und an das Personalmanagement werden bei den deutschen Gesell-schaften durch die vorhandene Al-tersstruktur verursacht. Die Demo-

graphie wird, wenn hier nicht bald und nachhaltig eingegriffen wird, zum limitierenden Faktor für das ge-samte Geschäft werden. Einerseits wird die Nachbesetzung von tech-nischen Schlüsselfunktionen, zum Beispiel Ingenieuren und Informati-kern, aufgrund der knappen Arbeits-marktsituation immer schwieriger. Zum anderen wird die Integration

von jungen Mitarbeitern in überal-ternden Teams zu einer immer grö-ßer werdenden Herausforderung. Hier sind gezielte Personalentwick-lung und Wissensmanagement er-forderlich. Dadurch, dass wir das Führungs- und Entwicklungspoten-zial unserer Führungs- und Nach-wuchsführungskräfte regelmäßig

bewerten, können wir die Bedarfe in passgenaue und folglich sehr wirksame Angebote umsetzen. Für den Wissenstransfer nutzt Rheinme-tall nicht nur das Training, sondern auch den Austausch zwischen den Mitarbeitern im Rahmen des Wis-sensmanagements.

Profi l: Sie arbeiten seit gut einein-halb Jahren im Unternehmen?

Wittig: Ich habe Rheinmetall durch den Erfahrungsaustausch unter Personalentwicklern bei der „Deutschen Gesellschaft für Perso-nalführung“ schon im Vorfeld ken-nen gelernt und die Instrumente der Personalentwicklung rund um die Rheinmetall-Potenzialanalyse hoch eingeschätzt. Als man mich dann gefragt hat, ob ich mir vorstel-len könnte, im Unternehmen daran weiter mitzuarbeiten, habe ich mich sehr gefreut und „Ja“ gesagt.

Profi l: Inwiefern ist Ihre Aufgabe herausfordernd?

Wittig: Es gilt, eine lange und große deutsche Industrietradition in ein internationales und globales Marktumfeld weiterzuentwickeln. Das muss von allen Mitarbeitern mitgetragen und aufgenommen werden. Daran mitzuwirken, ist eine spannende Aufgabe in einem dyna-mischen Umfeld. Jeden Tag lerne ich noch dazu und hoffe, dass es auch so bleibt.

Interview mit Hubertus Wittig, Leiter Personalentwicklung der Rheinmetall AG

Potenziale langfristig sichern

Foto

s (6

): A

rian

e G

ehle

rt

CHANGE MANAGEMENTVeränderungsmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil der Füh-rungsaufgabe und beinhaltet die planvolle Gestaltung von Prozessen zur Veränderung von Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufen. Dem „Change-Manager“ werden Methoden an die Hand gegeben, um Ar-beitsabläufe kritisch zu hinterfragen und den Wandel zielgerichtet einzu-leiten und zu steuern. Ziel ist es, seine Expertise weiterzuentwickeln und seine Bereitschaft zu fördern, Veränderungen aktiv anzugehen.

LEADERSHIPIm Modul Leadership (Führungsmodul) geht es darum, die strategischen Grundlagen und Erfordernisse der Führung von Mitarbeitern und Teams, aber auch die Führungsinstrumente im Rheinmetall-Konzern zu diskutieren und zu vertiefen. Theoretische Grundlage bildet dabei das Konzept der „Si-tuativen Führung“, das u. a. die Steigerung der Leistungsfähigkeit und Mo-tivation, die Entwicklung einer geeigneten Umgebung für exzellente Leistun-gen und den Aufbau von interkulturellen Führungskompetenzen umfasst.

Sind von der via IEDP bzw. EDP offerierten Weiterbildung sehr angetan (v.l.n.r.): Cornelia Meutzner, Andrè L. Conradie, Harald Mannheim und Claus von Heydebreck.

Unter dem Motto „Leading my business“ begann im November 2005 im Ta-gungs- und Bildungszentrum Schloss Krickenbeck in der Nähe von Düsseldorf das erste „Executive Development Programm“ (EDP). Inzwischen ist der sechste Durchlauf des deutschsprachigen Personalentwicklungsprogramms erfolgreich beendet worden. Insgesamt haben bisher rund 90 Führungskräfte daran teil-genommen. Mit dem iEDP-Projekt hat der Konzern ein Schwesterprogramm mit internationaler Ausrichtung etabliert, das im September 2011 zum ersten Mal als Seminarblock komprimiert durchgeführt wurde (Bitte lesen Sie dazu auch „Wir wollen unsere Mitarbeiter in ihrer Führungsrolle gezielt stärken.“)

BUSINESS SIMULATIONDie Business Simulation ist ein Unternehmensplanspiel, mit dem alle Lern-inhalte der vorangegangenen Module zusammenfassend in einem realisti-schen Kontext ausprobiert und vertieft werden. Beginnend mit der Strate-gieformulierung für ein Unternehmen, erleben die Teilnehmer hautnah die Auswirkung ihrer Entscheidungen auf die Geschäfts- und Unternehmens-entwicklung über mehrere konjunkturelle Zyklen hinweg – um die betriebs-wirtschaftlichen Geschäftsdaten aus kaufmännischem Berichtswesen und Bilanzierung und ihre Bedeutung für den Geschäftserfolg zu verstehen.

Rheinmetall hat sich bisher vor al-lem auf dem Gebiet komplexer Land-systeme einen Namen gemacht. Mit den Komponenten von Rheinmetall Soldier Electronics wird seit einigen Jahren aber auch der wachsende Markt für Missionsausstattung mit Hightech-Produkten aus dem Hause Rheinmetall bedient. Damit erschlie-ßen sich strategisch neue Möglich-keiten für den Konzern im Bereich der Infanterieausrüstung. Der Umsatz des Unternehmens, das zukünftig Teil des neuen Defence-Geschäfts-bereichs Rheinmetall Electro-Optics (REO) sein wird, lag 2010 bei 25,9 Millionen .

„Die Rheinmetall Soldier Electronics GmbH nimmt im Konzern eine Son-derrolle ein“, erklärt Geschäftsführer Wolfgang Kammerlander. „Die Gesell-schaften im Unternehmensbereich De-fence sind in der Regel Systemhäuser. RSE hingegen ist ganz auf den relativ schnelllebigen Komponentenmarkt für

Infanteristen ausgerichtet.“ Dabei dür-fe man Komponenten unterm Strich nicht als geringwertiger betrachten, auch wenn der Produktpreis natürlich weit unter dem eines kompletten Sys-tems liege, wie Kammerlander betont. „Im Gegenzug verkaufen wir entspre-chend höhere Stückzahlen.“

Alleine vom wichtigsten Produkt, dem Laser-Licht-Modul (LLM), hat RSE seit Beginn der Produktion vor zehn Jahren über 125 000 Exemplare in ver-schiedenen Ausführungen verkauft und ist damit europäischer Marktfüh-rer in diesem Segment. Alle wichtigen Landstreitkräfte auf dem Kontinent – mit Ausnahme des französischen Hee-

res – nutzen das Laser-Licht-Modul. Daneben werden in Stockach auch Feuerleitvisiere, Freund-Feind-Erken-nungssysteme und weitere Laser-Komponenten entwickelt und gefertigt (lesen Sie dazu auch den Beitrag „Mo-dulare Produkte“).

Der Erfolg des Vorzeigeprodukts LLM hat gute Gründe. Die leichte und kom-pakte Lösung verbindet ein starkes Beleuchtungsmittel mit einem hervor-ragenden Laser- und einem Infrarot-Zielmarkierer. Das international ge-fragte System ist dabei weit mehr als nur eine Zielhilfe. „Ein Laser-Licht-Mo-dul ermöglicht mit geringem Aufwand

eine erhebliche Verbesserung beim Eigenschutz, der Aufklärungs- und der Durchsetzungsfähigkeit des Fußsolda-ten“, erklärt Kammerlander.

Zum Beispiel können mit dem akti-vierten Laserstrahl für das Auge nicht sichtbare Nylonfäden erkannt werden. Diese werden häufi g zum Auslösen von Sprengfallen – so genannten „Booby Traps“ – verwendet. „Der Laserstrahl wird deutlich refl ektiert, wenn er über den Faden ‚wandert‘. So kann der Sol-dat die Sprengvorrichtung umgehen“, führt der RSE-Chef aus.

Die Aufklärungsfähigkeit wird eben-falls verbessert. Kammerlander: „Heu-tige Nachtsichtgeräte sind sehr weit

entwickelt – aber sie stellen die Umge-bung fl ach, also zweidimensional, dar. Mit dem LLM geben wir unseren Kun-den – salopp ausgedrückt – die dritte Dimension zurück.“ Die Erklärung ist simpel: Wenn der aktivierte Laser über einen Vorsprung oder eine Kante glei-tet, „hüpft“ er sichtbar. Das zeigt dem Infanteristen die Beschaffenheit des Geländes an.

Schließlich erhöhe das LLM die Deutschussfähigkeit dramatisch, wie Kammerlander betont. Das bedeutet gerade in urbanen Konfl iktsituatio-nen, wie z.B. Duellsituationen, eine enorme Steigerung der Durchset-

zungsfähigkeit. „Um die an den jewei-ligen taktischen Einsatz angepassten Anforderungen unserer Kunden zu erfüllen, haben wir ein modulares Konzept entwickelt, für jeden Zweck die richtige Lösung. Das kann in die-ser Form keiner unserer Konkurrenten derzeit anbieten“, ergänzt Kammer-lander.

Abgerundet wird das modulare Er-folgsprodukt mit einer breiten Palette an Zubehör, funktionalem Design und hoher Verarbeitungsqualität. „Sicher bedienen wir nicht das ‚Low-Cost’-Segment des Marktes. Unsere Kun-den sind sich indes auch darüber im Klaren, dass sie ein Qualitätsprodukt kaufen“ erklärt Heiko Schmidt von der Abteilung New Business Develop-ment. Und das lohne sich: „Im Feld ei-nen Auftrag aufgrund minderwertigen Materials nicht erfüllen zu können, kann wesentlich teurer werden, als beim Produktkauf etwas mehr Geld zu investieren.“ Und was noch viel mehr zählt: „Bei allen Kosten darf man letzt-lich nicht vergessen, dass im Einsatz-fall Menschenleben daranhängen“, so Schmidt.

Das Unternehmen befi ndet sich der-zeit in einer Umbruchphase. Ein lan-ger Weg liegt hinter der Gesellschaft aus Stockach, die seit 2002 Teil des Rheinmetall-Konzerns ist. Der Stand-ort wurde als Contraves GmbH im Jahr 1975 offi ziell eröffnet – und hatte mit Missionsausstattung für Infanterie da-mals rein gar nichts zu tun. Vielmehr wurden Feuerleit-Komponenten für den inzwischen außer Dienst gestell-ten Flugabwehrpanzer Gepard gebaut sowie Dienstleistungen rund um die-ses Landsystem angeboten.

Mit dem Strukturwandel in der Bundeswehr eröffnete sich auch die Möglichkeit zur Neuausrichtung des Standortes Stockach hin zu den laser-basierten Komponenten. Sichtbarstes Zeichen des Umbruchs: die Umbenen-nung in Rheinmetall Soldier Electronics im Jahre 2009. Die neue Firmierung hatte auch Hr. Kammerlander vorange-

trieben, der seit 2007 die unternehme-rischen Geschicke in Stockach leitet und den Standort innerhalb eines Jah-res zurück in die Gewinnzone gebracht hat. „Mit Rheinmetall Soldier Electron-ics haben wir uns eine sinnstiftende Bezeichnung und somit ein Zeichen für die neue Rolle des Standortes ge-geben“, erläutert der 57-jährige Ge-schäftsführer und ergänzt: „Wir sind stolz auf diesen Namen.“

Kammerlander weiter: „Abgeschlos-sen ist der Prozess des Wandels damit aber noch nicht. Derzeit reorganisiert man intensiv den Logistikprozess in der Produktion. Während in der klas-sischen Losfertigung der Produkte alle Verrichtungen für das Produkt in einem Auftrag abgearbeitet werden, werden wir den zukünftigen Fertigungsablauf in Vorproduktion für kundenunabhängige „Gleichteile“ und in kundenauftragsbe-zogene Produktproduktion aufteilen.

Das erlaubt ‚auslastungsorientierte‘ Vorproduktion und reduziert die Ka-pitalbindung für das teure Material, das erst im Kundenauftrag verarbeitet wird.“ Die Neuorganisation der Ferti-gung zeigt Wirkung: Für einen Auftrag, den man früher in sechs Monaten erle-digt habe, brauche man heute, so Kam-merlander, nur noch sechs Wochen.

Besonders stolz ist der RSE-Ge-schäftsführer, dass durch den Wan-del langfristig keine Arbeitsplätze verloren gegangen sind. Aktuell sind 130 Mitarbeiter bei RSE beschäftigt, ungefähr so viele wie zu Zeiten der Rheinmetall-Übernahme im Jahr 2002. Noch ist davon knapp ein Viertel in der Verwaltung tätig. Kammerlander: „In den nächsten Jahren wollen wir mit den Beschäftigungszahlen vor allem in den Bereichen Produktion und Ent-wicklung wachsen.“

In Stockach soll in Zukunft der Kern-bereich für so genannte „Dismoun-ted Soldier Products“ im neuen Ge-schäftsbereich REO beheimatet sein – mit innovativen Produkten für Infan-teristen, die dort komplett in Eigenre-gie entwickelt und gefertigt werden. „Wir brauchen noch mehr eigene Pro-dukte“, stellt Kammerlander klar. RSE will insbesondere in den Bereichen Zielerkennung Freund-Feind (ZEFF), Laserwarner und Feuerleitsysteme für Handfeuerwaffen wachsen. Diese Produktfamilien sollen – neben dem LLM – zu strategischen Standbeinen im Portfolio ausgebaut werden.

Auch für das erfolgreiche Laser-Ziel-system plant RSE bereits mit einem Nachfolger: „Mit dem LLM Vario-Ray steht die nächste Generation unseres wichtigsten Produkts in den Startlö-chern und wird bald in die Serienferti-gung gehen“, erklärt Schmidt. Darüber hinaus möchte man den Technologie-transfer im Bereich Laser innerhalb des Konzerns künftig stärken. Wartung und Instandsetzung von militärischem Gerät, die ebenfalls in Stockach durch-geführt werden, sollen hingegen lang-fristig in den Hintergrund treten.

Einen weiteren Meilenstein in der Umgestaltung des Standortes stellt der für Anfang 2012 geplante Umzug in neue, angemessene Räumlichkei-ten dar (siehe dazu auch „Deutlich weniger Betriebskosten“). Der Betrieb wird in das Gewerbegebiet Blumhof im Osten von Stockach ziehen. Das Richtfest fand am 30. September 2011 statt, bis April nächsten Jahres soll der Umzug dann abgeschlossen sein. „Für die großen Hallen auf dem Gelän-de in der Winterspürer Straße ist seit dem Aus des Flakpanzers Gepard kein Bedarf mehr“, bringt es Kammerlan-der auf den Punkt. Der neue Standort sei auch ein strategisches Symbol, so der Geschäftsführer. „Es ist der Abschluss mit der Vergangenheit mit Großgeräten von Oerlikon Contraves. Damit sind wir in unserer neuen Rolle im Rheinmetall-Konzern endgültig an-gekommen.“

Präzisionstechnik „made by“ RSE in Stockach am Bodensee: Geschäftsführer Wolfgang Kammerlander präsentiert das neue Laser-Licht-Modul Vario-Ray.

bs Stockach/Düsseldorf. Asymmetrische Konfl ikte wie in Afghanistan und im Irak haben eine tiefgehen-de Transformation der Landstreitkräfte mit sich gebracht. In urbanem oder schwer zugänglichem Gelän-de, in dem Einsätze heute oftmals stattfi nden, ist hohe Beweglichkeit und taktische Flexibilität gefragt. Bei allem Fortschritt in der Entwicklung von Landfahrzeugen sind hier immer auch infanteristische Kräfte ge-fordert. Die Armeen vieler Länder setzen daher verstärkt auf die Modernisierung der individuellen Ausrüs-tung des Soldaten, um Durchsetzungs-, Überlebens- und Aufklärungsfähigkeit zu steigern. Die Rheinme-tall Soldier Eletronics GmbH (RSE) aus Stockach bietet hier mit ihrer Produktpalette einen echten Mehrwert für die Infanterie-Ausstattung. „Das Profi l“ stellt die Rheinmetall-Tochtergesellschaft vom Bodensee vor.

Komponenten von Rheinmetall Soldier Electronics steigern die Einsatzfähigkeit

Hochwertige Lasersysteme für Sicherheits- und Streitkräfte

Foto

s (5

): T

hom

as K

link

★ Laser-Licht-Modul (LLM): Dieses System verbindet ein taktisches Licht mit einem leis-tungsstarken Laser- und einem Infrarot-Zielmar-kierer. Die erste Version LLM01 ist seit 2001 erfolg-reich auf dem Markt. Im vergangenen Jahrzehnt wurden daraus zahlreiche Varianten für Lang- und Kurzwaffen entwickelt. Großer Vorteil der Rheinmetall-Lösung: Alle LLM-Var ian-ten sind mit Triggerkabeln ausgerüstet, damit der Schütze das Gerät vom Griff oder Hand-schutz aus bedienen kann; er muss so nicht aus dem Anschlag gehen, um Einstellungen am LLM vorzunehmen. Hinzu kommen eine breite Palette an modular konzipiertem Zubehör, das funktiona-le Design und die herausragende Verarbei-tungsqualität. Diese Merkmale machen das LLM zum Marktführer in Europa.

★ Feuerleitvisier (FelVis): Sowohl für „stand-alone“ als auch für am Unter-lauf montierte Granatwerfer ist das FelVis-System die ideale Lösung. Eine Verwendung mit Panzerfäusten ist eben-falls möglich. Ein besonderes Merkmal gegenüber den Konkurrenzprodukten ist, dass man einen Zielwechsel direkt vornehmen kann und nicht erst zurück in die Nullposition muss. Dadurch ist der Schütze in kurzer Zeit bereit für einen zweiten Schuss. Das Gerät wird zurzeit von unterschiedlichen Anwendern ausgiebig getestet und ist demnächst am Markt erhältlich. Das Feuerleitvisier soll zukünftig einen wichtigen Platz im Portfolio einnehmen.

★ Zielerkennung Freund-Feind (ZEFF): Hier handelt es sich um ein lasergestütztes Identifi kationssys-tem für abgesessene Soldaten, in der Fachsprache auch „Dismounted Sol-dier Identifi cation Device“ (DSID) ge-nannt. Das Gerät besteht aus zwei Be-standteilen: einem Abfrager und einem Antworter. Zur zweifelsfreien Aufklärung eigener Truppen sendet ein Soldat mit dem Abfragegerät einen codierten Laserstrahl an einen erkannten, aber aufgrund der Entfernung nicht identifi zierten Kombattanten. Wenn die an-gesteuerte Person über den entsprechenden Ant-worter verfügt, wird der Laser über einen Sensor erfasst und decodiert. Das Signal wird in Sekun-denbruchteilen verschlüsselt an den Abfrager

zurückgesandt und die Identifi zierung damit abgeschlossen. Der versehentliche Beschuss eigener Truppen, so genanntes „Friendly Fire“, lässt sich dadurch vermeiden.★ Bedien- und Anzeigegerät (BAG): Das Bedien-

und Anzeigegerät der RSE dient der Steuerung eines mobilen Computers sowie zur Darstellung

von Lagein-formationen wie Karten- und Video-material. Es handelt sich

dabei um eine Maus/Joystick-Kombination mit einem Okular auf der Oberseite des Gerätes. Der große Vorteil gegenüber herkömmlichen Displays: Es dringt kein Leuchten nach außen, das die eigene Position verraten könnte. Es ist nicht als Stand-Alone-Lösung gedacht, sondern für den Einsatz im „Erweiterten System“ für das Programm „Infanterist der Zukunft“ (IdZ-ES) vorgesehen.

★ Laserentfernungsmesser (LEM): Dieses System wird nicht als eigenständiges Produkt, sondern als Teilkomponente in anderen Lösun-gen von RSE angeboten. Er zeichnet sich durch ein sehr geringes Gewicht und kompakte Maße aus. Er operiert im Infrarotbereich bei 1550 nm, hat eine Reichweite von 600 bis 800 Metern und ist mit konventionellen Mitteln, wie zum Beispiel Nachtsichtbrillen, für den Gegner nicht

aufzuklären. Der LEM wurde in erster Linie für den Einsatz im FelVis

entwickelt.

★ Laserwarner: Da heute viele Waffen über Laserzielein-richtungen verfügen, kann die Erkennung des Laserstahls vor einer möglichen At-tacke warnen. Dies ermöglicht den Ein-satz von Defensiv-mitteln gegen diese feindliche Zielerfas-sung. Die Sensoren

dieser Systemlösung reagieren auf gebün-

deltes Licht im gesamten Laserfrequenzbereich. Es

gibt den Laserwarner in zwei Varianten: eine für Fahrzeuge

und eine für Fußsoldaten. Der Laserwarner für Fahrzeuge kann auch in bereits vorhandene Sen-sorikanlagen integriert werden. bs

Stockach/Düsseldorf. Das Laser-Licht-Modul (LLM) ist umsatzstärkstes Produkt der Rhein-metall Soldier Electronics GmbH (RSE). Vor nunmehr genau zehn Jahren entschied sich das Kommando Spezialkräfte (KSK) der Bundeswehr, die Hightech-Lösung aus dem Hause Rhein-metall zu beschaffen Auch andere deutsche Elite-Einheiten wie die GSG 9 und fast alle euro-päischen Streitkräfte setzen inzwischen auf das LLM. Daneben bietet RSE eine Reihe weiterer innovativer Produkte für den wachsenden Markt für Missionsausstattung. Alle Lösungen zeich-nen sich durch den modularen Aufbau, hohe Variabilität und herausragende Qualität aus.

bs Stockach. Die Mitarbeiter der Rheinmetall Soldier Electronics GmbH (RSE) aus Stockach erle-ben derzeit ereignisreiche Monate. Im April 2012 soll der Umzug des Unternehmens innerhalb der Stadtgrenzen abgeschlossen sein. Kleiner und moderner wird die neue Heimat im Gewerbege-biet Blumhof sein, die maßgeschneidert zur geän-derten Rolle des Unternehmens im Rheinmetall-Konzern passt. Der Umzug bedeutet viel Arbeit für das RSE-Team vom Bodensee: Unterlagen sichten und aussortieren, das Equipment für den „Tag X“ vorbereiten, Kisten packen – und natürlich darf darunter das Tagesgeschäft nicht leiden. Ein enormer Aufwand für alle – der sich aber lohnt, wie Geschäftsführer Wolfgang Kammerlander be-tont: „Die neuen Gebäude weisen im Vergleich zu den alten nur noch knapp die Hälfte der Fläche auf. Dadurch sind wir in der Lage, rund 50 Prozent der Energie und damit in Summe bis zu 30 Prozent der Gesamt-Betriebskosten einzusparen.“ In Zei-

ten ständig steigender Energiepreise ist das ein gutes Argument für den Neubau. Für den Standort Blumhof spricht zusätzlich die bessere Verkehrs-anbindung an die Autobahn. Die Gesamtfl äche des neuen Standorts beträgt 9000 Quadratme-ter – im Vergleich zu 32 000 Quadratmetern im bisherigen Firmendomizil an der Winterspürer Straße. Einen Nachteil sieht Kammerlander da-rin nicht: „Das alte Werk war auf die Betreuung von Großgerät, insbesondere dem Flakpanzer Gepard, ausgerichtet. Doch für große Hallen ha-ben wir einfach keinen Bedarf mehr.“ Rund zwei Drittel der Fläche wurden ohnehin bereits vermie-tet. Der Hintergrund: RSE konzentriert sich seit mehreren Jahren zunehmend auf das Geschäft mit laserbasierter Soldatenausstattung wie Ziel-systeme oder Entfernungsmesser. In absehbarer Zukunft will man sich in Stockach alleine auf Ent-wicklung und Produktion der kompakten Module beschränken. „Und dafür ist das neue Gelände ideal geeignet“, ist sich Kammerlander sicher.

Modulare Produkte

Konzentration

Foto

s (6

): T

hom

as K

link

Das Laser-Licht-Modul LLM01 (Bildmotiv oben links) gehört zu den bei militärischen und polizeilichen Einheiten weit verbrei-teten Anbaugeräten – hier im maritimen Einsatz an einem Steyr-Armee-Universal-Gewehr. Das neue, an eine Maschinenpistole MP7 montierte LLM Vario-Ray bie-tet neben der dimmbaren Weißlichtlampe einen in-tegrierten Infrarot-Beleuchter, einen Rotpunkt- und einen Infrarot-Laserzielmarkierer sowie serienmäßig die integrierte Funktion „Zielerkennung Freund-Feind“.

Ebenfalls bewährt hat sich der multi-nationale Ansatz, der Blicke über den Tellerrand gewährt. Eric Damm vom U.S. European Command erläuterte die amerikanischen Ansätze bei nicht-letalen Wirkmitteln, die vor allem zur Deeskalation und angemessenen Re-aktion benötigt werden – zu Lande, zu Wasser und in der Luft. Der Bundes-wehr-Kampfmittelspezialist Oberst-leutnant Enke berichtete über die ak-tuellen Entwicklungen im Bereich der Improvised Explosive Devices (IED) und deren Bekämpfung. Über prak-tische Einsatzerfahrungen mit dem leichten, kompakten und einfach zu bedienenden Fly-K-Mörsersystem aus dem Hause Rheinmetall trug ein fran-zösischer Marinefallschirmjäger vor.

Die Wirkung seiner Waffen und Muni-tion führte Rheinmetall unter bewähr-ter Leitung von Karsten Stern in einem Nacht- und einem Tagschießen vor. In der Nacht standen Leuchtmunition (sichtbarer und Infrarot-Bereich) im Vordergrund. Hierbei kamen auch die neuen tragbaren Raketen Mithras zum Einsatz, mit denen das Zielgelände in 600 bis zu 1000 Metern Entfernung ausgeleuchtet wurde. Die Wirkung von

„Sound & Flash“-Blitzknallgranaten der neuen Generation wurde ebenfalls demonstriert. Diese sind in verschie-denen Stärken für den militärischen und den Law-Enforcement-Bereich verfügbar.

Am Tage standen Nebelmittel – etwa die 40mm-Nebelmittelwurfanlage Rosy oder die Schnellnebelhandgra-nate Spirco – auf dem Programm. Schwerpunkt bildete jedoch die Demonstration der umfangreichen

40-mm-Munitionspalette, die Low Ve-locity (LV) und Medium Velocity (MV)-Granaten im Kaliber 40 mm x 46 sowie High Velocity (HV) im Kaliber 40 mm x 53 umfasst.

Erstmals stellte Rheinmetall dabei auch einen Prototyp seines Granat-werfers Cerberus vor, der dank seiner Hydraulikdämpfung die Rückstoß-wirkung von 40mm-MV-Granaten auf das Niveau der weit verbreiteten LV-Munition senkt. Seinen Anspruch auf

Systemführerschaft im 40-mm-Bereich unterstrich Rheinmetall zudem mit der 40 mm x 53 HE ABM Air-Burst-Munition, die mit dem Ziel- und Feuerleitsystem Vingmate von Rheinmetall Electro-Op-tics verschossen wurde. Auch kleine, schnelle Angriffsgefährte lassen sich hiermit wirkungsvoll bekämpfen, wie der Beschuss eines kleinen PKW und eines Jetskis zeigten.

Erstmals im scharfen Schuss zu se-hen war auch der Prototyp des neuen

schweren RMG.50-Maschinengewehrs im Kaliber 12,7mm x 99, das mit einem Fremdantrieb versehen ist, deutlich leichter als vergleichbare Produkte ausfällt und zudem noch leistungsge-steigerte Munition verschießen kann.

Das Infanteriewaffensymposium bot auch den Gästen Gelegenheit, zu schie-ßen. Neben ausgewählter 40-mm-Mu-nition standen hierzu verschiedene Handwaffen, darunter von SIG Sauer und Schmeisser, zur Verfügung. Auf einem improvisierten Schießstand konnten sich die Teilnehmer von der Leistungsfähigkeit der Simulations-Trainingsmunition überzeugen, die sich zum realitätsnahen „Force-on-Force-Training“ einsetzen lässt.

Das nunmehr traditionelle Infanterie-waffensymposium zeigt, welchen Stel-lenwert Rheinmetall der gestiegenen Bedeutung der Infanterie beimisst. Noch einmal Torsten Böhm: „Wir ha-ben in den vergangenen Jahren etliche infanteristische Produkte vom Reiß-brett auf die Schießbahn gebracht. Das wäre ohne den wertvollen Dialog mit dem Nutzer deutlich schwieriger gewesen.“ Die Community trifft sich 2013 wieder in Unterlüß.

Das Ziel- und Feuerleitsystem Vingmate sorgt nicht nur für eine hohe Treffgenauigkeit, sondern programmiert auch den Zeitpunkt der Zündung der Air-Burst-Munition im Kaliber 40 mm x 53 (Foto l.). Für den gleichen Zweck steht bei der 40 mm x 46-Munition das Feuerleitvisier FeLVis zur Verfügung – hier an einer SIG516 mit Anbaugranatwerfer (M.) sowie an einem Modell des automatischen Granatwerfers Hydra (r.) angebracht.

270 Teilnehmer beim 3. Infanteriesymposium von Rheinmetall in Unterlüß

Dialog, Detailblick und Dynamik

jpw Unterlüß. „Infantry – effective in 3 dimensions!“ lautete das Motto des nunmehr dritten Rheinmetall-In-fanteriesymposiums. 270 Teilnehmer aus weit über 20 Nationen reisten kürzlich in die Lüneburger Heide in das Erprobungszentrum Unterlüß. Wie in den vergangenen Jahren auch hielt das Team um Torsten Böhm, Leiter des Produktbereiches Infanterie, an der attraktiven Mischung aus Theorie und Praxis fest. Neben Vorträgen boten ein Demonstrationsschießen sowie eine statische Ausstellung der internationalen Landstreitkräfte-Community wertvolle

Möglichkeiten, sich über den umfangreichen „infanteris-tischen Werkzeugkasten“ aus der Produktion von Rhein-metall und ausgewählter Industriepartner auszutauschen. Dazu gehören Waffen, Munition, Zubehör und persönliche Ausrüstung. „Wir wollen den Dialog zwischen staatlichen Institutionen untereinander, zwischen staatlichen Institu-tionen und Industrie und schließlich auch innerhalb der Industrie fördern, um infanteristische Themen voranzu-bringen“, erläutert Böhm. „Dass die Teilnehmerzahl jähr-lich steigt, zeigt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind.“

oho Stockholm/Düsseldorf. Mit der Eröffnung einer Vertretung in Stock-holm vollzieht Rheinmetall Defence einen weiteren Schritt der Internati-onalisierung und des konsequenten Ausbaus der Position in Schlüssel-märkten. Mit der neuen Niederlas-sung in Stockholm stärkt Rheinme-tall seinen Marktauftritt in Schweden sowie in den skandinavischen Nach-barländern und trägt somit der Re-levanz der dortigen Streitkräfte als wichtige Partner der Nato-Staatenge-meinschaft Rechnung.

Im skandinavischen Markt ist Rhein-metall seit langem in vielen Feldern erfolgreich. Die Streitkräfte Finnlands nutzen das Flugabwehrsystem Asrad von Rheinmetall seit 2006. In Norwe-gen hat Rheinmetall im Sommer 2010 das Unternehmen Simrad Optronics ASA mit rund 200 Beschäftigten an den Standorten Nøtterøy und Oslo übernommen. Als Teil des Rheinme-tall Geschäftsbereichs Electro-Optics ist das Unternehmen heute ein welt-

weit führender Anbieter von elektro-optischen Komponenten für militäri-sche und zivile Sicherheitskräfte.

Für die schwedischen Streitkräfte produziert Rheinmetall derzeit hoch-moderne Pionierpanzer des Typs Ko-diak, deren Auslieferung vor kurzem begonnen hat. Der Auftrag, der 2008 erteilt wurde, hat einen Gesamtwert von knapp 50 Millionen . Auch ein weiterer aktueller Auftrag zur Aus-rüstung von schwedischen Berge-panzern ARV 120 mit einem umfas-senden Schutzpaket und diversen weiteren Upgrade maßnahmen un-terstreicht die bedeutende Marktpo-sition, die Rheinmetall auch heute in Skandinavien innehat.

Mit Gunnar Andersson steht in der Stockholmer Rheinmetall-Niederlas-sung ein kompetenter Ansprechpart-ner bereit, um das gesamte Spektrum der vertretenen Rheinmetall-Ge-schäftsbereiche „Betreuung aus ei-ner Hand“ zu garantieren und damit auch Verfahrensabläufe bestehender und künftiger Kooperationen bzw. In-vestitionsprojekte zu vereinfachen.

jpw Paris/Düsseldorf. Innere und äußere Sicherheit sind untrennbar miteinander verzahnt. Vor diesem Hintergrund präsentierte sich Rhein-metall jetzt erneut auf der Milipol 2011 in Paris einem internationalen Fachpublikum. Heiko Burmeister, Leiter des Rheinmetall-Defence-Teams auf dem Messegelände an der Seine: „Die Milipol ist die traditionel-le Messe für Streit- und Sicherheits-kräfte und eine ideale Gelegenheit für uns als führendes Systemhaus, unsere vielseitige Produktpalette für Polizeibehörden, Gendarmeriever-bände und Streitkräfte zu zeigen.“

Unter den Exponaten befand sich natürlich das breite Spektrum des neuen Geschäftsbereiches Rhein-metall Electro Optics (REO). Erstmals gemeinsam am Start: die Konzernfi r-men Rheinmetall Soldier Electronics aus Stockach und Industrial Laser and Electronic Engineering (I.L.E.E.) aus dem schweizerischen Urdorf. Die Geschäftsführer Wolfgang Kam-

merlander und Walter Kessler: „Wir ergänzen wechselseitig unser Port-folio und machen es so unserer Kundschaft deutlich einfacher, auf die vielseitigen Rheinmetall- Pro-dukte zuzugreifen.“

Seine Systemführerschaft im Be-reich der 40-mm-Munition stellte Rheinmetall durch seine umfangrei-che Munitionspalette in diesem Be-reich sowie das Ziel- und Feuerleit-system Vingmate heraus. Auch das neue adaptierbare digitale Visier für den Fly-K-Mörser stieß auf hohes In-teresse, da die französischen Streit-kräfte diese Steilfeuerwaffe mit Er-folg in Afghanistan einsetzen.

Im Bereich der Kampfmittel stell-te der Düsseldorfer Wehrtechnik-Spezialist unter anderem seine verbesserten Versionen der Blitz-knallgranaten, der Schnellnebel-handgranate Spirco sowie die neue Red-Phosphor-Nebelhandgranate ISIS (InfraRed Smoke Instantane-ous Spread) vor. Dazu kamen die Mithras-Raketen zur Signalgebung und Vorfeldbeleuchtung.

dp Düsseldorf. Mit einer exzellenten Performance der Automobil-Sparte und neuen Umsatz-Höchstwerten bei Defence präsentiert der Düsseldorfer Rheinmetall-Kon-zern nach Ablauf des dritten Quartals 2011 ein Rekord-ergebnis. Für die ersten neun Monate meldet die Rhein-metall AG einen konzernweiten Umsatzzuwachs um 14 Prozent und dabei ein um 17 Prozent gestiegenes Ergeb-nis vor Zinsen und Ertragsteuern (Ebit). Das Umsatzplus wird von beiden Konzernsparten getragen, wobei Auto-motive mit 19 Prozent Wachstum noch besser abschnei-det als der Defence-Bereich, der um acht Prozent zulegt. Vorstandschef Klaus Eberhardt: „Mit einem zwei stelligen

Wachstum beim Umsatz und beim Ergebnis bleiben wir nach drei Quartalen weiter auf Erfolgskurs. Damit sind die Weichen für ein Rekordjahr 2011 bei Rhein metall ge-stellt.“ Der Umsatz der Rheinmetall AG liegt in den ers-ten neun Monaten 2011 mit 3,105 Milliarden um 385 Millionen oder 14 Prozent über dem Vorjahreswert. Im gleichen Zeitraum konnte das Ebit des Rheinmetall-Kon-zerns von 173 Millionen auf 203 Millionen und damit auf einen neuen Höchstwert für die ersten neun Mona-te gesteigert werden. Die Ergebnisver besserung ent-spricht einer Steigerung um 30 Millionen oder 17 Pro-zent gegenüber dem Q3-Vergleichswert des Vorjahres.

Der Konzernüberschuss beläuft sich im Berichtszeitraum auf 119 Millionen und liegt damit um 19 Millionen über dem Vorjahreswert. Das Ergebnis je Aktie beträgt 3,04 ; zum Vorjah-resstichtag waren es 2,48 . Der An-teil der Auslandsumsätze erhöhte sich leicht auf 71 Prozent (Vorjahr 69 %).

Ende Juli 2011 hatte Rheinmetall be-kannt gegeben, die Nachhaltigkeit der Zwei-Säulen-Strategie des Konzerns zu überprüfen und dabei die Möglichkeit eines Börsengangs der KSPG AG, die den Unternehmensbereich Automo-

tive repräsen tiert, zu untersuchen. Im Lichte der gegenwärtigen Instabilität an den Kapitalmärkten und der hohen Volatilität der Notierungen hält Rhein-metall die Voraussetzungen für einen Börsengang der Automotive-Sparte derzeit nicht für gegeben.★ Die Defence-Sparte erzielte in den

ersten neun Monaten 2011 einen Um-satz von 1,370 Milliarden . Im Vergleich zum Vorjahr beträgt die Umsatzsteige-rung acht Prozent oder 106 Millionen . Davon resultieren 29 Millionen aus organischem Wachstum sowie 77 Millio-nen aus dem Zukauf von Gesellschaf-ten. Auch im laufenden Geschäftsjahr werden die Erlöse des laufenden vierten Quartals den größten Beitrag zum Jah-resergebnis der Sparte leisten.

Der Auftragseingang im dritten Quar-tal 2011 beläuft sich auf insgesamt 450

Millionen , was einen Zuwachs um 66 Millionen gegenüber dem ent-sprechenden Dreimonatszeitraum des Vorjahres bedeutet. Insgesamt ist der Auftragseingang in den ersten neun Monaten 2011 von kleinen und mittle-ren Aufträgen geprägt und bleibt mit 1,303 Milliarden um 165 Millionen unter dem hohen Vorjahreswert von 1,468 Milliarden zurück.

Von Januar bis September 2011 er-zielte der Unternehmensbereich De-fence ein Ebit von 104 Millionen und lag damit um 19 Millionen unter

dem entsprechenden Vorjahreswert. Ungeplant hohe Projektkosten hatten das Ebit bereits im ersten Halbjahr einmalig mit elf Millionen belastet. Bereinigt um positive wie negative Sondereffekte, liegt das Ebit nach drei Quartalen mit 117 Millionen nur leicht unter dem Vorjahres wert von 123 Millionen .

Beim Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) weicht der Unternehmensbereich Defence mit 161 Millionen nur geringfügig vom Vorjahr ab, in dem für die ersten neun Monate ein Ebitda von 164 Millionen ausgewiesen wurde.★ Rheinmetall Automotive erzielte

in den ersten neun Monaten 2011 Um-satzerlöse von 1,735 Milliarden und übertraf damit den Vorjahreswert um beachtliche 279 Millionen oder 19

Prozent. Damit lag das Umsatzplus bei Automotive auch nach drei Quartalen klar über den Zuwachsraten der Auto-mobilproduktion in den Nafta-Staaten (+7,3%) und in Westeuropa (+5,6%). Gegenüber den Märkten der Triade (Westeuropa, Nafta, Japan: zusammen -0,9%) fällt das Wachstum wegen des Einbruchs in Japan (-21,8%) noch deut-licher aus.

Diese positive Entwicklung wird von allen Geschäftsbereichen der Sparte getragen und erklärt sich neben der weiterhin guten Konjunkturlage im

weltweiten Automobil sektor auch aus einer Reihe von Produktneuanläufen. Insgesamt profi tiert Auto motive dank seiner zukunftsorientierten Produkt-palette vom starken Wachstum im Segment Antriebsstrang, das durch den sich weiter verstärkenden Trend zur Emissions- und Verbrauchsredu-zierung getrieben wird.

Eine Rekordmarke setzt Automotive auf der Ertragsseite. Der Bereich weist ein Ebit in Höhe von 115 Millionen aus und übertrifft damit das Vergleichs-ergebnis des Vorjahres um 52 Millionen oder 83 Prozent. Die Ebit-Rendite steigt damit für die ersten neun Mona-te auf 6,6 Prozent, nach 4,3 Prozent im Vorjahreszeitraum. Dies ist vor allem auf die erheblich verbesserte Kosten-struktur zurückzuführen bei gleichzei-tig erhöhten Produktionsstückzahlen.

Neue Präsenzin Schweden

Im Fokus derMilipol 2011

Umsatz und Ertrag im Düsseldorfer Rheinmetall-Konzern wachsen zweistellig

Weichen für Rekordjahr sind gestellt

Fotos (3): Milpictures

Passive Schutzsysteme der Rheinmetall Verseidag Ballistic Protection GmbH, die seit Januar 2011 eine 100%ige Toch-ter des Rheinmetall-Konzerns ist, sind international ein Synonym für konsequente Sicherheit. Mit seinen hochmoder-nen Schutzsystemen stattet das Krefelder Unternehmen neben Schiffen auch Hubschrauber sowie zivile und mili-tärische Fahrzeuge aus und fertigt textile Gewebe sowie Einschubplatten für schusssichere Westen. Die Basis der ballistischen Erzeugnisse bilden Gewebe aus Hochleistungsfasern wie Aramid, speziellen Polyethylenen und Glasfasern sowie Verbundsysteme aus diesen Fasern mit ballistischen Keramiken und metallischen Werkstof-fen. Wie sich all das unternehmerisch zusammenfügt, lesen Sie auf den folgenden beiden „Profil“-Seiten“.

In der Entwicklung und Produkti-on schusssicherer Westen liegen die Wurzeln der heutigen Rheinmetall Ver-seidag, die 1985 in Krefeld innerhalb der Verseidag-Unternehmensgruppe gestartet wurde. Die Tradition der Vereinigten Seidenwebereien Aktien-gesellschaft, so die ursprüngliche Be-deutung des Namens Verseidag, reicht bis ins 19. Jahrhundert zurück und ver-weist auf den Standort des Unterneh-mens: die Seidenstadt Krefeld. Schon früh wurde die Seide als leichtes, aber festes Material auch zum Körper-schutz eingesetzt: Britische Offi ziere trugen im Ersten Weltkrieg Westen aus etlichen Lagen Seide – eine Idee, die sie von ihren Expeditionen in den Mitt-leren und Fernen Osten mitgebracht hatten, wo Seide seit dem Mittelalter zum Schutz eingesetzt wird.

Die Firma Verseidag begann Mitte der 80er Jahre des 20. Jahrhunderts damit, erste Gewebe aus Aramid-Gar-nen zu weben. Als ballistische Webe-rei beschränkte sie sich jedoch auf das Weben, komplette Westen wurden in Krefeld – noch – nicht hergestellt. Seit 1988 ergänzte der Geschäftsbereich Industrietextilien das Verseidag-Port-folio. Dort entstand die Idee, Aramid mit Neopren zu beschichten und zu einer ballistischen Platte zu verpres-sen. Damit war der Grundstein gelegt für die heutigen Geschäftsaktivitäten. Das Unternehmen konzentrierte sich fortan auf den Leichtgewichtsschutz, bestehend aus technischen Textilfa-sern und deren intelligenter Verbin-dung in so genannten Composite-Werkstoffen.

Diese innovative Alternative zu den herkömmlichen tonnenschweren Stahl-Panzerungen interessierte auch die Hersteller ziviler Automobile. Erste Geschäftskontakte zu Mercedes-Benz und BMW wurden geknüpft und beste-hen bis heute fort.

Die Reaktionen auf die Terroran-schläge vom 11. September 2001 in New York pushten die Nachfrage inter-nationaler Polizeien und Militärs nach schusssicheren Westen. Verseidag entschied sich im Jahr 2003 daraufhin zur „Vorwärtsintegration“, so Onno ’t Hart in der Rückschau: „Nun wollte man selber in das Westen-Geschäft einsteigen“. Es folgte die Übernahme der Ballistic Protection Burgmann mit Sitz im niedersächsischen Sittensen und fi nnischen Helsinki. Der traditi-onsreiche Name Verseidag genoss im hohen Norden als Ausstatter der Streitkräfte Finnlands schon länger ei-nen guten Ruf.

2005 entschloss man sich zu einer kompletten Ausgliederung des erfolg-reichen Geschäftsbereichs Schutzwes-ten, der ab Januar 2006 als Verseidag Ballistic Protection GmbH fi rmierte und ein eigenes Bürogebäude mit an-geschlossenen Produktionshallen am Neuen Weg 24 in Krefeld, dem Sitz der heutigen Rheinmetall Verseidag, be-zog.

Für die Mitarbeiter bedeutete das den Abschied von ihrem extravagan-ten Firmengebäude in der Industrie-straße, das als einziges Industriege-bäude überhaupt von dem berühmten Architekten Ludwig Mies van der Rohe (1886-1969) entworfen worden war. Interessante Randnotiz: Nirgendwo sonst in Europa sind so viele Bauten Mies van der Rohes an einem Ort er-richtet und erhalten geblieben wie in Krefeld. Einige dieser heutigen Bau-denkmäler entstanden als Wohnhäu-ser der erfolgreichen Krefelder Seiden-fabrikanten.

Im Jahr 2005 trat auch Onno ’t Hart, gebürtiger Niederländer und erfahre-ner Manager, an die Spitze der neuen Verseidag Ballistic Protection GmbH. Von 1991 bis zu seinem Wechsel war

er bei dem Spezialisten für Hightech-Fasern Akzo Nobel (später Teijin) tätig. Onno ’t Hart steuerte und begleitete den Prozess der Ausgliederung, grün-dete für den amerikanischen Markt das Tochterunternehmen Survival Ar-mour in Florida und konzentrierte die Westen-Produktion für den europäi-schen Markt am fi nnischen Standort in der Hauptstadt Helsinki.

2009 erfolgte die Eingliederung der gesamten Verseidag Protection Group mit ihren Standorten in Deutschland, Finnland und USA in die Jagenberg AG. Am 1. Juli 2010 übernahm Rheinmetall zunächst 51 Prozent der deutschen Verseidag-Gesellschaft, die seit dem 1. Januar 2011 als Rheinmetall Verseidag Ballistic Protection GmbH ein 100-pro-zentiges Mitglied des Düsseldorfer Konzerns ist. Die Standorte in den USA und Finnland blieben bei Jagenberg.

„Für uns bedeutete dieser Schritt den Abschied von einem unserer Kern-geschäfte, der Herstellung komplet-ter Schutzwesten, aber zugleich den Aufstieg in eine neue Liga“, so Onno ’t Hart. Der Geschäftsführer der Krefel-der Rheinmetall-Tochter formuliert die Perspektiven für die Zukunft: „Auf dem internationalen Parkett können wir als Rheinmetall-Gesellschaft natürlich noch erfolgreicher auftreten und unser Know-how allen Rheinmetall-Gesell-schaften zur Verfügung stellen.“

Rheinmetall Verseidag entwickelt und produziert heute, wie schon er-wähnt, hochmoderne Schutzsysteme für zivile und militärische Fahrzeuge, Hubschrauber und Schiffe. Die Sys-teme werden unter dem Markenna-men VERhA (Verseidag Rheinmetall Armour) vertrieben, und zwar in drei Geschäftsbereichen: Military Object Protection unter VERhA Air, VERhA Ma-rine and VERhA Land sowie Automo-tive Object Protection unter VERhA Au-tomotive und Protection Components unter VERhA Fabrics & VERhA Inserts.

★ VERhA Land/Air/Marine: Rheinme-tall Verseidag fertigt hier unter ande-rem „Spall-Liner“; das sind Ausklei-dungen, die den ballistischen Schutz verbessern, indem sie die lebensge-fährliche Verteilung von Sekundär-splittern im inneren des Fahrzeugs in „Overmatch“-Situationen deutlich ein-schränken. Dies kommt beim Beschuss durch Hohlladungen (RPG) oder EFP (Explosive Formed Projectiles) beson-

ders zum Tragen. Spall-Liner sind die ideale Wahl, wenn es darum geht, die Leistungsfähigkeit der Schutzsysteme in Grenzsituationen zu verbessern. Textile Basis der Spall-Liner sind High-tech-Fasern wie Aramid, hochleis-tungsfähige Polyethylen-Kunststoffe und Glasfasern.

Die von Rheinmetall Verseidag pro-duzierten „Stand-alone“-Schutzsys-teme bieten einen hervorragenden Schutz gegen Spreng-, Splitter- und KE-Geschosse (KE = kinetische Ener-gie). Wie der Name sagt, decken die Stand-alone-Lösungen den vollstän-digen Schutzbereich ab; zusätzliche Panzerungen sind nicht erforderlich. Um sie herzustellen, verwendet der niederrheinische Systemspezialist Composites aus hochleistungsfähigen ballistischen Materialien, ballistische Keramiken (Aluminiumoxid, Silizium-karbid, Borkarbid) und metallische Werkstoffe (Aluminium, Panzerstahl). Als „Add-on Armour“-Lösungen er-gänzen modular aufgebaute Systeme die Primärpanzerung.

★ VERhA Automotive: Zivile Fahr-zeuge lassen sich mit Rheinmetall-Ver-seidag-Produkten in verschiedenen Stu-fen panzern. „Light Protection“ schützt die Fahrzeuginsassen vor Schüssen aus Handfeuerwaffen wie Pistolen und Revolvern, „Heavy Armour“-Systeme bieten Präsidenten, Ministern und so genannten VIPs erhöhten Schutz auch gegen Gewehrfeuer und Handgrana-ten, nach Bedarf ergänzt durch einen speziellen Schutz vor den Folgen von Explosionen.

Die nahezu unsichtbaren Schutzsys-teme werden für die jeweilige Fahr-zeugkonstruktion maßgeschneidert und basieren auf den im militärischen Sektor verwendeten Hightech-Materi-alien. Der Schutz hat nur geringfügig Einfl uss auf Leistung und Fahrverhal-ten der Fahrzeuge. Das Unternehmen beliefert sowohl die Erstausrüstung be-kannter Automobilhersteller wie Mer-cedes-Benz, BMW und Audi, als auch Nachrüster von Serienfahrzeugen.★ VERhA Fabrics & Inserts: Für

schusssichere Westen liefert Rhein-

metall Verseidag heute ballistische Textilien (fabrics), auch solche mit einer speziellen Beschichtung gegen Stichverletzungen. Diese „Weich-ballistik“ lässt sich durch spezielle Einschubplatten („Hartballistik“), er-gänzen, die wirksamen Schutz gegen Langwaffengeschosse bieten.

Die passiven Schutzsysteme beste-hen die strengsten Qualitätsprüfun-gen (ISO 9001:2008) und sind nach Nato-Normen (z.B. AQAP-2130, Nato Stanag 4569) zertifi ziert. Eigentlich selbstverständlich, mag man denken, schließlich hängen Menschenleben von den Panzerungen ab. Irrtümer über die Zuverlässigkeit und Belastbarkeit der verwendeten Materialien, auch unter extremen Bedingungen, müssen dabei ausgeschlossen sein. Und doch wird die ideale Zusammensetzung der einzelnen Systeme nach dem „Trial & Error“-Prinzip ermittelt.

„Es gibt“, so Onno ’t Hart, „bis heu-te keine mathematischen Formeln oder Computersysteme, die jene auf-wendigen Testverfahren überfl üssig machen könnten, die wir bei uns im Hause durchführen. Dafür stehen wir in Kontakt mit allen großen interna-tionalen Testinstituten.“ Die empiri-sche Forschungs- und Entwicklungs-arbeit übernehmen bei Rheinmetall Verseidag erfahrene Werkstoffex-perten, Textilingenieure für Web- und Beschichtungs-Technologien sowie Maschinenbau-Ingenieure für Schutz-design und -integration. Sie überfüh-ren die aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse in serienreife Produkte. Dafür arbeiten sie eng mit Kunden so-wie Projekt- und Entwicklungspartnern zusammen. „Integrierte Entwicklung“ nennt man das effi ziente Verfahren in Krefeld.

Der international renommierte Schutz-systemhersteller unter dem Dach von Rheinmetall Defence sieht sich vor allem in der Rolle des „Know-how-Trägers“, der nicht alle Produktions-schritte im eigenen Unternehmen durchführt, dessen Experten aber die Aufträge verteilen, die Rezepturen entwickeln und die Innovationen vor-antreiben.

Ebenso wichtig ist die Belegschaft aus mehr als 50 erfahrenen Mitarbei-tern, die projektbezogen ergänzt wird. Denn zur Herstellung von Schutzsys-temen gehört auch heute noch viel Handarbeit. Der Rundgang durch die Produktion zeigt, dass die fl eißigen Hände größtenteils weiblich sind. „Ja“, bestätigt Onno ’t Hart, „das ist kein Zufall. Frauen haben einfach mehr Fingerspitzengefühl.“ Die Ver-arbeitung der Gewebe, Laminate und Formteile erfolgt prozessoptimiert, so dass möglichst wenig Verschnitt ent-steht. Was übrig bleibt, wird gemah-len und z.B. als Bremsbelag wieder-verwendet.

Blieb die Nachfrage nach gepanzerten zivilen Fahrzeugen in den vergangenen Jahren konstant, so stieg sie im militä-rischen Sektor seit 2001 kontinuierlich an. Auf neue Bedrohungen, z.B. durch immer leistungsfähigere Waffensyste-me und terroristische Bedrohungen, antwortet Rheinmetall Verseidag mit Innovationen in den Schutzsystemen. „Der Trend“, so Onno ’t Hart, „geht in Richtung Composite-Werkstoffe, in de-nen wir die besten Eigenschaften ver-schiedener Materialien miteinander kombinieren.“ Eingebaut werden sie zurzeit auch in die Fahrzeugsysteme der Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH, die Rheinmetall Verseidag mit Schutzsystemen für die Fahrerkabinen ausstattet. Wie wichtig dieser Schutz in Fahrzeugen ist, machen die tägli-chen Fernsehbilder zum Beispiel aus Afghanistan eindringlich deutlich...

Ulrike Volkmann

Krefeld. Sie kommen mit Schlauchboten und Kalaschnikows, kapern riesige Containerschiffe und erpressen Lö-segeld: moderne Piraten. Seit 2007 sind sie wieder verstärkt aktiv, insbesondere vor den Küsten Afrikas. Die EU reagierte darauf unter anderem mit der Anti-Piraten-Mission „Atalanta“. An Bord der Fregatten, die seit 2008 das Seegebiet vor Somalia überwachen und auch Handelsschiffe schützen, sind passive Schutzsysteme der Rhein-metall Verseidag Ballistic Protection GmbH (Rheinmetall Verseidag), seit Januar 2011 eine 100%ige Tochter des Rheinmetall-Konzerns. Für die Schiffe im EU-Einsatz entwickelte Rheinmetall Verseidag in Zusammenarbeit mit der deutschen Marine die „Machine Gun Mount Protection“, eine Panzerung für Reling und Gefechtsstand, die Seeleute in exponierten Stellungen vor den Geschossen der Piraten schützt. Das modulare System wird exakt auf die jeweiligen Schiffstypen (z.B. Fregatten und Schnellboote) abgestimmt. Mit ihren hochmodernen Schutzsys-temen der Marke VERhA (Verseidag Rheinmetall Armour) stattet das Krefelder Unternehmen neben Schiffen auch Hubschrauber sowie zivile und militärische Fahrzeuge aus und fertigt textile Gewebe sowie Einschubplatten für schusssichere Westen. Im eigenen Konzern profi tiert z.B. Rheinmetall MAN Military Vehicles (RMMV) direkt von den Verseidag-Panzerungen, die in den RMMV-Lastkraftwagen die Fahrerkabinen schützen. Die Basis der ballisti-schen Erzeugnisse bilden Gewebe aus Hochleistungsfasern wie Aramid, speziellen Polyethylenen und Glasfasern sowie Verbundsysteme aus diesen Fasern mit ballistischen Keramiken und metallischen Werkstoffen. Geschäfts-führer Onno ’t Hart skizziert die strategische Aufgabenstellung: „Die Herausforderung besteht darin, größtmögli-chen Schutz bei möglichst geringem Zusatzgewicht zu einem attraktiven Preis zu bieten – und damit Tag für Tag das Leben vieler Soldaten zu schützen, die beispielsweise am Golf von Aden und am Hindukusch in Einsatz sind.“

Rheinmetall Verseidag Ballistic Protection GmbH

Schutzsysteme aus Krefeld retten weltweit Leben

Wirksamer Schutz: Geschäftführer Onno ’t Hart erläutert die Wirkweise einer Einschubplatte, die zum Beispiel bei schusssicheren Westen zum Einsatz kommt.

Foto

: Th

omas

Klin

k

Die ballistischen Schutzaufbauten, die zum Beispiel die Firma Rheinmetall Verseidag Ballistic Protection anbietet, lassen sich vor allem nach Art der verwendeten Materialien und nach Art der Verarbeitung unterscheiden. Rheinmetall Verseidag verwendet überwiegend Para-Aramid – etwa Kev-lar von der Firma DuPont oder Twaron von der Firma Teijin – sowie Polyethylen (High-Performance Polyethylen/HPPE), zum Beispiel Dyneema von der Firma DSM oder Spectra von Honeywell Performance Fibres. Geschäftsführer Onno ’t Hart umreißt die Bandbreite: „Wir können alle Rohmate-rialien verarbeiten, wo-bei bei uns Para-Arami-de in größeren Mengen verbaut werden.“

Die Materialkompetenz der Krefelder Schutzspe-zialisten gestattet eine Vielzahl von Anwendun-gen. Beim ballistischen Schutz geht es „drunter und drüber“: Er lässt sich diskret unter einer äußeren Bekleidungs-schicht oder einer Fahr-zeugkarosserie verber-gen und fällt so kaum auf; genauso gut kann er aber auch über der zu schützenden Struktur sitzen und einem poten-ziellen Angreifer klar sig-nalisieren: „Denk nicht mal dran!“

Automobilhersteller, Panzerbauer, Flugzeug-hersteller oder sogar Schiffswerften liefern genaue Vorgaben über Abmessungen und Form ihrer Karosserien, Wan-nen, Zellen oder Einrich-tungen, die es zu härten gilt. Auch hier geht es „drunter und drüber“. So produziert Rhein-metall Verseidag bei-spielsweise auf Grund-lage dieser Vorgaben exakt geformte Bautei-le, die sich zwischen Unterbodenbleche und Fahrzeugzelle oder Mo-torraum und Armaturen-brett einpassen lassen. Eine klassische Lösung für „darüber“ sind nachträglich auf-bringbare Zusatzpanzerungen für Gefechtsfahrzeuge.

HPPE-Materialien zeichnen sich durch eine geringe Dich-te (0,97 g/cm³), hohe Zugfestigkeit, exzellente chemische Beständigkeit und UV-Beständigkeit aus und sind zudem unempfi ndlich gegen Feuchtigkeit. Weiterhin enthalten die weißen Fasern keine toxischen Elemente. Ihre Schmelztem-peratur liegt allerdings recht niedrig (130-135°C), die Dau-ergebrauchstemperatur liegt zwischen 70 und 80 Grad Cel-sius. HPPE werden unidirektional (UD) verbunden: Auf eine Schicht vieler parallel zueinander liegenden Fäden klebt man mittels Folie jeweils im 90-Grad-Winkel Folgeschichten parallel zueinander liegender Fäden auf. Eine Schutzfolie umschließt die UD-Gelege dann noch. HPPE kommen vor allem dann zum Einsatz, wenn es um gewichtoptimierte Lö-sungen vor allem zum Schutz gegen Langwaffenprojektile geht – wie etwa bei dem Schutz sensibler Einrichtungen auf einer Fregatte.

Bei dem gelben Para-Aramid handelt es sich um extrem zugfeste langkettige Kunststoffasern. Sie sind aus Ara-midgruppen und aromatischen Ringen aufgebaut, zudem sorgen eine starke intramolekulare Wasserstoffbrücken-bindung und eine intramolekulare van-der-Waals-Bindung für zusätzliche Festigkeit. Ingo Bornemann (Foto), Techni-scher Direktor bei Rheinmetall Verseidag, zählt die Vortei-le dieses Materials auf: „Aramidfasern können sehr viel Energie aufnehmen, sie verfügen über eine gute Schlag-zähigkeit, haben eine Zersetzungstemperatur von über

420°C und ermögli-chen Dauergebrauchs-temperaturen von 150 bis 180. Zudem sind sie fl ammfest respekti-ve selbstlöschend und gegen viele Chemikali-en beständig.“

Kein Wunder also, dass dieses Material, welches etwa fünf mal so stark wie der traditi-onelle Panzerstahl aus-fällt, vor allem beim Schutz von Fahrzeugen zum Einsatz kommt. Aufgrund seines rela-tiv geringen Gewichtes und seiner Formbarkeit kann es dabei auch als Funktionsträger ein-gesetzt werden, bei-spielsweise als Blende zwischen Motorraum und Fahrgastzelle.

Para-Aramide werden zunächst gewebt und mit einer eigens entwi-ckelten Beschichtung versehen. Mehrere Lagen Aramidgewebe werden dann überein-ander gelegt, verklebt und in einem Autoklav bei hohem Druck und Temperatur (zehn bis zwanzig Bar, 400°C) verpresst. Dieses Au-toklav-Verfahren ge-währleistet optimale Festigkeit und schließt Schwachstellen aus. Die gepressten Bauteile werden dann wiederum

zurechtgeschnitten und durch eine Harzschicht versiegelt.

Um an besonders gefährdeten Fahrzeugpartien noch hö-here Schutzwirkung zu erzielen, verstärkt Rheinmetall Ver-seidag seine HPPE oder Aramide zudem mit anderen Hoch-leistungswerkstoffen – die richtige Mischung macht’s also. So gehört das Krefelder Unternehmen zu einem der interna-tional anerkannten Lieferanten für verstärkte Bodenbleche für Schutzfahrzeuge. Auch kombinierte Keramik-Aramid-Bauteile zählen zu den Spezialitäten des Hauses. Borne-mann: „Keramik zu formen und in Fahrzeuge zu integrieren ist äußerst anspruchsvoll. Zudem muss sie mit dem Aramid optimal zusammenpassen, um die ballistische Leistungs-fähigkeit voll entfalten zu können.“ In einem Vakuum-Kle-beverfahren verbindet Rheinmetall Verseidag anschließend seine Faserverbundstoffe mit den anderen Werkstoffen. Da die Komponenten genau positioniert und zugeschnitten werden müssen, geschieht vieles auch heute noch in ech-ter, grundsolider Handarbeit. jpw

Foto

s (8

): T

hom

as K

link

Material-Mix machts

1

2

7

53

6

4a

4b

die beiden Geschäftsbereiche – näm-lich die Pierburg Pump Technology und die KS Aluminium-Technologie GmbH – vertritt, maßgeblich an deren positi-ven Entwicklung beteiligt.

Eine große Herausforderung bestand in jüngster Vergangenheit darin, neue logistisch gut gelegene Standorte zu fi nden, die genügend Produktionsfl ä-che für wachsende Kapazitäten bie-ten. In Jiading, rund 30 Kilometer vom Stadtkern Shanghais entfernt, und in Kunshan, das westlich der Metropole in der Jiangsu-Provinz liegt, hat KPSNC in 2010 zwei weitere Standorte in Chi-

na gegründet. Jiading wird Ende dieses Jahres nicht nur das neue

Headquarter sein – in diesem Zuge wird der alte Stammsitz in Shanghai geschlossen-, sondern neben Kuns-han und Yantai (im Nordosten Chinas) ein weiterer Standort für die Produkti-

on von Zylinderköpfen und Motor-blöcken sein. Jiading liegt strate-

gisch günstig zu den Hauptkunden, darunter Shanghai Volkswagen und VW Powertrain.

Der Ausbau der Produktions-standorte ist in den Augen des Gen-eral Managers zwar arbeitsintensiv,

stellt jedoch nicht die größte Herausforderung dar: „Es ist relativ einfach, Maschi-

nen zu kaufen; weitaus an-spruchsvoller ist die Aufgabe,

Strukturen und Organisationen anzupassen, qualifi zierte Mitar-beiter einzustellen oder durch

Automatisierung zu ersetzen.“ Der Prozess der Auto-matisierung ist bei der KS Shanghai Piston

Co. Ltd. (KSSP) bereits im vollen Gange. (Bit-te lesen Sie dazu auch

„Schlanke Prozesse dank der Vollautomatisierung“).

Die Pierburg GmbH hat seit 2009 als eigenständige Fir-

ma zwei weitere Standorte in Waigaoqiao bei Shanghai

und Kunshan, wo ab 2012 die

Produktion von Drosselklappen-

Modulen anlaufen soll. Die KS Gleitla-

ger GmbH unterhält zurzeit ein Vertriebs-

büro in Shanghai, das sich um die Entwicklung

des chinesischen OEM-Geschäfts und die lokale

Betreuung der chinesischen Kunden kümmert.

A u c h die After-

m a r k e t -Gesellschaft

von KSPG, die MS Motor Ser-

vice Asia Pacifi c Co. Ltd., die ihr

Ersatzteilgeschäf t seit Gründung im

Jahre 2008 von der bei Shanghai gelegenen

Freihandelszone in Wai-gaoqiao steuert und von

dort aus Dienstleistun-gen für die Pierburg

China Ltd. und die KS Gleit-

l a g e r

GmbH anbietet, hat sich mit einem weiteren Standort in Kunshan nieder-gelassen. Dort unterhält sie mit Pier-burg und KS Gleitlager ein gemeinsa-mes Warenlager (bitte lesen Sie auch „Unser Team ist mit großem Elan auf Wachstumskurs“).

Den weitaus größten Teil ihrer Um-satzerlöse erzielt die Gruppe in China mit der KPSNC, gefolgt von der MS Motor Service Asia Pacifi c und der Pierburg China. Zu den führenden Produkten der KPSNC zählen neben Zylinderköpfen, mit denen die fünf-zigprozentige KS-ATAG-Tochter rund drei Viertel ihres Umsatzes generiert, sowie Pumpen auch Aluminiummo-torblöcke im Druckgussverfahren, die die Gesellschaft neben Alumini-um-Felgen neu im Produktportfolio hat. Lothar Schneider geht davon aus, dass KPSNC in China in den kommenden Jahren bei Zylinderkur-belgehäusen aus Aluminium weitere Marktanteile gewinnen wird, und dass dementsprechend der Umsatzanteil dieser für KSPG in China neuen Pro-duktgruppe deutlich wachsen wird.

Ein Druckguss-Experte der Mutter-gesellschaft in Neckarsulm hat die KSPNC temporär dabei unterstützt, Musterteile vor Ort zu gießen, Maschi-nen und Werkzeuge einzufahren und zu produzieren. „Im Vergleich zum Eisenguss wirkt der Werkstoff Alumi-nium im hohen Maße gewichtsredu-zierend und spart damit Kraftstoff“, sagt Hasan Solmaz, stellvertretender Produktionsleiter bei KPSNC. Die Fir-ma hat in diesem Produktsegment in den vergangenen zwölf Monaten dank Unterstützung durch die Mutterge-sellschaft KS Aluminium-Technologie GmbH wichtige Großaufträge gewin-nen können. Ein Großauftrag läuft z.B. für Shanghai Volkswagen (SVW). Solmaz: „Wir sind gerade dabei, Mus-terteile an den Kunden zu liefern, seit Mitte des Jahres wird in Serie produ-ziert.“ Des Weiteren sind alle produ-zierenden KSPG-Gesellschaften bei einem Lokalisierungsprojekt eines großen deutschen Automobilherstel-lers im Premiumsegment involviert und erhielten bereits Aufträge im zweistelligen Millionen-Euro-Bereich.

Neben Aluminiumblöcken entwi-ckelt sich auch der Produktbereich Zylinderköpfe weiterhin sehr gut: Mit einem Absatz von rund 3,5 Millionen Stück in 2010 sowie einem sich schon jetzt abzeichnenden weiteren Wachs-tum konnte KPSNC seine Position als größter Hersteller von Zylinderköp-fen im chinesischen und asiatischen Markt weiter ausbauen. Auch das Geschäft in den anderen Gesellschaf-ten ist von der stetigen Entwicklung und Einführung neuer Produkte und Technologien geprägt. Ein Beispiel für eine neue Technologie ist der „Liteks“-Leichtbaukolben. Hierfür werden komplizierte Gießwerkzeuge gebraucht, um die von Kunden nach-gefragte besonders gewichtssparen-de Kolbenkonstruktion herstellen zu können.

Die Investition in neue Technologien und Produkte ist nur durch die Unter-stützung der deutschen Muttergesell-schaften möglich. Lothar Schneider ist überzeugt, dass der im Vergleich zu den Wettbewerbern vorhandene Technologievorsprung den Erfolg der Gesellschaften in China ausmacht: „Diesen Vorteil wollen und müssen wir

natürlich auch in der Zukunft beibehal-ten und gleichzeitig auch hier vor Ort in China unsere eigenen Entwicklungs-kapazitäten und -fähigkeiten konti-nuierlich weiterentwickeln, damit der ‚winning edge’ bleibt.“

Weil vor allem im hochspezialisier-ten Kolbenbereich ein hoher Entwick-lungsbedarf besteht, hat KS Shanghai Piston im Oktober 2010 ein Entwick-lungszentrum in Anting (Jiading Dist-rikt) gegründet. In diesem Zuge wurde im August 2010 Dr. Yuejun Huang als neuer Entwicklungsdirektor für den Geschäftsbereich Kolben beauftragt. Der 50 Jahre alte gebürtige Chinese arbeitet seit 15 Jahren bei KSPG (Bitte lesen Sie auch „Die rasante Marktent-wicklung in diesem Land spornt uns stark an“).

Mit seinem rund 20-köpfi gen Team will er drei wichtige Projekte umset-zen: In diesem Jahr baut er eine Si-mulationskapazität und eine Muster-teil-Produktionslinie auf; ferner steht der Aufbau der Testkapazität auf der Agenda: „Mit dem Rig-Test wollen wir außermotorische Tests durchführen, die im Gegensatz zu Motorentests zeit- und kostensparend sind. Diese Art von Tests sind im Stammsitz Ne-ckarsulm üblich. Was dort mit hoch qualifi zierten Mitarbeitern umgesetzt wird, steckt hier noch in den Kinder-schuhen“, sagt Huang und ergänzt: „Viele Bewerber bringen leider nicht das für die hochspezialisierten Kol-ben benötigte Entwicklungs-Know-how mit, müssen aber nach einer relativ kurzen Einarbeitungszeit voll einsatzfähig sein. Neben Grundla-genseminaren für frisch gebackene Ingenieure biete ich deshalb alle zwei Monate fachliche Seminare für Mitar-beiter mit Erfahrung an mit dem Ziel, sie schnell in neuen Projekte einset-zen zu können.“

Auch KPSNC-Chef Schneider stellt fest, dass Hochschulabsolventen zwar theoretisch recht gut qualifi ziert sind, aber oftmals wenig Praxiserfahrung mitbringen. Die KSPG-Firmengruppe hat daher bereits in 2006 ein Projekt für diese Zielgruppe gestartet. Im Zeit-raum von sechs Monaten durchlau-fen die Jung-Ingenieure verschiedene Abteilungen. Dabei eignen sie sich wichtige Fertigkeiten an, erweitern ihren Horizont, und sie können fest-stellen, wo ihre Neigungen liegen. Ent-sprechend dieser werden sie auf eine vorläufi ge Position gesetzt, für die sie drei Monate intensiv geschult werden. Daraufhin wird die Position endgültig festgelegt. Dieses Projekt ist bisher sehr erfolgreich gelaufen und wird auch in Zukunft weitergeführt.

Darüber hinaus werden für chinesi-sche Produktionsmitarbeiter bereits seit Beginn der Firmengründungen in China kontinuierlich Trainingseinhei-ten in den deutschen Zentralen als Basis für die Einführung neuer Pro-zesse und Technologien angeboten. Außerdem geben Experten aus den deutschen Muttergesellschaften Ma-schinenschulungen in China direkt vor Ort: „Dies ist besonders in den vergangenen Jahren gewachsen, und heute haben wir wahrscheinlich – aufs Jahr gerechnet – keinen einzigen Tag in China ohne Trainings durch Kollegen aus Deutschland“, zeigt sich Lothar Schneider zufrieden mit dieser Ent-wicklung.

Auch bei der Gesellschaft Motor Ser-vice fi nden neben Kundenschulungen regelmäßig Weiterbildungen statt, bei denen Mitarbeiter ihre Kollegen schu-len. Darüber hinaus stand für das Jahr 2011 die Personal- und Organisations-entwicklung an oberster Stelle. Und KSSP schickt seine Mitarbeiter zur Lean-Management-Schulung ins japa-nische Hiroshima (Bitte lesen Sie dazu auch „Unser Team ist mit großem Elan auf Wachstumskurs“ und “Schlanke Prozesse dank der Vollautomatisie-rung“).

Neben gemeinsamen Produktschu-lungen mit Mitarbeitern aus allen Ge-sellschaften gibt es noch in anderen Bereichen Beispiele für eine enge Zu-sammenarbeit, sei es bei der Marktbe-arbeitung, bei anstehenden Umzügen von Produktionsstätten, wie in diesem Jahr beim Umzug nach Anting (Jiading) oder bei der Zusammenarbeit im Tech-nologiebereich (Bitte lesen Sie dazu auch „Schlanke Prozesse dank der Vollautomatisierung“).

Als KSPG mit SAIC, einem der größ-ten Automobilhersteller in China, das Joint Venture mit dem Namen Kolben-schmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Components (KPSNC) im Jahre 2001 gründete, fuhren gerade einmal rund fünf Millionen Autos auf Chinas Stra-ßen. Heute sind es nach einem Bericht der staatlichen Nachrichtenagentur Xinhua bereits rund 80 Millionen, und bis 2020 soll die Zahl auf 140 Millionen Fahrzeuge ansteigen. Die Zahlen ge-ben einen Hinweis darauf, wie rasant sich das „automobile Umfeld“ in den vergangenen zehn Jahren entwickelt hat und weiterhin entwickeln wird. Von der Veränderungsbereitschaft und der Aufbruchstimmung war auf der Auto Shanghai, die in diesem Jahr mehr als 700 000 Besucher begrüßte, viel zu spüren (Bitte lesen Sie dazu auch „Der Markt für Industriemotoren ist ein großes Wachstumsfeld in China“).

„Stillstand gibt es in China nie. Die zweistellig wachsende Au-tomobilindustrie war und wird auch in Zukunft immer wieder neue Herausforderungen für uns als Zulieferunternehmen mitbringen“, sagt General Manager Schneider von KPSNC, der als einer der regionalen Pioniere des Automobilgeschäfts der Neckarsulmer Unterneh-

mensgruppe gilt. Vor zehn Jahren kam er nach Chi-na und ist seit Gründung der

KPSNC, die

1 KPSNC* – Loutang2 KPSNC – Kunshan3 KPSNC – Waigang

4a KPSNC – Yantai (Dongyue)4b KPSNC – Yantai (Fushan)5 KSSP** – Anting6 Pierburg China Ltd.

Kunshan + Waigaoqiao7 MS Motor Service Asia Pacifi c Co., Ltd.

Waigaoqiao + Kunshan

* KPSNC = Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Components ** KSSP = Kolbenschmidt Shanghai Pistons

ann Shanghai. Der chinesische Automobilmarkt behält seine wichtige Bedeutung als Wachstumsmotor. Aussagen des deutschen Verbandes der Automobilindustrie (VDA) zufolge macht China fast ein Fünftel des weltwei-ten Automarktes aus, wovon 18 Prozent Marktanteil auf deutsche Hersteller entfallen. Auch wenn sich die Wachstumsdynamik, wie von der chinesischen Regierung gewünscht, etwas verlangsamt, gehen Branchenexperten wei-terhin von einem enormen Potenzial aus und schätzen, dass im ehemaligen „Reich der Mitte“ bis 2012 die meisten Personenkraftwagen weltweit abge-setzt werden. Entsprechend optimistisch blickt auch die KSPG Gruppe in Chi-na in die Zukunft: „Wir beschäftigen in China zurzeit über 3300 Mitarbeiter und gehen davon aus, dass unsere Gesellschaften auch in Zukunft am star-ken Wachstum dieses Marktes partizipieren werden“, sagt Lothar Schneider, General Manager von Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Compo-nents (KPSNC). Ein Großteil des Gesamtumsatzes der Gruppe stammt von KPSNC. Die Gesellschaft feiert in diesem Jahr ihr zehnjähriges Bestehen.

KSPG wächst kontinuierlich in der Volksrepublik China

Moderne Standorte fürwachsende Kapazitäten

Foto: shutterstock – Grafi k: frei-stil

die beiden Geschäftsbereiche – näm-lich die Pierburg Pump Technology und die KS Aluminium-Technologie GmbH – vertritt, maßgeblich an deren positi-ven Entwicklung beteiligt.

Eine große Herausforderung bestand in jüngster Vergangenheit darin, neue logistisch gut gelegene Standorte zu fi nden, die genügend Produktionsfl ä-che für wachsende Kapazitäten bie-ten. In Jiading, rund 30 Kilometer vom Stadtkern Shanghais entfernt, und in Kunshan, das westlich der Metropole in der Jiangsu-Provinz liegt, hat KPSNC in 2010 zwei weitere Standorte in Chi-

na gegründet. Jiading wird Ende dieses Jahres nicht nur das neue

Headquarter sein – in diesem Zuge wird der alte Stammsitz in Shanghai geschlossen-, sondern neben Kuns-han und Yantai (im Nordosten Chinas) ein weiterer Standort für die Produkti-

on von Zylinderköpfen und Motor-blöcken sein. Jiading liegt strate-

gisch günstig zu den Hauptkunden, darunter Shanghai Volkswagen und VW Powertrain.

Der Ausbau der Produktions-standorte ist in den Augen des Gen-eral Managers zwar arbeitsintensiv,

stellt jedoch nicht die größte Herausforderung dar: „Es ist relativ einfach, Maschi-

nen zu kaufen; weitaus an-spruchsvoller ist die Aufgabe,

Strukturen und Organisationen anzupassen, qualifi zierte Mitar-beiter einzustellen oder durch

Automatisierung zu ersetzen.“ Der Prozess der Auto-matisierung ist bei der KS Shanghai Piston

Co. Ltd. (KSSP) bereits im vollen Gange. (Bit-te lesen Sie dazu auch

„Schlanke Prozesse dank der Vollautomatisierung“).

Die Pierburg GmbH hat seit 2009 als eigenständige Fir-

ma zwei weitere Standorte in Waigaoqiao bei Shanghai

und Kunshan, wo ab 2012 die

Produktion von Drosselklappen-

Modulen anlaufen soll. Die KS Gleitla-

ger GmbH unterhält zurzeit ein Vertriebs-

büro in Shanghai, das sich um die Entwicklung

des chinesischen OEM-Geschäfts und die lokale

Betreuung der chinesischen Kunden kümmert.

A u c h die After-

m a r k e t -Gesellschaft

von KSPG, die MS Motor Ser-

vice Asia Pacifi c Co. Ltd., die ihr

Ersatzteilgeschäf t seit Gründung im

Jahre 2008 von der bei Shanghai gelegenen

Freihandelszone in Wai-gaoqiao steuert und von

dort aus Dienstleistun-gen für die Pierburg

China Ltd. und die KS Gleit-

l a g e r

großes Wachstumsfeld in China“).

„Stillstand gibt es in China nie. Die zweistellig wachsende Au-tomobilindustrie war und wird auch in Zukunft immer wieder neue Herausforderungen für uns als Zulieferunternehmen mitbringen“, sagt General Manager Schneider von KPSNC, der als einer der regionalen Pioniere des Automobilgeschäfts der Neckarsulmer Unterneh-

mensgruppe gilt. Vor zehn Jahren kam er nach Chi-na und ist seit Gründung der

KPSNC, die

General Manager von Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Compo-nents (KPSNC). Ein Großteil des Gesamtumsatzes der Gruppe stammt von KPSNC. Die Gesellschaft feiert in diesem Jahr ihr zehnjähriges Bestehen.

Foto: shutterstock – Grafi k: frei-stil

ann Shanghai. Um für Großkunden wie zum Beispiel Shanghai Volkswagen oder Shanghai General Motors höhere Stückzahlen produzieren zu können, ist die KS Shanghai Piston Co. Ltd. (KSSP) im März 2011 mit ihrer Produktion vom ehemaligen Standort Putuo nach Jiading, das rund 30 Kilometer vom Shanghaier Stadtkern entfernt ist, umgezogen. „Auf einer Fläche von 35 000 Quadratmetern können wir sämtliche Produktionsprozesse unter einem Dach in-

tegrieren. Außerdem können wir ohne zusätzlichen Personalbedarf unsere Produktions-kapazität um fast 30 Prozent steigern und haben das Ziel, hier in Zukunft auch noch weiter nachzulegen“, sagt KSSP-General Manager Wen Jiang und ergänzt: „Wir haben nicht nur un-sere Fläche gegenüber der vorherigen verdreifacht, sondern können zudem auch unser Ziel, eine möglichst schlanke Organisations- und Produktionsstruktur aufzubauen, verwirklichen.“

Bereits in der zwei-ten Hälfte der acht-ziger Jahre des 20.

Jahrhunderts wagte das damalige Kolben-

schmidt-Management den unternehmerischen

Schritt in die Volksrepublik China und startete eine Kooperati-

on mit dem chinesischen Partner Shanghai Pis-ton Factory. Seither hat sich im früheren „Reich der Mitte“ vieles grundlegend verändert: So wie China mittlerweile zu einer der größten und wichtigsten Volkswirtschaften der Welt avanciert ist, so haben sich auch die unternehmerischen Aktivitäten der KSPG AG nachhaltig intensiviert. Rheinmetall-Historiker Dr. Christian Leitzbach hat die wichtigsten geschichtlichen „Steps“ mit KSPG-Bezug zusammengetragen – ein Gang im Geschwindschritt durch beinahe ein Vierteljahr-hundert Engagement vor Ort.

1941: Gründung der Eisengießerei Hua Feng Iron Plant in Shanghai, der späteren SANCP.

1987: Kolbenschmidt schließt ein Kooperati-onsabkommen mit der Shanghai Piston Factory mit dem Ziel einer längerfristigen Zusammenar-beit auf dem Gebiet der Herstellung von Kolben für die chinesische Kraftfahrzeugindustrie.

1989: Zum Jahresanfang wird eine komplette Kolbenfabrik auf dem Seeweg nach China ge-

schickt, wo sie in neu errichteten Werkshallen in Shanghai aufgebaut wird.

1992: Die Hua Feng Iron Plant in Shanghai wird in Shanghai Automobile Nonferrous Casting Plant (SANCP) umbenannt. Das seit 1960 im Automo-bilbereich tätige Unternehmen gehört zur Shang-hai Automotive Industry Corporation. Zugunsten des Aluminiumgusses wird die Eisengießerei, der Ursprung des Unternehmens, eingestellt.

Pierburg einigt sich mit dem staatlichen Auto-mobilkonzern der Volksrepublik China in einem Vertrag über den Verkauf der Großserienferti-

gungsanlagen für den 2E-Vergaser, die Ende 1992 an First Automobile Works in Changchun geliefert werden.

1996: Ein Auftrag von VW-Shanghai zur mess-technischen Ausstattung von zwei dyna mischen Motorprüfständen ist der erste, den die damalige Pierburg-Messtechnik in China platzieren kann.

1997: Durch ein unter Beteiligung der Deut-schen Entwicklungsgesellschaft (DEG) abge-schlossenes Joint Venture mit dem Kolbenher-steller Shanghai Piston Works (SPW), einem bisherigen Lizenznehmer, wird Kolbenschmidt im Juli des Jahres der erste bedeutende Kolben-

hersteller, der mit einem Joint Venture in China vertreten ist. An der neuen Gesellschaft Kolben-schmidt Shanghai Piston (KSSP) sind die Kolben-schmidt AG mit 35 Prozent, die DEG mit 15 Prozent und die Shanghai Automotive Industry Corpora-tion – die 100%-Muttergesellschaft der SPW ist einer der größten Pkw-Hersteller in China – mit 50 Prozent beteiligt.

2001: Zum 1. April des Jahres gründet KSPG mit der Shanghai Automobile Nonferrous Casting Plant (SANCP), einer 100%igen Tochtergesell-schaft der SAIC (Shanghai Automotive Industry

Corporation), das Joint Venture Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Components (KPSNC). Beide Unternehmen sind an dem JV zu jeweils 50 Prozent beteiligt. Die KPSNC entwi-ckelt, produziert und vertreibt Saugmodule, Zy-linderköpfe und Lenkungsteile sowie komplette Öl- und Wasserpumpen. Das vorhandene lang-jährige Know-how in der Aluminium-Gießerei-technik, insbesondere im Bereich von Zylinder-köpfen, Saugrohren und Pumpengehäusen für Motoren, stellt eine gute Ausgangsposition dar, um das Produktspektrum der KSPG Gruppe künf-tig auf weitere Produktbereiche von Pierburg, wie

unter anderem die zur Schadstoffreduzierung notwendigen Sekundärluftgebläse und Abgas-rückführventile, auszuweiten.

2003: Die KS Kolbenschmidt GmbH erhöht ihren Anteil an der Kolbenschmidt Shanghai Pis-ton Co. Ltd. in China um 15 (aus dem Besitz der DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungs-gesellschaft mbH) auf 50 Prozent und vermag so verstärkt an der positiven Entwicklung auf dem zukunftsträchtigen Automobilmarkt in China zu partizipieren.

2007: Einweihung des von der KSPG AG gestif-teten Lehrstuhls für Leichtbau-Komponenten im Fahrzeug an der Tongji-Universität in Shanghai. Im selben Jahr wird ein Representative Offi ce in der Freihandelszone im Nordosten Shanghais durch MS Motor Service eröffnet.

2008: Aus dem Representative Offi ce wird die MS Motor Service Shanghai Trading Co. Ltd, die erste hundertprozentige Tochterfi rma der KSPG AG in China.

2009: Die MS Motor Service Shanghai Trading Co. Ltd. wird in MS Motor Service Asia Pacifi c Co. Ldt. umbenannt. Außerdem erfolgt die Gründung der Pierburg China Ltd., Kunshan.

2011: Die Gesellschaften KPSNC und KSSP pla-nen einen Umzug innerhalb der Region Shanghai nach Kunshan und Anting. Hier erweist sich vor allen Dingen die Nähe zu großen Kunden im Raum Shanghai als Vorteil.

KSPG in Volksrepublik China

Für die Produktionslinien mit dazu-gehörigem Equipment, zum Beispiel neuen Wärmebehandlungsöfen und Gießmaschinen, wurden mehrere Mil-lionen Euro investiert. Diese sollen in zwei Phasen in Betrieb genommen werden. In Phase 1 werden im nächs-ten Jahr 16 halbautomatische Linien und Gießmaschinen installiert, von denen im Laufe des Jahres in Phase 2 ein Hauptteil vollautomatisiert werden soll: „Durch die Vollautomatisierung machen wir unsere Prozesse nicht nur schlanker, effi zienter und präziser, sondern können auch großvolumige Projekte realisieren“, sagt KSSP-Pro-duktionsdirektor Christian Kühne.

Mit einem derart großvolumigen Projekt wurde KSSP von Shanghai Volkswagen, einem der größten Auto-mobilhersteller in China, beauftragt. Voraussichtlicher Produktionsstart wird im Herbst nächsten Jahres sein. „Hierbei handelt es sich um einen Kol-ben für einen Zukunftsmotor von VW. Aufgrund unserer verbesserten Produk-tionsstruktur sind wir in der Lage, die entsprechenden Teile, wie von unse-rem Kunden gewünscht, just-in-time, also zeitnah, zu liefern“, so Kühne.

Die Verkürzung der Durchlauf-

zeiten der Produkte

durch das „just-in-time“-Prinzip ist ein Prozess, der dazu geführt hat, dass die Produktionsprozesse effi zienter und die Durchlaufkosten geringer wer-den konnten. „Heute gibt es bei der Kolbenproduktion keine halbfertigen Teile mehr, die sich im Warteprozess befi nden, sondern wir produzieren be-darfsgerecht, das heißt, wir gießen nur die Teile, die von der mechanischen

Bearbeitung auch sofort gebraucht werden“, erläutert Kühne und ergänzt weitere Vorteile des Lean-Manage-ment-Konzeptes: „Auch haben wir bei der Layoutgestaltung der Produkti-onslinie darauf geachtet, dass es zwi-schen den einzelnen Prozessschritten keine Pufferstrecken mehr gibt. Nur so ist ein ‚Single piece fl ow‘ gewähr-leistet, sprich jedes Teil geht einzeln durch die Linie. Dadurch haben wir den Materialfl uss verbessert. Zudem

können wir heute durch die Integrati-on der Endkontrolle der Kolben in die Linie Qualitätsmängel direkt erkennen und dadurch die Ausschussquote ver-ringern.“

Damit alle Mitarbeiter das Konzept des „Lean Managements“ verinnerli-chen, schickt die KSPG-Firmengrup-pe in China alle drei Monate jeweils zwei Mitarbeiter – und zwar aus allen

Fachbereichen und Hierarchieebenen – für eine entsprechende Schulung zur Schwestergesellschaft Kolben-schmidt K.K. im japanischen Hiroshi-ma. Die Japaner gelten als „Urväter“ des Managementkonzeptes; bekannt wurde es durch das Toyota-Produkti-onssystem, das die Vermeidung von Verschwendung, Fehlern und unnö-tigen Kosten propagiert. „Wer diese Schulung mitgemacht hat, versteht nicht nur das Prinzip der Effi zienz,

sondern lernt auch, wie die einzel-nen Prozesse ineinandergreifen. Da-durch verlieren die Mitarbeiter den Tunnelblick“, sagt Produktionsdi-rektor Kühne, der bei der Einführung dieses Schulungskonzeptes vor gut eineinhalb Jahren maßgeblich betei-ligt war.

Im Zuge des neuen Standortes wurden auch die Sicherheits- und Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter nochmals verbessert. „Wir haben darauf geachtet, die Arbeitsplätze weitestgehend unter ergonomischen Gesichtspunkten zu gestalten“, sagt KSSP-General Manager Wen Jiang. So wurden beispielsweise bei der Linien-planung die Wege der Mitarbeiter er-mittelt, um diese so kurz wie möglich zu halten. Zusätzlich hat der Kolben-spezialist Hebebühnen installiert, da-mit die Mitarbeiter die Kolbenrohlinge aus den Körben leichter abnehmen können, wodurch ergonomisches Arbeiten erleichtert wird. Außerdem wurde die gesamte Bearbeitung kli-matisiert. „So können die Mitarbeiter im Winter wie im Sommer bei gleich-mäßiger Temperatur arbeiten, ohne frieren oder schwitzen zu müssen,“ weist der 41 Jahre alte General Ma-nager auf eine wichtige Gegebenheit der „State-of-the-art“-Fabrik hin, die längst nicht in allen Produktionswer-ken in China üblich ist.

Neuer Standort für KS Shanghai Piston Co. in Jiading

Schlanke Prozesse dank der Vollautomatisierung

Foto

s: s

hu

tter

stoc

k –

Xia

oxin

Wan

g (2

)

Bereits in der zwei-ten Hälfte der acht-ziger Jahre des 20.

Jahrhunderts wagte das damalige Kolben-

schmidt-Management den unternehmerischen

Schritt in die Volksrepublik China und startete eine Kooperati-

also zeitnah, zu liefern“, so Kühne.

Die Verkürzung der Durchlauf-

zeiten der Produkte

Foto

s: s

hu

tter

stoc

k –

Xia

oxin

Wan

g (2

)K

SS

P-G

ener

al M

anag

er W

en Ji

ang

alten und überholten Technologien mit geringer Wertschöpfung – so zum Beispiel einfachen Druckgussteilen oder Saugrohren – trennen und neue Produkte, wie zum Beispiel Alu-Druck-gussmotorblöcke, Alu-Felgen, Struk-tur-und Fahrwerksteile sowie weitere komplexe Teile, einführen. Auch ist die weitere Automatisierung der Fertigung zur Steigerung der Produktivität ein er-klärtes Ziel.

Profi l: Noch einige persönliche Fra-gen an Sie beide: Wie hat sich China verändert, und wie erleben Sie das Land damals und heute?

Schneider: Die Entwicklung in China fi ndet nicht landesweit gleichmäßig statt, im Osten Chinas sind Städte wie Shanghai längst auf mitteleuropäi-schem Niveau. Auch die Menschen haben sich natürlich weiterentwickelt – man schaue sich nur einmal die verbes-serte Disziplin im Straßenverkehr an. Gleichzeitig muss aber auch erwähnt werden, dass die rasche Entwicklung in einer Stadt wie Shanghai nicht in allen Landesteilen Chinas gleichmäßig vorangeschritten ist und voranschrei-ten kann.

Huang: Wenn ich an meine Jugend-zeit zurückdenke, hat sich China seit damals enorm entwickelt. Chinesen sind viel selbstbewusster und offener geworden. Gerade in Shanghai spürt man, dass es Wohlstand gibt. Im Ge-gensatz zu früher ist es heute üblich, mit der Familie oder Freunden regel-mäßig ins Restaurant zu gehen. Viele junge Leute geben ihr Geld für moder-ne Technik aus; zum Beispiel besitzen viele ein „iPhone“. Was die Entwick-lung der Städte betrifft, ist Shanghai unvergleichbar. Die Stadt ist sehr mo-dern und verdient daher zu Recht ihren Namen „Paris des Ostens“. Wenn Sie in kleinere Städte im Umkreis fahren, sind Sie in einer anderen Welt. Da gibt es häufi g kaum Infrastruktur.

Profi l: Warum arbeiten Sie gerne für die Unternehmensgruppe? Wollen Sie langfristig in China bleiben, und für wann planen Sie Ihre Rückkehr nach Deutschland?

Schneider: Ich schätze vor allem den direkten Draht zum Vorgesetzten, das Verständnis in der Zentrale für die Arbeit und die Anforderungen an die Arbeit im Ausland, die Loyalität dem Mitarbeiter gegenüber. Ich plane eine Rückkehr nach Deutschland bezie-hungsweise Mitteleuropa. Wann das sein wird, wird sich zeigen und sicher-lich davon abhängen, welche weiteren Aufgaben ich für meinen Arbeitgeber erfüllen darf. Und dann gibt es ja noch die Familie, die über die Zukunft auch mitentscheiden soll …

Huang: Grundsätzlich kann ich über-all arbeiten und würde auch später ger-ne nochmal ins Ausland gehen. Ich bin stolz darauf, in China geboren zu sein und in einem Land zu arbeiten, in dem sich so viel bewegt. Trotzdem muss ich gestehen, dass ich mich der westlichen Kultur näher fühle. Ich bin froh, dass ich einen deutschen Pass habe, meine Kinder die deutsche Schulausbildung genossen haben und mein ältester Sohn heute in den USA studiert. Ich bin ein „Kolbenschmidtler“. Für mich steht fest, dass ich langfristig bei der Unter-nehmensgruppe arbeiten möchte. Ich habe sehr gute Beziehungen zu Kolle-gen im Unternehmen und schätze da-rüber hinaus die Firmenkultur, die durch Fairness und Loyalität gekennzeichnet ist. Schon oft habe ich erlebt, dass es keine direkten Schuldzuweisungen gibt, wenn mal ein Fehler passiert. Vor-gesetzte konzentrieren sich viel mehr darauf, nach der Lösung des Problems zu suchen, und unterstützen auch ihre Mitarbeiter sehr gezielt dabei.

Profi l: Was sind Ihre Wünsche für die nächsten Jahre?

Schneider: Ich wünsche mir ein weite-res positives Wachstum für das Land, die Menschen und unsere Gesellschaften.

Huang: Da kann ich mich Lothar Schneider anschließen. Ich bin zuver-sichtlich, dass der Automobilmarkt und damit auch unsere Gesellschaf-ten weiter wachsen werden. Für China wünsche ich mir mehr Umweltbewusst-sein. Entsprechende Programme der Regierung sind gut, noch wichtiger ist, dass sich jeder chinesische Bürger umweltbewusst verhält. Das fängt da-mit an, seinen Müll umweltgerecht zu entsorgen.

Profi l: Herr Schneider, die Unterneh-mensgruppe KSPG hat bereits in den 80er Jahren erste Geschäfte in China getätigt; 2001 wurde das Joint Ven-ture Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Nonferrous Components (KPSNC) ge-gründet. Was sind aus Ihrer Sicht die wichtigsten Entwicklungsschritte seit Beginn?

Schneider: Zu den wichtigsten Ent-wicklungsschritten zählen eine über-durchschnittliche und wirtschaftlich sehr erfolgreiche Teilnahme am star-ken Wachstum der chinesischen Auto-mobilindustrie durch die Einführung neuer Technologien und neuer Pro-dukte, die klare Fokussierung auf die Kernkompetenzen und der Ausbau der Wertschöpfung, die der lokalen Situa-tion angepassten Managementmetho-den und ein ausgeprägtes Marktver-ständnis.

Profi l: Als Mann der ersten Stunde waren Sie an der Entwicklung des Un-ternehmens maßgeblich beteiligt. Was waren die Herausforderungen vor zehn Jahren, und auf welche Grundlagen können Sie heute noch bauen?

Schneider: Anfangs lag die Heraus-forderung darin, Strukturen aufzu-bauen. Des Weiteren galt es, unsere Mitarbeiter dahin zu entwickeln, unse-ren hohen Qualitätsanspruch zu verin-nerlichen. Wir sind stolz, dass unsere Qualitätsstandards heute den deut-schen entsprechen. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir bereits viele Jah-re in die Schulung unserer Mitarbeiter investiert und werden dies auch wei-terhin tun. Intensives Training unserer Mitarbeiter, Qualitätsdenken und eine starke Organisation bilden die Grund-lagen, auf denen unser Erfolg basiert. Diese Faktoren werden wir permanent weiterentwickeln, denn sie sichern auch unseren Erfolg für die Zukunft.

Profi l: Herr Dr. Huang, Sie haben Ihre Studienjahre und fast Ihr gesamtes Berufsleben im Ausland, vorwiegend in Deutschland, verbracht. Inwiefern ist es für Sie eine kulturelle Herausfor-derung, nach so vielen Jahren wieder in China zu sein?

Huang: Nach über 25 Jahren im Aus-land war der Schritt in meine alte Hei-mat zunächst ein Kulturschock. Na-türlich habe ich als Chinese keinerlei Sprachprobleme und komme auch an-sonsten gut zurecht. Was für mich eine große Umstellung ist, ist die Denkwei-se meiner Landsleute. In Deutschland habe ich als Abteilungsleiter 20 Mitar-beiter geführt, die alle genau wussten, was sie zu tun haben. Hier habe ich Mitarbeiter, die zwar sehr engagiert sind, aber sich alles vom Chef diktieren lassen wollen, sich also scheuen, Ver-antwortung zu übernehmen. Für mich ist mein Einsatz in China die Chance, als Vermittler beider Kulturen zu agie-ren, beiden Seiten die Denkweise der jeweils anderen näherzubringen und insbesondere meine Landsleute da-hingehend zu schulen, mehr Verant-wortung für eigene Entscheidungen zu übernehmen.

Profi l: In China scheint es nie Still-stand zu geben. Wie hat sich das „au-tomobile Umfeld“ verändert, und wie schafft das Unternehmen es, mit die-ser rasanten Entwicklung im täglichen Geschäft mitzuhalten?

Schneider: Die Automobilindustrie in China wird auch in Zukunft wach-sen und neue Herausforderungen für uns als Zulieferunternehmen bringen. Wir können mit der rasanten Marktent-wicklung mithalten; sie spornt uns an, Notwendigkeiten in Angriff zu nehmen. Beispielsweise haben wir unsere Pro-zesse in der Produktion hin zu einer verstärkten Automatisierung umge-stellt, wodurch wir die Produktivität deutlich erhöhen konnten. Im Zuge dessen haben wir auch unsere Organi-sationsstruktur anpassen müssen.

Profi l: Auch die Arbeitswelt im ehe-maligen „Reich der Mitte“ verändert sich ständig. Wie hat sich KSPG in Chi-na darauf eingestellt?

Schneider: KSPG hätte sich nicht bes-ser an die Änderungen anpassen kön-nen. Seit Beginn der Firmengründun-gen in China bieten wir kontinuierlich Schulungen in den deutschen Zentra-len für die chinesischen Mitarbeiter aus der Entwicklung, der Produktion und auch aus anderen Zentralbereichen wie zum Beispiel Einkauf und Finan-zen an, und auch durch Experten aus

den deutschen Muttergesellschaften bei den Tochtergesellschaften in China vor Ort. Außerdem arbeiten wir eng mit dem Chinesisch-Deutschen Hochschul-kolleg der Tongji Universität in Shang-hai zusammen, fördern dort seit Jahren im Fachbereich Automobilwirtschaft einen Lehrstuhl für Leichtbau und bie-ten den Studenten Praxisseminare in Deutschland und in den Gesellschaften in China an.

Profi l: Interessant! Was versprechen Sie sich von dieser Kooperation im Ein-zelnen?

Huang: Wir lernen die Studenten tech-nischer Studiengänge frühzeitig ken-nen, können uns als deutsches Quali-tätsunternehmen präsentieren und die Studenten gewinnen, die wir für geeig-

net halten. Jedes Jahr stellen wir rund 25 Hochschulabsolventen ein, darunter auch einige der Tongji-Universität, die bei technischen Studiengängen einen sehr guten Ruf hat und im Rahmen des Chinesisch-Deutschen Hochschulkol-legs auch deutsche Sprachkurse an-bietet.

Profi l: Ein Jubiläum ist auch ein An-lass für den Blick in die Zukunft: Wie wird die automobile Welt in China in zehn bis fünfzehn Jahren aussehen? Wo wird die KSPG Unternehmensgrup-pe dann stehen?

Schneider: Unsere fünf Gesellschaf-ten werden weiterhin stark wachsen; außerdem gehen wir davon aus, dass neue Gesellschaften in den kommen-den Jahren in China ansässig werden,

um den Marktgegebenheiten zu folgen. Das Ziel für alle Bereiche ist Marktfüh-rerschaft. Unsere Gesellschaften sind früh genug und zum richtigen Zeit-punkt nach China gekommen; davon profi tieren wir heute ungemein. Wir haben uns eine Reputation und eine Marktstellung erarbeitet, die in fast al-len Bereichen der unserer Wettbewer-ber voraus ist.

Profi l: Wo werden Sie in den kom-menden Jahren die Schwerpunkte Ihrer Geschäftsstrategie setzen, wo sehen Sie konkret Absatzchancen, und welche Innovationen planen Sie für die Zukunft?

Schneider: Wir wollen weiterhin er-folgreich wachsen. Dazu müssen wir weitere Kapazitäten aufbauen, uns von

Für sie geht die rasante Marktentwick-lung in China einher mit hochinteressan-ten geschäftlichen Perspektiven: Lothar Schneider (r.) und Dr. Yuejun Huang (Bildmitte unten) beim Fototermin im Ge-spräch mit (v.l.) Chen Yixin (Manager Produktdesign), Xia Xin (stellvertretender Direktor Tech Centre), Anwendungsinge-nieurin Zhou Peiling und Zhu Zhenping (Senior Manager Prozessentwicklung).

Bild

: fot

olia

Foto

s (2

): X

iaox

in W

ang

Interview mit Lothar Schneider und Dr. Yuejun Huang über Perspektiven in China

„Die rasante Marktentwicklung indiesem Land spornt uns stark an“

ann Shanghai. Wichtige Meilensteine haben die beiden Gesellschaften Kolbenschmidt Pierburg Shanghai Non-ferrous Components Co. (KPSNC) und die KS Kolbenschmidt Shanghai Piston Co. (KSSP) seit der Gründung ih-rer Joint Ventures vor über zehn Jahren gesetzt. „Das Profi l“ sprach mit Geschäftsführer Lothar Schneider von KPSNC und Dr. Yuejun Huang, Entwicklungsdirektor bei KSSP über wichtige Geschäftsentwicklungen, die Heraus-forderung, mit der rasanten Marktentwicklung mitzuhalten und Mitarbeiter mit einem hohen Qualitätsanspruch auszubilden. Lothar Schneider ist seit Gründung des Joint Ventures der KPSNC im März 2001 für die Geschäfte des Unternehmens in der Volksrepublik China verantwortlich. Bei KSPG ist der 53-jährige diplomierte Maschinen-bau-Ingenieur und dreifacher Familienvater seit Januar 2001 beschäftigt. Zuvor arbeitete er in leitenden Funktio-nen bei internationalen Konzernen im Bereich Automobilzulieferung in Deutschland, England und der Schweiz. Dr. Yuejun Huang ist seit August 2010 für den Aufbau des Entwicklungszentrums zuständig. Der 50-jährige arbeitet seit 15 Jahren in der Kolbenentwicklung bei KSPG, davon neun Jahre im Stammhaus Neckarsulm und sechs Jahre am KS-Standort in Fort Wayne (USA). Der Entwicklungsdirektor ist verheiratet und hat zwei Söhne.

In China zählt die MS Motor Service Asia Pa-cifi c, die Ersatzteile für Pkw- und Lkw-Motoren liefert, zu den Top-3-Ersatzteilspezialisten. Ein Wettbewerbsvorteil der chinesischen Tochter-gesellschaft von Motor Service ist, dass sie ih-ren Kunden möglichst viele Produkte rund um den Motor aus einer Hand anbietet. So koope-riert das Unternehmen zum Beispiel im Bereich Dichtungen mit der Firma Elring Klinger, im Ven-tilbereich mit TRW Engine Components und seit 2010 bei Filtern mit der Firma Hengst. Zusätz-lich sollen Turbolader neu ins Produktportfolio aufgenommen werden. Hies: „Downsizing bei Motoren ist auch in China ein Trend, für den die Turbolader-Technologie benötigt wird. Bei die-

sem Produkt rechnen wir uns in Zukunft sehr gute Marktchancen aus.“

Gut entwickelt haben sich auch die Aktivitäten am neuen Standort in Kunshan. Unter dem Dach der gemeinsamen Standorte haben die MS Motor Service Asia Pacifi c und die Pierburg China (PGC) die vier administrativen Funktionen Personal, IT, Reporting und Logistik gebündelt. Im Bereich Personal werden zum Beispiel Arbeitsverträge oder Gehaltsabrechnungen und im Bereich Lo-gistik der Warenversand gemeinsam abgewi-ckelt. „Dieses Konzept hat sich bewährt, zumal es wirtschaftlich angesichts der momentanen Personalstärke der drei Organisationen – Motor Service beschäftigt 25, die PGC weitere sieben

und die KS Gleitlager zwei Mitarbeiter – äußerst sinnvoll ist, die Funktionen zentral für alle drei Firmen abzudecken“, sagt Manja Hies, die die MS Motor Service Asia Pacifi c und die Pierburg China als eingetragene Geschäftsführerin leitet, wobei die Mitarbeiter des Spezialisten für Schadstoffre-duzierung und Luftversorgung fachlich von den jeweiligen Vorgesetzten der Pierburg GmbH in Europa geführt werden.

Im Kerngeschäft treten die Gesellschaften am Markt komplett eigenständig auf. Die Firmen ar-beiten jedoch sehr eng zusammen, wodurch sich wichtige Synergievorteile ergeben. Beispielswei-se gibt es gemeinsame Kundengespräche oder Pierburg empfi ehlt den After-Sales-Service der Schwestergesellschaft. „Im Sinne der Gruppe agieren wir gemeinsam, tauschen uns über neue Entwicklungen aus, was sich positiv auf das Ge-schäft auswirkt“, ist die Geschäftsführerin über-zeugt.

Für erfolgreiche Synergien gibt es ein weiteres Beispiel: 2009 haben Automobilhersteller und -Zulieferer in China, darunter auch der Ersatzteil-spezialist, die so genannte Tec-Man-Initiative ins Leben gerufen. Die Idee ist, den rund 300 000 Werkstätten in China gemeinsam unter der Marke „Tec-Man“ qualifi zierte Produktschulungen an-bieten zu können und gleichzeitig auch die jewei-ligen Marken zu bewerben. Die fünf Gründungs-mitglieder, darunter neben der MS Motor Service die bekannten Automobilzuliefer-unternehmen Mahle, Mann Filter, SKF-Automobile und TRW Engine Components, haben sich verpfl ichtet, pro Jahr jeweils mindestens 50 Trainings durch-zuführen. „Diese Investition in unsere Partner wird sich langfristig auszahlen. Wir schulen die

Werkstätten nicht nur darin, wie man unsere Pro-dukte in den Motor einsetzt, sondern vermitteln ihnen auch, wie wichtig es ist, Originalteile und keine billigen Kopien zu verwenden. Die Werk-stätten sind sich heute stärker bewusst, dass un-sere Produkte für Know-how und ausgezeichnete Technologie stehen“, freut sich Manja Hies da-rüber, dass die Initiative in diesem Jahr an Fahrt gewonnen hat.

Genauso viel Wert wie auf die Schulung der Werkstätten legt die Firma auch auf die Schulung der eigenen Mitarbeiter. Neben Produktschulun-gen, technischen Schulungen bei Neuanwendun-gen und mehrtägigen Einführungsseminaren für neue Mitarbeiter gibt es seit diesem Jahr ein neu-es internes Schulungsprogramm im Bereich Wis-sensmanagement: regelmäßig geben Mitarbeiter bei internen Schulungen spezielles Fachwissen oder Kenntnisse, die sie in einer Schulung erwor-ben haben, an ihre Kollegen weiter.

Noch einmal die Geschäftsführerin: „ So haben zum Beispiel Vertriebsmitarbeiter die Möglich-keit, ihre Arbeitswelt den Logistikmitarbeitern näherzubringen. Damit fördern wir nicht nur das wechselseitige Verständnis und den Zusammen-halt untereinander, sondern auch die Identifi ka-tion mit unserem Unternehmen.“ Dass dieses Konzept fruchtet und sich zudem positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirkt, zeigt die Fluktuati-on, die gleich null ist: Und dies wiederum ist ge-rade in China, wo zweistellige Fluktuationsraten keine Seltenheit sind, ein großer Erfolg. Manja Hies freut sich deshalb auch nicht ohne Stolz, dass das Kernteam der im Laufe der drei Jahre seit der Firmengründung eingestellten Mitarbei-ter noch vollständig an Bord ist.

Profi l: Warum ist die Auto Shanghai eine bedeutende Messe für Ihre Ge-sellschaft in China?

Rölle: Für uns ging es darum, im wichtigsten Wachstumsmarkt Flagge zu zeigen. Die Auto Shanghai bot zu-dem die Möglichkeit, etwas von der Aufbruchstimmung zu tanken, die bei der Messe zu spüren war. Die Präsenz hat uns viel gebracht. Wir haben viele neue Kontakte generieren oder aus-bauen können, unter anderem zu Ho-neywell, einem der weltweit größten Turboladerhersteller. Auch bei den Fachbesuchern war die Resonanz groß. Wir sind stolz darauf, dass auf unserem Stand immer reges Treiben herrschte. Die Kunden spüren, dass wir ihre Part-ner sein wollen und auf eine freundli-che und offene Atmosphäre Wert le-gen. Vorteilhaft ist auch, dass unsere chinesischen Mitarbeiter die Kunden in ihrer Landessprache beraten können. Das war ein wichtiges Kriterium für un-seren Erfolg auf dieser Messe.

Profi l: Warum ist die Präsenz von Motor Service in Asien so wichtig?

Rölle: Der chinesische Markt ist noch nicht so strukturiert wie in Europa. Für uns war es wichtig, von Anfang an die Strukturen mitzugestalten. Das können

Sie aber nur, wenn Sie vor Ort die Kun-den bedienen können. Unsere Aufgabe in China ist zum einen natürlich, die Großhändler mit unseren Produkten aus unseren OE-Werken zu versorgen. Zum anderen müssen wir gerade in China so-wohl die Großhändler als auch die Werk-stätten schulen, damit unsere Produkte auch fachgerecht eingebaut werden.

Profi l: Was macht noch den Erfolg von Motor Service in China aus?

Rölle: Der Fahrzeugpark in China ist noch recht jung. Von 60 Millionen Per-

sonenkraftwagen ist die Hälfte jünger als vier Jahre. Daher erwarten wir in den nächsten Jahren ein deutliches Ansteigen des Ersatzteilbedarfs. Der Markt ist dynamisch und sehr wettbe-werbsorientiert. Gleichzeitig suchen die Hersteller auch hier loyale Ver-triebspartner. Ein Erfolgsrezept von Motor Service in China ist, dass das in-terkulturelle Team aus Europäern und Chinesen außergewöhnlich gut zusam-menarbeitet und sich sehr gut ergänzt. Die deutschen Mitarbeiter bringen

Know-how in Sachen Qualität und Or-ganisation ein, die Chinesen zeichnen sich insbesondere durch ihre Markt-kenntnis und ihre hohe Flexibilität aus.

Profi l: Hinzu kommt . . .Rölle: . . . ein ausgeprägtes Dienst-

leistungsverständnis aller Mitarbeiter. Was uns noch von anderen unterschei-det ist, dass unsere Mitarbeiter das weltweit praktizierte Prinzip des se-lektiven Vertriebs verinnerlicht haben. Das bedeutet auch, dass man nicht jeden Kunden um jeden Preis versucht

zu gewinnen, sondern strategisch inso-fern vorgeht, als man die Kunden iden-tifi ziert, für die die Zusammenarbeit mit uns auch einen Mehrwert bringt.

Profi l: Welche Marktchancen sehen Sie für das Unternehmen?

Rölle: Mit 30 Großhandelskunden sind wir 2008 an den Start gegangen. Heute haben wir über 80. Nicht nur unser Kundenstamm, sondern auch die Anzahl unserer Produkte und An-wendungen wächst stetig. Neue Markt-chancen ergeben sich darüber hinaus durch die weitere Expansion in Rich-tung des noch relativ unerschlossenen Westen Chinas. Ganz aktuell sehen wir neue Marktpotenziale im Industriemo-torenbereich. Mit Jürgen Löffl er, der in Neuenstadt als Produktmanager den Bereich Industrielle Anwendungen verantwortet, haben wir einen Spezi-alisten mit Produkt-Know-how in die-sem Bereich, der auf der Auto Shang-hai wichtige Kundenkontakte knüpfen konnte. Ab jetzt wird er regelmäßig in China sein und sein Wissen an un-sere Mitarbeiter vor Ort weitergeben. Der Markt für Industriemotoren ist ein großes Wachstumsfeld. Entsprechen-de Ersatzteile werden wir bereits auf der nächsten Auto Shanghai vorstellen können.

ann Shanghai/Neuenstadt. Sie zählt mittlerweile zu den größten Automobilmessen der Welt und lockte alleine in diesem Jahr mehr als 700 000 Besucher in die Messehallen von Shanghai: die Auto Shanghai 2011, die vom 21. bis 28. April stattfand. Zum dritten Mal in Folge war MS Motor Service Asia Pacifi c Co., Ltd. mit Sitz in Shanghai und Kunshan vertre-ten und begrüßte auf dem 60 Quadratmeter großen Stand zahlreiche Kunden, unter ande-rem aus Indonesien, Malaysia, Australien und der Volksrepublik China. Der Ersatzteilspe-zialist präsentierte sein Produktportfolio mit insgesamt acht Marken, darunter neben den eigenen Marken Kolbenschmidt und Pierburg auch die Marken TRW Engine Components,

Elring, Hengst, Calorstat, Vernet und DTP. Mit dem elektronischen Kundenkatalog stell-te die MS Motor Service eine neue Dienstleistung vor. Der Vorteil: Der Kunde bekommt ei-nen schnellen Überblick über das Produktsortiment der chinesischen Gesellschaft, und das erstmalig in der chinesischen Landessprache. Ein weiterer Publikumsmagnet bei den zahl-reichen Besuchern war „Motorman“, der als Leitfi gur die Werte des Unternehmens, nämlich Hilfsbereitschaft und Serviceorientierung, verkörpert. „Das Profi l“ sprach mit Hansjörg Rölle, Vorsitzender der Geschäftsführung bei MS Motor Service in Neuenstadt, über die Notwen-digkeit der Marktpräsenz in China, neue Entwicklungen und Marktchancen für die Zukunft.

ann Shanghai. Im September 2008 ging die MS Motor Service Asia Pacifi c Co., Ltd. an den Start und gründete eine Handels- und Vertriebsgesellschaft in der Freihandelszone im Nordos-ten Shanghais. Mitte 2009 hat der Ersatzteilspezialist in Kunshan einen weiteren Standort eröff-net. Die Firma erbringt für die Pierburg China Ltd. und die KS Gleitlager administrative Dienstleis-tungen und unterhält ein gemeinsames Warenlager. Das Geschäft der jungen Firma entwickelt sich stabil: „Vor allem im Bereich Personenkraftwagen sind wir auf sehr gutem Weg. Wir bie-ten heute fast doppelt so viele Produkte an wie zu Beginn und sind regional sehr gut aufge-stellt“, sagt Geschäftsführerin Manja Hies. Noch in diesem Jahr will Motor Service weiter expan-dieren und neue Kunden im noch recht unerschlossenen Westen und Norden Chinas gewinnen.

Manja Hies von MS Motor Service Asia Pacifi c:

„Unser Team ist mit großem Elan auf Wachstumskurs“

Foto

: © F

fang

| D

ream

stim

e.co

m

Für Motor-Service-Chef Hansjörg Rölle ist die Auto-Shanghai-Fachmesse ein „Muss“

„Der Markt für Industriemotoren ist ein großes Wachstumsfeld in China“

Fotos (3): Xiaoxin Wang

Düsseldorf. Immer wieder steht ein Konzern wie die Rheinmetall AG vor tief greifenden gesellschafts-rechtlichen Veränderungen. Noch vor etwas mehr als zehn Jahren bestand Rheinmetall zeitweise aus nicht weniger als sechs Unternehmensbereichen – vier zivilen und zwei wehrtechnischen. Seit der not-wendigen Trennung von zahlreichen Konzernteilen,

u.a. vom kompletten Unternehmensbereich Maschi-nenbau, richtet sich der Fokus der Rheinmetall AG seither auf die Sparten Defence und Automotive. Mit dem Blick auf entscheidende Ereignisse in der Konzerngeschichte Rheinmetalls setzt „Das Profi l“ seine Serie der „kleinen Jubiläumsgeschichten“, die in der vorigen Ausgabe begonnen wurde, fort.

★ Seit wann kann man eigentlich bei Rheinmetall von einem Konzern spre-chen? Das entscheidende Ereignis auf diesem Weg dorthin fand vor genau 75 Jahren statt: Im Jahre 1936 fusionierte die damalige Rheinische Metallwaa-ren- und Maschinenfabrik AG mit der A. Borsig Maschinenbau AG zur Rheinme-tall-Borsig AG. Die 1837 gegründete Ma-schinenbauanstalt und Eisengießerei A. Borsig war über viele Jahrzehnte eines der größten und bekanntesten deut-schen Industrieunternehmen im Deut-schen Reich und einer der größten Loko-motivhersteller in Europa gewesen.

Die Weltwirtschaftskrise von 1929 sowie der eingebrochene Markt für Lokomotiven führten jedoch dazu, dass Borsig in Zahlungsschwierig-keiten geriet. Auch der Verkauf des Lokomotivgeschäftes an den AEG-Konzern im Jahre 1931 konnte den Konkurs nicht mehr verhindern. Das Borsig-Werk in Berlin, am Tegeler See gelegen, sollte nach der Machtergrei-fung Hitlers 1933 Rüstungszwecken dienen – aus diesem Grunde verhin-derte die Reichsregierung den bereits eingefädelten Verkauf des Werkes Tegel an ein niederländisches Kon-sortium. Die Reichsholding Vereinigte Industrie-Unternehmungen AG (Viag), seit 1929 Mehrheitsgesellschafterin bei Rheinmetall, veranlasste, dass die Düsseldorfer das Werk in Berlin 1933 erwarben. Bis dahin war das Betei-ligungsportefeuille der Rheinischen Metallwaaren- und Maschinenfabrik leicht überschaubar gewesen.

Bis zum Jahr 1933 hatte Rheinmetall acht Firmen gegründet oder komplett

übernommen, an sechs Gesellschaf-ten Mehrheits- oder bedeutende Min-derheitsanteile erworben und sich an mehreren weiteren Gesellschaften ge-ringfügig beteiligt, ohne auf deren Ge-schäftstätigkeit Einfl uss zu nehmen. Zum 50-jährigen Jubiläum 1939 konnte man dagegen mit Fug und Recht von einem Großkonzern sprechen, zu dem zahlreiche Gesellschaften im In- und Ausland gehörten.

Unumstritten war der Erwerb des Bor-sig-Werkes in Tegel allerdings nicht ge-wesen – das zeigte sich vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg, als einzelne Nachkommen des Firmengründers Au-

gust Borsig seit 1946 versuchten, den Verkauf rückgängig zu machen. Weil jedoch kriegsbedingt zahlreiche Akten verloren oder vernichtet waren, ließen sich die Vorgänge von 1933 nicht mehr nachvollziehen. Die Demontage des Borsig-Werkes durch die französische Besatzungsmacht, in deren Berliner Sektor Tegel lag, ließen die Forderun-gen der Familie Borsig zusätzlich illu-sorisch werden. ★ Auch wenn mit der Reprivatisierung

Rheinmetalls im Jahre 1956 der gesamte Berliner Borsig-Komplex an die dama-ligen Salzgitter-Werke verkauft wurden – die nachmalige Rheinmetall Berlin AG wuchs im Nachkriegsdeutschland eben-falls zu einem Konzern heran. Durch den

Erwerb zahlreicher Tochtergesellschaf-ten und Beteiligungen wurden sowohl der zivile als auch der wehrtechnische Bereich nachhaltig gestärkt. Eine bedeu-tende Etappe legte Rheinmetall dabei im Jahre 1986 – also vor 25 Jahren – zu-rück. Der Kauf des damaligen Vergaser-spezialisten Pierburg begründete nicht nur den heutigen Unternehmensbereich Automotive der Rheinmetall-Gruppe, sondern auch die Überlebensfähigkeit des einstmals traditionellen Vergaser-herstellers wurde in einer schwierigen Phase des Produktwechsels nachhaltig gesichert. Pierburg wurde in den fol-genden Jahren zur Keimzelle des heute international renommierten Automobil-zulieferers KSPG AG.

★ Vor 20 Jahren wurde außerdem der wehrtechnische Bereich Rheinmetalls entscheidend ausgebaut. Denn 1991 suchte Krupp, dessen wehrtechnische Bereiche genauso von dem Wegfall des globalen potenziellen Gegners der Nato, dem Warschauer Pakt, betroffen waren wie Rheinmetall, für den Panzer-bauer MaK in Kiel einen strategischen Partner. Für Rheinmetall begann da-mit eine nunmehr 20-jährige Erfolgs-geschichte auf dem Sektor des Baus gepanzerter Fahrzeuge. Knapp zehn Jahre später wurde die MaK mit den Fahrzeug- und Turmspezialisten Hen-schel Wehrtechnik und KUKA Wehr-technik zur Rheinmetall Landsysteme verschmolzen. Die jüngste Koopera-tion mit MAN, die ihren Ausdruck in der Gründung der Rheinmetall MAN Military Vehicle GmbH fand, ist nur ein vorläufi ger Abschluss dieser Entwick-lung. Dr. Christian Leitzbach

Geschichte(n) imGeschwindschritt

EASY RIDING – auch dieses heute immer noch mit dem US-Kultfi lm „Easy Rider“ (1969) sowie seinen beiden Hauptdarstellern Peter Fonda und Dennis Hopper verbundene Lebens- bzw. Fahrgefühl erwartet Teilnehmer des ersten „Corporate Ride“, den Oliver Münch derzeit für interessierte Biker aus dem Rheinmetall-Konzern vorbereitet. Der 40-jährige Abteilungsleiter Supply Chain Engineering bei der Rhein-metall Defence Electronics GmbH (RDE) in Bremen plant für den 11. bis 13. Mai 2012 eine rund 200 Kilometer lange Motorradtour durchs deutsche Mittelgebirge, deren regionale Schwerpunkte im Sauerland und Waldecker Land liegen. Die zündende Idee zu dieser Ausfahrt kam dem gebürtigen Munsteraner Anfang 2009, als er eines Tages auf dem RDE-Parkplatz die vielen Motorräder seiner Kollegen entdeck-te: „Ich war beileibe nicht der einzige Biker – warum also nicht einmal etwas Gemeinsames auf die buchstäblichen Räder stellen.“ Münch setzte sich zum Ziel, die Motorradfahrer innerhalb des Rheinmetall-Konzerns intensiver zu vernetzen und gründete zunächst die „Betriebssportgruppe Motorrad“ am RDE-Standort in der Hansestadt an der Weser. Im nächsten Schritt organisiert er nun die erste konzernwei-te Motorradausfahrt, zu der alle zweiradbegeisterten Mitarbeiter von Rheinmetall im kommenden Frühjahr herzlich eingeladen sind. Wessen Herz nun höher schlägt, dem kann prompt geholfen werden: Fragen zum Event bzw. Anmeldungen nimmt Oliver Münch bis zum 31. Januar 2012 unter der Bremer Telefonnummer 0421/457-3948 oder via E-Mail entgegen ([email protected]). sl

Jahren statt: Im Jahre 1936 fusionierte

u.a. vom kompletten Unternehmensbereich Maschi-nenbau, richtet sich der Fokus der Rheinmetall AG seither auf die Sparten Defence und Automotive. Mit dem Blick auf entscheidende Ereignisse in der Konzerngeschichte Rheinmetalls setzt „Das Profi l“ seine Serie der „kleinen Jubiläumsgeschichten“, die in der vorigen Ausgabe begonnen wurde, fort.

Erwerb zahlreicher Tochtergesellschaf-ten und Beteiligungen wurden sowohl der zivile als auch der wehrtechnische Bereich nachhaltig gestärkt. Eine bedeu-tende Etappe legte Rheinmetall dabei im Jahre 1986 – also vor 25 Jahren – zu-rück. Der Kauf des damaligen Vergaser-spezialisten Pierburg begründete nicht nur den heutigen Unternehmensbereich Automotive der Rheinmetall-Gruppe, sondern auch die Überlebensfähigkeit des einstmals traditionellen Vergaser-herstellers wurde in einer schwierigen Phase des Produktwechsels nachhaltig gesichert. Pierburg wurde in den fol-genden Jahren zur Keimzelle des heute international renommierten Automobil-

Vor 20 Jahren wurde außerdem der wehrtechnische Bereich Rheinmetalls entscheidend ausgebaut. Denn 1991 suchte Krupp, dessen wehrtechnische Bereiche genauso von dem Wegfall des globalen potenziellen Gegners der Nato, dem Warschauer Pakt, betroffen waren wie Rheinmetall, für den Panzer-bauer MaK in Kiel einen strategischen Partner. Für Rheinmetall begann da-mit eine nunmehr 20-jährige Erfolgs-geschichte auf dem Sektor des Baus gepanzerter Fahrzeuge. Knapp zehn Jahre später wurde die MaK mit den Fahrzeug- und Turmspezialisten Hen-schel Wehrtechnik und KUKA Wehr-technik zur Rheinmetall Landsysteme verschmolzen. Die jüngste Koopera-tion mit MAN, die ihren Ausdruck in der Gründung der Rheinmetall MAN Military Vehicle GmbH fand, ist nur ein vorläufi ger Abschluss dieser Entwick-

Dr. Christian Leitzbach

Düsseldorf. In den Jahren des so genannten Wirtschaftswunders und der stetig sinkenden Arbeitslosigkeit, als für jeden Arbeitssuchenden durchschnittlich fünf offene Stellen im Angebot waren, stand der westdeutsche Arbeitsmarkt grundsätzlich auch für Mitbürger aus der dama-ligen DDR offen. Mit dem Mauerbau im August 1961, so erinnert sich ein Zeitzeuge, blieben je-doch quasi über Nacht viele Pendler-Arbeitsplät-ze, zum Beispiel im Berliner Werk der Deutschen Vergaser Gesellschaft, der heutigen KSPG AG, un-besetzt. In der übrigen Bundesrepublik Deutsch-land verschärfte sich das Problem des Arbeits-kräftemangels ebenfalls mit der Schließung der DDR-Grenze und des damit abgerissenen Flücht-lingsstroms. Eine Ruhrgebiets-Großstadt wie Dortmund hatte im Jahre 1962 nur 1653 Arbeitslo-se zu verzeichnen – der damals niedrigste Stand in der Nachkriegsgeschichte der Stadt.

Schon in den Jahren zuvor waren Bürger aus dem europäischen Ausland in den Westen Deutsch-lands gekommen, um dort zu arbeiten – vor allem aus den Ländern entlang der Mittelmeerküsten, also aus Portugal, Spanien, Italien, Jugoslawi-en und Griechenland. Am 30. Oktober 1961, vor nunmehr 50 Jahren, unterzeichneten die Bun-desrepublik Deutschland und die Türkei in Bad Godesberg das Anwerbeabkommen, aufgrund dessen sich von 1961 bis 1973 etwa 2,7 Millionen Personen aus der Türkei um einen Arbeitsplatz in der Bundesrepublik bewarben. Rund 750.000 Menschen kamen in diesen Jahren tatsächlich aus der Türkei hierher. Ursprünglich war weder daran gedacht, die türkischen Mitarbeiter länger

als jeweils zwei Jahre im Land zu halten, noch deren Familien nachkommen zu lassen. Da aber eine Rotation der Arbeitskräfte zu aufwändig und teuer war, wurde das Abkommen auf Druck der Arbeitgeber 1964 geändert: Hunderttausende Türken kamen nun dauerhaft ins Land, viele ihrer Familien leben heute in unseren Städten in zwei-ter und dritter Generation. Man schätzt, dass etwa die Hälfte der damaligen „Gastarbeiter“ in der neuen Heimat blieb.

Die Zuwanderung löste zum Teil erhebliche Probleme aus: Anders als bei den früheren Flücht-

lingsströmen aus dem ehemaligen deutschen Osten sowie später aus der DDR bestand hier vor allem eine Sprachbarriere, die oftmals von beiden Seiten nicht überwunden werden konnte, obwohl im Anwerbeabkommen die Kenntnis der deut-schen Sprache als Voraussetzung festgeschrie-ben worden war. Zahlreiche Vermieter nutzten die Unerfahrenheit der türkischen Arbeitskräfte aus und brachten sie in zum Teil menschenun-

würdigen Unterkünften zu Wuchermieten unter. Rheinmetall hatte als wehrtechnisches Unter-nehmen in dieser Zeit bei der Anwerbung von Arbeitskräften spezielle Probleme, die das Un-ternehmen deutlich von „normalen“ Betrieben unterschied. So fehlten zum Beispiel qualifi zierte Facharbeiter – eine unmittelbare Folge des nach Kriegsende verhängten elfjährigen Verbots der Alliierten, in der Wehrtechnik tätig zu werden, ein Verbot, das erst 1956 hinfällig geworden war.

Vom Flüchtlingsstrom aus der DDR hatte Rhein-metall ebenfalls nicht profi tiert, da Bürger aus

der Deutschen Demokratischen Republik erst einige Jahre in der Bundesrepublik gelebt haben mussten, bevor sie in einem sicherheitspolitisch hochsensiblen Bereich wie der Wehrtechnik ar-beiten durften. Im Juni 1964 veranlasste deshalb Rheinmetall den damaligen Firmenvertreter in Kirikkale, Facharbeiter für die Düsseldorfer Be-triebe anzuwerben. Rheinmetall verlangte gute Fach- und Sprachkenntnisse und kümmerte sich

um die Errichtung von Unterkünften. Dazu wur-den eigens Gebäude im früheren Werksteil IV im Stadtteil Derendorf errichtet, aber auch Pen-sionen und Gästehäuser in der Umgebung ange-mietet.

Über die vom westdeutschen Staat in Istanbul 1961 eigens eingerichtete Arbeitsvermittlungs-stelle wurden im September 1964 zehn Dreher, zehn Fräser, fünf Bohrwerkdreher und fünf Ma-schinenschlosser für die Düsseldorfer Betriebe angefordert. Im selben Monat nahm mit Fahrettin Üze der erste türkische Dreher seine Arbeit bei Rheinmetall auf. „Im Betrieb ist man mit seinen Leistungen sehr zufrieden. Leider sind natür-lich sprachliche Schwierigkeiten da, aber man bemüht sich, die Situation durch einen Dolmet-scher zu erleichtern“, berichtete Rheinmetall-Ge-schäftsführer Hermann Isenberg nach Kirikkale.

14 weitere türkische Facharbeiter im Alter zwi-schen 24 und 40 Jahren bekamen bald darauf ihre Arbeitsverträge. Zum Schaden von Rhein-metall war dies nicht: Die Geschäftsführung be-richtete im August 1965 nach Ankara: „Da wir mit den Gastarbeitern sehr zufrieden sind, haben wir auch großes Interesse, die Leute noch weiter bei uns zu beschäftigen und deren Ausbildung zu vervollkommnen.“

Die seit dem Ende der 1960er Jahre anhaltende wirtschaftliche Schwäche, ausgelöst durch eine Dollarkrise, und die durch den Yom-Kippur-Krieg von 1973 ausgelöste Ölkrise führten schließlich im selben Jahr zu einem Anwerbestopp.

Dr. Christian Leitzbach

Facharbeiter aus der Türkei kamen auch zu Rheinmetall

Neuss. Schöne Auszeichnung für die zur KSPG AG ge-hörende Pierburg GmbH: Aus einem Pool von mehr als 5000 Zulieferern der Volkswagen AG wurde der Neusser Automobilzulieferer kürzlich unter die „Top 10“ gewählt. Die Anfang September 2011 verliehene Auszeichnung

„Excellent Supplier 2011“ zeigt damit einmal mehr, dass die Firma Pierburg zu den Top-Anbietern ihrer Branche zählt.

Der Preis von Europas mit Abstand größtem Autobauer steht auch stellvertretend für den hervorragenden Kontakt zur Volkswagen Distribution Kas-sel; es ist eine langjährige Zusammenarbeit, die auf guten persönlichen Kontak-ten, gegenseitigem Vertrauen und einem hohen Maß an Zuverlässigkeit beruht.

Die Vergabe des „Excellent Supplier 2011“-Preises war der Höhepunkt der diesjährigen zweitägigen Lieferan-tentagung von Volkswagen in Kassel. Stellvertretend für das Neusser Unter-nehmen, das nun offi ziell zu den Top 10 der mehr als 5000 VW-Zulieferbe-triebe zählt, war unter anderem Pier-burg-Chefl ogistiker Winfried Wessen-dorf vor Ort, um die Auszeichnung in Empfang zu nehmen. „Dieser Preis ist für uns von enormer Bedeutung“, freut sich der 59-Jährige, der seit 36 Jahren bei der Pierburg GmbH am Firmensitz im linksrheinischen Neuss arbeitet.

Für ihn sei es, so Wessendorf weiter, natürlich äußerst wichtig, beim Wolfs-burger Konzern nunmehr hochoffi ziell unter den Topunternehmen der Zuliefer-branche vertreten zu sein: „Darüber hi-naus freut es mich vor allen Dingen auch, dass wir trotz des enorm hohen Auf-tragsvolumens im Nachgang zur jüngs-ten Weltwirtschaftskrise (2008/2009) eine Lieferperformance von 100 Prozent erreichen konnten; das zeigt, was in unserem Team steckt, und macht uns selbstverständlich sehr froh. In jedem Fall ist die Auszeichnung von Volkwagen der sichtbare Lohn für die gute Arbeit in den vergangenen Monaten und Jahren.“

Denn mit Ende der weltweiten Wirt-schaftsturbulenzen war es aufgrund der

kurzfristig rapide steigenden Auftrags-volumina laut Wessendorf „in der Tat ein mit viel Engagement verbundener Kraft-akt“, den langjährigen Kunden nicht nur im Erstausrüstergeschäft (OEM), son-dern auch in der seriennahen Ersatzteil-versorgung bestmöglich zu versorgen.

Der gebürtige Düsseldorfer erläu-tert den betriebswirtschaftlich hoch-komplexen Sachverhalt: „Die Logistik versteht sich als Dienstleister unserer weltweit angesiedelten Kunden. Unse-re Aufgabe ist es, die richtige Ware zum richtigen Zeitpunkt, in der korrekten Menge und in der geforderten Qualität an den vorgegebenen Bestimmungs-ort zu liefern. Insbesondere nach der nicht absehbar schnellen Beendigung der jüngsten Wirtschaftskrise und den kurzfristig wieder stark ansteigenden Auftragsvolumina haben wir praktisch alle Hebel in Bewegung setzen müssen, dieser Aufgabe auch uneingeschränkt gerecht zu werden. Die vorhandenen Kapazitäten werden bei einer derart

positiven Auftragsentwicklung, wie sie sich derzeitig in der Automobilindust-rie zeigt, in der Regel für die Serie vor-gehalten. Trotz dieser marktüblichen Priorisierung konnten wir das gesteck-te Ziel erreichen, über die vergangenen 14 Monate auch im Bereich der seri-ennahen Ersatzteileversorgung eine Lieferperformance von 100 Prozent zu realisieren.“ Als Markführer von Mag-netventilen liefert Pierbug Ersatzteile aus dem Produktportfolio elektrischer Umschaltventile (EUV), elektrischer pneumatischer Ventile (EPW) sowie Schubumluftventile (SUV) an das VW Werk in Kassel, die in allen Modellen der VW-Gruppe Verwendung fi nden.

Vor den Preis haben die Götter be-kanntlich den Schweiß gesetzt – und so legte sich das Pierburg-Team um Winfried Wessendorf vor allem im Nachgang zur VW-Lieferantentagung 2010 noch einmal „kräftig ins Zeug“, um das für das darauf folgende Jahr angestrebte Ziel „aufs Sie-gertreppchen“ auch zu erreichen.

Wessendorf: „Entsprechende Signale, auch seitens des Kunden, haben uns an-gespornt.“ Das tatkräftige Engagement wiederum hat dann dafür gesorgt, dass man vor wenigen Wochen Einzug in die „Top 10“-Siegerliste halten konnte. Wes-sendorf: „Unsere Arbeitsperformance wurde vom Kunden natürlich sehr genau

unter die fachliche Lupe genommen. In die endgültige Bewertung fl ossen – ne-ben den allgemeinen Anforderungen an Logistikdienstleistungen – ergänzend auch die Fachbereiche ‚Einkauf‘ und ‚Qualität‘ mit ein. Der ausschlaggeben-de Faktor für die Auszeichnung war letz-ten Endes die sehr gute Leistungsper-formance über einen Zeitraum von 14 Monaten. Es ist ein sehr schöner Erfolg für uns.“ Wobei Wessendorf und seinem Team gleichwohl klar ist, dass der „Top 10“-Preis „uns auch zukünftig verpfl ich-tet, die Lieferperformance auf dem er-reichten Niveau zu stabilisieren“.

Apropos erfolgreich: Der aktuelle VW-Award ist keine Eintagsfl iege – auch in jüngerer Vergangenheit erhielt Pierburg immer wieder vergleichbare Kunden-Auszeichnungen. Vor vier Jahren wur-de das Unternehmen beispielsweise mit dem „World Excellence Award“ von Ford geehrt; 2010 erhielt man von Toyota das so genannte „Certifi cate of Recognition“. Oliver Reul

Neusser Unternehmen ist seit kurzem „Top 10“-Lieferant

VW hievt Pierburgauf Zulieferer-Zenit

Freuen sich über die Auszeichnung des Wolfburger Volkswagen-Konzerns: Maria Weyerstrass, die den Kundenkontakt zu VW nach dem bei Pierburg gängigen Prin-zip „one face to the customer“ managt und damit einen wichtigen Beitrag zur jetzt erfolgten „Top 10“-Auszeichnung leistet, und Chefl ogistiker Winfried Wessendorf.

Foto

: Ari

ane

Geh

lert

Foto

: Kat

ja K

nöfe

l

Größter Auftrag für Rheinmetall Nordic

dp Nøtterøy. Rheinmetall Nordic AS mit Sitz in Nøtterøy (Norwegen) ist beauftragt worden, Beobachtungs- und Aufklärungssysteme des Typs Vingtaqs II für Fahrzeuge der malay-sischen Streitkräfte zu liefern. Rhein-metall Nordic AS ist aus der Simrad Optronics AS hervorgegangen, die im

Sommer 2010 vom Düsseldorfer Rhein-metall-Konzern übernommen wurde. Mit einem Gesamtvolumen von rund 36 Millionen handelt es sich um den größten Einzelauftrag, den das Unternehmen Rheinmetall Nordic AS bzw. Simrad Optronics AS bislang ge-winnen konnte. Auftraggeber ist die DRB-Hicom Defence Technologies Sdn Bhd (Deftech), Malaysia. Zum Auftrag zählen auch Dienstleistungen auf dem Gebiet der Ausbildung, der Systemin-tegration und der Dokumentation.

Die Vingtaqs-II-Systeme werden in neu produzierte AV8-Geländefahrzeu-ge der Armee Malaysias eingerüstet, die vom türkischen Unternehmen FNSS Savunma Sistemleri A.S. produziert werden und im Zeitraum 2014 bis 2018 ausgeliefert werden sollen. Jon Asb-jørn Bø, CEO Rheinmetall Nordic AS: „Der Auftragserfolg beweist das große Marktpotenzial, das wir mit dem hoch-modernen Vingtaqs-II-System weltweit haben. Auch dank einer klaren Zielori-entierung und mit eindeutigen Priori-

täten ist es uns gelungen, diesen Auftrag innerhalb von weniger als zwei Jahren zu gewinnen. Dies dient uns als willkommene Refe-renz in der weiteren Vermarktung des Systems.“

Vingtaqs II ermittelt auf lange Distanzen präzise Zielkoordinaten aus der Position des vorgescho-benen Beobachters im Fahrzeug. Das eigenständige System kann kostengünstig in eine breite Palette an Fahrzeugen

integriert werden. Das Sys-tem nimmt außerdem Ins-trumente für lasergestütz-te Zielerfassung auf und kann somit vorgeschobe-ne Luftüberwachungsope-rationen unterstützen.

Gruppenbild mit Dame zur offi ziellen Akkreditierung (v.l.): Torsten Kloppenburg (Leiter Messtechnik EZU), Michael Hilde-brandt (Prozess- und Qualitätsmanagement), Frank Dömmecke (Elektronik/Datensicherung), Ulrich Schulte (Leiter Prozess- und Qualitätsmanagement), EZU-Erprobungsleiter Timo Broistedt, Dr. Heike Manke (Abteilungsleiterin Bauwesen|Verkehr|Werkstofftechnik der Deutschen Akkreditierungsstelle) und Franz-Peter Pudschun, Leiter Erprobungszentrum Unterlüß.

jbz München/Wien. Jüngst hat Rheinmetall MAN Military Vehicles (RMMV) mit der Bundeswehr ei-nen Vertrag über die Beschaffung von geschützten HX-81-Sattelzug-maschinen unterzeichnet. Damit werden für deutsche Soldaten ab Ende kommenden Jahres erstmals geschützte Schwerlasttransporter zur Verfügung stehen. Der Vertrag hat einen Netto-Wert von etwa 12 Millionen und umfasst neben zwölf Fahrzeugen auch Pakete zur Ausbildung sowie Werkzeug- und Ersatzteillieferung. Bis Ende 2013 sollen alle RMMV-Sattelzugmaschi-nen an die Truppe übergeben wer-den. Aufgebaut ist das Fahrzeug auf einem 8x8 Fahrgestell der HX-Baureihe von MAN. Anforderungen der Bundeswehr wurden bereits in

der Entwicklungsphase besonders berücksichtigt: Ein Euro-5-V8-Motor mit einer Leistung von 500 kW/680 PS sorgt für den erforderlichen Vortrieb bei einem zulässigen Zug-gesamtgewicht von bis zu 130 Ton-nen. Ein hoher Schutzlevel des Fah-rerhauses für bis zu vier Soldaten gegen Beschuss, Minen- und IED-Bedrohung trägt dem Bedrohungs-potenzial im Einsatz Rechnung. Genutzt wird der Sattelzug zum Transport von Ketten- und Radfahr-zeugen, Containern und Großgerät. Zwei Seilwinden be- und entladen defektes Gerät mit einer Zugkraft von jeweils 20 Tonnen. Eine Selbst-bergewinde mit einer Zugkraft von acht Tonnen ist vorn am Fahrzeug verbaut. Durch die hohe Mobilität der Sattelzugmaschine ist ein Ein-satz in Gebieten mit mangelhafter Infrastruktur auch über lange Dis-tanzen gewährleistet.

HX 81 für dieBundeswehr

oho Stockholm/Kiel. Rheinmetall hat den ersten Pionierpanzer AEV 3 S „Kodiak“ an die schwedischen Streitkräfte übergeben. Der AEV 3 S – Rheinmetall-Bezeichnung „Kodiak“ – fällt in die militärische Lasten klasse 70 Tonnen (MLC 70) und dient als schweres Arbeits-gerät der Pioniere. Das minenge-schützte Leopard-2-Fahrgestell und das 1100 kW starke Dieselag-gregat bieten hervorragende Mo-bilität. Der Pionierpanzer zeichnet sich durch einen leistungsstar-ken Knickarmbagger mit Schnell-wechseleinrichtung zum Einsatz zusätzlicher pionierspezifi scher Werkzeuge, einen Räumschild mit Schnitt- und Neigungswinkelver-stellung und eine Doppelwinden-anlage mit zwei 9-Tonnen-Spill-

winden aus. Zum Selbstschutz verfügt das Fahrzeug über eine ferngesteuerte Waffenstation und eine Nebelmittelwurfanlage.

Sechs Kameras gewähren der zwei- bis drei Mann starken Crew die Sicht um das Fahrzeug herum und erlauben es, den Werkzeugwechsel und alle pionier spezifi schen Auf-gaben unter Panzerschutz durch-zuführen. Bei Bedarf lässt sich das Räumschild durch einen Minen-pfl ug ersetzen. Somit kann der Ko-diak unter anderem Minensperren durchbrechen, Feldbefestigungen ausheben sowie künstliche Hin-dernisse anlegen oder beseitigen. Neben den militärischen Einsätzen ist er aufgrund seiner Ausstattung darüber hinaus in der Lage, viel-seitige Unterstützung im Katastro-phenschutz oder im Rahmen der zivil-militärischen Zusammenarbeit zu leisten.

oho Orlando/Bremen. Auf der I/ITSEC 2011 in Orlando (US-Bun-desstaat Florida) präsentierte Rheinmetall Defence vom 28. November bis 1. Dezember 2011 wegweisende Innovationen in der Flugsimulationstechnolo-gie, Live-Schulungssysteme für Bodentruppen, Serious Gaming für High-End-Training sowie ma-ritime Simulationstechnologie. Gezeigt wurde u.a das modulare taktische Trainings system ANTares: Entwickelt für die hohen Ansprü-che des Militärs in streitkräfte-gemeinsamen und/ oder multina-tionalen Szenarien, bietet dieses System vollvernetzte und intero-perable Simulatoren für luft-, land- und seegestützte Waffensysteme in einer realistischen, hochintensiven

Ausbildungsumgebung. Unterstützt durch die „Rapid Generation Data-base“, die anhand aktueller Aufklä-rungsdaten authentische Missions-szenare generiert, ermöglichen die Architektur und das Design von AN-Tares einen raschen Einsatz im Ope-rationsgebiet für außergewöhnlich effektive Missionsübungen. Durch die Verwendung von „Commercial of the Shelf Equipment“ und mit ei-nem gemeinsamen Design für alle simulierten Waffensysteme senkt das hochentwickelte Systemdesign von ANTares die Lebenszykluskos-ten durch geringeren Wartungs-bedarf. Als weltweit führendes Unternehmen bei Live-, Virtueller und Konstruktiver Simulation stell-te Rheinmetall Defence in Ottawa auch seine „state-of-the-art“-Live-Trainingssysteme einschließlich der hochentwickelten Technologie für „Mout“-Ausbildung vor.

Kodiak gingan Schweden

Neues zurSimulation

rds Unterlüß/Berlin. Das offi zielle Siegel der Prüfer der Deutschen Akkre-ditierungsstelle (DAkkS) macht es jetzt amtlich: Das Erprobungszentrum Unter-lüß (EZU) von Rheinmetall Defence, das kürzlich die Akkreditierung für Anspren-gungen und Beschuss erhielt, steht in seiner fachlichen Kompetenz einer Wehrtechnischen Dienststelle in nichts nach. Mit der DAkkS-Akkreditierung wird dem EZU attestiert, dass es die Wirkung von Ansprengungen und Be-schuss normgerecht beurteilen kann. Die Zulassung von Verfahren, Dienst-leistungen, Produkten und Systemen am Markt erfordert Zertifi zierungen, so genannte Konformitätsbewertungen; diese wiederum geben Aufschluss da-rüber, ob der jeweilige Sachverhalt den Vorgaben entsprechender Normen, Richtlinien oder Gesetzen genügt. Eine solche Konformitätsbewertung betrifft

z. B. die am EZU ständig durchzufüh-renden Prüfungen von Materialien und Systemkomponenten gegen Sprengwir-kung und Beschuss nach den Nato-Nor-men Stanag 4569, AEP 55-1, AEP 55-2 und AEP 55-3. Michael Hildebrandt vom Prozess- und Qualitätsmanagement der RWM: „Unsere Beschüsse und Spren-gungen dienen dem Ziel, den Schutz von Fahrzeuginsassen – also der Solda-ten im Einsatz – zu verbessern. So kann zum Beispiel durch den Beschuss von Schutzplatten mit Projektilen genau de-fi nierter Masse, Geschwindigkeit und Auftreffwinkel deren Schutzwirkung verglichen und optimiert werden.“

Mit der Akkreditierung setzt man strategische Akzente, die sehr weit in die betriebliche Zukunft reichen. EZU-Leiter Franz-Peter Pudschun erläutert den Sachverhalt, der bereits auf leb-haftes Kundeninteresse und entspre-

chende Anfragen gestoßen ist: „Mit der Akkreditierung haben wir gezeigt, dass unsere Einrichtung technisch hochkompetent und unter Beachtung gesetzlicher und normativer Forde-rungen in der Lage ist, die Wirkung von Ansprengungen und Beschuss normgerecht zu beurteilen. Bei den Prüfungen erfüllen wir die schärfsten Anforderungen hinsichtlich exakter Versuchsdurchführung, Messungen und Dokumentation. Gemeinsam mit amtlichen Stellen – etwa der Güte-prüfstelle der Bundeswehr – können wir im EZU nunmehr eine amtlich an-erkannte Qualifi kation durchführen.“

Akkreditiertdurch DAkkS

Fritzlar/Bremen. Seit kurzem fl iegt der Tiger hochoffi ziell. Und vom Herbst 2012 an sollen vier dieser Hightech-Kampfhubschrauber deutsche Bodentruppen am Hindukusch schützen. „Profi l“-Korrespondent Volker Schubert war unlängst beim Pressetag der Luftbeweglichen Bri-gade 1 in Fritzlar dabei und konnte den kampfstarken Drehfl ügler bei seiner Premiere im boden-nahen Luftraum beobachten. Wie ein erfolgreicher Lufteinsatz zur Unterstützung in Bedrängnis geratener Infanterie aussehen könnte, verdeutlichte dazu eine exemplarisch gestaltete Lehr-vorführung, die im hessischen Truppenanwesen Schwarzenborn stattfand. Doch bevor die zweiköpfi gen Besatzungen fl iegerisch wie militärisch „Combat Mission Ready“ sind, trainieren die Kampfpiloten zunächst ausgiebig in „Full Mission“-Simulatoren. Deren originalgetreu nach-gebauten Cockpits sowie die eigens dafür entwickelte Simulationssoftware, die verblüffend wirklichkeitsnahe Flugwelten für die taktischen Manöver am Himmel generieren, stammen aus einer topversierten IT–Kompetenzschmiede in Bremen: von Rheinmetall Defence Electronics.

Mit den Worten, „Nun hat er seine roten Nummernschilder endgültig

verloren“, akzentuierte

der Kommandeur des Kampf-hubschrauberregiments 36 „Kurhessen“, Oberst Ulrich Werner Ott, das er-sehnte Ende des bundes-

luftfahrtamtlichen Geneh-migungsverfahrens. Seit Ende März 2011 darf der

waffenstarrende Unterstützungshubschrauber Tiger (UHT) jetzt offi ziell im deutschen Luftraum kreisen. Das „Grüne Licht“ des Bundesluftfahrt-amts signalisiert dabei auch einen einschnei-denden Wendepunkt: Denn bleibt das derzeitige

Beschaffungsvorhaben vor dem Hintergrund der bevorstehenden Bundeswehr-Reform bestehen, soll das Deutsche Heer in den nächsten Jahren insgesamt 80 Tiger-Kampfhubschrauber erhal-ten. Beim Hubschrauberhersteller Eurocopter im Rahmen einer deutsch-französischen Ko-operation produziert, beläuft sich der aktuelle Stückpreis auf knapp 40 Millionen . „Sechs von den insgesamt neun Tigern, die beim Kampfhub-schrauberregiment 36 stationiert sind, verfügen über die endgültige Luftverkehrszulassung“, so Brigadegeneral Jürgen Setzer, Kommandeur der Luftbeweglichen Brigade 1, mit sichtbarem Stolz in der Stimme. Derzeit verfügt das Heer über drei-zehn dieser hochmodernen Maschinen.

Im Deutschen Heer wartet man bereits sehn-süchtig auf den schlagkräftigen Rotorfl ügler. Denn der Tiger bietet das, was sich vor allem deutsche Infanteristen in Afghanistan hoch über ihren Köpfen wünschen: vernichtende Feuer-kraft, gepaart mit hochpräziser Sensorik. Beides vereint der Tiger im Hightech-Format, verfügt über ein Mastvisier mit weitereichender Aufklä-rungsoptronik sowie über zwei Stummelfl ügel für variable Waffen-Tubes. Seitlich am Rumpf einge-hängt, lassen sich in diese Aufnahmevorrichtun-gen so wahlweise zwei Luftabwehrraketen, vier Panzerabwehr-Lenkfl ugkörper, 19 ungelenkte Raketen und ein 12,7mm MG-Gunpot adaptieren. Man arbeite mit Hochdruck am Pilotentraining, informierte Setzer, denn im Spätsommer 2012 will man „Combat Mission Ready“ sein.

Bundeswehrplanungen zufolge sollen vier der fl iegenden Waffenarsenale ab Oktober nächsten

Jahres im bodennahen Luftraum von Afghanis-tans Nordregion patrouillieren. Allerdings nur als Einsatzrotte, denn zwei der Tiger dienen als tech-nische Reserve. Militärisch knapp wird der Tiger-Auftrag dort „Aufklärung, Überwachung und Konvoischutz“ lauten. Und im Kampfverbund mit deutscher Infanterie soll der Kampfhubschrauber feinchirurgische Luftschläge erlauben. Im Klar-text also feindliche Taliban-Insurgenten durch punktgenaues Feuer zerschlagen, wie es militär-fachlich heißt. Denn wegen der baldigen Abzugs-

perspektive will man am Hindukusch auf jeden Fall zweierlei vermeiden: „zivile Kollateralschä-den“ und Ausfälle durch „Friendly Fire“, wie es General Setzer ausdrückte.

Wie ein luftgestützter Kampfeinsatz mit dem Tiger vorzugsweise am nordafghanischen Him-mel ablaufen könnte, wurde unlängst exempla-risch am Truppenübungsplatz Schwarzenborn demonstriert. Von links, auf einem parallel ver-laufenden Feldweg, eilten mit sehr leisem Motor-geräusch vier Transportpanzer Fuchs heran. Ein kurzer Orientierungshalt folgte, dann gewann die Patrouille wieder Raum. Plötzlich wurde das Marschband zum Halten gebracht, als das Spit-zenfahrzeug mit einer groß dimensionierten Ex-plosivladung aus dem Hinterhalt angesprengt wurde. Auch von vorn und aus der Flanke hagelte

es feindliches MG-Feuer. Die Lage eskalierte, ein kontrolliertes Ausweichen aus der Umklamme-rung schien schwer möglich.

Zeit für das „Lehrstück Tiger“, der nun seine Rol-le als hochfl exibler Luftnahunterstützer unter Be-weis stellen sollte. Rasch forderte die in Bedräng-nis geratene Patrouille „Close Combat Support“ an. Nach standardisierter Einweisung durch den „Forward Air Controller“ – das ist ein versierter Fliegerleitspezialist, der regelmäßig Patrouillen begleitet – konnten die beiden Tiger die „Taliban-Nester“ fl ugs aufklären und punktgenaues Feuer zur Wirkung bringen. Im Sekundentakt und mit sprichwörtlich chirurgischer Genauigkeit wur-den die Gefahrenquellen durch die beiden Hub-schrauber ausgeschaltet. Übungsende.

Die Botschaft des Luftmanövers war eindeu-tig. Die schnelle Verfügbarkeit am Hindukusch im Visier, wird die Umschulung ehemaliger BO-105-Piloten zu kommenden Tiger-Besatzungen nun einen deutlichen Anschub erleben. Reichlich Ansporn dazu dürften auch die französischen Heeresfl ieger liefern. Seit August 2009 mit drei französischen Versionen des Tigers (Hélicoptère d‘Appui et Protection – HAP) im Kabuler Luft-raum operierend, habe er sich als zuverlässi-ges und ausdauerndes Fluggerät bewährt, wie französische Hubschrauberbesatzungen bereits mehrfach berichteten. Ein Erfahrungsschatz, der neben der Realfl ugausbildung vor allem auf das simulatorgestützte Training zurückzuführen ist.

Bereits im Jahr 2000 begann man bei Rheinmetall Defence Electronics – in Kooperation mit Thales Ser-vices – mit der Entwicklung der Ausbildungsmittel

für den Tiger. Damals wurden zwei „Full Mission“-Si-mulatoren (FMS), zwei „Cockpit Procedure Trainer“ (CPT) und mehrere hundert Stunden „Courseware“ (CAT) für die deutsche und französische Version des Tigers entwickelt und im deutsch-französi-schen Heeresfl iegerausbildungszentrum in Le Luc (Frankreich) in Betrieb genommen. Von 2005 bis 2010 lief die Serienherstellung von weiteren zehn FMS- und zwölf CPT-Systemen, sagt Diplom-Inge-nieur Manfred Fecht, Tiger-Programmleiter bei der Rheinmetall Defence Electronics GmbH in Bremen.

Heute sind alle Simulatoren bei den deutschen und französischen Heeresfl iegern in der Nutzung.

Eine technischen Besonderheit – etwa im Ver-gleich zum NH-90-Simulator – sei, so Fecht, dass bei der Konstruktion der Tiger-Simulatoren eine bauliche Eigenart des Tiger-Hubschraubers berück-sichtigt werden musste: Bedingt durch die Tandem-sitzposition, die beide Piloten in unterschiedlicher Höhe im Tiger platziert, und den daraus resultie-renden unterschiedlichen Sichtachsen der Piloten,

konnte die bildliche Darstellung der künstlichen Umgebung für beide Insassen nicht in einem Dom realisiert werden. „Da gibt es technisch unüber-windliche Grenzen“, so Fecht. Deshalb wird jeder Tiger-Helikopter durch zwei elektronisch gekoppel-te Simulatordome abgebildet, die ein identisches Szenario aus dem jeweils geometrisch richtigen Augenpunkt wiedergeben – entweder den des Pi-loten oder den des Waffensystemoffi ziers.

Die besondere Herausforderung des Programms lag darin, dass der Simulator die Eigenschaften

des Tigers realistisch abbilden sollte, obwohl die-ser zum Zeitpunkt der Entwicklung und Serienfer-tigung der Simulatoren noch gar nicht vollständig defi niert war. Auch deshalb blickt Informatikexper-te Fecht mit besonderem Stolz auf den bisher von seinem Haus realisierten Projektumfang. Denn auf Deutschland und Frankreich verteilt, gibt es mittler-weile 26 Simulatoren, die äußerst rege genutzt wer-den. In Fritzlar, beim Kampfhubschrauberregiment 36 beispielsweise, stehen zwei „Full Mission“-Simulatoren und zwei Cockpit Procedure Trainer. Gleiches gilt für den zweiten deutschen Kampfhub-schrauberstandort in Roth. Im französischen Le Luc hingegen – Standort des deutsch-französischen Heeresfl iegerausbildungszentrums für alle Tiger-Piloten – gibt es die gleiche Konstellation gleich in vierfacher Ausführung. Und gleich, ob die Si-mulatoren in Deutschland oder Frankreich stehen, ein vernetztes Üben im kombinierten Kampfhub-schrauberverband ist heute schon möglich.

Für eine effektive Gestaltung des Trainings stehen derzeit Geländedatenbasen für das Ein-satzgebiet in Afghanistan und für die Standorte Fritzlar und Le Luc zur Verfügung. Weitere Daten-basen sind in der Entwicklung.

Als weiteres Merkmal kommt hinzu, dass sich die Simulatoren binnen zwei Stunden umkonfi gu-rieren lassen, je nach nationaler Besatzung in die deutsche UHT- oder die französische HAP-Versi-on. So ist es möglich, die Simulatoren für die Aus-bildung von deutschen oder französischen Pilo-ten optimal auszunutzen. Zukünftig ist noch eine weitere französische Variante (HAD) geplant.

Im 5. Kampfhubschrauberregiment in Pau stehen zwei weitere Cockpit Procedure Trainer bereit, mit denen die französischen Einsatzkräfte das takti-sche Helikopterfl iegen im afghanischen Luftraum simulieren, bevor es in den Einsatz geht.

Alle 26 Simulatoren werden durch die Koope-ration von Rheinmetall und Thales seit ihrer In-betriebnahme im täglichen Trainingsbetrieb be-treut. Wartungsteams vor Ort garantieren eine technische Verfügbarkeit von 95 Prozent und tra-gen somit zur optimalen Ausbildung der Piloten an allen Standorten bei.

Auch in den nächsten Jahren wird Rheinmetall Defence Electronics im Tiger-Programm aktiv bleiben. „Wie freuen uns insbesondere, dass es uns gelungen ist, im Mai dieses Jahres einen Vertrag für die weitere Wartung aller Simulato-ren bis 2015 zu unterzeichnen. Und wir arbeiten daran, sowohl Änderungen des Helikopters als auch neue Anforderungen unserer Kunden in ei-nem Upgrade Programm zu bündeln und in die Simulatoren einzubringen“, so Fecht.

Volker Schubert

Piloten des Kampfhubschraubers Tiger trainieren auf RDE-Simulatoren

Schlagkräftiger Rotorfl ügler soll Bodentruppen schützen

Brigadegeneral Jürgen Setzer (l.) ist Kommandeur der Luftbeweglichen Brigade, die den Tiger-Kampfhubschrauber einsetzt. Daneben Programmleiter Dipl.-Ing. Manfred Fecht vor dem simulierten „Integrated Helmet“-System des UH Tiger; über zwei „Combiner“, die sich vor den Augen des Piloten positionieren lassen, können sowohl Sensorbilder als auch Flug- und Waffensysteminformationen überlagert werden.

Foto

: Eur

ocop

ter

Ideales Trainingsterrain für zukünftige Piloten: Das Cockpit des Full-Mission-Simulators von Rheinmetall Defence Electronics entspricht haargenau dem im Tiger-Kampfhubschrauber integrierten Original.

Foto

s: V

olke

r Sch

uber

t/A

ngel

ika

Kill

ig

Rheinmetall Electro-Optics bündelt alle Aktivitäten oho ... · Rheinmetall Electro-Optics...

Documents

Transcript of Rheinmetall Electro-Optics bündelt alle Aktivitäten oho ... · Rheinmetall Electro-Optics...