Roadmapping to go - Bayern Innovativ · (Phaal & Farrukh & Probert 2004: 26–37).Da-her benötigen...

Roadmapping to goAnwendungsorientierter Leitfaden und Erfolgsfaktoren

© 2018 Bayern Innovativ & ITONICS GmbH

Roadmapping to go

Inhaltsverzeichnis

Abstract

1. Ausgangssituation

2. Anwendungsorientierter Leitfaden – „How to?“

2.1 Prozess zur Anwendung von integriertem Roadmapping

2.1.1 Ziele des Roadmapping

2.1.2 Arten der Roadmap

2.1.3 Beteiligte Personen/Commitment

2.1.4 Roadmap Strukturaufbau und Prozess

2.1.5 Integration ins übergeordnete Innovationsmanagement

2.1.6 Software für integriertes Roadmapping

3. Die Zukunft – vom integrierten zum Open Innovation Roadmapping

4. Über die Autoren

5. Hintergrund zu den zitierten Personen

6. Literaturverzeichnis

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Abstract

Die Methode Roadmapping wird schon seit den 1970er Jah-

ren in der Industrie eingesetzt und ist umfassend wissen-

schaftlich analysiert und weiterentwickelt. Die Herausforde-

rungen, vor denen die Unternehmen aktuell stehen, müssen

zeitnah und effizient erkannt und proaktiv behoben werden.

Dieses Paper soll allen Unternehmen – von Konzernen bis

hin zu KMUs – eine schnelle und effektive Möglichkeit ge-

ben, um sich mit dem Thema Roadmapping auseinander-

zusetzen und diese Methode im eigenen Unternehmen zu

nutzen.

Das Erkennen von neuen Technologien und deren Einbettung

in der eigenen Unternehmensstrategie gestaltet sich für vie-

le Unternehmen schwierig. Beispiele wie die Erfindung des

Smartphones oder der Digitalfotografie zeigen uns, wie alt-

eingesessene Branchen und Hersteller innerhalb nur eines

Jahrzehnts verdrängt wurden. Daher ist es wichtig die eigene

Zukunft proaktiv zu gestalten. Die Methode des Roadmapping

kann jedem Unternehmen dabei helfen, den Herausforderun-

gen der Zukunft zu begegnen.

Neben dem firmeninternen Roadmapping (technologische und

strategische Roadmap) stellt das „Open Innovation Roadmap-

ping“ eine weitere Form des Roadmapping dar, die das Wis-

sen eines „Ecosystems“ bündeln und für alle Akteure nutzbar

machen kann.

© 2018 Bayern Innovativ GmbH & ITONICS GmbH

Welche Trends und Märkte beeinflussen unser zukünftiges Geschäft ?

Welche Produkte wollen wir anbieten?

Mit welchen Technologien, Kom-petenzen und Ressourcen können wir unsere Ziele erreichen?


Roadmapping to go

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Jedes Unternehmen, welches langfristig wett-bewerbsfähig in einem unsicheren und kom-plexen Umfeld sein möchte, muss systematisch zukünftige Entwicklungen analysieren und pla-nen. (Rohrbeck & Bade 2012: 7; Rothenberg & Ettlie 2011: 127, 138; Schoemaker 1993: 193, 199). Jedoch sagen 80 % der Führungskräfte aus, dass es eine Lücke zwischen Strategie und der Produktentwicklung gibt (Halpern 2008).

Die Methode des Roadmapping bietet hier-für ein ideales Werkzeug zur strukturierten Planung, Umsetzung und Visualisierung der eigenen Innovationen sowie der Unterneh-mensstrategie. Im Rahmen des Roadmapping können ganz unterschiedliche Fragen beant-wortet werden:

Bereits Ende der 1970er Jahre beschäftigte sich Motorola als eines der ersten Unternehmen mit den Zusammenhängen zwischen Produk-ten, Produkteigenschaften sowie zugehörigen Technologien und Kompetenzen. Dies ermög-lichte Motorola eine zielführende Abstimmung aller Unternehmensaktivitäten auf zukünftige

1. Ausgangssituation

Markteintritte von Produkt- bzw. Funktionsin-novationen und somit auch eine Reduzierung von Risikofaktoren und Bottlenecks.

Seit dieser Zeit wurde das Roadmapping suk-zessive weiterentwickelt und wissenschaftlich bearbeitet. Dementsprechend gibt es heute umfängliche Literatur und zugehörige Hand-lungsempfehlungen (siehe u. a. Albright & Kap-pel 2003; Bray & Garcia 1997; Barker & Smith 1995). Diese sind meist sehr intensiv und be-dingen ein zeitaufwändiges Studium der Inhal-te. Großkonzerne wie Philipps, General Motors und Intel aus den USA sowie Erickson und Bri-tish Telekom aus Europa haben Roadmapping erfolgreich eingeführt und umgesetzt (Lee & Park 2005).

Anders als diese haben KMUs keine gro-ßen Innovationsabteilungen, um sich mit derartigen Themen auseinander zu setzen (Phaal & Farrukh & Probert 2004: 26–37).Da-her benötigen vor allem KMUs einen einfachen und schnellen Zugang, um die Vorteile des Ro-admapping zu erkennen und es effektiv einzu-setzen.

Zielsetzung dieses White Papers ist es daher, einen anwendungsorientierten Überblick mit Erkenntnissen aus der Wissenschaft zu geben sowie anhand von Best-Practice-Beispielen aus der Industrie Vorteile und Erfolgsfaktoren beim Roadmapping aufzuzeigen. Zudem wird der Bogen vom Technologie-Roadmapping, über ein internes strategisches Roadmapping bis hin zum offenen, firmenübergreifenden „Open-Innovation-Roadmapping-Ansatz“ gespannt.


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2. Anwendungsorientierter Leitfaden - „How to?“

Im Zuge des Roadmapping Summit (innovation-road.de/) im April 2018 in Nürnberg wurden Trends, Best Practices und klare Handlungsempfehlungen für den Einsatz von Roadmaps in der Praxis diskutiert. Dabei hat sich herauskristallisiert, dass nicht die stringente Anwendung der Methode, sondern eine passgenaue Adaption auf das Unternehmen ein Erfolgsfaktor ist.

Die unten beschriebenen Prozessschritte zur Erstellung und Kommunikation einer Roadmap sind erfolgsentscheidend und abhängig vom jeweiligen Unternehmen in unterschiedlicher Intensität umzusetzen.

Eine Roadmap ist kein Netzplan und auch kein Umfeldradar. Vielmehr bildet eine Roadmap die zeitliche und logische Darstellung der Einflussfaktoren auf die Entwicklung eines Unternehmens über einen größeren Zeitraum (< 5 Jahre) ab. Eine der Hauptaufgaben einer Roadmap ist die Unterstützung der Kommunikation. Es sollen Transparenz und Klarheit von strategischen Plänen geschaffen und die psychosozialen Effekte in Workshops genutzt werden.

Das integrative Roadmapping geht über die Produkt-Technologie-Roadmaps hinaus und inkludiert interne und externe Sichten der relevanten Stakeholder und Prozesse (Lichtenthaler 2008).

2.1 Prozess zur Anwendung von integriertem Roadmapping

Abbildung 1: Prozess zur Anwendung des integrierten Roadmapping

1. Ziele

2. Arten

3. Beteiligteund

Commitment

4. Strukturau�auund Prozess

3 Dimensionen: Zeitrahmen (Kurz-, Mittel- oder Langfristigkeit), Detaillierungsgrad (Tiefe und Details), Art der Roadmap

4 Arten der Roadmap mit unterschiedlichen Foki: Produkt-/ Innovationsroadmap,Technologieroadmap, Integrierte Road-

De�nition von beteiligen Personen und Verantwortung für Methodik, Koordination, fachlichen Input

Nötiges Commitment des Topmanagements sicherstellen

Integration ins übergeordnete Innovationsmanagement ermöglicht ein agiles, �exibles, skalierbares und reaktions- schnelles Design und rückt Roadmapping ins Zentrum der Strategieentwicklung

3 Hauplayer (Markt, Produkte und Ressourcen) sowie zeitliche Dimension

3 Hauptfragen: Wo wollen wir hin? Wo stehen wir heute? Wie kommen wir dahin?

De�nition der individuellen Zielsetzung

Faktoren Klarheit, Verantwortung, Datenqualität und Integration ins Unternehmen sind essentiell

Roadmapping Roadmapping = Erarbeitung kurz-, mittel- und langfristiger Ziele zur Einführung der Methode

5. Integra�on ins

Innova�ons-management

„Ziele? Die Transparenz und Klarheit von strategischen Plänen

sowie die psychosozialen Effekte in einem Roadmapping Workshop.“

Dr. Clemens Chaskel,University of Cambridge


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Rahmenbedingungen und Leitplanken be-nötigt. Eine Roadmap kann für ein klar abge-grenztes Themenfeld, einen speziellen Tech-nologieraum oder eine einzelne Business Unit im Unternehmen sein.

Darüber hinaus müssen notwendige Ka-pazitäten und Befugnisse klar geregelt und kommuniziert sein. Auch die Qualität der verwendeten Daten spielt eine wichti-ge Rolle. So sollte spätestens in den ersten Überarbeitungsschleifen über eine geeigne-te Methode zur Erhöhung der Datenqualität nachgedacht werden. Die Verifizierung der Daten aus unterschiedlichen „Blickwinkeln“ (Triangulation) kann hierfür zum Beispiel he-rangezogen werden. Somit lebt die Roadmap auch von der Verknüpfung mit anderen Werk-zeugen und Methoden.

Folgende Frage sollte am Anfang des Roadmapping stehen: Was wollen wir mit Roadmapping bei uns im Unternehmen erreichen? Diese Frage ist essentiell, da nur durch einen vorzeigbaren Nutzen ein entsprechendes Commitment erreicht werden kann (siehe auch 3.1.3).

Je nach Zielsetzung bietet das Roadmapping eine strukturierte und dabei einfache Übersicht von zeitlichen und logischen Zusammenhängen bezüglich einer Technologie oder innerhalb eines Unternehmens ab. Diese kann wiederum zur Kommunikation auf allen Ebenen – vom Mitarbeiter bis zum Vorstand – genutzt werden, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Das Roadmapping darf keine alleinige Disziplin des Topmanagements sein. Die Einbindung aller Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil des Erfolges.

Neben der Visualisierung unterstützt die Roadmap auch bei der Fokussierung auf be-stimmte Tätigkeiten und erleichtert somit eine strategische Priorisierung. Hierdurch können Schwachstellen in der Planung aufgezeigt wer-den (z. B. White Spots) und somit eine Mini-mierung der Risiken erreicht werden. Eine weitere Zielsetzung könnte sein, dass neben der fertigen Roadmap, z. B. unterstützt durch Softwarelösungen, auch der Erkenntnisge-winn steht.

Unabhängig der individuellen Zielsetzung sind jedoch die Faktoren Klarheit, Verantwortung, Datenqualität und Integration ins Unterneh-men essentiell. Um Missverständnisse be-reits im Vorfeld zu vermeiden, werden klare

2.1.1 Ziele des Roadmapping

Der erste Prozessschritt für das gemeinsame Verständnis und die Kommunikation der Zielsetzung des Roadmappings kann auch ausgebaut werden mit R²: Roadmapping Roadmapping. Dabei wird nicht nur gemeinsam


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3. Was muss man wie kurzfristig tun? Wie ist der aktuelle Stand der Roadmapping-Prozesse und was soll kurzfristig erreicht werden (Step 3a)? Welche Ressourcen und Kapazitäten stehen mir dafür zur Verfügung (Step 3b)?

4. Was muss man wie mittelfristig tun? Wie soll unser Roadmapping-Prozess mittelfristig aussehen (Step 4a)? Welche Ressourcen und Kapazitäten stehen mir dafür zur Verfügung (Step 4b)?

Im klassischen Workshop Setting werden diese Fragen kooperativ in Gruppen beantwortet. Dazu wird das Template auf A0 ausgedruckt und die Antworten bzw. Teilaspekte auf Klebezetteln im jeweiligen Feld angebracht. Zum einen entsteht nach dem Workshop ein konkreter Fahrplan zur Einführung der Roadmapping-Methode; zum anderen entsteht Konsens über kurz- und mittelfristige Ziele und Maßnahmen sowie über die langfristige Vision der Roadmapping-Methode.

erarbeitet, warum man Roadmapping macht, sondern auch eine konkrete Planung.

Die Einführung der Roadmapping-Methode im Unternehmen kann ein aufwendiges, unsicheres und langwieriges Projekt sein. Das Institute for Manufacturing (IfM) der Universität Cambridge hat daher die Methode „Roadmapping-Roadmapping R²” entwickelt, um die kurz-, mittel- und langfristigen Ziele, die man mit Roadmapping verfolgt sowie die zur Verfügung stehenden Ressourcen bei der Einführung der Roadmapping-Methode zu berücksichtigen.

Mit dem Template aus Abbildung 2 erarbeitet man anhand von vier Leitfragen die wichtigsten Aspekte bei der Einführung der Roadmapping-Methode:

1. Warum sollte man Roadmapping im Unternehmen einführen? Hier werden der aktuelle Status sowie die kurz- und mittelfristigen Bedarfe und erwarteten Ergebnisse an das Roadmapping erarbeitet (Step 1a und Step 1b).

2. Wie sieht das perfekte Roadmapping in der Zukunft aus? In diesem Schritt beschreibt man die Vision bzw. die Erwartungen, wel-che man an die Roadmapping-Methode stellt. Welchen Beitrag kann Roadmapping in Zukunft zum Geschäftserfolg beitragen (Step 2a)? Wie soll der Roadmapping-Pro-zess in Zukunft gestaltet sein (Step 2b)? Welche Ressourcen und Kapazitäten wer-den benötigt, um die langfristige Vision von Roadmapping realisieren zu können (Step 2c)?


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oder mehrere Technologien – unabhängig von Anbietern auf dem Markt. Das Ergebnis einer derartigen Technologie-Roadmap ist eine Übersicht hinsichtlich Chancen und Risiken (und/oder Barrieren) für das Management eines Unternehmens. Oft ist es sinnvoll, dass Ergebnisse aus einer Technologie-Roadmap ebenfalls in einem Technologieradar darge-stellt werden (Möhrle & Isenmann 2017).

Produkt- und Innovations-Roadmap:

Auch das Leistungsspektrum kann im Mittel-punkt einer Roadmap stehen. Damit ist das heutige und zukünftige Produktprogramm gemeint. Produkt- und Innovations-Road-maps befassen sich mit der Planung von neu-en Produkten und innovativen Entwicklungs- vorhaben – häufig unter Berücksichtigung der

Je nach Zielsetzung und Unternehmen sind verschiedene Dimensionen zu beachten. Im Wesentlichen gibt es drei Dimensionen:

1. Zeitrahmen: Möchte man eine kurz-, mittel- oder langfristige Roadmap erarbei-ten?

2. Detaillierungsgrad: In welcher Tiefe und mit welchen Details wird die Roadmap erstellt?

3. Art der Roadmap: Was soll identifiziert werden?

Dabei ist die Wahl der Art der Roadmap am entscheidendsten. Grundsätzlich gibt es vier Arten von Roadmaps:

Technologie-Roadmap:

Hierbei erfolgt eine Fokussierung auf eine

2.1.2 Arten der Roadmap

Roadmapping roadmapping (R2) template Vision(what does ‘good’ look like?)Phase 1 Phase 220__ 20__ 20__

Why do it?

What to do?

How to do it?

Business context, value proposition and strategic ambition, themes, needs, benefits & deliverables associated with roadmapping

- Corporate- Business unit/s- Products, services- Other

Roadmapping and related activities for application in the business

Links to other business processes, tools & systems

‘Scratch pad’Brainstorm,

cluster & prioritise

Summariseshort-term

goals

Step 2a – Future business benefit stateStep 1b – Medium-term needs & outputs

Step 2b – Future roadmap/ping system stateStep 4a – Medium-term roadmap/ping development

Step 2c – Future capability & resource stateStep 4b – Medium-term capabilities & resources



Summariseshort-term

targets



Summariseshort-term

targets



Summarisemedium-term

goals




targets




targets



Summarisebenefitvision



Summarisesystemvision



Summarisecapability

& resourcevision

Required capabilities and resources for roadmapping system

Robert Phaal, 22 June 2018 – Roadmapping template for strategic technology and innovation management. This template must not be modified without the permission of its originators. This template may be used for non-commercial purposes. The originators bear no responsibility for applications of this template and expressly disclaim any liability from its use. Feedback is welcome – for research, collaboration and training, please contact Rob Phaal: [email protected] cambridgeroadmapping.net©

Business need/s that roadmapping will address?

Decisions and processes that roadmapping will enable?

Stakeholder needs, interests and engagement?

Business and process champions for roadmapping?

Where to focus first?

Changing strategic context and requirements?

Measure and demonstrate impact?

Alignment with needs and gaps in other business processes and systems?

Links to decisions and resource allocation?

Where to focus next?

Focus and scope of roadmapping?

Types of roadmaps, for what purposes?

Demonstrable benefits to business?

Vision and goals for impact ofroadmapping system?

Level of investment?

What will the roadmapping process and system look like?

What will the roadmap/s look like?

Who will be involved, in what ways?

Relationships between roadmapping and other processes and tools?

Digital enablement?

Resources and capabilities?

Skills and competences?

Community of practice?

Organisation and governance?

Templates and standards?

Software / ICT infrastructure?

Updating roadmaps?

Sustaining momentum?

Rolling out process?

Process learning and improvement?

Template and visual design?

Key roadmapping performance indicators?

Process review and consolidation?

Exemplars and success stories?

Integration with and improvement of other business processes and tools?

Training, guidance and capability building?

External partners, suppliers, customers, technology providers?

Prior experience?

Perception of roadmapping in business?

Cultural and organisational barriers and enablers?

Skills and capabilities?

Resource allocation?

Change management?

Review / initiation of roadmapping process?

Process maturity? Implementation status?

Process ownership?

Documentation?

Communications?

Links to decision-making processes?(e.g. strategy, innovation)

Past

Step 3b – Past / Current status and Short term capabilities & resources

Step 3a – Past / Current status and Short term roadmap/ping development

Step 1a – Past / Current status and Short-term needs & outputs

Past roadmapping, strategy and innovation management process investments?

Strengths & weaknesses?

Learning

Past roadmapping, strategy and innovation management processes, systems tools?


Learning

Learning

Past roadmapping, strategy and innovation management capabilities and resources?


Dependencies, knowledge gaps, risks, barriers & enablers (annotate)

Step 5: Learning points

Abbildung 2: Template Roadmapping Roadmapping (Quelle: Phaal 2018)

„Roadmaps machen Ziele transparent dies ist nicht von allen Mitarbeitern –

erwünscht.“Jochen Flohrschütz, Advanced Development,

Brose Unternehmensgruppe


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eindeutig und transparent wie möglich kom-muniziert und gelebt werden. Typische Klassi-fizierungen wie z. B. RACI sind dafür bestens geeignet (Jacka & Keller 2009: 256).

Die Klarheit in der Verantwortung und somit auch in dem Ressourceneinsatz erzeugt Trans-parenz. Das gemeinsame Zielverständnis, die Vision und der Nutzen einer Roadmap sind die ersten Elemente zur Steigerung der Mo-tivation.

Warum und in welcher Art eine Roadmap er-stellt werden soll, wird in einem gemeinsa-men Diskurs festgelegt. Als nächster Schritt für eine schnelle und effektive Erarbeitung und Umsetzung einer Roadmap müssen nun klar und verbindlich die beteiligten Personen und deren Verantwortung festgelegt werden. Dies schafft das nötige Commitment und in-trinsische Motivation.

Eine Roadmap fördert die Kommunikation in einem Unternehmen und lebt auch von dieser. Sie ist somit kein reines Tool für die Geschäfts-leitung und das Topmanagement. Vielmehr muss es das ausgesprochene Ziel sein, die be-troffenen Fachbereiche so früh wie möglich in den Prozess zu integrieren. Eine klare Ver-antwortung für die Methodenkompetenz, für die Koordination und für den Input muss so

2.1.3 Beteiligte Personen / Commitment

zugrunde liegenden Technologien.

Integrierte Roadmap:

Integrierte Roadmaps betrachten mehre-re Themen parallel, wie zum Beispiel Pro-dukt- und Technologieplanung. Je nach Fokus umfasst eine Roadmap unterschied-liche Dimensionen (auch Ebenen oder Lay-er genannt) in unterschiedlicher Tiefe (auch Fahrspuren genannt): Produkte, Technolo-gien, Märkte, Ressourcen, Treiber, Projekte, Unternehmensziele oder Meilensteine.

Unternehmensweite Roadmap:

Bei dieser Art handelt es sich um eine spezielle Ausprägung der integrierten Roadmap. Hier-bei wird das Unternehmen als Gesamtsystem

betrachtet. Technologien und Produkte eines Unternehmens werden im „Gesamt-Ecosys-tem“ der Firma beurteilt. Dies bedeutet, dass bereits vorhandene Technologien in Relation zu neuen Produkten gebracht werden können (Technology-Push), welche wiederum durch vorhandene Trends und Treiber identifiziert wurden.

Aber auch der umgekehrte Weg (Markt-Pull) ist vorstellbar. Hierbei werden sogenann-te „White Spots“ sichtbar, die bis dato im Unternehmen noch nicht betrachtet wurden, bzw. aktuell noch nicht vorhanden sind – z. B. Technologien oder Ressourcen (Möhrle & Isenmann 2017).

„So einfach wie möglich, so komplex wie nötig.“

Thomas Abele (2006), Gründer, TIM CONSULTING

ZEIT / WANN?

Markt

Produkte

Ressourcen

a) Warum?

b) Was?

c) Wie?

2) Wo stehen wir heute?

3) Wie kommen wir dort hin?

1) Wo wollen wir hin?

Vis

ion


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Den rudimentären Prozess hinter jeder Road-map bilden drei Fragestellungen. Diese Schlüs-selfragen werden untenstehend im Detail be-schrieben. Die Reihenfolge der Beantwortung ist hierbei essentiell für die Erstellung einer aussagekräftigen Roadmap.

1. Wo wollen wir hin? – Vision

Die strategischen Ziele und somit die Vision eines Unternehmens müssen klar definiert sein. Ohne diese Fokussierung ist es praktisch unmöglich eine klare Struktur für die Zukunft aufzuzeigen. Die Vision kann im Vorfeld der Roadmap über intern oder extern moderierte Workshops erarbeitet werden. Da es sich bei diesem Punkt um den Grundstock der späte-ren Roadmap handelt, sollte man hierauf ge-nügend Zeit und Sorgfalt verwenden. Ferner ist die Einbindung der Geschäftsführung sowie des Topmanagements aufgrund strategischer Entscheidungen zwingend erforderlich.

Die Grundstruktur einer Roadmap unterschei-det zunächst drei Hauptebenen (sogenannte Hauptlayer), dargestellt über einen sinnhaft gewählten Zeitstrahl (min. + 5 Jahre). Die Zei-le „Markt“ umfasst hierbei Unterlayer wie: Trends, Treiber, Barrieren, Kunden, Stakehol-der etc. und beschäftigt sich mit der Frage nach dem „Warum?“ (Market-Pull). Bei grö-ßeren Unternehmen empfiehlt sich an dieser Stelle zudem die Einführung eines Business Layers, der für einzelne Business Units oder die Unternehmensstrategie (strategische Pro-jekte) genutzt werden kann.

Der zweite Hauptlayer bündelt die angebote-nen Produkte und Services einer Gesellschaft sowie die dafür benötigten Technologien und bietet somit den Raum für die Frage nach dem „Was?“. Die letzte Hauptzeile beschäftigt sich mit dem „Wie?“ (z. B. Technology-Push). Hierunter können Sublayer wie Personal, Mit-arbeiterkompetenzen, Finanzen, Immobilien oder auch strategische Partnerschaften auf-geführt werden (Phaal & Farrukh & Probert 2011: 95ff.).

Je nach eigenen Bedürfnissen können diese Layer jedoch von Firma zu Firma angepasst und/oder ergänzt werden. Auch bei der Reihenfolge der Layer-Befüllung (Bottom-up oder Top-down) können unterschiedliche Ansätze gewählt werden. Es hat sich jedoch in vielen Workshops gezeigt, dass sich viele Inhalte und Ideen aufbauend und damit layerübergreifend entwickeln. Wichtig ist immer die Einbeziehung aller Mitarbeiter. Der Grundsatz jeder Roadmap sollte immer lauten:

2.1.4 Roadmap Strukturaufbau und Prozess

Abbildung 3: Aufbau Roadmap-Vision

ZEIT / WANN?

Markt

Produkte

Ressourcen

a) Warum?

b) Was?

c) Wie?




Vis

ion

Stat

us q

uo

ZEIT / WANN?

Markt

Produkte

Ressourcen

a) Warum?

b) Was?

c) Wie?




Vis

ion

Stat

us q

uo

„Roadmapping verknüpft

verschiedene Perspektiven wie Markt, Produkt, Technologie, Ressourcen. Damit wird die Innovationsplanung

konkretisiert und Abhängigkeiten und kritische Pfade transparent.“Dr. Michael Durst, Gründer & CEO,

ITONICS GmbH


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2. Wo stehen wir heute? – Status quo

Als nächstes muss der Status quo ermit-telt werden. Auch hier sind Workshops ein adäquates Mittel, um den Istzustand sowie die nahe Zukunft (+1 Jahr) über alle Lay-er abzufragen. Wie bereits oben erwähnt, sollten hierbei alle Hierarchieebenen und Abteilungen eingebunden werden.

3. Wie kommen wir vom Status quo zur Vision?

Der letzte Schritt ist gleichzeitig der schwie-rigste. Es gilt nun, einen Weg zu erarbeiten, um die aktuellen „Aktivitäten“ hin zur Vi- sion weiterzuentwickeln und dabei zeitliche und logische Zusammenhänge aufzuzeigen („Brücke bauen“). Zudem können Lücken – wie z. B. notwendige Technologien oder Personalressourcen – identifiziert werden.

Ein wichtiges Ziel – für die eigene Road-map – sollte die stetige Verbesserung der Datenbasis sein. So können z. B. in Ma-nagement-Workshops erarbeitete Trends und Treiber über einen wissenschaftlichen Ansatz gesammelt und hinsichtlich ihrer Effekte oder Eintrittswahrscheinlichkeit be-wertet werden. Diese Daten können wie-derum in die Roadmap einfließen und bei

der Entwicklung neuer Produkte und Ser-vices helfen. Laut Lee und Park (2005) bil-det die Aufrechterhaltung von Roadmaps das häufigste Hindernis für die effektive Verwendung von Roadmaps.

Der Abschluss der ersten Roadmap-Version bildet den Startpunkt für einen regelmäßi-gen Reviewprozess. Diesen gilt es ebenfalls zu planen und sorgfältig durchzuführen. Je nach Umfang der Roadmap kann die Über-arbeitung alle drei, sechs oder zwölf Mona-te erfolgen. Die Zeitintervalle sind hierbei stark von der Markt- und Veränderungs-dynamik abhängig, in der man sich selbst befindet. Die Wichtigkeit wird zudem deut-lich, wenn man bedenkt, dass ca. 50 % des Zeitaufwandes dafür erbracht werden muss, den Prozess am Leben zu erhalten (Phaal & Farrukh & Probert 2001).Abbildung 4: Aufbau Roadmap-Status-quo

Abbildung 5: Aufbau Roadmap-Status-quo zur Vision

„Die Verzahnung von Innovations- und Strategiearbeit und die konsequente

Moderation und Steuerung aller Innova-tionsaktivitäten ist nicht trivial und erfor-

dert viel Durchhaltevermögen.“Dr. Rainer Seßner, Geschäftsführer,

Bayern Innovativ GmbH


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2.1.5 Integration ins übergeordnete Innovationsmanagement

Ein weiterer Punkt ist die Einbindung der Roadmap in das unternehmensweite Innova-tionsmanagement. So kann die Roadmap als Impulsgeber für das eigene Ideenmanage-ment dienen.

Aus den für die Roadmap erarbeiteten Trends und Treibern können hierbei u. a. Ideen-Kam-pagnen abgeleitet werden. Diese können wie-derum nach Durchlauf eines geeigneten Be-wertungsprozesses (z. B. Stage-Gate) zurück in die Roadmap gespielt werden.

Darüber hinaus bietet das Roadmapping zahlreiche Möglichkeiten die Ergebnisse aus bereits durchgeführten Analysen, Umfragen, etc. strukturiert zu implementieren und somit in einen Gesamtkontext zu bringen. So kön-nen alle Werkzeuge und Methoden des Cor-porate Foresight (Technology Futures Analysis Methods Working Group 2003) innerhalb des Roadmapping-Prozesses verzahnt und visuali-siert werden.

Diese Verzahnung bzw. Integration ermöglicht ein agiles, flexibles, skalierbares und reakti-onsschnelles Design und rückt Roadmapping somit ins Zentrum der Strategieentwicklung und des Innovationsmanagements (Phaal & Simonse & Ouden 2008).

2.1.6 Software für integriertes Roadmapping

In der Praxis werden Roadmaps meist ein-malig in Microsoft Excel, PowerPoint oder Vi-sio erstellt. Diese Dokumente sind starr und können nicht dynamisch aktualisiert oder weiterentwickelt werden (Lee & Park 2005). Dadurch bleibt die Roadmap ein isoliertes Instrument, welches losgelöst von der aktu-ellen Unternehmensplanung und -entwick-lung steht und schnell veraltet.

Der hohe Aufwand, der mit der Erstellung und Aktualisierung von Roadmaps einhergeht, schreckt viele Unternehmen ab. Neben dem Aufwand zur erstmaligen Erstellung von Road-maps werden Schwierigkeiten bei der Auf-rechterhaltung häufig als Haupthindernis für die effektive Verwendung von Roadmaps ge-nannt (Phaal & Farrukh & Probert 2001; Lee & Park 2005).


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Die Hürden im Roadmapping können jedoch mit einer spezialisierten Software zumindest in Teilen überwunden werden. Eine flexible und individualisierbare Software bietet die Firma ITONICS.

ITONICS Roadmap (https://www.itonics.de/de/software/itonics-roadmap-innovationsro-admapping/) verbindet Produkt- und Tech-nologie-Roadmapping in einer integrierten Lösung. Je nach Fokus des Unternehmens

Abbildung 6: Aussschnitt der interaktiven Roadmap-Visualisierung. Quelle: ITONICS

kann die Software auf das spezifische Road-mapping-Vorhaben individualisiert werden. Die häufigste Anwendung liegt im Technolo-gie- und Produkt-Roadmapping. Durch kolla-borative Komponenten hilft diese Software-lösung zahlreiche Herausforderungen bei der Nutzung in der Praxis zu meistern (siehe Ab-bildung 6).


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3. Die Zukunft – vom integrierten zum Open Innovation Roadmapping

Die bis hierhin beschriebenen Roadmap-ping-Ansätze finden ihre Anwendung vor-nehmlich in einem sehr abgeschlossenen, unternehmensinternen Kontext. Der Nach-teil hierbei ist die Begrenzung der zur Verfü-gung liegenden Datenbasis sowie die einge-schränkte Sichtweise eines Unternehmens. Wichtige Aspekte, welche bis dato noch nicht betrachtet wurden, können so leicht übersehen und nicht in die weitere Unter-nehmensentwicklung einbezogen werden. Aus diesem Grund wurde die Methode des Roadmapping weitergedacht und mit dem Open-Innovation-Ansatz kombiniert. Vor al-lem für vorwettbewerbliche Fragestellungen eignet sich dieser Ansatz hervorragend (siehe auch z. B. Open Innovation Roadmapping – HAD).

Open Innovation Roadmapping …

… ist ein Werkzeug zur Vergrößerung des Innovationspotenzials unternehmensüber-greifender Akteure. Hierbei können vor-nehmlich Technologie-Roadmaps in einem kollaborativen und übergreifenden Ansatz von Experten bearbeitet werden. Vorteil hierbei ist wiederum die angeregte Kommunikation unterschiedlichster Akteure und die damit einhergehende Vernetzung. Zudem können firmeninterne Überlegungen mit der „Open Innovation Roadmap“ abgeglichen werden und somit vorhandene Defizite in der eigenen strategischen Planung frühzeitig erkannt und gemeinsam Vorteile für alle generiert wer-den. Die Bayern Innovativ GmbH bietet hier-für unterschiedlichste Formate zur Erstellung und Vernetzung an, ein Beispiel siehe unten.

Abbildung 7: Open Innovation Roadmapping – HAD (highly automated driving)


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4. Hintergrund zu den zitierten Personen

Dr. Clemens Chaskel, IfM, University of Cambridge:

Dr. Chaskel arbeitet als Senior Industrial Fellow im Beratungszweig des IfM der University of Cambridge, wobei sein Fokus auf der Unterstützung von mittleren und großen Unternehmen bei der Einführung von Roadmapping-Ansätzen liegt. Durch die enge Zusammenarbeit mit dem Center for Technology des IfM und dessen führenden Wissenschaftlern wie Dr. Phaal und Dr. Kerr werden seine Projekte an den aktuellen Stand der Forschung angelehnt und Kunden profitieren von einem tiefgehenden Wissenstransfer während der Zusammenarbeit.

Prof. Dr. Martin Möhrle, Universität Bremen:

Prof. Dr. Martin G. Möhrle ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Innovation und Kompe-tenztransfer sowie Direktor des Instituts für Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universität Bremen. Seine Forschungs-schwerpunkte liegen in den verschiedenen Fa-cetten des Innovationsmanagements.

Jochen Flohrschütz, Advanced Development, Brose Unternehmensgruppe:

Jochen Flohrschütz ist bei der Brose Group im Bereich Advanced Development tätig und betreut dort das abteilungsübergreifende Technologie-Roadmapping mit Hilfe der dedi-zierten Roadmapping-Software ITONICS Road-

map, die seit 2016 im Unternehmen integriert ist. Die integrierte Roadmapping-Methode soll die Verzahnung zwischen der Produkt- und Technologieplanung visualisieren und verein-fachen.

Dr. Rainer Seßner, Geschäftsführer, Bayern Innovativ GmbH:

Seit dem 4. April 2016 ist Dr. Rainer Seßner Vorsitzender und Geschäftsführer der Bay-ern Innovativ GmbH. Zuvor war Dr. Seßner als Vice President Technology and Innovation mit dem Aufbau und der Führung der strate-gischen Teilkonzernbereiche Technologie- und Innovations management, IP-Management, Projektmanagement und Entwicklungsko-ordination bei LEONI Kabel Holding GmbH, Roth bei Nürnberg, betraut. Nach seinem Mathematik- und Physikstudium an der Fried-rich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg promovierte er im Bereich Optik, Information und Photonik.

Dr. Michael Durst, Gründer und Geschäftsfüh-rer, ITONICS GmbH:

Prof. Dr. Michael Durst promovierte zum Thema „Wertorientiertes Management von IT-Architekturen“ und war als Unternehmens-berater bei zahlreichen Fortune-500-Unter-nehmen im Innovations- und Technolo-giemanagement tätig. Von 2007 bis 2009 leitete er die Abteilung Innovation & Re-search bei der adidas AG. Heute ist er Grün-der und Geschäftsführer der Software- und Beratungsfirma ITONICS GmbH.


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Über Bayern Innovativ:

Die Bayern Innovativ GmbH ist die Gesellschaft für Innovation, Technologie- und Wissens-transfer in Bayern. Sie unterstützt Akteure aus Wirtschaft und Wissenschaft in allen Stufen der Wertschöpfungskette mit maßgeschneiderten Dienstleistungen, um ihre Innovationsdynamik zu erhöhen. Bayern Innovativ agiert dabei an den Schnittstellen unterschiedlichster Branchen und Technologien. Ziel ist ein Ecosystem mit dynamischen Netzwerken für einen beschleunig-ten Innovationsprozess. Einen Fokus der Aktivitäten bildet neben den eigenen Clustern Energietechnik, Automotive und Neue Werkstoffe das „Cross-Clustering“ mit den anderen bayerischen Clustern sowie die Vernetzung mit den anderen wesentlichen Playern in der Innovationslandschaft Bayerns.

Über ITONICS GmbH:

ITONICS ist führender Anbieter von Dienstleistungen und Softwarelösungen im Innovationsmanagement. Mit der modularen Software Suite können Unternehmen relevante Informationen, Inspirationen, Ideen, Initiativen und Projekte sammeln, verknüpfen und nach-verfolgen. Vom Umfeldscanning über Trend-, Technologie- und Ideenmanagement bis hin zu Strategic Foresight und Roadmapping wird die gesamte Innovationsstrategie gestaltet und ge-steuert. Der End2End-Ansatz von ITONICS Enterprise ermöglicht einen ganzheitlichen Innova-tionsprozess auf einer webbasierten Kollaborationsplattform.

Auf die Professionalität von ITONICS vertrauen Innovationsführer weltweit. Zu Kunden zählen unter anderem Audi, BMW, CISCO, DZ Bank, INTEL, PepsiCo, Siemens und Total.


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5. Über die Autoren

Alexander StraußNach seinem Maschi nenbaustudium war Alexander Strauß meh rere Jahre als Ingenieur in der Automobil- und Luft-fahrtindustrie tätig. Ab 2017 arbeitete er als Referent für Innovations-, Projekt- und Prozessmanagement in der Stra-tegie bei der Bayern Innovativ GmbH und war dort u. a. für die Umsetzung des strategischen Roadmappings verant-wortlich. Seit September 2018 ist Alexander Strauß als Ma-nager im Bereich Automotive bei der Q_PERIOR AG tätig. Neben Automotive-spezifischen Themen, befasst er sich auch dort weiterhin mit den Methoden des Roadmapping und Innovationsmanagements.

Luisa KatzenbergerLuisa Katzenberger ist Teamleiterin Unternehmensentwick-lung & Koordination bei Bayern Innovativ GmbH. Im Team gestalten sie ein integriertes Innovationsmanagement für das vielfältige Angebotsportfolio von Bayern Innovativ. Dabei hat Roadmapping eine essentielle Kommunikations- und Planungsfunktion. Luisa studierte internationale Wirt-schaftswissenschaften in Nürnberg, Sydney und Zürich und als Geschäftsstellenleiterin entwickelte sie kollaborativ ein Innovationsnetzwerk weiter. Aktuell beleuchtet sie Inno-vationsmanagement und Plattformen wissenschaftlich im Rahmen ihrer Promotion.

Prof. Dr. Carolin DurstProf. Dr. Carolin Durst ist Professorin für Digital Marketing an der Hochschule Ansbach. In Forschung und Lehre be-schäftigt sie sich mit innovativen Technologien und deren Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, Branchen und Trends. Als Scientific Director der ITONICS GmbH begleitet Carolin Durst strategische Entscheidungen und die Produktent-wicklung von wissenschaftlicher Seite und präsentiert die Erkenntnisse auf Konferenzen und in wissenschaftlichen Fachartikeln.


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6. Literaturverzeichnis

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