Sicherheit Leben - BG RCI

Sicherheit leben

MARK HAILWOOD

REFERAT 31 – LUFTREINHALTUNG, UMWELTTECHNIK

Sicherheit Der Zustand der voraussichtlich störungsfreien

und gefahrenfreien Funktion.

Wie kann man das erreichen?

Organisation: geeignete, qualifizierte Personen, die die

entsprechende Verantwortung erhalten.

Technik: Geräte, die für die Aufgabe geeignet sind und

regelmäßig inspiziert und gewartet werden.

Management: Regelungen wie die Personen, zu welchem

Zeitpunkt, welche Aufgaben erledigen sollen.

Folie 2

Schweizer-Käse-Modell (nach J. Reason)

Folie 3

Ereignis

Gefahr

Einige Löcher bedingt

durch latente Zustände

Andere Löcher bedingt

durch aktives Versagen

Schutz durch Barrieren,

Vorkehrungen und

Abwehrmaßnahmen auf

verschiedenen Ebene

Das Versagen von Barrieren, Vorkehrungen und

Abwehrmaßnahmen auf verschiedenen Ebenen

Aktives Versagen

Unsicheres Handeln: Fehler oder Verstöße gegen Verfahrensanweisungen, die

zu Schwächen oder Ausfällen in den Schutzebenen führen.

Latente Zustände

Lücken in der Verteidigung, Schwächen oder fehlende Aspekte, die

unbeabsichtigt durch frühere Entscheidungen geschaffen wurden.

Umfassen Defizite bei Design, Konstruktion, Regulierung (z.B. Behörden),

Management des Systems

Existieren in allen komplexen Systemen, weil nicht alle Zustände vorhersehbar

sind

Haben Auswirkungen, die oft längerfristig sind als die Folgen des aktiven

Versagens

Da sie innerhalb des Systems vorhanden sind, können sie detektiert und

repariert werden. Folie 4

Sicherheitskultur - Definition

Folie 5

Sicherheitskultur - Definition

Folie 6

Sicherheitskultur „Das Produkt aus individuellen und Gruppenwerten, Einstellungen und

Wahrnehmungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die die Verpflichtung

für die Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsysteme einer

Organisation bestimmen können, sowie dessen Stil und Leistungsfähigkeit.“

Psychologische

Aspekte

Verhaltens

Aspekte

Situationelle

Aspekte

Wie Menschen

sich fühlen

Was Menschen

machen

Was die

Organisation hat

Kann als Sicherheits-

klima der Organisation

beschrieben werden, die

sich mit Werten, Ein-

stellungen und Wahr-

nehmungen beschäftigt.

Sicherheitsrelevante

Handlungen und

Verhaltensweisen

Politik, Anweisungen,

Regelungen,

organisatorische

Strukturen und

Managementsysteme

Safety Culture Ladder – Sicherheitskultur-Leiter

Folie 7


Folie 8

Pathologisch • Ist egal, so lange wir nicht erwischt

werden

• Wir haben Unfälle – Unser Geschäft ist

gefährlich

• Der Idiot, der den Unfall hatte soll

gefeuert werden


Folie 9

Reaktiv • Wir nehmen Sicherheit ernst, aber „sie“

machen nicht das was ihnen gesagt wird

• Sicherheit ist wichtig; wenn wir einen

Unfall haben, machen wir sehr viel


Folie 10

Kalkulativ • Wir haben Systeme, um alle Gefahren zu

managen

• Viele, viele Audits

• Sicherheits-, Gesundheits- und Umwelt-

Teams, die Statistiken „jagen“


Folie 11

Proaktiv • Lehren werden gelernt, neue Ideen sind

willkommen

• Verfahren und Anweisungen sind im

„Besitz“ der Mitarbeiter

• An den Problemen, die wir immer noch

finden wird gearbeitet


Folie 12

Generativ • Chronisches Unbehagen

• „Sicherheit, Gesundheit und

Umweltschutz“ ist wie wir unseren

Betrieb führen


Folie 13

Wesentliche Elemente der Corporate Governance

für Anlagen- und Prozesssicherheit

http://www.oecd.org/chemicalsafety/chemical-

accidents/corporategovernanceforprocesssafety.htm

Wesentliche Elemente der Corporate

Governance für Anlagen- und Prozesssicherheit

FÜHRUNG UND KULTUR: Der CEO und die leitenden Führungskräfte

schaffen ein offenes Umfeld

RISIKOBEWUSSTSEIN: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sind

sich über die Schwachstellen und Risiken weitgehend im Klaren

INFORMATION: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sorgen dafür,

dass die Programme für Anlagen- und Prozesssicherheit datengesteuert

sind

KOMPETENZ: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sichern die

Kompetenz ihrer Organisation im Umgang mit den durch ihre

Betriebsabläufe bedingten Gefahren

HANDELN: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sprechen sich klar

für eine aktive Überwachung und Planung aus und treiben diese voran

FÜHRUNG UND KULTUR: Der CEO und die leitenden

Führungskräfte schaffen ein offenes Umfeld, in dem sie

• der Anlagen- und Prozesssicherheit einen festen Platz auf ihrer

Tagesordnung zuweisen, ihr hohe Priorität einräumen und

sich stets im Klaren darüber sind, was misslingen kann;

• die Menschen ermutigen, die Anlagen- und Prozesssicherheit

betreffende Bedenken oder ein Handeln erfordernde schlechte

Nachrichten vorzubringen;

• jede Gelegenheit nutzen, um mit gutem Beispiel voranzugehen, und

die Anlagen- und Prozesssicherheit unterstützen und zur Sprache

bringen;

• geeignete Sicherheitsaufgaben an kompetente Mitarbeiter

delegieren, während die Gesamtverantwortung und

Rechenschaftspflicht bei ihnen bleibt;

• in ihrem Unternehmen und an ihren Betriebsstandorten sichtbar

präsent sind, gezielte Fragen stellen und die Organisation fortlaufend

auf Schwachstellen und Möglichkeiten für kontinuierliche

Verbesserungen überprüfen;

• eine „Sicherheitskultur“ fördern, die im gesamten Unternehmen

bekannt und anerkannt ist.

Leadership & Culture

Relevanz für Deutschland

Seit dem Jahr 2000 ist die Einrichtung und Pflege eines

Sicherheitsmanagementsystems (SMS) eine Verpflichtung

der Störfall-Verordnung

Beobachtungen zeigen, dass die Rolle der leitenden

Führungskräfte bei Entscheidungen betreffend der Anlagen-

und Prozesssicherheit in vielen Fällen unzureichend

berücksichtigt wird.

Leitende Führungskräfte sind maßgeblich verantwortlich für: die Ausrichtung der Firmenpolitik,

die Bereitstellung von Ressourcen,

die Überwachung der Leistungsfähigkeit des SMS, sowie

die Systematische Überprüfung und Bewertung des Konzeptes zur

Verhinderung von Störfällen und das SMS

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !

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