2/APRIL 2014www.sko.ch

DAS VERBANDSMAGAZIN DER SCHWEIZER KADER ORGANISATIONPUBLICATION OFFICIELLE DE L’ ASSOCIATION SUISSE DES CADRES PUBBLICAZIONE DELL’ASSOCIAZIONE SVIZZERA DEI QUADRI

Kim Oliver Tokarski, Professor der Berner Fachhochschule, findet: Klare Kommunikation und realistisches Einschätzen der eigenen Rolle macht das Kaderleben einfacher.

Les cadres pris en étau Stratégies pour bien gérer la position de cadre moyen

Kader im SandwichStrategien im Umgang mit der Sandwich- position

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INHALT

FOKUS SCHWERPUNKT04 Strategien im Umgang mit der Sandwichposition NACHGEFRAGT06 «Als Mittelmanager muss ich die Welt

nicht retten»

TICINO TEMA CENTRALE08 Strategie per chi si trova tra l’incudine e

il martello

ROMANDIE FOCUS09 Stratégies pour bien gérer la position

de cadre moyen ACTUEL10 Formation ASC: une expérience réussie!11 Les langues, une voie rapide pour booster

sa carrière?

BERATUNG FINANZEN12 Geschlechtsneutrale Lohnpolitik –

für Unternehmen ein Plus RECHT14 Im Spagat zwischen Weisung

und Treuepflicht

KARRIERE LIFESTYLE15 Die besten Schweizer Adressen für Eingeklemmtes WEITERBILDUNG17 «Führung ohne Werte ist wertlos!»

SKO-PARTNER FÜHRUNG18 Glaubwürdige Führung ist authentisch20 Plötzlich Chef – was nun?22 Manager im Clinch ... mit der Innovation

MITGLIEDER NACHGEFRAGT24 Gemeinsam Ziele erreichen und Erfolge teilen

SKO-BONUS MITGLIEDERANGEBOT26 Brother bringt die Welt zusammen

SKO-NEWS IN EIGENER SACHE27 Herausforderungen in der Führung Neuer SKO-Beirat

Kader im Sandwich zwischen Topmanage-ment, Mitarbeitenden und Konkurrenz.

ZWISCHEN DEN STÜHLEN

Als Scharnierstelle zwischen Unterneh-mensleitung und operativem Geschäft nimmt das mittlere Management Fach- und Führungsaufgaben wahr und ver-antwortet die Umsetzung von Vorgaben. Es muss mit den Rollen als Untergebene und Vorgesetzte umgehen. Der Druck auf die Führungskräfte nimmt zu und das Spannungsfeld steigt: Die «Sandwich-Kader» müssen Unternehmensziele erreichen, Compliance-Vorgaben einhalten und den Ansprüchen der Kunden sowie den Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden. Sie müssen die Interessen der internen und externen Stakeholder vertreten, gleichzeitig aber Widersprüche ausgleichen und für Vertrauen sorgen. Auch das Thema Ethik gewinnt an Bedeutung, wie eine Untersuchung der Dr. Jürgen Meyer Stiftung aus dem Jahr 2011 bestätigt. Das Mittelmanagement muss sich angesichts verflachender Hier-archien und seiner Rolle als Sündenbock bei Fehlentscheidungen überlegen, welche Werte es vertritt und wie es sich absichert. Aufgrund der zunehmenden Führungs-komplexität haben sich SKO und Kalaidos Fachhochschule entschlossen, zusammen die zukünftigen Herausforderungen in der Führung zu erforschen. Die Resultate und ein Leadership-Barometer mit Aus-sagen zu den notwendigen Kompetenzen werden am SKO-LeaderCircle Plus vom 24. September präsentiert und diskutiert.

Kader müssen sich um das Tagesgeschäft, wie auch um Innovation und Zukunft kümmern.

Kim Oliver Tokarski: «Die Sandwichposition ist aber auch spannend.»

Als Führungskraft die nötigen Kompetenzen mitbringen und die eigene Rolle aktiv gestalten.

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Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

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schwerpunkt

S tändiger Druck von der Vereinsfüh-rung, den Fans und den Medien,

Erklärungsnotstand gegenüber den Spie-lern sowie dem eigenen Staff im Club. Trainer im Profi-Fussball befinden sich in einer besonders exponierten Sandwich-position. Dabei ist der Mechanismus im Fussball-Business simpel. Stimmen die Re-sultate nicht und driftet die Mannschaft ab in Richtung Tabellenende, wird der Trainer ausgewechselt. Zwar bringt das meistens nichts, schützt aber wenigstens die Vereinsleitung vor dem Vorwurf, ein-fach tatenlos zuzuschauen. Nicht anders in der normalen Wirtschaft: Auch dort wird das mittlere Kader, das böse Zungen auch schon als Fugenmasse bezeichneten, oftmals zu Unrecht für Misserfolge des Topmanagements verantwortlich gemacht.

Anspruchsvolle MehrfachrolleAls Belastung empfindet das Middle Management in deutschsprachigen Un-ternehmen in erster Linie die fehlenden Ressourcen und das Desinteresse des Top-managements, aber auch überhöhte eige-ne Ansprüche. Zu diesem Schluss gelangt eine Studie der Cologne Business School. Lange Arbeitszeiten sind dabei nicht ein-mal das Hauptproblem. Vielmehr monie-ren mittlere Kader in erster Linie zu we-nig Personal zur Erfüllung der Aufgaben. Gemäss einer anderen deutschen Studie, die Führungskräfte der mittleren Ebene in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragte, gaben 54 Prozent der Befragten an, dass sie Machtspiele im Kollegenkreis besonders belasten. In der selben Umfra-ge klagen fast genauso viele darüber, dass sie sich vom Topmanagement im Stich ge-lassen fühlen. Über 70 Prozent der befrag-ten Mittelmanager verwenden nach eige-

zerreibt sie im schlimmsten Fall. Fast je-der zweite Mittelmanager ist gemäss der Studie aber auch unzufrieden mit den Kar-riereaussichten im Unternehmen. Woher kommt diese Unzufriedenheit? Wie sehen Führungskräfte ihre eigene Zukunft, was streben sie an? 45 Prozent der mittleren

nen Angaben mindestens die Hälfte ihrer Arbeitszeit für Aufgaben, die sie selbst nicht unter Führung oder Management einordnen. Der Umstand, gleichzeitig Fachaufgaben, Management- und Füh-rungsfunktionen wahrnehmen zu müssen, macht deren Rolle anspruchsvoll und

Druck von oben, hohe Ansprüche von unten und Konkurrenz von der Seite: Das Middle Management befindet sich in einer Sandwichposition. Worin besteht das Dilemma? Wie ist damit umzugehen und welche Lösungsstrategien kommen infrage?

Strategien im Umgang mit der Sandwichposition

Im Clinch: Mittelmanager

müssen Fachaufgaben, Management- und

Führungsfunktionen übernehmen und die

Anweisungen aus dem Topmanagement

umsetzen.

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Wahrnehmungen betreffs Führung in Kri-senzeiten und in unsicheren Situationen befragt. Fazit der Forschungsergebnisse: Zentral sind Vertrauen, eine klare und ziel-gerichtete Kommunikation und das Ver-treten der Anliegen der Belegschaft, aber auch Aspekte wie Wertschätzung, Stimmun-gen im Team und Präsenz. Gerne zieht sich das mittlere Management in solchen Phasen aufgrund der schwierigen Mehr-fachrolle aber zurück, was Gift für die Stimmung ist. Je unklarer die Rahmenbe-dingungen, desto grösser ist der Kommu-nikationsbedarf.

Investment ins Middle Management tut notQuintessenz aus allen neueren Befragungen zum Thema: Den Mittelmanagern kommt in den Unternehmen eine Schlüsselrolle zu. Sie sind ein wichtiger Baustein für den Un-ternehmenserfolg. Ziel muss es ausserdem sein, das mittlere Management als Karriere-ziel zu etablieren, anstatt dieses bloss als Durchlaufposition ins Topmanagement zu betrachten. Eine stets komplexere Unter-nehmenswelt, zunehmend diverse Teams hinsichtlich Alter, Geschlecht und kulturel-lem Hintergrund machen Führungsarbeit immer anspruchsvoller. Gemäss Tokarski braucht es beidseitig mehr kulturelles Ver-ständnis, zum Beispiel auch dann, «wenn ich 50 bin, und mein Chef ist 35, oder wenn Frauen in Führungsfunktionen zunehmend zur Normalität werden». Diversität im Un-ternehmen bedeute aber auch, dank resili-enten Systemen erfolgreich negativen Ein-flüssen zu trotzen. Dazu brauche es durchmischte Teams und die Einsicht, dass Konflikte dazugehören, wo Menschen zu-sammenkommen, meint Tokarski weiter. Gerade in unsicheren Zeiten lohnt es sich also für Unternehmen, ins mittlere Kader zu investieren und maximale Selbststeue-rung zu gewähren. «Je grösser der Hand-lungs- und Entscheidungsspielraum, umso produktiver kann es in Krisen arbeiten – und mit ihm die übrigen Mitarbeitenden», lautet eine der wichtigsten Konklusionen im Projekt «Robby» der Berner Fachhoch-schule. Michael Zollinger

Von Visionen und deren UmsetzungKim Oliver Tokarski, Leiter des Instituts Unternehmensentwicklung an der Berner Fachhochschule, kennt das Dilemma aus den Trainings, die sein Institut in Unter-nehmen durchführt: «Oftmals liegt das Problem im Spannungsverhältnis zwischen den ausführenden Tätigkeiten und den Managementtätigkeiten. Man weiss nicht, in welcher Rolle man sich gerade befindet. Rede ich nun als Vorgesetzter oder unter Gleichgesinnten?» (Siehe auch Nachgefragt auf den Seiten 6 und 7). Mittelmanager be-finden sich gleichzeitig in der Führungs-rolle als Vorgesetzter gegenüber den Mit- arbeitenden und als Empfänger von An-weisungen aus dem Topmanagement. Die Topebene kommuniziert die Visionen, die Abteilungs- und Bereichsleiter müssen sie umsetzen. Dabei ist die Nähe zur Beleg-schaft, die dem Topmanagement gerade in Grossunternehmen meistens fehlt, im Mit-telmanagement vorhanden und nicht sel-ten Auslöser von zermürbenden Loyalitäts-konflikten. Der Topmanager, der mit dem grossen Geschäftswagen vorfährt, kurz und brillant referiert und dann wieder ent-schwindet, hinterlässt den Eindruck, die Belegschaft zurückzulassen. Mittelmana-ger, die von ihren Teams ernst genommen werden wollen, können sich solcherlei Symbolik nicht leisten.

Führung in stürmischen ZeitenAm schwierigsten wird die Rolle fürs mitt-lere Kader in Veränderungsprozessen oder in Restrukturierungsphasen. Gerade in solchen Situationen wird es verstärkt mit gegensätzlichen Erwartungen konfrontiert. In die Entscheidungen der Geschäftslei-tung sind die mittleren Kader nicht invol-viert, es fehlen ihnen oft sogar wichtige Informationen und Grundlagen. In ihren Teams müssen sie die Entscheide aber ver-treten und auch umsetzen. Der Frage, wie Führung in solchen Change-Prozessen aussehen kann, ging Kim Oliver Tokarskis Institut im Projekt «Robby» (Robust füh-ren unter Unsicherheiten) nach. In Inter-views wurden Führungskräfte des mitt-leren Managements sowie auch deren Untergebene nach ihren Erfahrungen und

Führungskräfte wollen auf der Karrierelei-ter weiter nach oben kommen – weitere acht Prozent wollen ihre Position in einem ande-ren Bereich verbessern. Nach oben hin sind die Möglichkeiten jedoch begrenzt. Wer wei-terkommen will, muss sich entweder durch-setzen oder das Unternehmen wechseln.

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Wie erleben Sie selbst ihre Sandwich-position als Institutsleiter an einer Fachhochschule?Bei uns gibt es ja ganz viele Sandwichposi-tionen – vom Rektor über die Departe-ments-, Fachbereichs-, Forschungs- oder Institutsleiter, wie ich einer bin. Bei all den Positionen geht es immer um das Rol-lenverständnis. Was treibt mich an? Was ist meine Motivation? Daraus lässt sich dann zumindest schon ein Stück weit die Rolle klären.

Wann wird die Sandwichposition zum Problem?Immer dann, wenn man andere Zielvorstel-lungen hat als die Ebene über einem. Ich muss mich immer wieder zurücknehmen können, indem ich vorgegebene Ziele ak-zeptiere. Ich kann sie zwar kritisch hinter-fragen, was auch die Aufgabe des Middle Managements ist. Schliesslich muss ich sie aber von oben nach unten transportieren.

Mittlere Führungskräfte müssen gleich- zeitig Fachaufgaben, Management- und Führungsaufgaben erledigen. Ja, Management ist eben nicht Führung. You manage things, and you lead people. Es geht um Ressourcenverteilung, auch Rollen-beschreibung und -zuweisung. Die operative Führung hat viel mit dem eigenen Men-schenbild zu tun. Viele Führungskräfte den-ken in Organisationsstrukturen. Sie sehen Menschen fälschlicherweise als Rädchen im Gesamtkontext. Statt dass sie führen, lassen sie ausführen. Das ist ein Unterschied.

Im Middle Management geht es immer auch um Nähe und Distanz.Es muss nahe bei den Leuten sein, dies aber nach oben ausblenden und auf Ma-

interpretiert werden und dann eine Lawi-ne lostreten. Wichtig ist immer auch, ge-zielt Informationen zurückzuhalten. Men-schen reagieren auf Stichworte, weshalb man je nach Phase gewisse Begriffe besser nicht verwenden sollte.

Moderne technische Hilfsmittel wie Smartphones werden für viele Kader zunehmend zur Belastung. Warum?Die Mailflut nimmt laufend zu, aber die Qualität der Kommunikation hat abge-nommen. Sprich, man gibt sehr viel Infos weiter, einfach um sie weiterzugeben, ganz nach dem Motto, «hab ich dir doch ge-zeigt». So wird auch Verantwortung abge-geben. In Unternehmen wie BMW, Daim-ler oder auch bei VW verlangt man bereits, dass Blackberries und Konsorten eine hal-be Stunde nach Arbeitsschluss ausgeschal-tet und erst eine halbe Stunde vor Beginn wieder eingeschaltet werden, beziehungs-weise die Server hierfür werden in diesem Zeitraum abgeschaltet. Daten, die im Ur-laub reinkommen, werden automatisch gelöscht, wenn die Abwesenheitsschaltung aktiv ist. Da ist eindeutig ein Kulturwan-del im Gange. Die Frage ist natürlich, für welche Hierarchiestufen solche Regeln schliesslich gelten und was das Topma-nagement konkret vorlebt. Kürzlich sagte mir ein Unternehmer: «Mein Ziel ist es, mich hier in dem Laden überflüssig zu ma-chen.» Das hat mich beeindruckt.

nagement schalten können und dessen Strukturen und Ziele sehen und verfolgen. Das Topmanagement interessiert sich nicht für diese Sachzwänge. Wohlgemerkt: Die Sandwichposition ist aber auch span-nend. In der Mitte ist ja das Leckere vom Sandwich. Das bindende Element befin-det sich oftmals in der Mitte.

Viele mittlere Manager klagen aber über mangelnde Wertschätzung von oben und unten.Damit muss man leben können. Man kann es nicht allen recht machen. Wenn man sich zur einen oder zur andern Seite mehr zugehörig fühlt, wird das auch so wahrgenommen. Es hilft, etwas emotions-loser zu werden und sich nicht immer gleich persönlich angegriffen zu fühlen. Das heisst nicht, dass man vor den Mitar-beitenden nicht auch gewisse Emotionen zeigen darf.

Wie wichtig ist die Kommunikation?Absolut zentral. Dabei geht es immer dar-um, was man kommuniziert und was nicht, aber auch, wie man kommuniziert: per E-Mail, per White Board, Black Board, per Post-it-Zettelchen, per Direktanspra-che oder Brief oder indem man etwas ins Fach legt. Man muss sich der Bandbreite der Kanäle bewusst sein und dann den richtigen finden. Das ist aber immer auch stark abhängig von der Unternehmenskul-tur und dem Team.

Wird heute zu wenig direkt und persönlich kommuniziert?Eindeutig. In der persönlichen Kommuni-kation kann ich mit den Leuten interagie-ren. In E-Mails kann ein kleines Wort irr-tümlich als ironisch oder sarkastisch

Zielgerichtete Kommunikation und eine realistische Einschätzung der eigenen Rolle macht dem mittle-ren Kader das Leben viel einfacher, findet Kim Oliver Tokarski. Er ist Professor an der Berner Fachhoch-schule und dort Leiter des Instituts Unternehmensführung.

«Als Mittelmanager muss ich die Welt nicht retten»

«Sie sehen Menschen fälschlicherweise als Rädchen im Gesamt- kontext. Statt dass sie führen, lassen sie ausführen.»

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Sprechen wir über mögliche Lösungs-strategien. Welche Aufgabe können Netzwerke übernehmen?Manchmal reicht schon ein guter Sparring-partner, etwa ein fähiger Stellvertreter – ganz nach dem Motto «geteiltes Leid ist halbes Leid». Führungskoalitionen auf glei-cher Stufe sind wertvoll. Das wissen wir auch aus unseren Trainings.

Was halten sie von Netzwerken ausser-halb des Unternehmens?Als Informationslieferant sind sie eben-falls sehr hilfreich. Zu schauen, wie es an-dere machen, und sich austauschen, ist immer sinnvoll. Dasselbe gilt für Studien. Vieles, was an Problemen im Unterneh-mensalltag auftaucht, ist beschrieben in etlichen Lehrbüchern oder neueren Un-tersuchungen. Man muss das Rad nicht immer neu erfinden. Andere Menschen sind auch intelligent und haben gute Lö-sungen. Es ist manchmal gut, sich selbst nicht allzu wichtig zu nehmen.

Wann ist Coaching für Führungskräfte eine Hilfe?Meiner Meinung nach macht es vor allem in Kombination mit Weiterbildungsan-strengungen Sinn. Ideal ist zunächst die Sensibilisierung für eine bestimmte The-matik, um dann einen individuellen An-satz für die aktuelle eigene Job-Situation zu kreieren.

Sie arbeiten häufig mit mittleren Führungspersonen im Gesundheitswe-sen. Mit welchen Problemen haben diese zu kämpfen?Häufig entwickeln sich Kader im Spital aus Fachkarrieren heraus. Sie kennen noch alle Leute im Unternehmen und die häufigsten Konfliktherde. In der Pflege wissen sie zum Beispiel vom harten Kampf um den Dienstplan. Plötzlich haben sie ganz andere Interessen. Diesen Rollen-wechsel erfolgreich zu bewältigen, ist sehr anspruchsvoll. Interview: Michael Zollinger

KIM OLIVER TOKARSKIist Leiter des Instituts Unter- nehmensentwicklung und stell-vertretender Studiengangsleiter im Masterstudiengang Business Administration des Fachbereichs Wirtschaft der Berner Fachhoch-schule. Der Deutsche, der aus Herten in Nordrhein-Westfalen stammt, ist Dozent in unterschied-lichen Bachelor-, Master- sowie Weiterbildungsprogrammen. Seine Forschungs- und Lehrtätigkeiten liegen in den Bereichen Organi-sation, Entrepreneurship, Social Entrepreneurship, Corporate Social Responsibility und Ethik.

«Die Sandwichposition ist auch spannend. In der Mitte ist ja das Leckere vom Sandwich.»

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TRA L’INCUDINE E IL MARTELLO

Chi funge da interfaccia tra la Direzione aziendale e la gestione operativa è chiamato ad assumere compiti specialistici e di condu-zione, e la responsabilità dell’attuazione del-le direttive. Deve saper barcamenarsi tra il ruolo di subalterno e di superiore. La pres-sione sui quadri medi aumenta, l’area di competenza si estende: questi quadri devo-no raggiungere gli obiettivi aziendali, essere conformi alle norme e soddisfare le esigenze dei clienti e dei collaboratori. Sono chiamati a rappresentare gruppi di interesse interni ed esterni, e al contempo ad appianare le di-vergenze e a creare fiducia. Anche il tema dell’etica è importante, come conferma una ricerca del 2011 della Fondazione Dott. Jür-gen Meyer: in considerazione dell’appiatti-mento delle gerarchie e del loro ruolo di ca-pro espiatorio in caso di decisioni sbagliate, i quadri medi devono riflettere su quali valo-ri rappresentare e su come tutelarsi. Vista la crescente complessità del compito di condu-zione, l’ASQ e la Scuola universitaria profes-sionale Kalaidos hanno deciso di analizzare le future sfide di questo ruolo. I risultati e un barometro della conduzione con osserva-zioni sulle competenze necessarie saranno presentati e discussi in occasione del Leader-Circle ASQ Plus del 24 settembre. Jürg Eggenberger, direttore ASQ

stione dei processi di cambiamento, inter-vistando quadri medi e i loro subalterni. La ricerca è giunta alla conclusione che la fiducia, una comunicazione chiara e mira-ta, la stima, l’atmosfera in seno al team e la presenza sono aspetti essenziali. Tokarski pone l’accento in particolare su una comu-nicazione chiara e mirata: «Si tratta di de-cidere che cosa comunicare e che cosa no, ma anche come comunicarlo.» A suo modo di vedere, oggi si comunica troppo poco personalmente. Le reti di contatti dentro e fuori l’azienda aiutano i quadri medi a meglio gestire i problemi quotidia-ni. Le organizzazioni come l’Associazione svizzera dei quadri ASQ offrono l’occasio-ne di preziosi scambi di esperienze e un ampio ventaglio di proposte di formazione continua. Michael Zollinger

L a necessità di svolgere compiti specia-listici e al contempo di assumere fun-

zioni di gestione e di conduzione rende il ruolo dei quadri medi piuttosto impegna-tivo. Studi dimostrano che i problemi principali sono la mancanza di risorse e il disinteresse dei vertici. A loro modo di ve-dere, impiegano troppo tempo per compiti che non rientrano nelle loro mansioni di conduzione e di gestione, e non di rado crollano sotto il peso delle pretese eccessi-ve che loro stessi si pongono. I quadri medi impartiscono direttive ai collaborato-ri e al tempo stesso ricevono istruzioni dai vertici. I quadri superiori comunicano le visioni, i responsabili dei reparti e dei set-tori sono chiamati a realizzarle.

La sfida dei processi di cambiamentoIl ruolo si complica ulteriormente durante i processi di cambiamento. In queste situa-zioni, i quadri medi devono saper gestire il fatto di non essere coinvolti nelle decisioni della Direzione, ma di dover rappresentar-le e attuarle in seno ai loro team. «Occorre saper convivere con queste circostanze. È chiaro che non è possibile accontentare tutti, se ci si sente più vicini a una parte rispetto che all’altra, gli altri lo percepisco-no. Conviene mantenere una certa fred-dezza e controllare le emozioni per non sentirsi sempre attaccati a livello persona-le», consiglia Kim Oliver Tokarski, Diretto-re dell’Istituto per la conduzione aziendale della Scuola universitaria professionale di Berna.

Creare fiducia Nel quadro del progetto «Robby», dedicato alla conduzione in situazioni di incertezza, il suo Istituto ha affrontato anche la que-

Pressione dall’alto, esigenze elevate dal basso, concorrenza dai lati: i quadri medi, il cosiddetto middle management, si trova tra l’incudine e il martello. Una comunicazione mirata e una stima più realistica del proprio ruolo rendono la vita più facile.

Strategie per chi si trova tra l’incudine e il martello

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I quadri medi devono svolgere

compiti specialistici, assumere funzioni

di gestione e di conduzione, e

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dei quadri superiori.

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ENTRE DEUX CHAISES

Charnière entre la direction d’entreprise et le travail opératif, les cadres moyens se chargent de tâches spécialisées et de conduite en étant responsables de la mise en œuvre des directives. Ils doivent assumer les rôles en tant que subordon-nés et supérieurs. La pression sur les dirigeants augmente et les zones conflic-tuelles sont en hausse: le «cadre intermé-diaire» doit atteindre des objectifs d’entreprise, respecter des directives de complaisance et répondre aux exigences des clients comme aux besoins des collaborateurs. Ils ont à défendre les intérêts des parties prenantes internes et externes, en même temps aplanir les contradictions et veiller à la confiance. Le sujet de l’éthique tend aussi à prendre de l’importance, comme le démontre une étude de la fondation du Dr. Jürgen Meyer datant de 2011. Au vu des structures hiérarchiques des plus en plus horizon-tales et de son rôle de boue émissaire lors d’erreur de décisions, le cadre moyen doit réfléchir aux valeurs qu’il défend et de quelle manière il peut se protéger. Face à la complexité grandissante de la gestion, l’ASC et la haute école spécialisée Kalaidos ont décidé de faire des recherches sur les défis futurs du management. Les résultats et un baromètre de leadership avec des déclarations sur les compétences néces-saires seront présentés et discutés à l’occasion du LeaderCircle Plus ASC du 24 septembre.

qués dans les décisions de la grande direc-tion, mais doivent les défendre et les mettre en œuvre au sein de leur équipe. «Il faut pouvoir vivre avec. Il n’est pas possible de contenter tout le monde. L’approbation ac-cordée à l’une ou l’autre des parties est im-médiatement perçue. Le seul remède consis-te alors à avoir moins d’émotions et à ne pas se sentir personnellement visé», voici ce que conseille Kim Oliver Tokarski, responsable de l’Institut de gestion d’entreprise de la haute école spécialisée bernoise.

Créer la confianceDans le projet «Robby» (gérer de manière robuste en temps incertains), son institut a étudié comment gérer les processus de changement. Des dirigeants du manage-ment moyen et des subordonnés ont été in-terviewés sur leurs expériences. Résultat des recherches: la confiance et une communica-tion claire et ciblée sont essentielles, mais aussi les aspects d’estime, d’ambiance d’équipe et de présence. Tokarski estime très important que la communication soit bien orientée et claire. «Il s’agit avant tout de savoir ce qui est communiqué et ce qui ne l’est pas, mais aussi comment on com-munique.» A son avis, la communication aujourd’hui n’est pas assez personnelle. Les réseaux à l’intérieur et à l’extérieur de l’en-treprise aident les cadres moyens à mieux maîtriser les problèmes du travail quoti-dien. Les organisations telles que l’Associa-tion suisse des cadres ASC proposent des es-paces pour de précieux échanges entre les dirigeants et une vaste palette de possibilités de formation continue. Michael Zollinger

L es cadres moyens se chargent de tâches spécialisées, de management

et de fonctions de dirigeant, ce qui rend leur rôle très exigeant. Selon les études, les forces dirigeantes des cadres moyens souf-frent particulièrement de manques de res-sources et du désintérêt des hauts gestion-naires. Selon leurs déclarations, ils consacrent trop de temps de travail pour des tâches qu’ils qualifient eux-mêmes comme ne faisant pas partie de la direc-tion ou du management et ils échouent souvent en raison de leurs propres exigen-ces trop élevées. Les cadres moyens se si-tuent en même temps dans le rôle de diri-geant en tant que supérieur face aux collaborateurs et en tant que destinataire des ordres venant du haut management. Le top-manager communique ses visions, le responsable de départements et de do-maines doit les mettre en œuvre.

Les procédés de changements deman-dent beaucoup Lors de changements, leur rôle devient en-core plus difficile. C’est à cette occasion que les cadres moyens sont confrontés à des at-tentes contradictoires. Ils ne sont pas impli-

Pression d’en haut, exigences élevées d’en bas et concurrence sur les côtés: les cadres moyens occupent une position difficile. Par une communication ciblée et une évaluation réaliste de son propre rôle, le cadre moyen aura une vie plus facile.

Stratégies pour bien gérer la position de cadre moyen

Le personnel cadre moyen se charge de tâches spécialisées, de gestion et de direction en plus de mettre en œuvre les directives des top-managers.

Jürg Eggenberger, directeur ASC

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Quels sont, selon vous, les points forts de la formation?La résidence au Château Mercier, le par-tage des repas et des moments de pause et de détente permettent d’avoir le temps de découvrir les personnalités et les expé-riences des participants. L’autre point fort est la qualité et le professionnalisme des deux intervenants. Grâce à leur expé-rience, leurs anecdotes, leur écoute, ils ont réussi à bien canaliser et capter l’attention de tous ces participants aux connaissances et aux parcours si différents.

Quels bénéfices avez-vous retiré de cette formation?Grâce à cette formation, j’ai pu prendre du temps et du recul pour cibler les pro-blèmes de gestion dans l’entreprise fami-liale. Quelques mesures concrètes identi-fiées et développées dans mon travail de mémoire ont déjà été mises en place. Cer-tains aspects du cours m’ont en effet inter-pellée par rapport à certains processus qui dysfonctionnaient dans la société. Au quo-tidien, dans l’activité professionnelle, ce n’est pas toujours évident d’avoir le recul nécessaire pour réaliser et analyser les mauvaises habitudes. Anne Engler, ASC

gner en expérience et en maturité. C’est également avec cet objectif qu’elle a parti-cipé en 2013 à la formation ASC en ges-tion d’entreprise et qu’elle s’est d’ores et déjà inscrite pour la formation ASC «Ges-tion et finance d’entreprise» qui aura lieu en juin 2014.

Qu’est-ce qui vous a incité à choisir la formation proposée par l’ASC?J’ai été séduite par la formule proposée qui consiste à s’investir une semaine complète sur place et qui permet de partager à tout moment ses expériences et ses doutes. Le module de 5 jours de cours en résidentiel au Château Mercier permet de prendre du temps pour soi, pour la réflexion, de se couper en quelque sorte du monde pen-dant quelques jours et de se remettre en question.

Quels souvenirs marquants gardez-vous de la formation?En premier lieu, la découverte du Château Mercier: un lieu idyllique, avec ses parcs … et sa cuisine délicieuse! La sortie «Team- building»; sa marche paisible et la décou-verte du paysage de Sierre et de ses alen-tours, fait également partie des moments marquants. Je garde aussi le souvenir du stress pour la rédaction et la présentation de mon mémoire! Je n’avais pas l’impres-sion d’être une personne avec beaucoup d’assurance, mais lors de la soutenance de mon mémoire, je me suis prouvée le contraire. Le travail, l’approfondisse-ment et l’implication nécessaire à la rédac-tion du travail de mémoire m’ont permis de me mettre en confiance et j’ai finale-ment eu beaucoup de plaisir à présenter et à partager mon travail lors de la soute-nance orale.

Que ce soit pour évoluer professionnellement ou augmenter sa valeur sur le marché de l’emploi: la formation continue a pris une importance croissante depuis quelques années. Pauline Vallotton, 23 ans, fait partie de la première volée de participants à la formation en «Gestion d’entreprise» de l’ASC. Elle nous raconte son expérience.

A près un apprentissage d’employée de commerce au sein de la Com-

mune de Martigny, Pauline a rejoint l’en-treprise familiale et enchainé une nouvelle formation de dessinatrice électricienne qu’elle a terminée avec succès en juin 2013. Cavalière de cœur, dynamique et passionnée, elle fait partie du club hip-pique de Martigny dont elle est caissière et membre du comité d’organisation de ma-nifestations. Avec l’objectif d’élargir son réseau professionnel, Pauline Vallotton est membre de l’Association suisse des cadres et fait également partie du comité de la Jeune Chambre Economique Internatio-nale de Martigny.

2014 est une année importante pour Pau-line: son papa souhaitant diminuer son temps de travail et profiter progressive-ment d’une retraite bien méritée, elle compte profiter de sa présence et de son expérience pour parfaire ses connaissances en matière d’organisation et de gestion d’entreprise, pour élargir son réseau et ga-

Formation ASC: une expérience réussie!

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Prochaines formations ASC:• Formation en Gestion

et finance d’entreprise Module de 5 jours de cours en résidentiel 16 au 20 juin 2014

• Formation en Gestion d’entreprise Module de 5 jours de cours en résidentiel – 15 au 19 septembre 2014

Mademoiselle Vallotton lors de la remise des certificats ASC.

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Témoignage de N. Ypsilantis, journaliste productrice, séjour linguistique de 3 semai-nes à Salvador de Bahia:

«J’ai eu droit à un programme sur mesure, cours théoriques le matin puis pratiques les après-midi ou soirs. J’avais besoin d’ac-quérir de l’aisance et du vocabulaire dans les domaines qui me sont chers et que je traite professionnellement, c.à.d. culturels... musées, concerts, cinémas et théâtres ont été notre terrain de jeu... et bien sûr d’apprentissage!!!! Bravo à ESL pour toute l’organisation, voyage, etc. ainsi que pour le super logement au centre ville!»

étrangères leur ouvre de nouvelles oppor-tunités en plus d’offrir des perspectives d’accès à de nouveaux marchés. Dans ce contexte, les entreprises sont donc favo-rables à investir dans des formations lin-guistiques pour leurs employés. Facteur de motivation pour les participants et retour sur investissement pour les sociétés, ce côté «win win» séduit! Elles sont d’ailleurs de plus en plus nombreuses à offrir ces programmes comme bonus ou à des em-ployés méritants.

Gautier Oudot, ESL – Séjours linguistiques

P armi les nombreux moyens promet-tant des progrès linguistiques, partir

quelques semaines à l’étranger en immer-sion totale est sans aucun doute la mé-thode la plus efficace pour garantir des progrès rapides et durables. Ces forma-tions linguistiques intensives permettent aux professionnels de suivre des cours en mini groupe ou en privé afin de bénéficier d’une personnalisation maximale de leur programme. En plus des cours de langues, ces formations comprennent également le logement ainsi qu’un programme d’activi-tés passionnantes, idéal pour étoffer son réseau et se lier avec d’autres profession-nels venant du monde entier.

Les tendances actuellesLa majorité des participants choisissent de partir 2 à 3 semaines et comme ils ont peu de temps à disposition ils souhaitent un enseignement très intensif et entièrement personnalisé, en fonction de leurs besoins et attentes spécifiques. Les cours privé ou la formule «cours chez le professeur» où le participant étudie et vit chez son profes-seur sont donc régulièrement plébiscités. Du côté des langues pas de grande sur-prise, les professionnels romands partent principalement pour améliorer leurs com-pétences d’anglais ou d’allemand. A noter tout de même la percée du portugais. Pas étonnant quand on regarde le boum éco-nomique du Brésil ainsi que le dynamisme de son actualité.

Du point de vue de l’employeurLes entreprises se rendent bien compte de l’importance des langues pour la bonne marche de leurs activités. La communica-tion est un facteur clé de succès et le fait de bénéficier de compétences en langues

Dans un monde globalisé, de nombreux professionnels cherchent des solutions pour conserver un profil attractif sur le marché de l’emploi. De plus en plus de personnes actives se tournent vers l’amélioration de leurs connaissances linguistiques pour booster leur carrière.

Les langues, une voie rapide pour booster sa carrière?

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Geschlechtsneutrale Lohnpolitik – für Unternehmen ein PlusLaut Bundesamt für Statistik verdienen Frauen aufgrund ihres Geschlechts durchschnittlich 677 Franken weniger pro Monat als Männer. Von einer fairen Lohnpolitik profitieren Frauen, Familien und nicht zuletzt die Unternehmen. Die Stiftung equal-salary bietet als erste ein unabhängiges Tool, um eine geschlechtsneutrale Lohnpolitik zu betreiben.

D ie meisten Unternehmen sind über-zeugt davon, dass sie gerechte Löh-

ne bezahlen und keinerlei Diskriminie-rung unterstützen. Dennoch beträgt der Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen gesamtschweizerisch noch immer knapp 19 Prozent. In 60 Prozent der Fälle ist der Lohnunterschied erklärbar, beispiels-weise durch Babypausen, Teilzeitarbeit oder die Tätigkeit in einem «klassischen Frauen-beruf». Die restlichen 40 Prozent lassen sich hingegen nicht begründen und sind somit diskriminierenden Ursprungs. Ge-mäss den Zahlen des Bundesamts für Sta-tistik ist die Diskriminierung im Dienst-leistungssektor – insbesondere in Kaderpo-sitionen – am ausgeprägtesten.

Garantierte LohngleichheitArbeitgebern und HR-Verantwortlichen ste-hen verschiedene Instrumente zur Verfü-gung, um das Thema Lohngleichheit syste-matisch anzupacken. Seit vier Jahren hat die Stiftung equal-salary ein Tool lanciert, das die Lohngleichheit überprüft. Das un-abhängige Zertifikat equal-salary beschei-nigt dem Unternehmen, eine geschlechts-neutrale Lohnpolitik zu betreiben. Wenn im Verlauf des Zertifizierungsverfahrens Ungereimtheiten im Lohnsystem oder ge-schlechtsspezifische Lohndifferenzen von über fünf Prozent entdeckt werden, zeigt ein ausführlicher Bericht den HR-Verant-wortlichen auf, wo genau die Probleme lie-gen. Basierend darauf kann die Firma ge-zielt Massnahmen einleiten, um die Anforderungen zu erfüllen. Bis heute ha-ben 20 Zertifizierungsprozesse stattgefun-den. Zertifizierte Organisationen sind unter anderem WEF World Economic Forum, Stadt Fribourg und Walliser Kantonalbank.

Die Vorteile einer zertifizierten LohngleichheitDas equal-salary-Zertifikat bietet Unter-nehmen die Möglichkeit, sich als attrakti-ver und fairer Arbeitgeber von Konkurren-ten auf dem Arbeitsmarkt abzuheben. Die zertifizierten Betriebe können nachweisen und nach aussen kommunizieren, dass ihre Lohnpolitik geschlechtsneutral ist, ohne dabei vertrauliche Daten bekannt-geben zu müssen. Dadurch, dass sie vor-bildliches Verhalten und Good Gover-nance garantieren, können sie talentierte Arbeitskräfte anwerben und zum Verbleib im Unternehmen bewegen. Für Mitarbei-tende sind faire Löhne ein wichtiges Mo-

tiv, sich mit der Firma zu identifizieren. Dieses Argument könnte in Zeiten des Fachkräftemangels, in denen Schweizer Arbeitgeber noch weniger auf qualifizierte Talente verzichten können, weiter an Rele-vanz gewinnen. Die Wirkung des Zertifi-kats reicht jedoch über die Rekrutierung hinaus. Schliesslich legen auch Kunden und andere Stakeholder immer mehr Wert darauf, dass Unternehmen soziale Verantwortung übernehmen.

Auch der politische Druck steigtDer Bund und die politischen Parteien üben seit 2011 zunehmend Druck aus. Schon 2012 überwies der Nationalrat eine Motion, die die Einführung eines Kon-trollmechanismus im Gleichstellungsge-setzt fördert. Die Legislaturplanung 2011–2015 sieht vor, verstärkt Massnahmen zu ergreifen, um die Lohndiskriminierung zu bekämpfen, sowie zusätzliche staatliche In-strumente zu prüfen. Der Bundesrat wird in der zweiten Jahreshälfte 2014 über das

EQUAL-SALARY

Die Stiftung equal-salary bietet Unterneh-men eine Zertifizierung der Lohngleichheit zwischen Frau und Mann. Weitere Informationen mit Links zu diversen Lohnseiten: www.equalsalary.org

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tet equal-salary absolute Vertraulichkeit. Die Lohndaten werden anonymisiert, be-vor sie für die statistische Analyse weiterge-geben werden. Eine spezifisch für diesen Zweck entwickelte Datenplattform ermög-licht eine effiziente und doch sichere Ver-waltung und Aufbewahrung der relevanten Daten.

Zertifizierung equal-salaryDas Zertifizierungsverfahren equal-salary besteht aus zwei Phasen. In einem ersten Schritt werden die Lohndaten vom Obser-vatoire universitaire de l’emploi (OUE), ei-nem spezialisierten Institut der Universität Genf, statistisch ausgewertet. Liegt der Lohn-unterschied zwischen Mann und Frau un-terhalb von fünf Prozent, findet in der zwei-ten Phase ein Audit vor Ort statt. Dabei nimmt ein Auditor der weltweit grössten Inspektions- und Zertifizierungsgesellschaft SGS die Strategie und die HR-Prozesse des Unternehmens unter die Lupe. Über das Eidgenössische Büro für die Gleichstellung von Frau und Mann gewährt der Bund den Unternehmen, die Projekte zur Förderung der beruflichen Gleichstellung der Ge-schlechter lancieren, Finanzhilfen in Höhe von bis zu 50 Prozent der Projektkosten. Während des ganzen Prozesses gewährleis-

weitere Vorgehen hinsichtlich einer ver-stärkten Bekämpfung der Lohndiskrimi-nierung bestimmen. Dabei stützt er sich auf die vom Bundesamt für Justiz BJ und vom Eidgenössischen Büro für die Gleich-stellung von Frau und Mann EBG 2013 erarbeitete Studie über staatliche Kont-roll- und Durchsetzungsinstrumente zur Verwirklichung der Lohngleichheit. Um auf das Ungleichgewicht zwischen den Löhnen von Frauen und Männern auf-merksam zu machen, fand am 7. März 2014 in der Schweiz zum sechsten Mal der Equal Pay Day statt. Seinen Ursprung hat dieser Aktionstag in den USA, wo er sich bereits Mitte der 90er-Jahre etabliert hat. Die Medienpräsenz und das grosse Inter-esse an den Aktionen im Rahmen des schweizerischen Equal Pay Day zeigen, dass Lohngleichheit ein Anliegen der Öf-fentlichkeit ist.

VÉRONIQUE GOY VEENHUYSist Founder und CEO der Stiftung equal-salary.

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schriften oder der zivilrechtliche Persönlich-keitsschutz. Eine rechts- oder sittenwidrige Weisung verpflichtet Sie als Arbeitnehmer nicht. Sie können grundsätzlich ablehnen, diese zu befolgen, ohne gegen Ihre vertragli-chen Pflichten zu verstossen. Eine deswe-gen ausgesprochene fristlose Kündigung wäre normalerweise ungerechtfertigt und eine ordentliche Kündigung missbräuch-lich. Allerdings gelten für Sie als Kaderange-stellten aufgrund Ihrer Vertrauensstellung strengere Voraussetzungen: Wenn Sie eine Weisung Ihres Arbeitgebers für unzulässig halten, dürfen Sie nicht einfach und ohne Rücksprache mit Ihrem Arbeitgeber den Untergebenen Ihre abweichende Rechtsauf-fassung kundtun und diese so indirekt an-halten, die Weisung nicht zu befolgen. Nicht zuletzt findet das Weisungsrecht auch in Ihrem Arbeitsvertrag seine Schranken: So kann auch Ihr vertraglich festgeschriebe-ner Arbeitsort nicht einfach durch eine Weisung verlegt werden, ausser Sie haben dieses Recht im Vertrag anerkannt und die Verlegung ist für Sie zumutbar.

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siver das betriebliche Interesse ist, desto wei-ter darf eine Weisung Ihr Persönlichkeits-recht einschränken. Umgekehrt ist aber Ihr Arbeitgeber auch zur Verhältnismässigkeit verpflichtet und muss Eingriffe in Ihr Per-sönlichkeitsrecht auf das betrieblich Not-wendige reduzieren. Weisungen des Arbeit-gebers, die unsinnig oder sonst schikanös sind, verletzen Ihr Persönlichkeitsrecht und müssen nicht befolgt werden. Persönlich-keitsverletzend können zudem auch Wei-sungen sein, die Ihr angestammtes Tätig-keitsfeld unangemessen beschränken. Dies gilt insbesondere, wenn Sie ohne sachliche Gründe hierarchisch zurückgestuft werden und vorher nicht gehörig angehört wurden.

Wie können Sie auf rechtswidrige Weisungen reagieren?Das Weisungsrecht Ihres Arbeitgebers fin-det zudem seine Schranken im zwingenden Recht: Dazu gehören zum Beispiel der öffentlich-rechtliche Arbeitnehmerschutz, kantonale und kommunale Ruhezeitvor-

W ie weit geht Ihre Treuepflicht? Wei-sungen sind generell nur so weit

berechtigt, als Ihre Treuepflicht gegenüber dem Arbeitgeber reicht. Als Arbeitnehmer haben Sie die Treuepflicht, die berechtigten Interessen Ihres Arbeitgebers zu wahren. Grundsätzlich ist das Mass an Loyalität, das von Ihnen als leitendem Angestellten er-wartet wird, wesentlich grösser als bei einem Arbeitnehmer in untergeordneter Stellung. Aufgrund Ihrer Vertrauensstellung haben Sie zum Beispiel bei Missständen im Be-trieb eine generelle Meldepflicht, während Arbeitnehmer in untergeordneter Stellung nur bei unverhältnismässig hohen Schäden zur Meldung verpflichtet sind.

Welchen Schutz bietet Ihnen das Persönlichkeitsrecht?Das Weisungsrecht ist zusätzlich durch die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers begrenzt. Insbesondere darf Ihr Arbeitgeber nicht übermässig in Ihr Persönlichkeitsrecht oder jenes Ihrer Mitarbeiter eingreifen. Je inten-

Als Mitglied des mittleren Kaders befinden Sie sich in einer typischen «Sandwichposition»: In die wichtigen Entscheidungsprozesse der Unternehmensleitung sind Sie nicht eingebunden, müssen aber entsprechende Weisungen gegenüber Ihren Mitarbeitenden umsetzen. Wenn Sie negative Konsequenzen für Ihre Mitarbeiter befürchten, kann daraus ein Loyalitätskonflikt entstehen.

Im Spagat zwischen Weisung und Treuepflicht

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Kader haben eine Treuepflicht gegenüber dem Arbeitgeber, dessen Weisungsrecht ist jedoch durch seine Fürsorgepflicht begrenzt.

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weiterbildung

back in ihren Teams selbstmotivierte Ent-wicklungsprozesse in Gang zu setzen, die letztlich den Unternehmenserfolg stei-gern. Bereits der chinesische Philosoph Lao-Tse wusste: «Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.»

Ist gute Führung lernbar?Nach der Adoleszenz ist die Persönlich-keitsentwicklung weitestgehend abgeschlos-sen und Verhaltensänderungen sind nur unter grosser Anstrengung oder im Zuge einschneidender persönlicher Erfahrun-gen möglich. Im Gegensatz dazu stehen die «Transferable Skills», die übertragba-ren Fähigkeiten, die für eine neue (Füh-rungs-)Tätigkeit notwendig sind. Der renom-mierte Experte Prof. Dr. Ulrich Zwygart bringt es wie folgt auf den Punkt: «Immer wenn es um Führung geht, ist die Persön-lichkeit entscheidend!»

Welche Basiskompetenzen benötigt eine gute Führungskraft?Zu den entscheidenden Faktoren gehört die Kompetenz zur Selbstreflexion, insbe-sondere das Bewusstwerden über das indi-viduelle Wertesystem. Dabei geht es speziell um die Themen «Verantwortung», «Macht» und «Resilienz», sprich den Umgang mit Widerstand, Kritik und Widerspruch. Mit-arbeitende vergessen schwerwiegende Füh-rungsfehler nie, denn das menschliche Ge-hirn kennt kein «Control Z»!

Interview:

Schweizer Kader Organisation SKO

keit führt die zunehmende Komplexität des Arbeitsalltags dazu, dass sich Füh-rungskräfte vermehrt den Themen «Kom-plexitätsreduktion» und «Entschleuni-gung» zuwenden. Das Prinzip «Don’t work harder, work smarter!» stösst angesichts zunehmender regulatorischer Vorgaben und verstärkter Compliance jedoch an sei-ne Grenzen. Denn persönliche Verantwor-tung ist nicht delegierbar: Hier resultiert ein Zielkonflikt, der mitunter ein reaktives Verhalten von Mitarbeitenden und Füh-rungskräften fördert.

Was zeichnet gute Führungskräfte aus?Die aktuelle Forschung zeigt: Erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie die richtigen Leute auswäh-len, diese gezielt fördern und langfristig in ihrer Karriere entwickeln. Das Prinzip «Fordern und Fördern» wird durch neue Erkenntnisse aus Motivationsforschung und Verhaltensökonomie ergänzt. So spie-len Themen wie «Motivationssteuerung» oder «Umgang mit Verlustaversion» eine wichtige Rolle. Erfolgreiche Leader schaf-fen es, durch aktives Zuhören und Feed-

Mit welchen Anforderungen werden Führungskräfte heute konfrontiert?Der Generationenwandel und speziell die Führung der «Generation Y» ist in aller Munde. Ein erfolgreiches Generationen-management hat aber diverse demografi-sche Zielgruppen zu berücksichtigen: Gegen-wärtig sind «Babyboomer», «Generation X» und «Millenials» gleichzeitig in den Unter-nehmen tätig, und sie alle wollen unter-schiedlich geführt werden. Die von der jungen «Generation Why?» gestellte Sinn-frage (Viktor Frankl) erfordert vermehrt einen transformationalen Führungsstil, für den die Werte «Vertrauen», «Respekt» und «Loyalität» zentral sind. Der direktive Füh-rungsstil gerät durch kommunikative Aus-tauschprozesse («Sharing») in den sozialen Medien unter Druck, obwohl dieser in Kri-sen- und Notfallszenarien nach wie vor sei-ne Existenzberechtigung hat.

In welchen Bereichen suchen Führungs-kräfte Unterstützung, um ihre Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können?Bedingt durch die Informationsflut («Big Data») und eine permanente Erreichbar-

Führungskräfte müssen heute speziellen Anforderungen ge- wachsen sein. Welcher Führungsstil erforderlich ist und welche Rolle Werte dabei spielen, erklärt Dr. Daniel C. Schmid, Leiter des Bereiches Seminare und Beratung am SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie.

«Führung ohne Werte ist wertlos!»

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Im September 2014 lancieren Swiss Venture Club und SIB Schweizerisches Institut für Betriebsökonomie den exklusiven Führungszyklus «Werteorien-tierte Führung für KMU» unter der Leitung von Prof. Dr. Ulrich Zwygart. Der Zertifi-katskurs vermittelt erfahrenen Führungs-kräften in neun Monaten die Grundlagen der wertebasierten Führung für eine erfolgreiche Umsetzung im Unternehmen. SKO-Mitglieder profitieren von Sonderkon-ditionen (SVC/KV-Rabatt)! Weitere Informationen: www.sib.ch/wkf

Prof. Dr. Ulrich Zwygart (li), Dr. Daniel C. Schmid (re)

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von Lindt. Bei der Entwicklung einer «Marke Ich» funktioniert dieser Fokus auf eine bestimmte Zielgruppe jedoch nicht. Da wir unser Auftreten und Verhalten den unterschiedlichsten Anspruchsgrup-pen anpassen müssten, wäre unser Profil grösstenteils fremdgesteuert – wir hätten keine klar erkennbare Linie. Wenn wir un-ser Profil gestalten, müssen wir deshalb den umgekehrten Weg gehen und in uns hineinschauen: Wer bin ich? Welche Wer-te will ich leben? Welche Leidenschaften habe ich? Welches sind meine grössten Stärken als Führungskraft? Welche Füh-rungsgrundsätze will ich verfolgen? Wel-chen Kommunikationsstil pflegen? Wie grenze ich mich von unrealistischen Er-wartungen ab? Wie will ich meine Mitar-beiter fördern? Die Antworten auf diese Fragen ergeben die eigene Führungsmarke und den persönlichen Führungsstil. Eine starke Wirkung erzielt nur, wer als Person glaubwürdig und echt ist. «Fake» wird allzu schnell entlarvt – und stösst ab. Glaubwür-dige Führungskräfte denken, was sie sa-gen, und handeln entsprechend. Die Bot-

Freude an der Arbeit. Es ermöglicht uns, unsere Ideen einzubringen und unsere Fä-higkeiten unter Beweis zu stellen.

Die eigene Führungsmarke gestaltenGenauso wie erfolgreiche Markenproduk-te, die für ganz bestimmte Eigenschaften stehen, hat jeder Mensch ein eigenes Pro-fil – seine persönliche Marke. Ziel ist es, ein Profil zu erarbeiten, das sich von ande-ren abhebt und Wiedererkennung schafft. Vergleicht man den Brandingprozess von Produkten und Menschen, sticht ein Un-terschied besonders ins Auge: Ein Produkt wird immer für eine bestimmte Zielgruppe entwickelt. So zielt «Kinderüberraschung» von Ferrero auf eine andere Konsumen-tengruppe als die «Maîtres Chocolatiers»

E in klares Profil wirkt nach «aussen». Wenn Führungskräfte ein klares, at-

traktives Image ihrer Persönlichkeit und ihrer Leistung präsentieren, verhalten sich die Menschen im Umfeld ihnen gegen-über positiver als ohne dieses Image: Die Mitarbeiter setzen sich eher für ihre Ziele ein, Vorgesetzte ziehen sie bei Personalent-scheiden den Kollegen vor. Wichtige Un-terstützer und Meinungsbildner empfeh-len sie weiter, und Unternehmen sind bereit, ihnen mehr Gehalt zu zahlen. Ein klar geschnittenes Profil ist aber nicht nur geeignet, beruflich erfolgreicher zu sein. Denn es wirkt auch nach «innen». Die in-tensive Auseinandersetzung mit unseren starken Seiten macht uns selbstbewusster, steigert unsere Motivation und unsere

Führungskräfte mit einem unverwechselbaren Profil nehmen in den Köpfen anderer eine herausgehobene Position ein. Doch worin ge-nau bestehen die Vorzüge eines klaren Profils? Und worauf soll ein starkes Führungsprofil aufgebaut sein: Muss es authentisch sein, um Erfolg zu haben? Oder soll es vielmehr einem gesellschaftlich definierten Rollenbild entsprechen?

Glaubwürdige Führung ist authentisch

LESENSWERT

SEI FRECH, WILD UND WUNDERBAR. 12 MUTIGE SCHRITTE FÜR FRAUEN, DIE MEHR WOLLEN. Viele Frauen haben eine tiefe Sehnsucht nach dem frechen, wilden Mädchen, das sie so gerne wären und nach der wunder-baren Frau, die unentdeckt in ihnen schlummert. Doch meist fehlt ihnen der Mut, sich für ihre Ziele einzusetzen oder gegen Widerstände anzukämpfen. Dieses Buch gibt wertvolle Impulse, um sich in Richtung eines erfüllten, selbstbestimmten Lebens zu bewegen. Statt sich täglich kleinreden zu lassen und die Ansprüche aller anderen über die eigenen zu stellen, heisst es Flagge zeigen und ein Leben zu führen, das Freude macht – ohne schlech-tes Gewissen und Verlustängste.

Dr. Petra WüstOrell Füssli Verlag, 2014broschiert, 224 SeitenISBN 978-3-280-05538-0CHF 19.90

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raum, der sich bietet, auszunutzen, sich dabei aber treu zu bleiben.

Eigenes Verhalten verbessernDamit es gelingt, ein erfolgreiches Profil im Führungsalltag zu gestalten, braucht es also ein echtes Interesse, sich mit der eige-nen Person auseinanderzusetzen, sowie die Bereitschaft, sich auf wenige, spezifische Eigenschaften zu fokussieren. Und es braucht den Willen, das eigene Führungs-verhalten immer wieder zu überdenken und zu verbessern. Dies ist ein äusserst spannender Prozess, von dem nicht nur die Führungskraft selber profitiert, son-dern auch das Unternehmen, für das sie arbeitet.

DR. PETRA WÜST Expertin für Self Branding und Selbstmarketing. Sie leitet das Beratungsunternehmen Wüst Consulting in Basel und ist international als Referentin, Trainerin und Coach tätig.

Tel. 061 271 8284info@wuest-consulting.chwww.wuest-consulting.ch

Strasse frei ist, bleiben wir auf unserer Spur. Wenn wir einen anderen Wagen überholen oder einem Hindernis auswei-chen wollen, verlassen wir unsere Spur zwar für eine bestimmte Zeit – wir bewe-gen uns aber immer noch innerhalb der Leitplanken. Auf die persönliche Marke übertragen, stellen unsere Werte und un-sere Persönlichkeit die Leitplanke dar. Wir können einzelne Elemente unserer Marke an die Situation anpassen, solange diese Veränderungen in Einklang mit unserer Person stehen. Was wir jedoch nie tun dürfen, ist aus den Leitplanken ausbre-chen – das heisst, etwas tun, was über-haupt nicht zu uns passt. Stabilität und Veränderung sind also keine Gegensätze, sondern für die erfolgreiche Führungsar-beit entscheidend. Eine Tatsache, die gera-de vor dem Hintergrund der fortschreiten-den Globalisierung und Flexibilisierung der Wirtschaft an Bedeutung gewinnt. Seine Marke erfolgreich zu leben, hat also nichts mit sturem Festhalten an einmal de-finierten Massnahmen zu tun, sondern vielmehr mit einer reflektierten und ge-zielten Veränderungsfähigkeit. Das Ge-heimnis liegt darin, sich geschickt an sein Umfeld anzupassen, den maximalen Spiel-

schaften, die sie aussenden, sind in sich stimmig und lassen keine Zweifel aufkom-men. Damit schaffen sie einen Kontext, der es ihren Gesprächspartnern erleich-tert, das Gesagte einzuordnen und zu in-terpretieren.

Veränderungsfähigkeit und Stabilität vereinenFührung findet jedoch nicht im Vakuum, sondern in einem sozialen und unterneh-menskulturellen Umfeld statt. Und gerade als Führungskraft sind wir nicht immer ganz frei in der Art, unser Profil so zu le-ben, wie wir es vielleicht gerne würden. Deshalb muss die Forderung nach Au-thentizität differenzierter betrachtet wer-den. Man kann es mit den Leitplanken ei-ner Autobahn vergleichen: Solange die

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Die 7 Regeln im Self Branding – wie persönliche Marken sein müssen, damit sie Erfolg haben:1. Authentisch 5. Ausdauernd2. Einmalig 6. Ehrlich3. Fokussiert 7. Motivierend4. Klar

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und auf sich abzeichnende Konflikte ein-zugehen, wertschätzend gegenüber der je-weiligen Ansprechperson, jedoch konse-quent in der Sache.

Führung heisst LeadershipFührungsarbeit beinhaltet nicht nur Ma-nagementaufgaben. Planen, Koordinieren und Organisieren sind zwar nach wie vor wichtig, reichen aber bei Weitem nicht aus, um heutzutage als Führungskraft erfolg-reich zu sein. Gerade jemand, der neu Füh-rung übernimmt, sollte eine Vision mit seinem Team erarbeiten. Voraussetzung dafür ist, dass man ein prägnantes und pro-filiertes Selbstbild als Führungskraft entwi-ckelt, an sich selber glaubt und den eigenen Führungsfähigkeiten vertraut. Zudem soll-te man ein Vorbild in Bezug auf die zu lebenden Werte und Normen sein, die Arbeitsorganisation und den Ressourcen-einsatz laufend optimieren und die intrinsi-sche Motivation der eigenen Leute so för-dern, dass sie bereit sind, ihr Bestes zu geben. Letztlich empfiehlt es sich, konse-quent die Führung zu übernehmen und rasch tragfähige Lösungen zu suchen, wenn ein Teammitglied nicht am gleichen Strick ziehen will oder kann. Fast die Hälfte derjenigen, die das erste Mal eine Führungsrolle übernehmen, riskieren grosse Leistungseinbussen, weil sie zu viel selber erledigen wollen. Oft trauen sie sich zu wenig, Aufgaben an ihre Mitarbeitenden zu delegieren – meist, um diese nicht zu überfordern oder um Konflikte zu vermei-den. Konsequent zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung zu unterschei-den, ist jedoch unabdingbar, um eine wir-kungsvolle Delegation umzusetzen. Denn Vorgesetzte sind grundsätzlich für die Ziel-vorgaben und ihre Mitarbeitenden für die Umsetzung der Arbeiten zuständig. Nur so ist es möglich, einerseits die unterstellten Mitarbeitenden zu fordern und zu fördern und andererseits gezielt die nötige Freiheit für sich selbst sowie Handlungsspielraum für die Führungsaufgaben freizuschaufeln.

Führung ist KommunikationDie Kompetenzen in Menschenführung, die jemand für eine Führungsfunktion

Unterschätzte SandwichpositionDie Sandwichposition, in der man als Führungskraft steckt, bringt verschiedens-te Rollenkonflikte mit sich, die nicht im-mer leicht zu lösen sind. Einerseits muss man Entscheide von oben nach unten ver-treten, auch wenn diese einem nicht pas-sen oder Widerstand bei den Mitarbeiten-den hervorrufen. Andererseits gilt es, den eigenen Leuten Rückendeckung zu geben und sie vor Gegebenheiten und Prozessen abzuschotten, die für sie und ihre Leistung nicht relevant sind. Ausserdem wird man als neue Führungskraft nicht nur von den unterstellten Mitarbeitenden, sondern auch vom eigenen Vorgesetzten mit hohen Erwartungen konfrontiert. Authentisch zu bleiben, ist ein relevanter Faktor für den eigenen Führungserfolg. Es ist unabding-bar, die persönlichen Überzeugungen und Werthaltungen zum Ausdruck zu bringen

Plötzlich Chef – was nun?Die Beförderung in eine Führungsposition nehmen die meisten gerne an. Eine solche gilt nicht nur als Königsweg zum beruflichen Erfolg, sondern führt meist auch zu mehr Macht und einem höheren Status. Wichtiger erscheint jedoch, dass man wirklich führen möchte, die nötige Führungskompetenz mitbringt und die neue Rolle bewusst gestalten kann. Auf was sollte man besonders achten?

D er Rollenwechsel vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten wird vielfach un-

terschätzt. Wird man befördert, ist man nicht mehr Arbeitskollege, sondern vorge-setzte Person mit Sanktionsmacht. Die Folge ist, dass man als Führungskraft meist ein gutes Stück einsamer wird. Man muss sich daran gewöhnen, dass man nicht mehr überall dabei sein kann und sich persönlich mehr zurücknehmen muss. Der Kontakt zu den unterstellten Mitar-beitenden wird formeller und distanzier-ter. Man wird von ihnen beobachtet und um einiges kritischer beurteilt. Deshalb sollte man darauf achten, dass man sich der Vorbildfunktion stets bewusst ist. Die Führungsrolle aktiv zu übernehmen und ein tragfähiges Netzwerk mit anderen Füh-rungskräften auf der gleichen hierarchi-schen Ebene aufzubauen, ist dabei oft hilf-reich.

Führungskräfte sollten ein prägnantes und profiliertes Selbstbild entwickeln und den eigenen Führungsfähigkeiten vertrauen.

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mitbringt, erhöhen die Chancen auf Er-folg in der Führung am meisten. Führung bedeutet mehrheitlich Kommunikation und Interaktion. Mit den unterstellten Mitarbeitenden müsste eine vorgesetzte Person regelmässig das Gespräch suchen und dazu fähig sein, das jeweils passende Gespräch situations- und zeitgerecht zu führen. Unmittelbare konstruktiv-kritische Rückmeldungen für erwünschtes oder un-erwünschtes Leistungs- und Sozialverhal-ten stehen dabei im Vordergrund. Es hat sich herausgestellt, dass informelles Feed-back die grösste Wirkung hat, um Leis-tung zu fördern. Kennt man die Leistung und das Verhalten von jedem einzelnen Mitarbeiter, so kann man seine intrinsi-sche Motivation mit regelmässigen konst-ruktiven, fairen und zutreffenden Rück-meldungen gezielt und effektiv erhöhen.

Know-how aufbauenReine Intuition und Erfahrungswissen rei-chen heutzutage nicht mehr aus, um eine Führungsrolle erfolgreich auszuüben. Ein fundiertes und stets aktuelles Wissen be-züglich Führungsinstrumenten und -tech-niken ist eine wichtige Voraussetzung. Ausschlaggebend ist jedoch, dass man die eigene Führungsarbeit regelmässig kritisch hinterfragt und reflektiert, um die Kompe-tenzen gezielt verbessern zu können. Dazu gehört, dass man immer wieder Feedback von Mitarbeitenden, Vorgesetzten und Kollegen einholt, sich damit sorgfältig aus-einandersetzt, die nötigen Erkenntnisse daraus ableitet und in die eigene Füh-rungsarbeit einfliessen lässt. Sinnvoll kann es auch sein, einen externen Spar-ringspartner oder Coach zu konsultieren, der nicht durch interne Interessen und

Gegebenheiten beeinflusst ist. Er kann dank seiner Unabhängigkeit hilfreiche Im-pulse geben, um zielführende Lösungen im Rahmen der eigenen Führungsarbeit zu entwickeln.

DANIEL HINDERDipl. Psychologe FH / Dipl. Betriebsökonom FH, ist Partner bei solveras network for solutions und führt eine psychologische Praxis für Bera-tungen, Trainings und Assessments in Bonstet-ten. Er ist als Laufbahnberater und Coach für die SKO tätig.

Tel. 044 701 14 11daniel.hinder@solveras.chwww.solveras.ch

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neu gegründeten SKO-Beirat (www.sko.ch/beirat) engagiert.Die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zü-rich verbindet Nützliches und Prakti-sches: Über 150 Firmen haben bereits von dem Angebot Gebrauch gemacht, Projektaufträge rund um neue Geschäfts-ideen von Studententeams ausarbeiten zu lassen. Damit werden zwei Ziele auf ein-mal erreicht: Die Studenten können Pra-xiserfahrung für den Berufsalltag sam-meln und das Gelernte in ein konkretes Projekt einfliessen lassen. Die Firmen er-halten eine neue Aussensicht und kön-nen gleichzeitig das Tagesgeschäft weiter pflegen. An der HWZ betreut die Fach-stelle Entrepreneurship (www.fh-hwz.ch/entrepreneurship) diese Projekte, und die Studenten werden von Dozenten mit ei-gener unternehmerischer Erfahrung an-geleitet.

Internet, das sogenannte «Crowdsourcing»: Unternehmen binden ihre Kunden und Fans in die Gestaltung des Angebots mit ein und erhalten so direktes Feedback, was sich Endkunden konkret wünschen. Pro-duktmanager lassen diese faktenbasierten Informationen in die Produktgestaltung einfliessen und können somit bedürfnis-gerecht entwickeln. Die Migros konnte durch die Crowdsourcing-Plattform Migi-pedia (www.migipedia.ch) 20 000 Produkt-ideen generieren! Eine überwältigende Anzahl! Diese alle zu sammeln, wäre sogar für eine Grossfirma wie die Migros allein kaum möglich gewesen. Die Plattform wird von der Berner Start-up-Firma Atizo (www.atizo.com) betrieben. Migros und Atizo wurden für dieses Projekt mit dem Publikumspreis der Schweizer Marketing Trophy 2014 ausgezeichnet. Der Gründer von Atizo, Christian Hirsig, ist auch im

K ader müssen einerseits klar den Fo-kus auf das Tagesgeschäft legen,

denn das sichert den Umsatz und die Mar-ge im Jetzt. Andererseits müssen sie sich mit der Zukunft und mit Innovation be-fassen, damit das Bestehen im Morgen möglich wird. Die Margen von heute müs-sen die Investitionen von Morgen finanzie-ren. Welche Möglichkeiten gibt es, die op-timale Balance zwischen Tagesgeschäft und Innovation zu finden?

Innovation: risikoreich und teuerDass Innovation risikoreich und teuer ist, ist nichts Neues – und oft genug wird sie noch traditionell inhouse betrieben. Die Verantwortlichen stehen dadurch den fol-genden Problemen gegenüber:• Ressourcen-Allokation führt zum

Dauerclinch: kurzfristig dringendes Tagesgeschäft versus langfristig angelegtes Beschäftigen mit Innovati-on. Wir alle kennen das Resultat – allzu oft gewinnt das Tagesgeschäft …

• Inhouse-Innovation verursacht hohe Fixkosten, da in der Regel teure Strukturen und schwere Prozesse finanziert werden müssen ...

• Historisch gewachsene Strukturen und Ressourcen können Innovation einschränken. Wer kennt sie nicht, die Standardausflüchte: «Das hat schon letztes Mal nicht funktioniert» oder «Das haben wir schon immer so gemacht»?

Crowdsourcing bringt Ideen Durch die rasante Entwicklung von Inter-nettechnologien (und Internetnutzern!) ergeben sich Techniken, die Innovation zu vergleichsweise tiefen Kosten ermöglicht. Ein Beispiel ist die Ideengenerierung via

Firmen sind zu Innovation verdammt, um Produkte im Lebenszyklus zu ersetzen, Konkurrenten in Schach zu halten und neue Trends bei Kunden und Technologien auszunutzen. Gleichzeitig müssen sie aber das Tagesgeschäft sicherstellen.

Manager im Clinch ... mit der Innovation

Nicht jede Innovation muss inhouse entwickelt werden, Innovationsprozesse bringen schnelle Resultate und Produktvarianten.

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führung

Der Treffpunkt Nummer 1 der Start-up Branche: Mit der eintägigen Startupfair hat das Startzentrum Zürich den grössten nationalen Anlass für die Start-up-Branche geschaffen. Eine innovative Messe für Start-ups, Start-up-Förderer, Dienstleister, Medien, Investoren, Hochschulen und Grossunternehmen, die alle aktiv in das Geschehen eingebunden und gegenseitig vernetzt werden. Bereits nach der ersten Startupfair im September 2013 erhielten das Startzentrum Zürich und die beauftragte Marketingagentur Digital Marketing Schweiz die höchste nationalen Auszeich-nung der Marketingbranche. Am 04. März zeichnete der Branchenverband Swiss Marketing beide mit der Swiss Marketing Trophy 2014 aus.Die nächste Startupfair – mit dem Son-derthema «Gamification» – findet am 03. Juli 2014 in der Maag Event Hall in Zürich statt. Ein (kostenloser) Besuch ist für jedes Kadermitglied und Unternehmer eine Ins-pirationsquelle und wertvolles Netzwerk-Biotop. Und vielleicht der erste Schritt zu neuen Wegen der Innovation! Weitere Informationen: www.startupfair.ch

GERT CHRISTEN(re) ist CEO des Startzentrums Zürich und der BlueLion Stiftung (www.bluelion.ch), dem führenden Inkubator für innovative Start-ups aus dem ICT und Clean Tech-Bereich.Tel. 044 455 60 60 info@startzentrum.chwww.startzenturm.ch

Zusammenarbeit mit Start-up-FirmenDie Zusammenarbeit mit Start-ups ist in einigen Branchen seit vielen Jahren Stan-dard. Geradezu als Paradebeispiel dient die Pharmaindustrie und insbesondere die Geschichte der Biotechnologie-Unter-nehmung Genentech und deren Besitzer, dem Pharmariesen Roche. Das Beispiel fängt an, auch in anderen Industrien Schule zu machen: Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) haben mit SBB Start-up (www.sbb.ch/startup) eine agile Zelle geschaffen, die unter Einbindung von Start-up-Firmen sehr schnell neue Pro-dukte generieren und einführen kann. Viel schneller, als wenn dieselben Produk-te inhouse entwickelt würden – und ver-mutlich auch mit niedrigeren Kosten.Die Swisscom ist einer der Vorreiter unter

HERAUSGEBERIN/ ÉDITEURSchweizer Kader Organisation SKOPostfach, 8042 ZürichTel.: 043 300 50 50info@sko.chwww.sko.ch

REDAKTION/RÉDACTIONPetra Kalchofnerleader@sko.ch

INSERATE/ ANNONCESJeannette Häsler-Daffréj.haesler@sko.ch

DRUCK/IMPRESSIONSihldruck AGwww.sihldruck.ch

GESTALTUNG/ MISE EN PAGEwerbewerftwww.werbewerft.ch

ERSCHEINUNGSWEISE/ PARUTION6-mal jährlich6 fois par année

NÄCHSTE AUSGABE/PROCHAINE ÉDITIONSKO-LEADER 3/1417.6.2014

THEMA/THÉME24-Stunden-Verfügbar-keit? / Disponibilité 24 heures sur 24?

REDAKTIONSCHLUSS/DÉLAI RÉDACTIONNEL7.5.2014

AUFLAGE/TIRAGE13’000 Exemplare/exemplaires(11’641 WEMF-beglaubigt)

Geht an alle Mitglieder der SKO

IMPRESSUM

den Grosskonzernen, die früh und kon-kret die Start-up-Branche in ihre Prozesse integriert hat: Mit dem «Swisscom StartUp Challenge» (www.startup.swisscom.ch/en/swisscom-startup-challenge) wurden 2013 • über 200 Projektideen eingereicht,• 6 Start-up-Teams ausgewählt, die als

Gewinner mit Swisscom-Managern eine Bildungsreise ins Silicon Valley in die USA unternahmen,

• ein Single Point of Contact für Start-up-Firmen eingerichtet.

Gleichzeitig wurde ein «Early Stage Fund» von 10 Millionen Franken für Investitio-nen in junge Unternehmen eingerichtet, der besonders passende Start-ups bei der Entwicklung von Geschäftsideen unter-stützt, die auch der Swisscom zuträglich sind.

Vorteile nutzenDank moderner Medien und einer lebhaf-ten Start-up-Szene muss nicht mehr jede Innovation inhouse entwickelt werden, was Kosten einsparen kann. Innovationsprozes-se bringen schnelle Resultate und mehr Produktvarianten. Die eigenen Mitarbeiter können sich auf das Tagesgeschäft konzent-rieren, bis die neuen Produkte soweit fort-geschritten sind, dass das Risiko eines Scheitern tragbar wird. Es ist empfehlens-wert für Firmen, sich systematisch mit Start-ups aus der eigenen Industrie zu vernetzen und diese zu unterstützen: Als Quelle von Ideen, als Partner, als Lieferanten und nicht zuletzt als die Kunden von morgen. Landes-weit existiert ein flächendeckendes Netz an Start-up-Förderung, Gründerzentren, In-kubatoren und Technologie-Transferstellen der Hochschulen.

SAM PLECIC(li) ist CEO der Start-up-Firma «Digital Marketing Schweiz». Er ist gleichzeitig Head Communications des Startzentrums Zürich und der BlueLion Stiftung.Tel. 043 300 86 10 sam.plecic@digitalmarketingschweiz.ch www.digitalmarketingschweiz.ch

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Gemeinsam Ziele erreichen und Erfolge teilen

Manager auf der mittleren Ebene stehen meist zwischen den Stühlen. Oben der Chef, unten die Mitarbeitenden und seitwärts die Kollegen. Wie kann eine solche Rundum-Führung gelingen?Elke Neumann: Meiner Meinung nach ge-lingt das nur durch konsequent klare und direkte Kommunikation mit allen Beteilig-ten, ohne Umwege über Dienstwege. Dazu gehört auch eine klare Rollen- und Auf-gabenklärung, anstatt stur hierarchische Strukturen zu befolgen. Frauen tendieren dazu, anders zu führen: Alle im Team sind gleichgestellt, es gibt keine Bevorzugun-gen, keine Hierarchien, keine Seilschaf-ten. Hierarchiedenken sollte endlich wie ein alter Zopf abgeschnitten werden, denn es lähmt und behindert dynamische und innovative Prozesse.Rudolf Elsener: Das Wichtigste ist eine transparente Kommunikation in der Füh-rung, um eine sinnvolle Motivationsbrü-cke zwischen Zielsetzung und Einsatz ge-stalten zu können. Zudem erleichtert situatives Führen die Zusammenarbeit. Mitarbeitende bringen so ihr ganzes Po-tenzial ein, was sich stark auf die persönli-che Motivation auswirkt. Sicherlich ist es eine grosse Herausforderung, die verschie-denen Sichtweisen einzubeziehen, jedoch lohnt es sich langfristig ganz klar.

Wie gehen Sie als Vorgesetzter mit der Rolle zwischen Chefetage und Mitarbeitenden um?Neumann: Mir war es immer wichtig, mei-nen Mitarbeiterinnen Sicherheit zu geben, indem ich ihnen zu 100 Prozent den Rü-cken freihielt. Für mich war auch immer selbstverständlich, dass ich meine Mitar-beiterinnen zu Gesprächen mit einlud, die in ihr Ressort fielen, auch wenn dabei

mich. In den meisten Chefetagen geht es nicht so sehr um die Sache oder den Team-geist, sondern darum, dem Chef zu gefal-len und seinen Sessel zu sichern. Ich fand, dass dadurch sehr vieles unnötig kompli-ziert und umständlich wurde. Ich musste mich viel mehr um all diese Nebenschau-plätze kümmern, statt mich angemessen für die eigentliche Arbeit einsetzen zu können. Meines Erachtens ist jedoch das Führen der Mitarbeitenden die wichtigste Aufgabe, um das Team auf dem Weg zum Erfolg zu unterstützen und zu begleiten. Als Frau andere Führungsansätze und Vor-gehensweisen einzubringen, erfordert sehr viel Kraft und Energie. Es gleicht einem Kampf gegen Windmühlen. Elsener: Flexible Arbeitszeitmodelle in Übereinkunft mit den Fimenvorgaben zu bringen ist immer noch eine grosse Her-ausforderung. Dies braucht kontinuierli-che, gezielte Überzeugungsarbeit. Meine Erfahrung mit Branch-Managerinnen in Teilzeitpensen ist äusserst positiv und ein

Hierarchieebenen übersprungen wurden. Dies stellte nebst Transparenz eine hohe Motivation und Einsatz der Mitarbeiterin-nen sicher. Elsener: Die unternehmerischen Vorga-ben der quantitativen Ziele müssen ver-ständlich und nachvollziehbar dargelegt werden, auch hier gilt absolute Transpa-renz. Wenn immer möglich, und für gute Resultate unabdingbar, sollten Mitarbei-tende in ihrer Spezialisierung eingesetzt werden. Der Einsatz der eigenen Kompe-tenz schafft Vertrauen in der Zusammen-arbeit. Kompetenzorientierte Führung ist auch ein wichtiger Beitrag zu einem pro-aktiven Talent-Management.

Mit welchen Herausforderungen haben Sie als «Sandwich-Manager» am meisten zu kämpfen?Neumann: Das Politisieren, Lobbyieren und Allianzen-Schmieden, das in grossen Unternehmen noch immer weitverbreitet ist, war die grösste Herausforderung für

Das mittlere Kader befindet sich meist in einer «Sandwichposition» zwischen Chef und Mitarbeitenden. Zwei SKO-Mitglieder stehen Rede und Antwort zu den Fragen, wie eine Führung in dieser Situation gelingt, welche Kompetenzen nötig sind und wo die grössten Herausforderungen liegen.

RUDOLF ELSENER Direktor Deutsche Schweiz bei Kelly Services (www.kellyservices.ch) für die Operations zuständig und Mitglied der Geschäfts-leitung. Kelly Services hat über 40 Filialen in der Schweiz.

ELKE NEUMANN Communication Expertin für emotionale Kommunikation und nachhaltige, neuartige Kommunikationsstrategien und Geschäftsführerin von «actioncommunication – be the first to act» (www.actioncommunicatio.ch)

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men zu können. Meine Unterstützung und mein Glauben an ihre Fähigkeiten haben ihr dabei geholfen, es zu schaffen. Ein weiterer Höhepunkt war, als mir mein Kollege sagte: «Elke, du hast einen ganz anderen, neuen Führungsstil, doch dieser macht voll Sinn; bitte gebe nicht auf.» Elsener: Gemeinsam Ziele zu erreichen, diese Erfolge zu teilen und auch zu feiern, gehört zu den Highlights als Vorgesetzter. Mitarbeitende zu entwickeln und voranzu-bringen, ist ebenfalls Teil der schöneren Seiten; mir ist es dabei ein Anliegen, junge Frauen genauso gezielt in ihrer Entwick-lung zu stärken wie ihre Kollegen. Die Per-sonaldienstleistungsbranche hat in den letzten Jahren einen höheren Frauenanteil erreicht, das vermutlich auch am gezielten Ansprechen von Frauen liegt, was mich enorm freut. Interview: Schweizer Kader Organisation

Chefs hatten mehr Mühe. War das Ver-trauen aber erst einmal hergestellt, zeigten sich auch die Erfolge. Diese echte, vertrau-ensbasierte Denkweise ist jedoch noch viel zu selten. Die anstrengenden Positions-kämpfe dominieren noch. Dies ist einer der Gründe für meinen Entscheid zur Selbstständigkeit. Ich bin überzeugt, dass ein offener menschlicher Umgang nicht nur jedem Einzelnen, sondern auch den Unternehmen zugutekommt.Elsener: Mitarbeitende fordern zu Recht stärkeren Einbezug in Entscheidungspro-zesse, speziell die Generation Y. Dabei steht mit an oberster Stelle die Forderung nach sinnvoller Beschäftigung bezüglich inhaltlicher Aufgabenstellung und struk-tureller Rahmenbedingungen. Die Gene-ration Y will eine vitale Balance zwischen Arbeit und privaten Verantwortungen wahrnehmen können. Auch junge Män-ner wollen mehr Zeit mit ihren Familien verbringen und sich in der Betreuung ih-rer betagten Eltern einbringen. Ebenso wird der Ruf nach höherer Umweltverträg-lichkeit lauter zusammen mit dem Imple-mentieren von zukunftsorientierter «Cor-porate Governance».

Welche Tipps können Sie Kader geben, die ins mittlere Management aufsteigen?Neumann: Bleiben Sie sich treu! Kommu-nizieren Sie klar und direkt von Anfang an. Manche Themen erscheinen unange-nehm, nicht angebracht, weil es (noch) unüblich ist. Doch seien Sie mutig! Letz-lich zahlt es sich aus!Elsener: Ein aktiver Austausch mit erfahre-nen Führungskräften ist von unschätzba-rem Wert plus vermehrtem und gezieltem Einholen von ehrlichem 360-Grad-Feed-back. Vorbildlich Führung übernehmen: Mut haben, sich aufrecht hinzustellen, sich einzusetzen und sich auch zu wehren. Also proaktives Handeln und Zivilcourage sicht-bar leben.

Welches sind für Sie die schönsten Momente als Chef?Neumann: Als mir meine Mitarbeiterin überglücklich sagte, dass Sie niemals ge-glaubt habe, solch’ grosse Projekte stem-

Gewinn für alle Beteiligten. Die Schwierig-keit, gut qualifizierte Fachkräfte zu finden, liegt an fehlenden Unternehmens-Struktu-ren, modernen Führungsmodellen und passenden Personal-Konzepten.

Welche Kompetenzen erachten Sie in dieser Position als notwendig?Neumann: Hohe Sozialkompetenz ist das Allerwichtigste nebst einem grossen Selbst-bewusstsein und einem kraftvollen Selbst-verständnis. Vor allem als Frau in einer Führungsrolle braucht es enorm viel «Stan-ding». Man wird viel mehr hinterfragt, in-frage gestellt und getestet. Der «double bind» ist täglich spürbar: Wenn sich ein Mann mit pointierten Worten durchsetzen will, ist das ein Beweis seiner Führungsstär-ke; macht eine Frau dasselbe, wird ihr «bos-siness» nachgesagt. Hinter vorgehaltener Hand sind auch Aussagen wie «zickig» oder «Sie hat wohl ihre Tage» zu hören. Führungs-arbeit könnte eigentlich eine sehr berei-chernde Aufgabe sein: Man ist unmittelbar im Geschehen, hat Kontakt mit der Basis und kann interessante Ziele vorantreiben.

Elsener: Erfahrungsbasierte, reflektierte Sozialkompetenzen sind gefragt, verbun-den mit Transferkompetenz, die im Aus-tausch mit «senioren» Führungspersonen ausgebildet werden können. Ein Vertrau-ens-Netzwerk wie das der SKO, könnte ver-mehrt einen informellen Raum dazu bie-ten. In Zukunft wird Gender und Diversity Know-how an Bedeutung gewinnen. Die Führung von solchen Teams verlangt an-dere Kompetenzen.

Führen über Hierarchie hat stark an Bedeutung verloren. Wie wirkt sich dies bei Ihnen in der täglichen Führungsarbeit aus?Neumann: Diese Ansicht teile ich nicht ganz. Hierarchie ist nach wie vor an der Tagesordnung. Manchmal gelang es mir, dieses alte Denkmuster in meinem unmit-telbaren Umfeld aufzulösen. Die dadurch freigesetzten Energien kamen den Projek-ten und Produkten zugute. Insbesondere meine Chefinnen, also Frauen, verstan-den und unterstützten meine Ansätze;

Atem holen | arbeiten | feiern

Ruhe und Leichtigkeit schöpfen aus dem Augenblick. Ein Einführungs-

wochenende ins Programm Stress-bewältigung durch Achtsamkeit (MBSR).

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zu sich selber zu findenWalter Lüssi, Mark Schwyter, 16. – 18.5.

Dem Glück auf der Spur. Wie kann ich meines Glückes Schmied werden?

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Ein weiterer grosser Vorteil von Omni-Join: Mit nur einer einzigen erworbenen Lizenz können bis zu 50 Teilnehmer per Mail zu einer Webkonferenz eingeladen werden – diese benötigen weder die Soft-ware noch eine Anmeldung.

sam genutzt werden. Dabei sind keine hohen Investitionen in teure Hardware nötig – PC, Mac oder Laptop mit Internet-Anbindung und Webcam genügen.

Brother geht jedoch noch einen Schritt weiter: Über die Multi-Screen-Funktion werden bei Bedarf die Gesprächspartner auf verschiedene Displays geschaltet und so die Situation eines realen Meetings ge-schaffen.

OmniJoin bietet nahezu unbegrenzte An-wendungsmöglichkeiten. Egal ob Meetings mit Kunden, Schulungen von Mitarbei-tern, virtuelle Teamarbeit oder Integration von freien Mitarbeitern, mit der Webkon-ferenz-Lösung von Brother erzielen Unter-nehmen einen weltweiten Workflow mit niedrigen Kosten und wenig Aufwand.

D ank Webkonferenz-Lösungen kön-nen Unternehmen jeder Grösse

standortunabhängig Präsentationen und Meetings mit Kunden oder Mitarbeitern abhalten, ohne hohe Kosten zu verursa-chen. Dabei ist es jedoch gerade für Unter-nehmen wichtig, eine sichere und zuverläs-sige Software zu verwenden.

Genau hier setzt Brother mit seiner neuen Webkonferenz-Software an. OmniJoin bie-tet professionelle Webkonferenzen in HD-Bildqualität, bester Audioqualität, sicherer SSL-Verschlüsselung und höchster Verbin-dungsstabilität dank Cloud-Technik. Mit bis zu 50 Teilnehmern können Dokumen-te oder PowerPoint-Folien, Filme oder An-wendungen in Echtzeit geteilt und gemein-

Mit der Einführung von Brother OmniJoin bietet sich eine attraktive Alternative zu kostenintensiven Geschäftsreisen. Die professionelle Webkonferenz-Lösung ermöglicht Unternehmen den direkten Austausch von Informationen und Dokumenten mit Geschäftspartnern und Kollegen weltweit.

Brother bringt die Welt zusammen

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Im Rahmen der neuen Strategie hat die Verbandsleitung der Schweizer Kader Or-ganisation SKO beschlossen, einen Beirat mit Führungspersönlichkeiten aus Wirt-schaft, Bildung und Wissenschaft zu bil-den. Der SKO-Beirat ist Gesprächs- und Diskussionspartner für die Verbandslei-tung wie auch für die Geschäftsleitung der SKO bei Fragen zur Führungsentwicklung und Führungspraxis. Der Beirat hat die Aufgabe, die Ge-schäftsleitung bei der Positionierung und Profilierung sowie bei der Weiterentwick-lung des Dienstleistungsportfolios der SKO zu beraten. Die SKO freut sich, dass sich folgende Persönlichkeiten im Beirat engagieren: • Helen Boegle: Mitglied der Verbands-

leitung SKO, Unternehmerin • Prof. Dr. Heike Bruch: Professorin für

Leadership und Direktorin des Instituts für Führung und Personal-management der Universität St. Gallen

• Christian Hirsig: Gründer und CEO des Start-up-Unternehmens Atizo und Dozent für Innovationsmanagement an verschiedenen Hochschulen.

• Petra Jenner: CEO Microsoft Schweiz • Matthias Mölleney: Ehemaliger Personal-

chef von Swissair, Centerpulse und Unaxis, Dozent an Hochschulen für HR-Management, Inhaber der Bera-tungsfirma peopleXpert gmbh

• Thomas Spuler: Bauingenieur und seit 2001 VR-Präsident und CEO der mageba Gruppe

• Prof. Thomas Weibel: Verbandspräsident SKO und seit 2007 Nationalrat und Dozent an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) in Wädenswil.

Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

Es muss mit unterschiedlichen Rollen und Erwartungen umgehen können, Widersprü-che akzeptieren und trotzdem die erforderli-che Führungsleistung erbringen.

Führungsbarometer-StudieEine Studie der Kalaidos Fachhochschule und der Schweizer Kader Organisation SKO untersucht diese Einflussfaktoren und ent-wickelt einen Leadership-Barometer, der die notwendigen Kompetenzen und Zuversicht der Führungskräfte abbildet. An der ent-sprechenden Umfrage können auch SKO-Mitglieder teilnehmen. Die SKO-LeaderCir-cle-Plus-Veranstaltung am 24. September vereint schliesslich das bewährte Format des SKO-LeaderCircles mit den brandaktuellen Resultaten dieser Studie. Am SKO-Leader-Circle Plus werden während eines halben Tages die Ergebnisse der Studie präsentiert, in Workshops vertieft, die Resultate zusam-mengefasst und von einem kompetent be-setzten Podium unter der Leitung von Pascal Ihle, stv. Chefredaktor der Handelszeitung, diskutiert. Reservieren Sie schon heute Ih-ren Platz unter www.sko.ch/leadercircle und machen Sie bei der Umfrage mit! Die Einla-dung zur Umfrage erhalten Sie mit einem separaten Newsletter. Jürg Eggenberger, Geschäftsleiter SKO

D ie Zukunft wird immer komplexer und weniger planbar. Gleichzeitig se-

hen sich Führungskräfte dem Dilemma aus-gesetzt, langfristige strategische Ziele in Ein-klang mit kurzfristigen, oft finanziellen Zielvorgaben zu bringen. Aufgrund von zeit- und ortsunabhängigem Arbeiten in virtuel-len Teams wird die Arbeit in Netzwerken und Projekten immer wichtiger, während hierarchische Ordnung und die Linienfüh-rung an Bedeutung abnehmen. Und last but not least finden sich in Teams immer häufi-ger Mitarbeitende unterschiedlicher Gene-rationen, kultureller Hintergründe und Wertvorstellungen. Die Ziele können aber nur erreicht werden, wenn das Wissen aller produktiv genutzt werden kann. Die Sand-wichposition des Kaders hat sich verstärkt.

Eine kürzlich lancierte Studie der Kalaidos Fachhochschule und der SKO untersucht die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte in Zukunft stellen müssen. Die Studie und der SKO-LeaderCircle Plus vom 24. September geben Antworten ...

Ein neuer Beirat mit Führungs-persönlichkeiten soll die SKO als Kompetenzzentrum für Führung stärken.

Herausforderungen in der Führung

NeuerSKO-Beirat

in eigener sache

SKO-LEADERCIRCLE

«24-Stunden-Verfügbarkeit?» Mittwoch, 04. Juni 2014, Zürich «Kader im Sandwich» Mittwoch, 24. September 2014, ZürichDer SKO-LeaderCircle Plus inkl. Workshop präsentiert die Resultate der Führungsba-romenter-Studie der SKO und der Kalaidos Fachhochschule. Mehr Informationen und Anmeldung: www.sko.ch/leadercircle

Kalaidos Fachhochschule und SKO untersuchen die Einflussfaktoren auf die Führungsleistung.

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Infos und Anmeldung:www.praxisseminare.ch oder Telefon 044 434 88 34

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