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ADACOR BRANCHENINFORMATION AUSGABE 25 JULI 2015 NR. 25 Best Practices im IT Service Management Content Marketing ADACOR erhöht mit Inhalten die Sichtbarkeit im Internet vServer im Vergleich Klassische Virtualisierungs- infrastrukturen vs. Cloud- Lösungen Sprechen Sie ITIL? Agile Software-Entwicklung ADACOR führt erfolgreich das Scrum-Framework ein

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ADACOR BRANCHENINFORMATION

AUSGABE 25JULI 2015

NR. 25

Best Practices im IT Service Management

Content Marketing ADACOR erhöht mit Inhalten die Sichtbarkeit im Internet

vServer im VergleichKlassische Virtualisierungs- infrastrukturen vs. Cloud- Lösungen

Sprechen Sie ITIL?Agile Software-EntwicklungADACOR führt erfolgreich das Scrum-Framework ein

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BTS NR. 25

INHALT

3 EDITORIAL

4 BEST PRACTICES IM IT SERVICE MANAGEMENT – „Sprechen Sie ITIL?“

10 EVERYTHING IS A SERVICE – Wie Unternehmen IT-Wissen für ihre Prozesse nutzen können

16 GLOSSAR – Eine Zusammenfassung der wichtigsten ITIL-Begriffe

18 ENTERPRISE CLOUD COMPUTING – So finden Unternehmen die passende Cloud-Lösung

22 DIE CONTENT-MARKETING-STRATEGIE DER ADACOR – Mit Inhalten erfolgreich Reichweite aufbauen

25 ADACOR FÜHRT SCRUM EIN – Agile Software-Entwicklung optimiert Performance und Prozesse

29 APPLIKATIONSBETRIEB AUF VSERVERN – Klassische Virtualisierung vs. Cloud-Lösungen

33 IM PORTRÄT – Alexander Lapp, Geschäftsführer und CCO bei ADACOR

34 ADACOR AKTUELL – ADACOR unterstützt Charity-Aktion „Lieblingsstuhl“ des St. Josefshaus

Gastbeitrag von Michael Kresse, Managementberatung Serview GmbH (ab Seite 10)

Everything is a service

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expect more

Liebe Leserinnen und Leser,

nicht nur unser reales Leben verändert sich jeden Tag, auch die Welt der Informationstechnologie unterliegt einem stetigen Wandel. Die Geschwindigkeit dieser Entwicklung bewegt sich enorm temporeich. Diesem Trend folgen auch Unternehmen mitsamt ihrer Strukturen, Organisationen und Prozesse. Mittler-weile hat die IT in allen Unternehmensbereichen Einzug gehalten und vereinfacht die Arbeit der Mitarbeiter. Damit die Vernetzung der einzelnen Einheiten reibungslos funktioniert, braucht es optimal aufeinander abgestimmte Prozesse und ein modernes Management für die IT-Services. Für das effektive Management dieser Services gibt es eine Best-Practice-Sammlung, die sich in der Praxis bestens bewährt: die Information Technology Inf-rastructure Library - kurz ITIL. Warum ITIL eine solide Grundlage für das IT Service Management bietet, erklärt Thomas Wittbe-cker, Geschäftsführer und CEO der ADACOR, auf Seite 4.

Unser Gastautor Michael Kresse, Inhaber der internationalen Managementberatung Serview, widmet sich auf Seite 10 ebenso dem Thema „ITIL“. Er fordert Unternehmen auf, ganzheitlicher in Services zu denken und die Prozesssammlung als Grundlage für die Gestaltung der damit verbundenen Prozesse zu nutzen.

Eng verbunden mit der Optimierung der auf IT basierenden Geschäftsprozesse ist die entsprechende Lösungsfindung. Da-bei sind Cloud-Computing-Infrastrukturen auf dem Vormarsch. Infolgedessen tummeln sich zahlreiche Anbieter auf dem Cloud-

Markt, sodass den Unternehmen die Qual der Wahl bleibt: Sie müssen aus der Angebotsvielfalt das passende Konzept aus-suchen. Einige Entscheidungshilfen sowie die exemplarische Darstellung der Möglichkeiten einer Hybrid Cloud umfasst der Artikel auf Seite 18.

Erfolgreiche Unternehmenstätigkeit hängt nicht nur von den internen Aktivitäten ab, sondern orientiert sich besonders an der öffentlichen Wahrnehmung. Zu den erfolgreichen Techniken für eine positive Außendarstellung zählt das Content Marketing. Dass sich mit guten Inhalten eine große Reichweite aufbauen lässt, beweist die ADACOR: der Hosting-Dienstleister hat seine Reichweite im Internet in den letzten drei Jahren verdreifacht. Was die Content-Marketing-Strategie beinhaltet und warum sie so erfolgreich ist, erklärt der Beitrag auf Seite 22.

Ob die Einführung des Projekt-Framework Scrum, der Betrieb von Applikationen auf virtuellen Servern oder die aktu-ellsten Neuigkeiten, neben den genannten Themen richtet diese Ausgabe ihren Blick auf die internen Ereignisse bei der ADACOR.

Beim Lesen dieser Ausgabe wünschen wir Ihnen viele spannende Eindrücke. Genießen Sie die Lektüre!

Ihre Kiki Radicke

IMPRESSUMHerausgeber:ADACOR Hosting GmbHEmmastraße 70 A 45130 Essen

Geschäftsführung:Thomas Wittbecker Andreas Bachmann Patrick FendAlexander Lapp

Kontaktdaten:Telefon: +49 69 900299-0Telefax: +49 69 900299-29E-Mail: [email protected]: www.adacor.com

Chefredakteurin:Kiki Radicke, ADACOR

Redaktion:Josephine Alberts, Carla Breidenstein, Anke Schölzel, Heiko Hauenstein, Michael Braun

Bildnachweis:Stocksy istockphoto ThinkstockSerview GmbH

© Juli-Ausgabe 2015

Design:kinoblau, Düsseldorfwww.kinoblau.de

Druck:Althoff Druck, Soestwww.althoff-druck.de

KIKI RADICKE

Leitung Marketing ADACOR Hosting GmbH

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4 BTS NR. 25

Bullshit Bingo!Transition,

KPI, …

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Best Practices für das IT Service Management

„Sprechen Sie ITIL?“ Die IT-Welt hat sich in den letzten Jahren stark verändert: Komplexität und Kostendruck sind stark gestiegen, der technologische Fortschritt ist rasant. Diese Entwicklung wirkt sich zum einen auf Rollen und Prozesse in Verbindung mit der Unternehmens-IT aus. Zum anderen besteht eine große Herausforderung in der Kommunikation zwischen den an IT-Themen Beteiligten. Die bewährte Prozesssammlung Information Technology Infrastructure Library, kurz ITIL, bietet hier nicht nur eine gute und funktionierende Grundlage, sondern ist heutzutage nicht mehr aus dem IT Service Management wegzudenken. Warum das so ist, erklärt Thomas Wittbecker, Geschäftsführer und CEO der ADACOR Hosting GmbH, in diesem Fachbeitrag.

π Als ich vor einigen Jahren für einen Großkunden arbeitete, sprach mein Gegenüber immer wieder von Transition und KPIs. Die damals noch nicht gängigen Worte kannte ich zwar, aber sie gehörten nicht gerade zu meinem aktiven Wortschatz. Ich dachte nur: „Bullshit Bingo“. Mittlerweile sind die besagten Wor-te fester Bestandteil meiner Kommunikation geworden - und mehr sogar: Zu ITIL gehörend, haben sie sich in der Arbeitswelt weitgehend manifestiert. Hintergrund ist, dass die strukturierte Prozesssammlung ITIL sich in den letzten 15 Jahren bei deut-schen Unternehmen ab einer gewissen Größe als Arbeits- und Kommunikationsgrundlage für das IT Service Management eta-bliert hat. Wie kam es zu diesem Siegeszug?

Wir leben in einer Servicewelt

Die Sicht des Managements auf die Unternehmens-IT hat sich in dieser Zeit grundlegend verändert. Komplexität und Kosten-druck sind stark gestiegen, Technologien und Produkte mehr in den Hintergrund getreten. Stattdessen gewinnen IT Services an Bedeutung, wie die folgenden Beispiele aus dem Unternehmens-alltag zeigen: Das interne Netz wird ausgelagert, die tausenden Clients managt ein anderer Dienstleister. Der SAP-Betrieb ist outgesourct, einzelne Applikationen werden komplett managt gemietet. Die Integration der mobilen Geräte wird über einen Provider eingekauft etc.

Ein IT Service bezeichnet in diesem Zusammenhang eine Dienstleistung auf der Basis von Informationstechnologie, die den Business-Prozess des Kunden unterstützt. Die verwendete Technologie sowie die damit einhergehenden Prozesse werden vertraglich festgelegt. Das Management der technologischen und kaufmännischen Risiken übernimmt der Dienstleister, der dem Kunden gegenüber mit einem klar definierten Modell ab-rechnet.

Die Rolle der IT-Abteilung verändert sich im Zuge dessen hin zu einer Funktion als Service Provider. Statt einer IT-Abteilung, die alle im Unternehmen genutzten Services erbringt, erhalten

die Mitarbeiter jetzt die Gesamtheit der IT Services von meh-reren Zulieferern. Das erfordert in der Unternehmens-IT neue Rollen bis hin zu kompletten neuen Abteilungen. Neben der klassischen IT, die einen Teil der Dienstleistungen für das Un-ternehmen erbringt, braucht es Teams, die das Zusammenspiel der in- und extern ausgeführten Services orchestrieren, planen und überwachen: Sie übernehmen das IT Service Management.

Nicht zu unterschätzen ist das damit einhergehende Risiko, dass die Mitarbeiter im IT Service Management das Wissen über die hinter den Services eingesetzten Technologien verlieren. Die Gefahr besteht darin, dass sie das Zusammenspiel der von un-terschiedlichen Providern eingekauften Services nicht fundiert planen können. Mögliche Folgen sind Risiken für die Geschäfts-prozesse des Unternehmens sowie nicht planbare Mehrkosten. Dies ist allerdings nicht das Thema dieses Artikels. Deshalb soll an dieser Stelle der klare Hinweis an Entscheider genügen, dass eine rein organisatorische Sicht auf das IT Service Management unzureichend ist.

Brennpunkt Kommunikation

Im Rahmen dieser allgemeinen Entwicklung besteht eine große Herausforderung in der Kommunikation: Das IT Service Manage-ment ist gefordert, unternehmensübergreifende Prozesse zu entwickeln.

Als Grundlage braucht es dafür eine gemeinsame Kommunikationsbasis für alle Beteiligten.

Die Erfahrung zeigt, dass Gespräche über Prozesse im IT-Um-feld schnell eine Abstraktionsebene erreichen, auf der gar nicht mehr so klar ist, ob alle Beteiligten vom Gleichen sprechen.

Bereits jetzt haben sich in der gesamten IT-Welt, vom IT-Dienstleister über den Carrier bis zur IT-Abteilung, bestimmte Begriffe wie SLA, Change Management, KPI etabliert.

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6 BTS NR. 25

ITIL unterscheidet fünf Prozesse:

Service Strategie

Anforderungen definieren: Am Anfang definiert das Management

eines Unternehmens die Services,

die es zum Umsetzen oder Verbessern

der Geschäftsprozesse braucht.

1

Service Design

Details beschreiben:

Anschließend ist das IT Service

Management in Zusammenarbeit

mit den Fachabteilungen gefordert,

die Services zu beschreiben.

2

Service Transition

Erbringung sichern:

Das IT Service Management vereinbart und

klärt mit dem Service Provider das Erbringen des

Services. Dazu gehören technische Details,

vorbereitende Arbeiten und die Festlegung von

Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig werden

eventuelle Risiken betrachtet und die To-dos

festgelegt, um den Service langfristig in der

gewünschten Qualität zu erbringen.

3

Service Operation

Permanenten Betrieb sichern:

Dieser Punkt beinhaltet alle Prozesse

bezüglich des täglichen Geschäfts rund um

den Service: Lieferung, Überwachung

und Unterstützung des Services und des

Kunden sowie der Umgang mit Störungen

und die Analyse der zugrunde

liegenden Probleme.

4

Continual Service Improvement

Service verbessern:

Hier sind Qualitätssicherung und Weiter-

entwicklung der Services abgedeckt.

Das umfasst alle vorangegangenen

Stufen: Service Design, Transition und

Operation. So entstehen im Laufe der

Zeit bessere bzw. günstigere

Versionen der Services.

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Sie sind jedoch nicht wirklich selbsterklärend, wie das Beispiel zeigt: Wer von ITIL keine Ahnung hat, weiß im Zweifelsfall nicht, dass mit einem SLA ein Service Level Agreement und damit ein (Teil-)Vertrag mit einem Kunden über spezielle Ausprägun-gen und vertragliche Zusicherungen im Rahmen des Services gemeint ist.

Für eine funktionierende Kommunikation zwischen den ver-schiedenen Stakeholdern als den Beteiligten an den betrachte-ten Geschäftsprozessen, sind gute ITIL-Grundkenntnisse bei den Beteiligten von großem Vorteil: Was ist ITIL? Wie sind bestimmte Begriffe und Rollen definiert? Wie passen sie in das Gesamtbild? Dadurch können Missverständnisse vermieden werden, die ohne eine gemeinsame Basis durch ITIL vorprogrammiert wären.

Was ist ITIL – und was ist es nicht?

Entwickelt in den 80er Jahren von der englischen Behörde Com-puting and Telecommunications Agency und nach wie vor als Teil von Her Majesty’s Government gepflegt, ist ITIL eine struk-turierte Sammlung von Good-Practice-Ansätzen für das IT Ser-vice Management. Es definiert grundlegende Prozesse, Rollen und Begriffe und gibt damit gleichzeitig ein entsprechendes Vokabular vor. Dabei handelt es sich um Vorschläge, mit denen Unternehmen gute Erfahrungen gemacht haben, nicht um ei-nen Standard. Das heißt, ITIL beschreibt eher strukturiert die relevanten Bereiche und Rollen einer IT-Service-Organisation, die es zu betrachten gilt. Diese auszugestalten und mit Leben zu füllen, ist Aufgabe der Unternehmen. Entsprechend unter-schiedlich ist das Ergebnis. ITIL ist eine Art Werkzeugkiste – mit vielen Werkzeugen zum Lösen bestimmter Probleme und der Möglichkeit, weitere hinzuzufügen.

Der Lebenszyklus von Services gibt die Struktur vor

Der Kern von ITIL sind Prozesse rund um das Erbringen von Servi-ces. ITIL beschäftigt sich nicht mit Projekten oder deren Manage-ment. Im Gegensatz zu einem durch Anfang und Ende gekenn-zeichneten Projekt, definiert sich ein Service durch einen Start mit anschließender kontinuierlich zu erbringender Leistung.

Die in ITIL gesammelten Prozesse umfassen den gesamten Lebenszyklus von IT Services, der gleichzeitig die Struktur vorgibt.

Parallel zum Lebenszyklus betrachtet ITIL auch Prozesse rund um die IT Governance im Sinne von Führung und Kontrolle. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Informationstechnik Geschäfts-strategie und –ziele unterstützt. Die wichtigsten Themen sind in diesem Zusammenhang Risiko- und Sicherheitsmanagement, Finanzmanagement sowie das genaue Messen und Reporten der Leistungen der Services.

ITIL verringert die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen

Anhand dieser Kernpunkte wird noch einmal deutlich: Die an ei-nem Service Beteiligten müssen jede Menge Themen beachten, um Endkunden und Geschäftsführung zufriedenzustellen. Das stellt sowohl die IT Manager beim Kunden als auch die Dienst-

leister vor Herausforderungen. Gute ITIL-Grundkenntnisse aller Beteiligten verringern die Wahrscheinlichkeit von möglichen Missverständnissen bei der Absprache von Anforderungen des Kunden an den Dienstleister, vor allem zu Beginn der Zusam-menarbeit.

Genau solche Missverständnisse passieren – gerade in komplexeren Projekten: Sobald wir über Prozesse sprechen, erleben wir als Dienstleister immer wieder, dass uns Kunden nicht verstehen. Im Idealfall sagen sie das offen oder wir merken es. Wenn nicht, kann es problematisch werden. Gerade bei Themen wie Incident, Problem und Change kommt es im besten Fall zu amüsanten Verwechslungen und Missverständnissen. Allerdings versteht es sich von selbst, dass es für beide Parteien schwierig bis ernsthaft gefährlich werden kann, wenn bei Gesprächen über vertragliche oder vorvertragliche Themen nicht wirklich alle Be-teiligten wissen, wovon konkret die Rede ist.

Unternehmensübergreifende Services als besondere Herausforderung

Sind mehrere Unternehmen an Services beteiligt, ist ITIL umso wertvoller, wie die nachfolgend beschriebenen typischen Pro-zesse klar zeigen. Das beginnt bereits bei der Angebotsphase am Anfang und den anschließenden Vertragsverhandlungen. In der Regel möchte der Kunde mit den beteiligten Service Provi-dern die Dienstgüte (Service Level) in sogenannten SLAs (Ser-vice Level Agreements) vereinbaren. Dabei werden verschiedene Parameter betrachtet: zugesicherte Leistungseigenschaften, Leistungsumfang, Reaktionszeit und Schnelligkeit der Bearbei-tung sowie Verfügbarkeit des Services. Definierte Kennzahlen machen das Einhalten der vereinbarten Service Level kontrol-lierbar. Für den Fall des Nichteinhaltens sind Sonderkündigung, Vertragsstrafen etc. zu definieren.

Basis für das zügige Erstellen von SLAs ist der Servicekata-log. Als ein zentrales Dokument oder eine Datenbank beschreibt er die Services, die eine Organisation anbietet, einschließlich ihrer Ausprägungen, Qualitätsmerkmale und Service Level. Andernfalls sind für jeden Kunden und angebotenen Service die Beschreibung der Ausprägungen und Varianten jedes Mal neu zu erstellen und damit zeitaufwendig.

Im Rahmen der SLA-Verhandlungen tauchen mit Sicherheit die Themen Verfügbarkeit, Katastrophenfall und Informations-sicherheit auf. In diesem Zusammenhang sind alle am Gesamt-service beteiligten Dienstleister Teil der folgenden drei Prozesse und müssen gegenseitige Abhängigkeiten klären:

1. Das Availability Management umfasst alle Maßnahmen und Verfahren, die der Sicherung und Erhöhung der Verfügbarkeit von Services und Systemen in Bezug zu den Geschäftsanforderungen und operativen Service-Level-Vereinbarungen dienen. Dies betrifft bestehende genauso wie zukünftig geplante Services.

2. Beim IT Service Continuity Management (ITSCM) erfolgt die Planung und Bereitstellung von Maßnahmen und Plänen zur Wiederherstellung von IT-Diensten bei Kata-strophenszenarien. Gleichzeitig umfasst der Prozess die Planung und den Betrieb von Notfallvorsorgemaß-nahmen.

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It‘s great !

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THOMAS WITTBECKER

Geschäftsführer I CEO

ADACOR Hosting GmbH

Emmastraße 70 A

45130 Essen

TELEFON +49 69 900299-24

TELEFAX +49 69 900299-29

E-MAIL [email protected]

INTERNET www.adacor.com

3. Das Information Security Management zielt darauf ab, für Informationen, Services und IT-Systeme einen ange-messenen Grad an Sicherheit hinsichtlich Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität zu schaffen.

Sofern alle Beteiligten ihre Standardprozesse zu den oben ge-nannten Themen dokumentiert haben, können sie sich prob-lemlos darüber verständigen und gegebenenfalls Prozesse im gemeinsamen Business Service anpassen. Schnelle Ergebnisse und sinnvolle SLA-Vorschläge sind gewährleistet. Hat allerdings einer der Dienstleister noch nie etwas von ITIL gehört und seine Prozesse nicht beschrieben, können die Verhandlungen zu einer langwierigen Angelegenheit werden.

Service Desk: Informationen zuverlässig übermitteln

Unschätzbar hilfreich ist ITIL zu dem Zeitpunkt, an dem der Auf-trag vergeben, die Verträge geschlossen, die Services imple-mentiert sind und zur Verfügung gestellt werden. Das heißt, für das Übermitteln der relevanten Informationen braucht es eine Verbindung zwischen Kunde und Dienstleister: ITIL nennt das Service Desk. Diese Funktion können entweder ein eigenständi-ges Team oder Personen zusätzlich zu den operativen Themen übernehmen. In jedem Fall ist sicherzustellen, dass der Kunde eine zentrale Anlaufstelle hat und der Dienstleister in den ver-einbarten Zeiten erreichbar ist.

Eine der Aufgaben des Service Desk ist die Kommunikation bezüglich verschiedener Themen. Sie betreffen beim operativen Betrieb der Services jeden Dienstleister, unabhängig von ITIL-Kenntnissen und Verwendung der entsprechenden Begriffe: In-cident, Problem und Change Management. Die Erfahrung zeigt, dass gerade diese Begriffe immer wieder Probleme verursachen. Aus diesem Grund eine kurze Abgrenzung:

› Incident Management deckt Ereignisse ab, die ein ordent-

liches Erbringen des Services gefährden, stören oder un-

möglich machen. Ziel ist es, die gewünschte Servicequalität

kurzfristig wiederherzustellen.

› Ist die Ursache des Incidents nicht klar, schließt sich das

Problem Management an. Es beschreibt die Suche nach

den Ursachen für Incidents und Lösungen zu deren Vermei-

dung.

› Das Change Management umfasst Änderungen an den

bestehenden Prozessen und Service-Parametern, um das

reibungslose Erbringen der Services zu gewährleisten.

Diese können aus den Anforderungen und Wünschen von

Kunden oder aus dem Problem Management entstehen. Sie

müssen freigegeben, umgesetzt und je nach Vereinbarung

abgerechnet werden. Der letzte Punkt macht Changes so

unbeliebt auf Kundenseite.

Fakt ist: Mit diesen Themen haben alle Dienstleister zu tun, un-abhängig von der konkreten Branche und ihren ITIL-Kenntnissen. Es ist nicht zwingend notwendig, die Prozesssammlung im eige-nen Unternehmen zu nutzen. Service Provider, die das tun, haben es in der Regel in der Abstimmung mit großen Kunden deutlich leichter, da beide Parteien über die gleichen Prozesse reden.

ITIL ist alternativlos

Aus meiner Sicht ist ITIL die Grundlage, um in größeren IT-Orga-nisationen Verantwortung zu übernehmen und mit diesen Ge-schäft zu machen.

Ich gehe davon aus, dass sich dieser Trend zukünftig noch verstärkt. Sprich: ohne ITIL kein Projekt!

Obwohl nicht jede IT-Organisation ITIL flächendeckend nutzt, haben sich die Begriffe, Rollen und Prozessbezeichnungen so-weit durchgesetzt, dass man ganz ohne ITIL-Kenntnisse nicht mehr kommunikationsfähig ist. Ich habe schon lange keinen größeren Kunden mehr gehabt, der nicht über SLAs, Incident Management und KPIs sprechen wollte.

Ich gehe sogar noch einen Schritt weiter: Auch Dienstleister, bei denen der IT-Betrieb nicht im Fokus steht, werden sich mit ITIL beschäftigen müssen – oder tun dies sinnvollerweise, zu-mindest wenn sie mit Großkunden Geschäfte machen möchten. Am Beispiel einer Social-Media-Agentur lässt sich das gut zei-gen: Im Tagesgeschäft hat sie tatsächlich nichts mit IT-Betrieb zu tun. Dennoch liefert sie Services. Großkunden werden früher oder später nach der Ausgestaltung des Services, den SLAs, der Struktur des Supports und den KPIs fragen.

Eine einheitliche Kommunikationsebene ist also nicht nur nice-to-have, sondern aus meiner Sicht essenziell. Wichtig ist: Es ist nicht zwingend notwendig, das eigene Unternehmen voll-ständig nach ITIL auszurichten oder gar Experte darin zu sein. Bereits Grundkenntnisse ermöglichen eine fruchtbare Kommu-nikation. Als Framework hat sich ITIL am stärksten durchgesetzt. Aus meiner Sicht gibt es im Moment keine Alternative, die eine gemeinsame Kommunikationsplattform bieten könnte.

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Everything is a service:

Wie Unternehmen IT-Wissen für ihre Prozesse nutzen können

Unternehmen sind gefordert, ganzheitlicher in Services zu denken und haben unter dem Begriff Service Management mit dem Framework ITIL eine weltweit erprobte Prozesssammlung gebrauchsfertig zur Verfügung. Das meint Michael Kresse, Geschäftsführer der internationalen Managementberatung SERVIEW. Er sieht darin eine große Chance, um Unternehmen erfolgreich auf Zukunftskurs zu bringen. Im Artikel beschreibt er, warum IT und Business mit ITIL immer mehr zusammenwachsen können – zum großen Vorteil für beide.

π Geräte wie Heizungen und Rollos lassen sich heute remote mit Smartphones regulieren. Musik wird gestreamt. Zeitungen werden auf dem Tablet gelesen. Diese Beispiele illustrieren die aktuellen Entwicklungen, die Unternehmen aller Branchen be-treffen: Kunden erwarten funktionierende Dienstleistungen. IT ist zunehmend an Services beteiligt und wird dadurch ein immer größerer Bestandteil unseres privaten und beruflichen Umfelds. Für Unternehmen heißt das: Sie müssen ihre Services managen.

Vor diesem Hintergrund müssen Business und IT mehr zusammen-wachsen, um sich erfolgreich für die Herausforderungen der Zu-kunft zu wappnen. Meine Thesen sind in diesem Zusammenhang:

› Das ursprünglich für das IT Service Management (ITSM)

entwickelte Framework ITIL ist auf alle Business-Bereiche

außerhalb der IT übertragbar und kann deshalb von diesen für

das Managen sämtlicher Dienstleistungen genutzt werden.

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› Es ist ausreichend, den IT-Begriff aus IT Service Manage-

ment rauszunehmen und das Business mit dem Begriff

Service Management (mit ITIL) zu adressieren. Neue

Begriffe wie Enterprise Service Management (ESM) oder

Business Service Management (BSM) verwirren nur und

bringen kaum praktischen Mehrwert.

› Das Business braucht den Mut, sich gegenüber Entwick-

lungen aus der IT zu öffnen und diese für sich zu nutzen.

› Die IT muss den Mut haben, sich als Dienstleistung zu

begreifen und den eigenen Mehrwert zu kommunizieren.

IT Service Management als Vorreiter für das Business

Services zu managen ist seit jeher ein zentraler Bestandteil der IT Service Organisation. IT Service Management basiert nach mei-nem Verständnis auf einer grundsätzlichen kundenorientierten Einstellung: Die IT Service Organisation stellt Dienstleistungen bereit, die den internen oder externen Kunden, einen wirklichen Mehrwert liefern. Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der Pro-zesse, die für das reibungslose Erbringen von Services notwen-dig sind: Die einzelnen Unternehmen haben Wichtigkeit, Abläu-fe und Schnittstellen ihrer IT-Prozesse betrachtet und für sich dokumentiert. Mitte der 80er Jahre wurden die grundlegenden IT-Prozesse in England dokumentiert und als Best Practices im Rahmen des Frameworks ITIL zur weltweiten Nutzung zur Ver-fügung gestellt. Vorwiegend innerhalb der IT genutzt, hat sich ITIL in den vergangenen Jahrzehnten bewährt und sich zu einem weltweit anerkannten Framework mit Schulungen und interna-tional anerkannten Zertifikaten entwickelt. Zahlreiche Tools und Software-Produkte basieren auf den ITIL-Prozessen.

Aus meiner Sicht eignet sich ITIL perfekt, auch außerhalb der IT genutzt zu werden:

Im Kern geht es um das erfolgreiche Managen von Prozes-sen, ganz gleich, in welchem Bereich. Egal, ob HR, Finance oder Support-Bereiche:

Everything is a service und jedes Unternehmen muss seine Services managen, sodass sie reibungslos funktionieren.

Das heißt, es gibt eine Schnittstelle zum Kunden, die Dienst-leistung an sich sowie Störungen und Veränderungen. Für all das bietet das Framework ITIL eine praxiserprobte Orientierung und Grundlage – eine Art Straßenverkehrsordnung. Ursprüng-lich entwickelt für die IT, aber prinzipiell auf jegliche Prozesse übertragbar.

ITIL goes beyond IT: Service Management

Eine der wesentlichen aktuellen Herausforderungen besteht darin, dieses Prozesswissen bzw. dessen Vorhandensein außer-halb der IT im Business bekannt zu machen. Dass es außerhalb der IT nichts Vergleichbares gibt, lässt tatsächlich einen Bedarf

und eine Offenheit für ein solches Framework vermuten. Und genau darin besteht die Krux: Das Business hat weit-

gehend eine enorme Skepsis gegenüber der IT – und gegenüber ihren Tools und Frameworks. Versuche, diese Vorbehalte zu um-gehen, resultieren derzeit in vielfältigen Wortschöpfungen wie zum Beispiel Enterprise Service Management (ESM) oder Busi-ness Service Management (BSM). Der Inhalt ist jedoch immer IT Service Management mit ITIL.

Getrieben wird diese Entwicklung vor allem von Software-Herstellern. Namhafte Firmen wie HP und SAP haben ganze Tools auf der Basis der ITIL-Prozesse gebaut. Viele Ticketing-Tools, Service-Desk-Tools etc. sind daraus entstanden – sie existieren jeweils unter den entsprechenden Produktnamen. Diese Firmen erkennen jetzt das riesige Potenzial außerhalb der IT. Sie versuchen Abteilungen wie HR und Finance mit Business-affinen Bezeichnungen zu adressieren. Würden diese Firmen stärker betonen, dass ihre Tools und Software eigentlich auf ITIL beruhen, könnten sie meines Erachtens die Entwicklung hin zum Service Management inhaltlich wesentlich vorantreiben.

Auch bei SERVIEW haben wir die verschiedenen alternati-ven Begriffe und Möglichkeiten diskutiert - und getestet. Das Ergebnis: Ein Begriff wie Enterprise Service Management ist und bleibt unklar. Die Frage nach dem Unterschied zu ITSM und ITIL steht permanent im Raum. Sie kann nicht zufriedenstellend beantwortet werden, da es inhaltlich eben nicht wirklich einen Unterschied gibt. Vermutlich ist das der Grund für die zögerliche Nutzung der Angebote unter dem Namen Enterprise Service Management.

Aus diesem Grund plädiere ich für die weitere Nutzung von ITIL mit dem Hinweis, dass es sowohl für die IT als auch für jeden anderen Bereich, der seinen Kunden funktionierende Dienstleis-tungen zur Verfügung stellen möchte, ein wertvolles Framework ready to use ist: eben Service Management.

Service Management als Entwicklungschance für Unternehmen

Das Fokussieren auf Service Management bietet Unternehmen eine große Chance. Dabei ist die Idee natürlich ganz und gar nicht neu. Auch früher haben Unternehmen Dienstleistungen – also Services – angeboten. Allerdings entwickelte jedes Un-ternehmen seine eigenen Prozesse und dokumentierte sie. Das hieß Prozessmanagement.

Neu ist die Geschwindigkeit, mit der sich Unternehmen heute durch das Anbieten von Services weiterentwickeln können. Unter anderem durch das Aufkommen der Smartphones sind die Möglichkeiten zum Anbieten von Services immens gestiegen.

Im Endeffekt liefern Unternehmen ihren Kunden etwas, das sie managen und steuern müssen: Sie betreiben Service Management.

Und dafür steht ein erprobtes Framework zur Verfügung: ITIL. Die Öffnung von ITIL in Richtung Business spiegelt sich jetzt

auch in der Originalliteratur wider. Beinhaltete diese in der Ver-gangenheit noch relativ viele IT-nahe Begriffe sowie Praxisbei-

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spiele aus der IT, ist der IT-Begriff in der letzten Version bereits weitgehend verschwunden. Stattdessen wird der Begriff Service Management verwendet, nicht Enterprise Service Management. Das trifft für die Original-Prüfungsunterlagen momentan noch nicht ganz zu. Ich bin überzeugt, dass sich dieser Prozess in der nächsten Zeit fortsetzen wird. Das heißt, die IT-Begriffe werden in der nächsten Zeit aus Schulungs- und Prüfungsunterlagen verschwinden. Verbunden ist damit die Hoffnung, dass es dem Business dadurch leichter fällt, sich mit ITIL zu beschäftigen und es einfach als Framework für Services zu sehen und zu nutzen.

Service Management als Chance für die IT

Ein Gespenst, mit dem IT-Abteilungen in den letzten Jahren zu-nehmen zu kämpfen hatten, heißt Outsourcing. Hintergrund ist auch hier das beschriebene allgemeine Akzeptanz-Problem der IT im Business. Service Management mit ITIL bietet auch vor diesem Hintergrund für die IT eine große Chance: Es gilt für sie, zu verstehen, dass es auch außerhalb der IT Services gibt. Das heißt, ITIL-Know-how ermöglicht ihnen, Karriere außerhalb der IT zu machen und im Business zu arbeiten. Sobald die IT sich selbst als Vorreiter begreift, ist sie mit Service Management und ITIL gut gewappnet für die folgenden aktuellen Herausforderungen.

› Transparenz und Nachhaltigkeit

Die IT existiert seit jeher in dem Spannungsfeld zwischen Wich-tigkeit und Kostenintensität. Allerdings hat sie es in der Vergan-genheit weitgehend versäumt, ihren Mehrwert nachzuweisen, zum Beispiel über aussagekräftige Kennzahlen. Hier besteht akuter Nachholbedarf. ITIL bringt die notwendige Transparenz, die das Business braucht, um den erzeugten Mehrwert zu er-kennen – und zum Beispiel Outsourcing-Entscheidungen zu überdenken.

› Governance und Management

Die klare Unterscheidung zwischen Governance und Manage-ment einer IT-Organisation meint eine klare Trennung zwischen der Bewertung, Überwachung und Steuerung sowie dem tat-sächlichen Betrieb der IT. Letzteres kann sehr gut mit ITIL ab-gedeckt werden. Für die Governance gibt es teilweise andere Frameworks, die hier besser geeignet sind.

› Sourcing und Provider Management

Die IT braucht eine klare, übergreifende Sourcing-Strategie. Ba-sis ist das Wissen um die von den Kunden erwartete Service-Qualität sowie ein Plan, wie diese garantiert werden kann. Ganz gleich, ob die Dienstleistungen selbst erbracht oder eingekauft werden, aus meiner Sicht brauchen alle Beteiligten – einschließ-lich der Zulieferer – eine klare Absprache darüber, wie der Ser-vice für den Kunden aussehen soll. Das heißt, alle am Service Beteiligten haben das gleiche Ziel.

Für all diese Herausforderungen bietet ITIL praxiserprobte Pro-zesse. Diese im Rahmen des Service Managements anzuwen-den, setzt allerdings neben fachlichen Fähigkeiten auch persön-liche voraus.

Leadership und Soft Skills gewinnen an Bedeutung

Mitarbeiter im IT-Umfeld müssen zwar weiterhin ihre Fachthe-men beherrschen, werden daran jedoch nicht mehr so stark ge-messen. Vielmehr sind sie zunehmend gefordert, das Business ihrer Kunden zu verstehen und mit diesen zu kommunizieren: Was sind deren Kernprozesse? Wie wichtig sind sie? Welche Prozesse müssen reibungslos funktionieren bzw. was heißt es für den Kunden, wenn sie nicht funktionieren.

Die zweite Anforderung sind Führungsfähigkeiten:

Es braucht noch viel mehr extrover-tierte Menschen, die mit dem Kunden auf deren Ebene kommunizieren und ihn unterstützen, besser Geschäft zu machen.

Natürlich besteht weiterhin auch Bedarf an IT-Experten. Wichtig ist jedoch eine Organisation, in deren Rahmen die Experten ihre operative Arbeit machen können, sodass sie nicht an Kunden-Schnittstellen eingesetzt werden.

Zu bedenken ist außerdem der Fakt: Reines Technikwissen kann theoretisch von Maschinen oder billigen Arbeitskräften in Niedriglohnländern immer viel günstiger übernommen werden. Outsourcing ist in diesem Sinne einfach nicht aufzuhalten. Dem aus dem Weg zu gehen bedeutet, sich in die Tätigkeitsbereiche zu entwickeln, die nicht outgesourct werden können: Das ist das Führen, Managen und Leiten von Kunden. Insofern ist die oft vorherrschende Angst in IT-Abteilungen vor ITIL auch eine Angst vor Transparenz. Sie ist verbunden mit der Anforderung bzw. Notwendigkeit, sich weiterzuentwickeln, sich von den tech-nischen Inhalten zu lösen und in die Führungsrolle zu kommen.

Der Weg ist klar – der Name ist es (noch) nicht

Fakt ist aus meiner Sicht: IT und Business werden zukünftig stärker zusammenwachsen und gemeinsam mehr auf das Mana-gen von Services fokussieren. Die Frage ist nur: Unter welchem Begriff. Ich sehe da im Moment noch keine richtige Antwort. Aus geschäftlicher Sicht existiert der Begriff ITIL weltweit in der IT und beginnt gerade erst, außerhalb der IT ein Begriff zu werden. Es existieren zahlreiche Software-Lösungen, die sich darauf spezi-alisiert haben, die ITIL-Ideen umzusetzen – sprich, sie sind ITIL-konform – und es gibt weltweit durchgeführte Ausbildungen.

Aus meiner Sicht ist die Einführung des Begriffes vor allem von aktiennotierten Firmen getrieben, die mit einem auf das Business ausgerichteten Begriff vor allem eines beabsichtigen: Die Aktionäre zufriedenzustellen bzw. zu überzeugen. Allerdings ist das meines Erachtens eher eine theoretische Überlegung, die wenig mit der Praxis zu tun hat. Zwischen 300.000 bis 400.000 Teilnehmer verzeichnen ITIL-Ausbildungen pro Jahr. Das ist eine gewaltige Marktmacht, die die Einführung eines neuen Begriffs wie ESM wenig sinnvoll macht.

Wichtig ist, dass der Begriff sowohl das mit ITIL und Service Management bereits vertraute IT Management abholt – als auch

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14 BTS NR. 25

SERVIEW – Consulting. Training. Different!SERVIEW ist die unabhängige Managementberatung, die außergewöhnliche Persönlichkeiten anzieht, begeistert und weiterentwickelt.

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das Business. Wir haben deshalb für SERVIEW entschieden, zukünftig unter „Management und Methoden“ unter anderem Service Management mit ITIL anzubieten. Wir sagen damit: ITIL gilt für die gesamte Welt – inklusive der IT.

Bei der Entscheidung hat auch das Suchverhalten im Web eine wesentliche Rolle gespielt:

Gesucht wird ITIL – nicht Service Management, nicht ESM, nicht BSM.

Die gleiche Erfahrung haben wir mit Zertifikaten gemacht: Ein ESM-Zertifikat will niemand haben, aber ein weltweit akzep-tiertes ITIL-Zertifikat ist gefragt.

Ich bin davon überzeugt, dass ITIL seinen Siegeszug fortsetzen wird. Und die Praxis gibt mir bislang recht: Als ITIL aufkam, wurde es von vielen als Hype abgestempelt. Mittlerweile bieten es sogar Universitäten an. Die Ausbildungszahlen sind zwar weltweit etwas gesunken – das lag jedoch aus meiner Sicht vor allem an der Vereinheitlichung der Gebühren, die für einige Regionen einen signifikanten Anstieg bedeutete. In Deutschland steigen die Zahlen leicht an, sie sind also mehr als stabil. Das bedeutet, dass die grundsätzliche Marktentwicklung noch nicht außerhalb der IT angekommen ist. Für mich gibt es jedoch kei-nen Grund, warum das nicht passieren sollte – und da ist am Ende der Name egal.

Fazit

Ganz gleich, welcher Begriff sich letztendlich durchsetzen wird, mein Wunsch ist: Bleibt bei ITIL und erklärt, dass es sowohl für die IT als auch für jeden anderen Bereich, der seinen Kunden funktionierende Dienstleistungen zur Verfügung stellen möch-te, ein bewährtes und umfassendes Framework ist. Ich plädiere also für den Mut, mit ITIL auch das Business zu adressieren und immer wieder zu erklären: Es ist Service Management für jede Art von Dienstleistung.

AUTOR: Michael Kresse, Gründer und Geschäftsführer der

SERVIEW GmbH

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16 BTS NR. 2516

Begrifflichkeiten

Begriff Bedeutung

IT SERVICE Eine kontinuierlich erbrachte Dienstleistung auf der Basis von Informationstechnologie, die den Business-Prozess des Kunden unterstützt.

IT SERVICE Von Teams oder einzelnen Personen übernommene Rolle zum Orchestrieren, Planen und MANAGEMENT Überwachen des Zusammenspiels der in- und extern ausgeführten Services.

SERVICE PROVIDER Dienstleister, der einen Service erbringt.

SERVICE LEVEL Bezeichnet die Dienstgüte eines Services.

SLA Abkürzung für Service Level Agreement als (Teil-)Vertrag mit einem Kunden über speziel-le Ausprägungen und vertragliche Zusicherungen im Rahmen des Services. Ein SLA umfasst zugesicherte Leistungseigenschaften, Leistungsumfang, Reaktionszeit und Schnelligkeit der Bearbeitung sowie Verfügbarkeit der Services.

SERVICEKATALOG Zusammenstellung der Services, die eine Organisation anbietet, einschließlich Ausprägungen, Qualitätsmerkmalen und Service Level.

KPI Abkürzung für Key Performance Indicator als definierte Kennzahlen, die das Einhalten der ver-einbarten Service Level kontrollierbar machen.

SERVICE DESK Die Verbindung zwischen Kunde und Dienstleister als zentrale Anlaufstelle zu vereinbarten Zeiten.

Service Transition

Service Design

Service Strategie

Service Operation

Continual Service Improvement

IT Governance

ITS

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Service Desk

> KUNDE

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Die Prozesskette des IT Service Managements

> SERVICE PROVIDER

GLOSSARDie Rubrik enthält in dieser Ausgabe eine Zusammenfassung und Erklärung der wesentlichen ITIL-Begriffe.

ITIL® – Information Technology Infrastructure Library

ITIL® ist die Abkürzung für Information Technology Infrastructure Library und bezeichnet eine strukturierte Sammlung von Good-Practice-Ansätzen, die sich im IT Service Management bewährt haben. Durch die Defini-tion der grundlegenden Prozesse, Rollen und Begriffe beschreibt ITIL® die relevanten Themen einer IT-Ser-vice-Organisation – und bietet gleichzeitig eine gemein-same Kommunikationsbasis für alle an einem Service Beteiligten. Dabei handelt es sich bei ITIL® lediglich um Vorschläge, nicht um einen Standard.

Ursprünglich wurde ITIL® vor etwa 20 Jahren im Auftrag der britischen Regierung entwickelt. Ziel war es, für deren Rechenzentren Best Practices zu definie-ren und einen vergleichbaren Betrieb zu sichern. Die in Publikationen beschriebenen Best Practices existieren heute bereits in der dritten Version.

Die folgenden Begriffe sind in der nachfolgenden Bedeutung grundlegend für das allgemeine Verständnis von ITIL®.

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Themensammlung

Die folgenden Themen sind von grundlegender Bedeutung für die Service-Erbringung: Sind mehrere Dienstleister an einem Service beteiligt, sind sie gleichzeitig auch Teil der folgenden Prozesse.

Thema Inhalt

AVAILABILITY Bezeichnet alle Maßnahmen und Verfahren zur Sicherung und Erhöhung der VerfügbarkeitMANAGEMENT von Services.

IT SERVICE CONITINUITY Umfasst die Planung und Bereitstellung von Maßnahmen zur Wiederherstellung von MANAGEMENT (ITSCM) IT-Diensten bei Katastrophenszenarien, einschließlich Notfallvorsorgemaßnahmen.

INFORMATION SECURITY Bezeichnet Prozesse, um einen angemessenen Grad an Sicherheit hinsichtlich MANAGEMENT Verfügbarkeit, Vertraulichkeit und Integrität für Informationen, Services und IT-Systeme

zu schaffen.

Für den Fall, dass im Rahmen des operativen Betriebs der Services Störungen auftreten, bieten die in den folgenden Themen zusammengefassten Prozesse praxiserprobte Vorgehensmöglichkeiten.

Thema Inhalt

INCIDENT MANAGEMENT Umfasst Ereignisse (Incidents), die ein ordentliches Erbringen des Services gefährden, stören oder unmöglich machen. Ziel ist, die gewünschte Servicequalität kurzfristig wieder herzustellen.

PROBLEM MANAGEMENT Bezeichnet die Suche nach Ursachen für Incidents sowie das Entwickeln von Lösungen zur Vermeidung derselben.

CHANGE MANAGEMENT Umfasst Änderungen an bestehenden Prozessen und Service-Parametern mit dem Ziel, das reibungslose Erbringen der Services zu gewährleisten.

Gesammelte Prozesse

Die in ITIL® gesammelten Prozesse sind entlang dem Lebenszyklus von IT Services strukturiert und in die entspre-chenden Themen eingeteilt.

Thema Umfasst Prozesse …

SERVICESTRATEGIE … zum Definieren der gewünschten Services.

SERVICE DESIGN … zum Beschreiben der Details der gewünschten Services, zum Beispiel konkretes Aussehen, detaillierte Anforderungen und mögliche Dienstleister.

SERVICE TRANSITION … zur Überführung der Services aus dem Design in den Produktivbetrieb. Hier sind u. a. technische Details, vorbereitende Arbeiten, Verantwortlichkeiten, eventuelle Risiken sowie Qualitätssicherung abgedeckt.

SERVICE OPERATION … rund um das tägliche Geschäft. Hier sind Lieferung, Überwachung sowie Umgang mit Störungen abgedeckt.

CONTINUAL SERVICE … zur Qualitätssicherung und permanenten Weiterentwicklung der Services. Abgedeckt sind IMPROVEMENT (CSI) die vorangegangenen Stufen Service Design, Transition und Operation. Im Laufe der Zeit

können so bessere und günstigere Versionen der Services entwickelt werden.

IT GOVERNANCE … die das Risiko- und Sicherheitsmanagement, das Finanzmanagement sowie das genaue Messen und Reporten der Leistungen der Services betreffen.

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Cloud Computing: Definition von NIST

› „Cloud Computing ist ein Modell, das es erlaubt bei Bedarf, jederzeit und überall bequem über ein Netz auf einen geteilten Pool von konfigurier-baren Rechnerressourcen (z. B. Netze, Server, Speichersysteme, Anwendungen und Dienste) zuzugreifen, die schnell und mit minimalem Managementaufwand oder geringer Service-Provider-Interaktion zur Verfügung gestellt wer-den können. Dabei charakterisieren fünf Eigen-schaften einen Cloud-Service: On-demand Self Service (Selbstbedienung nach Bedarf), Broad Network Access (Umfangreicher Netzwerkzu-griff), Resource Pooling (Ressourcenbündelung), Rapid Elasticity (schnelle Elastizität) und Mea-sured Services (Messbarkeit der Dienste).

Intelligentes Enterprise Cloud Computing

Die Qual der Wahl: So finden Unternehmen die passende Cloud-Lösung

Auf Cloud Computing basierende IT-Infrastrukturen sind in den Unternehmen generell auf dem Vormarsch. Vorteile wie Kosteneinsparung, geringe Kapitalbindung, hohe Daten- und Ausfallsicherheit sowie eine flexible Skalierbarkeit von Services drängen traditionelle Modelle langsam in den Hintergrund. Dementsprechend heiß umkämpft ist der Markt. Cloud-Anbieter schießen wie Pilze aus dem Boden: Bei dieser Angebotsvielfalt wird es immer schwerer den Überblick zu behalten: Welches Konzept ist für die eigene Firma das Richtige? Dieser Artikel gibt dazu einige Entscheidungshilfen und stellt exemplarisch die Möglichkeiten und Stärken einer Hybrid Cloud für Unternehmen dar.

π Die Öffentlichkeit diskutiert häufig über die angeblichen Nachteile von Cloud Computing in der IT – wie geringe Daten-sicherheit, potenzielle Bedrohungen durch Hacker, ungeklärte Rechtslage oder Bedenken in Sachen Compliance. Dennoch: Der Siegeszug der Technologie in den Unternehmen lässt sich da-mit nicht aufhalten. Die Anzahl Cloud-basierter IT-Lösungen in Unternehmen wächst kontinuierlich. Das bestätigt der aktuelle Cloud-Monitor 2015, den die Bitkom Research GmbH im Auftrag der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft erstellt hat. Demnach setzten im Jahr 2014 44 Prozent der Unternehmen in Deutschland Cloud Computing ein. Weitere 24 Prozent planten oder diskutierten den Einsatz.

Cloud ist nicht gleich Cloud

Sobald sich ein Unternehmen entscheidet, eine Cloud-Lösung in der IT zu realisieren, hat es die Qual der Wahl: Es gibt nahezu so viele Cloud-Konzepte, wie es dafür Anbieter gibt. Die Entschei-dungsfindung wird dadurch erschwert, dass viele Provider den Trend zum Cloud Computing ausschließlich gewinnbringend für sich selbst aufgreifen. Da werden zum Beispiel Konzepte ange-boten, die auf eine eigentlich lokale Softwarelösung aufsetzen. Die Bedürfnisse des Kunden treten dabei in den Hintergrund. Denn für ihn ist ein solches Konzept in der Regel unsinnig.

Erschwerend kommt hinzu, dass im Lieferumfang eines Internet-Providers häufig eine kostenlose Cloud-Lösung als unfreiwilliges Zusatzangebot enthalten ist. Das bedeutet, der Kunde muss sich mit der Anwendung auseinandersetzen, auch wenn er diese gar nicht nutzt. Die neuen Zugangsdaten müssen auf jeden Fall sicher aufbewahrt werden. Des Weiteren werden intransparente Sicherheitskonzepte verfasst, die der Kunde weder zu verifizieren noch einzuschätzen vermag.

Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, bei der Eva-luierung möglicher Cloud-Lösungen den Überblick zu behalten. Dabei kann bereits ein erster Vergleich zwischen den verschiede-nen Bereitstellungsmodellen im Cloud Computing hilfreich sein.

Was ist Cloud Computing?

Für Cloud Computing hat sich laut Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik - kurz BSI - in der Fachwelt die Defini-tion der US-amerikanischen Standardisierungsstelle „National Institute of Standards and Technology (NIST)“ durchgesetzt:

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Cloud Computing: Definition des BSI

› Cloud Computing bezeichnet das dynamisch an den Bedarf angepasste Anbieten, Nutzen und Abrechnen von IT-Dienstleistungen über ein Netz. Angebot und Nutzung dieser Dienst-leistungen erfolgen dabei ausschließlich über definierte technische Schnittstellen und Proto-kolle. Die Spannbreite der im Rahmen von Cloud Computing angebotenen Dienstleistungen umfasst das komplette Spektrum der Infor-mationstechnik und beinhaltet unter anderem Infrastruktur (z. B. Rechenleistung, Speicher-platz), Plattformen und Software.

PUBLICPRIVATE HYBRIDCOMMUNITYDeployment

Models

Service Models

Essential Characteristics

Software as a Service (SaaS)

Platform as a Service (SaaS)

Infrastructure as a Service (SaaS)

RESOURCE POOLING

Visuelles Modell der Cloud-Computing-Definition von NIST

Broad Network Access

Rapid Elasticity

Measured Service

On-Demand Self-Service

Laut BSI hat die Cloud Security Alliance (CSA) Cloud Computing um drei weitere Eigenschaften ergänzt:

1. Service orientierte Architektur

2. Mandantenfähiges System

3. Zahlung nach genutzter Leistung (Pay per Use Model)

Für eine einheitliche Begriffsbestimmung, hat das BSI eine eigene Definition für das Cloud Computing festgelegt.

Cloud Computing ist keine neue Technologie, selbst wenn die Bewerbung entsprechender Services oft das Gegenteil sugge-riert. Vielmehr beruht die Cloud aus technischer Sicht auf den ursprünglichen Netzwerkkonzepten in Unternehmen. Solche Modelle zielen darauf ab, bestimmte Dateien auf zentralen Fileservern abzulegen, damit diese projekt- oder abteilungs-bezogen jedem Teammitglied oder unternehmensübergreifend jedem Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Ein solches Konstrukt könnte als Vorläufer der ersten Private-Cloud-Ansätze verstan-den werden. Allerdings mit einigen Abstrichen. Denn eine flexib-le, ortsunabhängige Verfügbarkeit der Daten und Applikationen außerhalb des eigenen Firmennetzes dürfte kaum realisiert wer-den können. Alleine die schwierig umzusetzenden Maßnahmen in

Bezug auf Verfügbarkeit, Zugriffsschutz und Betriebssicherheit, stellen oft eine zu große Herausforderung dar. Spezialisierte Cloud-Dienstleister überzeugen hier mit ausgereiften Sicher-heits- und Betriebskonzepten und können so eine permanente Verfügbarkeit der Cloud garantieren.

Welche Cloud-Formen gibt es?

NIST unterscheidet vier Cloud-Formen in Form von Bereitstel-lungsmodellen (Deployment Models):

1) Die Private Cloud

Für Unternehmen die wichtigste Bereitstellungsform. Laut Cloud-Monitor nutzte 2014 nahezu jedes vierte Unternehmen in Deutschland Private-Cloud-Computing. Die Private Cloud bietet höchstmögliche Sicherheit: Entweder das Unternehmen betreibt seine Cloud selbst oder es beauftragt einen Dienstleister, der für den Kunden einen festen Platz in seinem Server-Park einrichtet. Dieser steht einzig und alleine diesem Kunden zur Verfügung. Alle Daten und Anwendungen dieses Kunden befinden sich an diesem Ort. Die Private Cloud hat aber auch ein paar Nachtei-le. Das sind ein starres Konstrukt sowie geringe Flexibilität und Skalierbarkeit.

2) Die Public Cloud

Im Gegensatz zur Private Cloud teilen sich hier mehrere Nutzer die gleichen Ressourcen eines Anbieters. Dieser offeriert sein Angebot in der Regel in Form von standardisierten Diensten über das Internet. Der Zugriff auf den buchbaren Umfang erfolgt schnell und einfach über den Browser. Ein Beispiel für Public-Cloud-Lösungen sind Dienste für Webmail oder die Google-An-wendungen. Beispielsweise nutzen alle Anwender beim Zugriff auf den Google-Kalender dieselbe Infrastruktur. Das heißt, der Zugriff erfolgt auf eine öffentliche Anwendung, die sich viele Kunden teilen. Die Trennung der Daten der verschiedenen Kun-den erfolgt dann durch die Mandantenfähigkeit der Anwendung.

Die große Schwachstelle stellt die gemeinsame Schnitt-

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Im privaten, gesicherten Netz gezielte Anwendungen und Daten

Beschränkte Anzahl und nur berechtigte Nutzer

Verbindung über spezielle, private Netzwerke und/oder Internet möglich, je nach Bedarf und Sicherheits-wunsch

Starres Konstrukt, Erweiterungen aufwendig und kostspielig

Bietet höchstmögliche Sicherheitsmechanismen für sensible Daten

Öffentlich geteilte Anwendungen

Vielzahl öffentlicher Nutzer

Verbindung nur über Internet möglich

Hohe Skalierbarkeit, d. h. bei Engpässen kurzfristig erweiterbar

Geeignet für einfache, weniger sicherheitsrelevante Daten und Vorgänge

HYBRID CLOUD

Kern Erweiterung

PRIVATE CLOUD

PUBLIC CLOUD

Fazit: keine Angst vor der Cloud

Laut Cloud-Monitor 2015 wird die Nutzung von Cloud Computing langsam aber stetig wachsen. Dabei setzen die Unternehmen verstärkt auf Private-Cloud-Lösungen mit einer klaren Tendenz hin zu Outsourcing-Modellen wie gemanagte oder gehos-tete Cloud-Lösungen von externen Dienstleistern. Darüber hinaus werden Hybrid-Cloud-Konzepte zunehmend an Beliebtheit gewinnen. Im Gegensatz zur Public Cloud: Die wird im B2B-Bereich weiterhin ein Nischendasein führen.

Zusätzlich bedingt das Wachstum einen Anstieg der Zahl an Cloud-Anbietern. Laut Cloud-Monitor werden sich dabei die Dienstleister am Markt behaupten, die konkret auf die Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen – beispielsweise durch den Ausbau ihrer Infrastruktur in deutschen statt in ausländischen Rechenzentren, um den Sicherheitsanforderungen der Unternehmen gerecht zu werden.

Um das Wachstum anzukurbeln, kommt der Aufklä-rungsarbeit der Anbieter eine wichtige Rolle zuteil. Denn die oftmals nicht gerechtfertigten Bedenken hinsichtlich Sicherheit, gesetzlicher Vorgaben, Com-pliance-Anforderungen und möglicher Hackerangriffe bremsen laut Bitkom Research das Vertrauen der Unternehmen in die Cloud-Technologie.

ANDREAS BACHMANN

Geschäftsführer I CIO

ADACOR Hosting GmbH

Kaiserleistraße 51

63067 Offenbach am Main

TELEFON +49 69 900299-22

TELEFAX +49 69 900299-29

E-MAIL [email protected]

INTERNET www.adacor.com

stelle zur Anwendung selbst dar. Im Rahmen eines geschickten Angriffs könnten Hacker Zugang zu den Daten einzelner Nutzer erhalten. In einer Private Cloud hingegen hätte der Kunde eine eigene Kalender-App. Diese wäre von außerhalb nur schwer zu infiltrieren, da bereits der Zugriff auf die Software nur legitimen Nutzern gewährt wird.

Im Gegenzug bietet die Public Cloud aus Sicht des Kunden die Vorteile, dass sie über eine hohe Flexibilität und Skalier-barkeit verfügen, da sie schnell erweiterbar ist. So lässt sich zusätzlicher Bedarf an Speicherplatz oder neuen Apps einfach per Mausklick hinzubuchen und wieder abbestellen.

Für die meisten deutschen Unternehmen kommt eine reine Public-Cloud-Lösung nicht in Frage. Zu groß sind die Beden-ken – etwa bezüglich Sicherheit und Compliance. So lag nach Angaben des Cloud-Monitors 2015 der Anteil der Public-Cloud-Nutzer 2014 bei 16 Prozent. Für die Private Cloud liegt dieser Wert mit 29 Prozent wesentlich höher.

3) Die Community Cloud

In einer Community Cloud teilen sich mehrere Kunden mit ähn-lichen Interessen (z. B. Unternehmen aus der gleichen Branche) eine Cloud-Infrastruktur. Sie bilden aus ihren jeweiligen Private Clouds die Community Cloud, auf die nur die Mitglieder der Com-munity zugreifen können.

4) Die Hybrid CloudDie Hybrid Cloud vereint die Vorteile der Private Cloud, wie z. B. höchstmögliche Datensicherheit mit denen der Public-Cloud – z. B. hohe Skalierbarkeit. Deshalb bietet diese Form des Cloud Computing immer mehr Unternehmen eine attraktive Option bei der Einführung entsprechender IT-Lösungen. In der Hybrid Cloud werden alle wichtigen, sicherheitsrelevanten Applikatio-nen und Programme über eine Private Cloud betrieben. Benötigt ein Kunde zusätzliche Ressourcen - wie etwa bei Lastspitzen im Rahmen von Saisongeschäften - kann er diese bequem hinzu-buchen und sobald er sie nicht mehr benötigt, wieder abbestel-len. Die Bereitstellung dieser Services erfolgt über eine Public Cloud - vorausgesetzt es werden nur unkritische Funktionen und Daten ausgelagert. Der besondere Vorteil für den Kunde: Er zahlt - je nach Vertrag und Anbieter - nur die von ihm tatsächlich genutzten Kapazitäten.

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Die Content-Marketing-Strategie der ADACOR

Content is King – mit Inhalten erfolgreich Reichweite aufbauen

Was tun, wenn man sich als Unternehmen auf hochkomplexe, technische Lösungen spezialisiert hat und vor der Aufgabe steht, das vorhandene Know-how und die Fachkompetenz für potenzielle Kunden im Internet sichtbar zu machen? Die ADACOR hat aus dieser Frage ein schlüssiges Content-Marketing-Konzept entwickelt und es damit geschafft, in den letzten drei Jahren ihre Reichweite im Internet zu verdreifachen. Wie eine solche Strategie erfolgreich funktioniert, warum Content so wichtig ist und welche Rolle die Auswahl der passenden Online-Kanäle spielt, wird in diesem Beitrag ausführlich erläutert.

π Geht man von der Definition des Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) aus, verfolgt Content Marketing das Ziel eine Firma oder Marke durch die Bereitstellung von relevanten Informationen als Experte in einem Fachgebiet zu positionieren.

In der operativen Umsetzung umfasst Content Marketing die Planung und Erschaffung zielgruppenrelevanter Inhalte so-wie deren strukturierte Verbreitung über verschiedene Kanäle. Damit ist die Strategie das Gegenteil von „Unterbrechungs-werbung“ - wie beispielsweise im Fernsehen oder über Print-Anzeigen in Magazinen. Interessenten werden vielmehr mit für

sie bedeutsamen Informationen versorgt. Dabei übernehmen Internetauftritte von Unternehmen und Marken oder deren Blogs immer häufiger die Funktion von Medien. Sie bieten gut recherchierte Informationen mit Mehrwert anstelle von leeren Marketing-Worthülsen, wie man es häufig aus Anzeigen kennt.

Content Marketing dient dem nachhaltigen Aufbau von Reichweite im Internet auf der Basis von Inhalten. Damit wird das Ziel verfolgt, Interessenten zu informieren und sie zu einem späteren Zeitpunkt als Kunden zu gewinnen. Willkommener Nebeneffekt: Indem die organische Reichweite anwächst, wird

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beim Marketingetat Geld eingespart.Die Content-Marketing-Strategie der ADACOR wurde 2011

mit dem Relaunch des Kundenmagazins „ADACOR – Behind The Scene“ begründet. 2012 wurde sie um den Online-Bereich erweitert, mit dem Ziel die Sichtbarkeit im Internet spürbar zu verbessern. Seitdem werden die Artikel des Kundenmagazins zusätzlich im Unternehmensblog veröffentlicht und zählen da-mit zu einer von vier Content-Quellen für das Medium. Weitere Quellen sind Fachbeiträge der Entwickler und Systemadminis-tratoren sowie Artikel der Geschäftsführer. Aktuelle Branchen-nachrichten schließen den Kreis der Inhalte.

“Die ADACOR positioniert sich über die Beiträge als Unter-nehmen mit hoher Fachkompetenz im Hosting. Uns ist es wich-tig, das Know-how unserer Mitarbeiter nicht im Unternehmen unter Verschluss zu halten, sondern damit in der Öffentlichkeit so zu arbeiten, dass Kunden und Partner davon profitieren kön-nen“, erklärt Thomas Wittbecker, CEO und Geschäftsführer der ADACOR. Dabei sollen die veröffentlichten Beiträge genau die Interessen der Nutzer treffen. Und: „Unser Unternehmen kann durch die Synthese dieses Wissens über Fachbeiträge in qua-litativ hochwertigem Maße auf sich aufmerksam machen, ohne dabei werblich zu wirken und die Dienstleistungen des Unterneh-mens in den Vordergrund zu stellen“, ergänzt Thomas Wittbecker.

Social Media als Teil der Content-Marketing-Strategie

Die Marktforschungs- und Beratungsfirma Gartner fordert, dass Unternehmen ihr Marketing bis zum Jahr 2020 dahingehend ent-wickeln sollten, dass vom „kommunizierenden Unternehmen“ ge-sprochen werden kann. Dafür sind Auftritte des Unternehmens im Social Web essenziell, denn den sozialen Medien kommt hier eine besondere Multiplikatorenrolle in der Bekanntmachung und Ver-teilung der Artikel zu. In der Regel verbringen nämlich die Interes-senten eines Unternehmens auch viel Zeit in sozialen Netzwerken. Und zwar beruflich wie privat. Deshalb hat die ADACOR ihre Social-Media-Strategie, die anfangs nur aus einem XING-Auftritt bestand, um Auftritte bei Facebook, Twitter, Google Plus und LinkedIn erwei-tert und platziert zielgerichtet Inhalte im Strom der Nachrichten seiner Interessenten.

Organische und bezahlte Reichweite bei der Suchmaschine Google

Im Rahmen der sozialen Netze kommt Google Plus eine Sonderrolle zu. Werden Ankündigungen neuer Artikel im Blog oder neuer Inhalte auf der Homepage (wie Referenzen, Interviews oder Produkte) auf Google Plus geteilt, bewirkt dies, dass Google die neu veröffentlich-ten Inhalte schneller in seinen Suchindex aufnimmt und sich damit die organische Reichweite über Google erhöht.

Einem regelmäßig gepflegten Blog kommt dabei eine wich-tige Funktion zu: Google belohnt beständig neue und aktuelle Inhalte mit Platzierungen in seiner Suchmaschine. Ein Unter-nehmen sollte daher wie ein Verlag denken und immer wieder neue Beiträge veröffentlichen.

Zu Beginn der Umsetzung der Online-Strategie in 2012, kamen lediglich 20 % der Besucher der ADACOR-Webseite über die Google-Suche. Mehr als 35 % der Zugriffe wurden über Google

AdWords eingekauft. Anfang 2015 kamen bereits über 40 % der Nutzer über die organische Google-Suche. Aktuell werden nur noch 5 % über AdWords eingekauft. Dabei haben sich im gleichen Zeitraum die absoluten Zugriffszahlen verdreifacht.

Erfolgreiches Content Marketing: von bezahlter zu organisch wachsender Aufmerksamkeit

ADACOR betrachtet Online-Content-Marketing als ein gesteu-ertes Zusammenspiel aus Suchmaschinenmarketing, Social Media, Journalismus und PR. Die Strategie ist darauf ausgelegt, Paid Media und Owned Media in passendem Verhältnis mit-einander zu kombinieren. Mit Paid Media werden alle Formen bezahlter Werbemaßnahmen zur Erzeugung von Reichweite zusammengefasst: Dazu zählt die bereits erwähnte Suchma-schinenwerbung über Anzeigen und das Remarketing (Wie-dervermarktung) bei Google AdWords. Hinzu kommt die uner-lässliche Bewerbung von Beiträgen bei Facebook oder Twitter, um Nutzer über das Social Web zu gewinnen. Owned Media bezeichnet alle unternehmenseigenen Medien von der PDF-Download-Version des Kundenmagazins über die Website des Unternehmens mit integriertem Blog bis zu eigenen Profilen bei Facebook, Google, Twitter, YouTube und Co. Ziel ist es, Anreize zu bilden, sodass über Kommunikation möglichst viel Earned Media generiert wird. Das bedeutet, dass Inhalte sich orga-nisch entwickeln und viral im Internet verbreiten. Dies kann der Weg über klassische PR sein, um Unternehmensnachrichten in Online-Presseportalen oder bei Nachrichtenagenturen zu veröf-fentlichen. Zusätzlich bieten sich weitere Wege an: Ein User teilt beispielsweise bei Facebook Inhalte oder Dritte greifen Videos aus dem YouTube-Channel von ADACOR auf und veröffentlichen diese in ihren eigenen Blogs. Der Kreis schließt sich mit der Plat-zierung von Artikeln in Online-Fachmedien. „Diese unabhängige Berichterstattung ist die nachhaltigste Form, um auf unsere Kompetenzen aufmerksam zu machen. Denn sie wird vom Kun-den als sachliche Darstellung von einer unabhängigen und neut-ralen Instanz wahrgenommen“, macht Ulrich Radespiel, verant-wortlich für das Online-Marketing bei ADACOR, deutlich.

Social Media mit YouTube - Ein Video sagt mehr als tausend Zeilen

Eine Sonderstellung im Content-Marketing-Konzept der ADACOR nimmt der unternehmenseigene YouTube-Channel ein. YouTube ist nach Google die zweitgrößte Suchmaschine. Business-User sind hier verstärkt unterwegs, wenn sie auf der Suche nach einfachen

Bei ADACOR wurde Content zum Antreiber für die Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen - mit der klaren Strategie, die Inhalte in den Mittelpunkt zu stellen und über passende Kanäle zu kommunizieren.

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> Regelmäßig Veröffentlichen

> Hochwertige und Interessante Inhalte bieten

> Inhalte vermarkten

> Neue Inhaltsformen ausprobieren

Erläuterungen komplexer Sachverhalte sind. ADACOR hat bereits in der Vergangenheit Videos für die Homepage produziert, die in rund 90 Sekunden auf einfache und unterhaltsame Art und Weise die Services der ADACOR und technische Zusammenhänge nach-vollziehbar erklären. Für das Content Marketing wurden zusätzli-che Videos zu Themen wie VPN, CDN und Back-up gedreht. Diese werden jedoch nicht nur auf der eigenen Homepage eingebunden, sondern parallel auch über YouTube veröffentlicht. Mit doppeltem Nutzen: Einerseits wird den Usern ein Thema verständlich erklärt, andererseits wird parallel das Unternehmensportfolio platziert und ADACOR selbst als Experte etabliert. Dass die Videos bei den You-Tube-Nutzern gut ankommen, zeigen die steigenden Abrufzahlen: Im Jahr 2013 wurden die Videos 17.500-mal aufgerufen - mit ei-ner gesamten Abspielzeit von 290 Stunden. 2014 waren es bereits 60.000 Aufrufe und mehr als 1.000 Stunden Abspielzeit.

Die positive Entwicklung hängt sicher auch mit der Machart der Videos zusammen: „Wir nutzen animierte Bilder, die mitun-ter augenzwinkernd betextet sind. Die Videos sollen schließlich nicht nur informieren, sondern auch der YouTube-Plattform ge-recht werden und den User unterhalten“, sagt Ulrich Radespiel.

Redaktionsplanung, Analyse des Nutzerverhaltens und Optimierung sind unerlässlich

Erfolgreiches Content Marketing erfordert eine intensive Be-treuung, Steuerung und Redaktionsplanung. Die Nutzung des Contents über alle Kanäle, sowohl auf der Webseite wie im Social Web muss regelmäßig beobachtet werden. Dazu ist es wichtig, auch die Entwicklung des Suchvolumens ausgewählter Schlüs-selbegriffe kontinuierlich im Auge zu behalten und dazu passen-de neue Themen zu identifizieren.

Die folgenden Fragen leiten beispielsweise die Web-Analyse an und dienen zur Überprüfung der gesteckten Ziele:

NUTZUNG:

› Welche Themen werden geklickt, welche nicht?

› Wie entwickelt sich die Verweildauer auf der Website?

› Welche Themen werden bei Facebook, LinkedIn oder Twitter kommentiert oder geteilt?

SUCHVOLUMEN:

› Wie entwickelt sich das Suchvolumen zu den Keywords, zu denen die eigene Seite bereits rankt?

› Wie ranken für das Unternehmen wichtige Keywords?

Bessere Platzierungen bei unternehmensrelevanten Suchbegriffen und eine gestiegene Nachfrage

Die aufbereiteten Fachthemen müssen das Informationsbedürf-nis der Leser befriedigen. Gelingt dies, steigt die Verweildauer der Besucher auf der gesamten Website an. Google bewertet unter anderem die Verweildauer als Merkmal für Relevanz und belohnt das Unternehmen mit höheren Platzierungen in der Suchmaschine. Infolgedessen hat ein erfolgreiches Content

Marketing auch einen positiven Effekt in dem Bereich der Such-maschinenoptimierung (SEO, Englisch für search engine opti-mization) .

Durch den Aufbau des Corporate Blogs mit derzeit annä-hernd 250 Beiträgen hat ADACOR den organischen Traffic von Google in den letzten beiden Jahren enorm erhöht. Das bewer-tet Google positiv – und das wirkt sich wiederum positiv auf die Produktseiten aus. Diese werden bei häufig gesuchten Begriffen wie Hosting, Cloud Hosting, Managed Hosting, Content Delivery Network bei Google in der Regel auf der ersten oder zweiten Er-gebnisseite platziert. Darüber hinaus registriert ADACOR vermehrt Zugriffe über externe Webseiten, die auf die Blogartikel verlinken.

Als nächster Evolutionsschritt im Online-Content-Marketing gilt es, die neu gewonnene Reichweite in direkte Kommunika-tionsmaßnahmen umzuwandeln. Geplant ist deshalb Interes-senten über direkte Mailings und Newsletter anzusprechen, um ihnen weiterführende Fachinformationen über Whitepaper und E-Books anzubieten.

Die wichtigsten Regeln für kommunizierende Unternehmen lauten:

ULRICH RADESPIEL

Online Marketing ADACOR Hosting GmbH

Emmastrasse 70A

45130 Essen

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ADACOR führt Scrum ein

Agile Software-Entwicklung optimiert Performance und Prozesse

Die Entwicklerbranche diskutiert seit langem über Scrum und andere Ansätze der agilen Software-Entwicklung. Viele IT-Unternehmen arbeiten bereits seit Jahren erfolgreich mit den modernen Methoden. Jetzt hat auch die ADACOR das Scrum-Framework erfolgreich im Entwicklungsbereich eingeführt.

π Bis vor kurzem setzte die ADACOR bei der Entwicklung von Software auf klassische Methoden - wie das Wasserfallmodell, bei dem der Entwicklungsprozess aus einzelnen Phasen besteht.

5-Phasen-Wasserfallmodell des ehemaligen ADACOR-Entwick- lungsprozesses

1. Festlegen der Spezifikationen

2. Aufwandsschätzung

3. Übergabe des Arbeitspakets an den verantwortlichen Entwickler

4. Software-Test nach Fertigstellung

5. Übergabe der Applikation an den Kunden

Den Rahmen für jede Phase bilden definierte Start- und Endpunkte, außerdem unterliegt die Ergebnisdokumen-tation am Abschnittsende strikten inhaltlichen Vorgaben. Dabei gilt das Ergebnis einer Phase als Pflichtvorgabe für die nächste Stufe. Eine neue Phase kann erst gestartet werden, wenn die alte abgeschlossen ist. Das starre Vorge-hen stellt das Wasserfallmodell in einen starken Kontrast zu den agilen Methoden. Hiermit lassen sich nur dann op-timale Ergebnisse erzielen, wenn zu Projektbeginn bereits alle Anforderungen feststehen und diesbezüglich keine oder nur minimale Änderungen zu erwarten sind.

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> SCRUM MASTER > SCRUM TEAM

DAILY-SCRUMtäglich

Sprint feste Länge

SPRINT-REVIEWSPRINTPLANUNGPRODUCT OWNER

PRODUCT BACKLOG

SPRINT BACKLOG

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Was ist Scrum?

› Das englische Wort Scrum bedeutet wörtlich übersetzt „Gedränge“. Es handelt sich hierbei um einen Spielzug im Rugby, der das Gedränge der Spieler beim Einwurf des Spielballs wäh-rend des Spiels beschreibt. Scrum ist ein Ge-samtsystem aus Meetings, Artefakten, Rollen und Werten, das aufbauend auf den Rahmen-grundsätzen der agilen Software-Entwicklung ein Prozessmodell für die Entwicklung von Produkten darstellt. (Quelle: Neus, Sebastian: Scrum Kompakt (E-Book), itemis AG, Lünen 2011).

Grenzen klassischer Entwicklungs-methodenDas Wasserfallmodell stößt an seine Grenzen, wenn flexible Reaktionen gefragt sind oder sich die Umgebungsbedingun-gen rasch ändern. Im ADACOR-Entwicklungsbereich stellte sich die Frage nach mehr Flexibilität zu dem Zeitpunkt, an dem die Teamgröße wuchs und Auszubildende in das Team integ-riert wurden. Parallel dazu stieg generell der Anspruch an ein modernes Projektmanagement und eine optimierte Wissens-verteilung im Unternehmen. Schwierigkeiten entstanden bei der alten Methode auch bei der Ernennung von nur einem Ent-wickler zum Projektverantwortlichen. Dieser betreute das Pro-jekt von Anfang bis Ende allein, mit der Folge, dass dem Vorge-setzten die Übersicht über den Fortschritt fehlte. Darüber hinaus erforderte die Ein-Mann-Verantwortlichkeit große Anstrengun-gen bei der Priorisierung der Projekte untereinander, denn es kannten sich immer nur wenige Entwickler in einem Projekt aus. Erschwerend kam hinzu, dass diese häufig mit langlaufenden Tasks arbeitstechnisch schon voll ausgelastet waren.

Im Laufe des Projekts konnte außerdem beobachtet wer-den, dass die Motivation des Programmierers regelmäßig sank. Die Gründe dafür sind nachvollziehbar: So entstand durch die immer gleiche eintönige Arbeit über lange Zeiträume hinweg eine gewisse Monotonie. Zusätzlich fühlten sich die Projektver-antwortlichen teilweise allein gelassen oder überfordert. Unter diesen Voraussetzungen war Führung nur schwer möglich. Denn einerseits nahm die Motivation der Entwickler im Projektverlauf ab, andererseits war es für den Vorgesetzten aber auch kaum möglich, sinnvoll in das Geschehen einzugreifen oder den Pro-jektfortschritt realistisch zu kontrollieren. Entwicklungsprojekte nehmen normalerweise immer eine Komplexität an, die es für nicht tiefgreifend beteiligte Personen nahezu unmöglich macht, sinnvolle Entscheidungen für die weitere Vorgehensweise bei der Programmierung zu treffen. Weiterhin fördert eine solche Arbeitsweise die Entstehung von Inselwissen, was in der Ver-gangenheit bei Krankheit oder der Urlaubsplanung regelmäßig zu Planungsschwierigkeiten führte.

Zuletzt hatten die Entwickler der ADACOR aber auch die-selben Probleme, die für die meisten Prozessreformer in Rich-tung Scrum die Hauptgründe für einen Umstieg sein dürften: „Wir verschätzten uns oft bei den Entwicklungsbudgets und wir entwickelten nach einer Spezifikation, die meist nur durch einen einzelnen Architekten in einem Zuge erstellt und an die Entwickler übergeben wurde. Aufgrund der natürlichen Komple-xität von Entwicklungsprojekten ist es jedoch kaum möglich, ein perfektes Konzept initial komplett aus dem Boden zu stampfen. Die Folge sind Tools, die sich nicht immer vollständig an den Bedürfnissen Nutzer orientieren“, erklärt Sebastian Krack, Leiter Softwareentwicklung bei ADACOR.

Kunden profitieren auf vielfältige Weise

Die ADACOR scheute lange Zeit den Schritt zur Einführung von Scrum. Der Grund für den langfristigen Einsatz der klassischen Entwicklungsmethoden waren Kundenanforderungen, die im Gegensatz zu der Vorgehensweise bei Scrum stehen. Viele Kun-den fragen nämlich bereits vor einer Beauftragung nach einem möglichst genauen Maximalpreis sowie nach einer detaillierten,

verlässlichen Spezifikation für die jeweilige Anpassung oder Neuentwicklung.

Eine Software nach dem Scrum-Prinzip zu entwickeln, be-deutet für den Kunden zu Beginn weder ein Gesamtbudget noch ein finales Konzept präsentiert zu bekommen. Diese Tatsache mag sich für einige Manager ungewohnt anfühlen, allerdings führt die intensive Zusammenarbeit des Scrum Teams während des Entwicklungsprozesses dazu, dass alle Beteiligten stets eng mit dem Projekt verbunden bleiben. Am Ende erhält der Kunde die Software, die er braucht und nicht eine, die nur anhand von Spezifikationen entwickelt wurde. Darüber hinaus führt das schrittweise Vorgehen bei Scrum dazu, dass die Entwicklung einer Anwendung für den Kunden im Schnitt nicht nur günstiger ist, sondern sie ist optimal an seine Anforderungen angepasst. Ein weiterer Vorteil zeigt sich im frühzeitigen Ausprobieren der Software. Hierbei hat der Kunde die Möglichkeit, den Entwick-lungsprozess nach jedem Sprint zu beenden, wenn die Software seiner Meinung nach genug Features enthält.

Projekte auf Basis von Scrum scheitern in der Praxis generell selten. Da die Budgetverantwortlichen in großen Un-ternehmen trotzdem verstärkt den Fokus auf Planungs- und Budgetsicherheit legen, werden langjährige Softwarekunden der ADACOR zunächst nicht auf Scrum umgestellt.

Der Scrum-Prozess bei der ADACOR

Im Vorfeld der Scrum-Einführung wurde in der Theorie geprüft, ob Scrum die Schwierigkeiten in der ADACOR-Softwareentwick-lung potenziell lösen kann und wie eine Implementierung ausse-hen könnte. Als feststand, dass sich das Framework gut in den Entwicklungsprozess integrieren lässt, startete die praktische Umsetzung. Dafür wurde das Framework zunächst in einem un-kritischen Umfeld bei internen Software-Projekten erprobt.

Scrum unterscheidet drei Rollen: Product Owner (Software-Ver-antwortlicher auf Kundenseite), Entwicklungsteam (ADACOR) und Scrum Master. Der Scrum Master unterstützt den Workflow in erster Linie als Moderator. Außerdem führt er die Scrum-Re-geln ein und überprüft deren Einhaltung. Der Scrum Master gibt den Teammitgliedern keine Anweisungen. Obwohl der Scrum-Prozess einem festen Regelwerk sowie Priorisierungsvorgaben des Management beziehungsweise des Product Owner unter-

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liegt, entscheiden die Entwickler unter Berücksichtigung dieser Vorgaben relativ eigenständig, was sie in den nächsten Sprint aufnehmen wollen. In der praktischen Umsetzung zeigt sich, dass die Selbstorganisation zu einer enormen Motivationsstei-gerung bei den Entwicklern führt. Häufig nehmen diese sich eher zu viel vor als zu wenig. Es kommt sogar vor, dass sie früher als geplant ein selbst gestecktes Ziel erreichen, sofern der Vorge-setzte den Sprint nicht unterbricht und damit das Commitment (die Verpflichtung) hinfällig wird.

Eine besondere Herausforderung ergab sich bei der ADACOR mangels sinnvoller Alternativen bei der Ernennung eines Team-leiters zum Scrum Masters. Bei dieser Konstellation vermischen sich die Rollen des Moderators und des weisungsbefugten Vorgesetzten. Erfahrungsgemäß funktioniert eine solche Dop-pelrolle in der Praxis meistens nicht, weil der Teamleiter per se nicht nur moderierend, sondern auch steuernd und vorgebend in das Geschehen eingreift. Nur mit viel Disziplin auf beiden Seiten war es bei ADACOR machbar, die Rollen „Teamleiter“ und „Scrum Master“ in einer Person abzubilden. Vermutlich wird das nicht in allen Teams gelingen, da es hier sehr auf die einzelne Persön-lichkeit ankommt.

Sprint: fester Zeitraum zur Umsetzung von Anforderungen

Ein Sprint ist ein Arbeitsschritt mit einer im Vorfeld festgeleg-ten Zeitdauer, bei der ADACOR sind das zwei Wochen. Vor jedem Sprint plant das Scrum Team die Inhalte für den nächsten Sprint. Dabei folgen die Sprints immer direkt aufeinander. Die-ses Vorgehen bietet verschiedene Vorteile: Die Zwei-Wochen-Schritte ermöglichen flexibles Handeln, sodass im Vorfeld kein fertiges Konzept erforderlich ist. Das Sprint Team benötigt vom Kunden nur eine Vision und eine User Story (Anforderungen im Product Backlog). Diese Anforderungen aus Kundensicht werden immer mit dem Kunden zusammen erarbeitet. Das Sprint Team erarbeitet im Sprint-Kick-off aus den User Storys anschließend die konkreten Tasks für das Sprint Backlog.

Unterstützt wird ein Sprint durch Daily-Scrum-Meetings. Dabei treffen sich das Entwicklerteam – sowie bei Bedarf der Scrum Master und/oder der Product Owner – täglich zu Arbeitsbeginn zu einem etwa 15-minütigen Informationsaustausch. Hier werden keine Pro-bleme gelöst, sondern es geht für die Teilnehmer darum, sich einen Überblick über den aktuellen Stand der Arbeit zu verschaffen.

Der Sprint endet nach zwei Wochen mit einem Review (Prüfung aller Anforderungen, die bisher im Rahmen der Sprints fertiggestellt wurden), um das Product Backlog bei Bedarf anpassen zu können beziehungsweise einer Retrospektive (kritische Überprüfung der bisherigen Arbeitsweise) innerhalb des Teams sowie einem Ergebnisreport an die Stakeholder (Kunde, Anwender, Management). Damit bietet der Prozess für alle Beteiligten eine hohe Transparenz und die Gelegenheit, sich laufend über den Realisationsfortschritt zu informieren. Bei gleichzeitiger Anwendung des Konzepts der kontinuierlichen Integration (im Englischen bekannt als „continuous integrati-on“) werden alle funktionierenden und abgenommenen Teile der entwickelten Software sogar sofort nach dem Sprint Review in das Produktivsystem eingespielt und damit direkt unter Pro-duktivbedingungen getestet und eingesetzt. Hierdurch kann die

Software noch besser und genauer auf die Nutzeranforderungen abgestimmt werden. Das Konzept eignet sich jedoch nicht für sehr betriebskritische Applikationen.

Als sehr positiv erweist sich beim Einsatz von Scrum die Wissensverteilung innerhalb des Sprint Teams. Gab es vor dem Umstieg oft die Situation, dass sich zu wenige Mitarbeiter mit einem Projekt auskannten und das Wissen schlecht verteilt war, führt die Selbstorganisation - besonders bei schwierigen Aufga-ben - zu einer automatischen Wissensverteilung im Sprint Team - ohne dass dies der Vorgesetzte forcieren muss. Bei der ADACOR wurde dieser Effekt durch den zusätzlichen Einsatz von Pair Pro-gramming als erwünschtes Konzept im Sprint noch verstärkt.

Fazit und Ausblick

Summa summarum hat sich die Performance im Entwicklungsbe-reich der ADACOR durch Scrum insgesamt verbessert und die Ar-beitsprozesse verlaufen generell reibungsloser. Bisher sind noch keine Kundenprojekte in den Scrum Workflow aufgenommen wor-den, dies kann sich jedoch in Zukunft ändern. Aber selbst wenn Sc-rum bei langjährigen Kunden nicht vollständig implementiert wer-den kann und der Entwicklungsprozess weiterhin auf geschätzten Preisen und Spezifikation basieren wird, sollen diese Unterneh-men von der Scrum-Implementierung profitieren: „Die Vorteile für den Entwicklungsprozess und die daraus resultierende Steigerung in der Softwarequalität möchten wir auf jeden Fall an alle unsere Kunden weitergeben – auch an die, die Budgetsicherheit für unab-dingbar halten“, konstatiert Sebastian Krack.

Nachteilig ist bei Scrum auf den ersten Blick, dass zu Be-ginn weder die Gesamtkosten noch ein konkreter Umsetzungs-zeitraum genannt werden können. Dieser Nachteil verkehrt sich jedoch zu einem Vorteil, denn Schätzungen großer Projekte sind grundsätzlich aufwendig und ungenau. Darüber hinaus verlan-gen Entwickler stets hohe Sicherheitsaufschläge, um die Unsi-cherheit bei der Schätzung zu kompensieren. Bei Anwendung des Scrum-Prinzips und einer Bezahlung nach Aufwand, entfällt der Sicherheitsaufschlag für den Kunden.

Ebenso gilt es in nächster Zeit noch ein paar Hürden zu nehmen: Zurzeit besteht die Schwierigkeit, dass sich weder allgemeine Service- und Supportanfragen noch die High Prio Tasks in den Scrum-Prozess integrieren lassen. Beides sind Aufgaben, die schneller erledigt werden müssen, als innerhalb der im Scrum-Prozess vorgegebenen Bearbeitungszeit im Zwei-Wochen-Rhythmus. Erste Lösungsansätze für das Problem wurden bereits entwickelt: Gerade in der Umsetzung befindet sich zum Beispiel die Einrichtung eines Service Desks, der sich außerhalb eines Sprints um entsprechende Tasks kümmern soll.

Nächster Fachartikel zum Thema: die Einrichtung eines Service Desk im Scrum-Prozess SEBASTIAN KRACK

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Applikationsbetrieb auf virtuellen Servern

Der große Unterschied: Klassische Virtualisierungs-infrastrukturen und Cloud-Lösungen variieren erheblich

Beim Betrieb von Applikationen haben klassische Virtualisierungsinfrastrukturen von VMware oder Hyper-V genauso ihre Berechtigung wie moderne Cloud-Lösungen von Amazon, Google, Microsoft oder OpenStack und OpenNebula im Open-Source-Bereich. Wie aber kann ein Unternehmen bei dem vielfältigen Angebot entscheiden, welche Virtualisierungsart für die eigene Infrastruktur am besten passt? Neben fachlichem Know-how und Innovationsfreudigkeit bringt der Vergleich der verschiedenen Formen neue Erkenntnisse.

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Was ist ein Hypervisor?

› Ein Hypervisor ist auch unter der Bezeichnung „Virtual Machine Monitor“ – kurz VMM bekannt. Es handelt sich hierbei um den Kern der meis-ten Software-Produkte für die Server-Virtua-lisierung. Der VMM als Virtualisierungsschicht ermöglicht die gleichzeitige Ausführung und Steuerung mehrerer virtueller Maschinen (VM). (Quelle: www.itwissen.info)

CAT π Seitdem virtuelle Server die Hardware-Maschinen in vielen

IT-Bereichen ersetzt haben, hat sich auch die Wahrnehmung von Servern zusehends geändert. Früher waren Server extrem teuer und sehr umständlich in ihrer Handhabung. Um Kosten beim Betrieb zu sparen, wurden möglichst viele Applikationen auf einen Server gepackt. Mit der Zeit wurde die Server-Hardware so stark, dass sie der „normale“ Anwender nicht mehr komplett ausnutzen konnte. Zu diesem Zeitpunkt wurde ein alter Gedanke aus der Zeit der Großrechner (Mainframe) wiederentdeckt: die Virtualisierung.

Auswirkungen der Virtualisierung auf den Server-Betrieb

Mit Einzug der Virtualisierung liefen Standard-Server plötzlich so schnell, dass sie mithilfe eines Hypervisors (z. B. VMware ESX(i), Microsoft Hyper-V oder KVM/QUEMU im Opensource-Umfeld) mehrere Betriebssysteme simultan betreiben konnten. Infolgedessen konnten neue Server schneller angelegt werden und es musste nicht mehr die maximale Anzahl an Services auf einmal auf ihnen betrieben werden. Vielmehr wurden die Dienste sauber getrennt und auf einzelnen Servern auf der Virtualisie-rungsinfrastruktur verwaltet und betrieben.

Bekannte Virtualisierer wie VMware oder Hyper-V werden übli-cherweise genauso betrieben wie früher Hardware-Server. So benötigt ein Server bestimmte Ressourcen (CPU, RAM, Fest-platte), die der VM zugewiesen werden. Anschließend wird die VM nach bestimmten Vorgaben - wie ihren Anforderungen an Speicher- sowie Netzwerkgeschwindigkeit und Verfügbarkeit - in der Infrastruktur abgelegt. Themen wie Storage (NAS, SAN, lokal) und Netzwerkanbindung spielen dabei ebenfalls eine Rolle. Es wird deutlich: Im Vergleich zum Server-Betrieb vor der Virtuali-

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CATTLEversus

sierung hat sich hier kaum etwas geändert. Die Sicht auf Server und Ressourcen in der IT hat sich erst dann einmal komplett gedreht, als innovative Cloud-Lösungen von Google, Microsoft und Amazon den Virtualisierungsmarkt eroberten.

Virtueller Server-Betrieb in der CloudIn einer Cloud-Umgebung geben Parameter vor, wie die VM an-gelegt wird. Im Gegensatz zur klassischen Lösung fehlt hier der direkte Einfluss auf die virtuelle Maschine. Meistens ist der loka-le Speicher auf der VM sogar nur noch “ephemeral” vorhanden. Das bedeutet, dass alle Daten, die nicht auf einem dedizierten, gesharten Speicher abgelegt werden, nach einem Neustart nicht mehr vorhanden sind. Das ist einer der größten Unterschiede der Virtualisierungsarten. Eine schöne Analogie dazu stellt das so-genannte “Cat versus Cattle” dar. Darüber hinaus beschreibt das Szenario sehr gut den Nutzen beider Technologien.

„Cat versus Cattle” oder „Haustier gegen Farmtier”

Als „CAT” werden Server mit eigenem Namen (z. B. garfield.ex-ample.com) bezeichnet. Der Name dient nicht nur der Erkennung

des Servers, sondern man sieht daran auch, dass die Maschine per Hand groß gezogen und für ihre Rolle ausgewählt wurde. Wenn auf solchen Servern ein Problem entsteht, werden diese sorgsam umsorgt und gepflegt, bis sie wieder gesund sind.

„CATTLE” stellt das andere Ende des Spektrums dar. Hier haben die Server meistens keinen direkten eigenen Namen, sondern nur Nummern wie etwa web001.example.com. Die VMs werden in der Regel über ein Skript angelegt und mit ihrer Kon-figuration bespielt. Der Server mit der Nummer Eins ist quasi identisch mit web002.example.com und anderen Servern mit derselben Aufgabe. Wenn auf einem der Server ein Problem auf-tritt, wird er gelöscht und ein neuer Server aufgesetzt.

CAT-Server nutzen VMware und Hyper-VVMware und Hyper-V sind hauptsächlich Dienstleister für CAT-Server. Da solche Server aber oft noch zur Kerninfrastruktur vie-ler Unternehmen gehören, existieren beim Server-Betrieb starke Abhängigkeiten, die kritisch für die gesamte Unternehmensinf-rastruktur sein können. Darüber hinaus werden auf den Maschi-nen auch Applikationen betrieben, die nicht flexibel skalierbar sind, oder die sehr spezielle Anforderungen an ihre Umgebungen haben (Hardware-Dongel, hohe IOPS (Input/Output Operations Per Second) oder besondere Hardware).

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CATTLE-Server nutzen Amazon, Google, Microsoft sowie OpenStack und OpenNebula

Amazon, Google, Microsoft sowie Open-Source-Lösungen von OpenStack und OpenNebula bieten die Umgebungen und Vor-aussetzungen für CATTLE-Server. Sie stellen eine Infrastruktur bereit, die der Anwender meistens nicht mehr im Detail kennt. In dieser Umgebung lassen sich bestimmte Ressourcen wie CPU oder RAM reservieren. Bei der Platzierung des Servers, gibt es au-ßer der Wahl des Rechenzentrums kaum Einflussmöglichkeiten. CATTLE-Server stellen zusätzlich persistenten Storage bereit (z. B. Amazon S3, Google Cloud Storage, Ceph Rados/OpenStack Swift), auf dem die Server ihre Daten hinterlegen können.

Techniken genügen den Anforderungen an Hochverfügbarkeit

Bei den verschiedenen Techniken wurden jeweils eigene Her-angehensweisen entwickelt, um den modernen Anforderungen an die Verfügbarkeit zu genügen. Die klassische Virtualisierung nutzt “alte” Techniken wie Cluster-Betrieb oder HA-Optionen der Virtualisierer (z. B. bei VMware HA/FT/(storage)vmotion). HA bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Server beim Ausfall des Virtualisierungsknotens auf einem anderen Knoten neugestartet wird. FT hingegen bietet eine Besonderheit. Hier werden alle Server-Befehle auf einem zweiten Knoten gespiegelt ausgeführt. Bei einem Ausfall arbeitet der gespiegelte Server in Echtzeit weiter, und zwar im gleichen CPU-Zyklus in dem der ausgefallene Server aufgehört hat.

Die Technik hinter (storage)vmotion beschreibt die Mög-lichkeit vorhandene Server im laufenden Betrieb ohne Ausfall auf einen anderen Knoten zu verschieben. Damit werden beispiels-weise die Wartbarkeit der darunterliegenden Infrastruktur sowie die Ressourcenverwaltung vereinfacht.

Scale-out: Infrastrukturerweiterung durch Server-Einsatz

In Cloud-Infrastrukturen nutzt man bevorzugt die Scale-out-Technik. So erhöhen etwa VMware und Hyper-V die Hardware-Ressourcen der VM zum Zwecke der Leistungssteigerung. Zur besseren Lastverteilung werden in der Cloud normalerweise zusätzliche Server installiert. Das dynamische Starten und Stoppen der VMs ermöglicht zusätzlich eine kurze Reaktionszeit bei Lastspitzen oder Ruhezeiten.

Immutable Infrastructure: moderne Technik für Applikationsentwicklung und -betrieb

Für den Betrieb und die Entwicklung von Applikationen haben sich im Lauf der Zeit vollständig neue Technologien entwickelt. Ein prominentes Beispiel ist “Immutable Infrastructure”. Diese Technik trennt den bereitgestellten Service nach “Nutzdaten” und “alles andere”. Die Daten werden in einem persistenten Ort vorgehalten, von wo auf sämtliche Anwender auf sie zugreifen.

Der Server in der Cloud wird als Teil der Anwendung betrachtet. Für jedes Deployment wird ein eigenes Image der VM erstellt und getestet. Danach wird die neue Applikationsversion mit dem neuen Image in der Cloud verteilt. Zeitgleich werden die Server mit der alten Applikation gelöscht und abgeschaltet. Damit können Probleme im Update-Prozess der Applikation oder der Server minimiert werden.

Beide Virtualisierungsformen bieten VorteileOb klassische Virtualisierung oder modernes Cloud-Konzept, beide Virtualisierungsarten haben ihren Platz beim Betrieb von aktuellen Applikationslösungen. Das hat zur Folge, dass Unter-nehmen in Zukunft verstärkt vor der Herausforderung stehen, genauestens zu evaluieren, welche Applikation auf welcher Virtualisierung am besten aufgehoben ist.

Der Betrieb vieler Applikationen wird von Tag zu Tag leichter und die ständige Verfügbarkeit ist schon längst zur Selbstverständlichkeit geworden.

Um diese Anforderungen jedoch aufrechterhalten zu können, sollten Unternehmen die Techniken der Virtualisierung kennen und sie entsprechend ihrer Vorteile einsetzen können. In Eu-ropa herrscht noch die gewohnte Sicht der CAT-Server vor. Die Beteiligten haben sich an ihre Applikationen und LAMP Stacks gewöhnt, dieser Weg wird jedoch langsam aufgebrochen. Das zeigt sich beim aktuellen Hype um die Open-Source-Software Docker, die bei Linux zum Einsatz kommt, um Applikationen mit-hilfe von Virtualisierung in Containern zu isolieren. Mit den Zielen die Bereitstellung von Applikationen zu vereinfachen und die auf einem Rechner genutzten Ressourcen von einander zu trennen. Docker treibt die Nutzung von CATTLE voran und stellt Entwickler und Hoster vor neue Herausforderungen im Umgang mit Stacks für Applikationen. Die Zusammenarbeit zwischen Entwicklern und Betreibern wird damit immer enger, in Zukunft werden viele Übergänge sogar fließend sein. Speziell Techniken wie “Immuta-ble Infrastructure” können nicht von einer Seite alleine betrieben werden, sondern es wird Fachwissen von beiden Seiten benötigt, um zuverlässige und sichere Lösungen bereitstellen zu können.

SEBASTIAN WEISS

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Im Porträt: Alexander Lapp – Geschäftsführer und CCO bei ADACOR

Vom vielseitigen Multitalent zum erfahrenen Manager

Alexander Lapp stieß kurz nach der Unternehmensgründung im Jahr 2003 als einer der ersten Mitarbeiter zur ADACOR Hosting GmbH. Bereits bei seinem Einstieg brachte er ein großes Interesse an IT-Themen sowie ein hervorragendes Organisationstalent mit, sodass er seit jeher eine Schlüsselposition im Unternehmen innehat.

π Alexander Lapp (Jahrgang 1979) blickt bei der ADACOR nach zehn Jahren auf eine sehr erfolgreiche berufliche Laufbahn zurück. Nachdem er zum Prokuristen ernannt wurde, war es nur noch ein kurzer Schritt bis er in die Riege der ADACOR-Geschäftsführer aufstieg. Zusammen mit seinen drei Kollegen, Thomas Wittbecker, Andreas Bachmann und Patrick Fend, managt er die Geschicke der Firma, zunächst in der Rolle des Chief Operating Officers – kurz COO. Als Manager des operativen Geschäfts zählten die Leitung, Steuerung und Organisation der gesamten Betriebsprozesse sowie die Personaleinsatz- und Ressourcenplanung zu seinen Aufgaben.

Anfang 2015 wurde Alexander Lapp zum Chief Customer Officer (CCO) berufen. In dieser Funktion obliegt ihm jetzt die Leitung für die beiden Vertriebsbereiche „Technical Sales“ und „Pre-Sales“. Hierbei ist er für das Produktmanagement und die technische Beratung im Vertriebsumfeld verantwortlich. Unter seiner Federführung wird jeder Service, den ein Kunde bei der

ADACOR bucht, konzipiert und implementiert. Besonders an-spruchsvoll ist dabei die technische Konzeption, welche Alexan-der Lapp und sein Team regelmäßig zur vollsten Zufriedenheit der Kunden umsetzen. Denn zu dem Zeitpunkt dieser Aufgabe müssen bereits alle Rahmenbedingungen und technischen Spezifikationen festgelegt sein, um später einen reibungslosen Ablauf gewährleisten zu können.

Vor dem Hintergrund des kontinuierlichen Veränderungs-prozesses, in dem sich die ADACOR befindet, nimmt Alexander Lapp - das Multitalent unter den Geschäftsführern - seine Auf-gaben mit großem Enthusiasmus wahr. Analog zum Wachstum des Unternehmens und den sich damit stetig verändernden Rahmenbedingungen vertritt er die Auffassung, dass ein größer werdendes Unternehmen immer auch ein lernendes Unterneh-men ist. Damit geht die Notwendigkeit von Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit einher, die er nicht nur seinen Mitarbeitern und Kollegen, sondern auch sich selbst abverlangt.

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ADACOR unterstützt Charity-Aktion des St. Josefshaus

Wie Stühle zu Lieblingsplätzen werden

Wie in den Vorjahren organisierte das Essener Kinderheim St. Josefshaus auch 2015 eine außergewöhnlich Kunstaktion für den guten Zweck. Im Rahmen der durch Spenden finanzierten Kampagne lud die Einrichtung Freunde, Organisationen, Firmen und Vereine ein, einen Holzstuhl so zu gestalten, dass daraus ein ganz persönlicher „Lieblingsplatz“ wird.

π Das St. Josefshaus versendete im März 50 einfache, rohe Holzstühle. Zwei Exemplare – ein Stuhl für jede Niederlassung - gingen an den langjähriger Kooperationspartner ADACOR. Nach dem Motto „Hier bin ich Mensch, hier darf ich´s sein!“ aus Goethe´s Faust ging es nach Ankunft der Stühle darum, diese zu „adeln“, das heißt, sie vom schnöden Gebrauchsgut zum Kunst-objekt zu erheben. Ob bemalen, bekleben, erweitern, verkleinern, bepflanzen, zersägen, anbauen oder die Funktion verändern, gestalterisch gab es keine Grenzen. Hinterher musste man noch nicht einmal mehr unbedingt auf dem Stuhl sitzen können.

Von digitalen und analogen „Lieblingsplätzen“

Sowohl in der Essener Hauptverwaltung als auch in der Nieder-lassung in Offenbach zeigten die Mitarbeiter der ADACOR großes künstlerisches Geschick. Die Ergebnisse der Stuhlgestaltung kön-nen sich sehen lassen: Im technisch-orientierten Offenbacher Büro wurde ein mobiler „Lieblingsplatz“ im digitalen Design geschaffen.

Die Mitarbeiter in Essen mit überwiegend kaufmännischer Aus-richtung hingegen konzipierten einen multifunktionalen Lese-platz mit integrierter Stehlampe, Ablage sowie einer seitlich an-gebrachten Tasche für Bücher, Magazine oder ähnliches.

Im Anschluss an die Charity-Aktion konnten sämtliche Kunstwer-ke in Essen live bestaunt werden, vom 30. Mai bis zum 5. Juni im Spielwarengeschäft „Frechdachs“ und vom 8. bis zum 22. Juni 2015 jeweils zur Hälfte bei Rewe Lenk und im Autohaus Kneifel. Nach der Ausstellung übernahm das St. Josefshaus den Besitz für die „Lieblingsplätze“ und bot diese für 69,95 Euro zum Erwerb an. Bei den Besuchern der Ausstellung war die Begeisterung für die Kunstobjekte so groß, dass die Stühle innerhalb kürzester Zeit ausverkauft waren. Damit erreichte die Aktion ein nachhaltiges Ziel für den guten Zweck: Der Erlös kommt zu 100 % der Kunst-förderung der Kinder und Jugendlichen im St. Josefshaus zugute.

Mehr Informationen zum „Lieblingsplatz“ der ADACOR bietet der Unternehmens-blog unter http://blog.adacor.com/lieblingsplatz-kunstaktion_2000.html

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VORSCHAU Im Oktober 2015 erhältlich: das Kundenmagazin der ADACOR, Ausgabe 26.

Freuen Sie sich unter anderem auf folgende Themen in der nächsten Behind The Scene:

• Bugs: Möglichkeiten und Wege zur Behebung von Softwarefehlern

• Retrospektive: nachhaltige Sicherung von Wissen im Unternehmen

• Reporting: Erstellung eines Hosting-Reports für das Management

• Dokumentenmanagement-System: Erfahrungsbericht über den Systemwechsel bei ADACOR

• Projektreport: Individuelles Hosting für den Campact e. V.

• Private Cloud Computing: Cloud-Lösungen für jedermann

• Datenschutz: Herausforderungen aus Sicht eines IT-Dienst-leisters

WIR SAGEN

DANKE! › Für die engagierte Mitwirkung an

dieser Ausgabe bedanken wir uns herzlich bei Michael Kresse, Inhaber der Serview GmbH.

WUSSTEN SIE SCHON,

... dass der Inselstaat Tuvalu mit 10.472 Einwohnern durch den Verkauf der Rechte an der Domainendung „.tv“ Einnah-men in Höhe von 50.000.000 US-Dollar erzielt hat?

(Quelle: www.zahl-des-tages.de)

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