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TraumaBerufskrankh2018 ·20 (Suppl 4):S260–S264https://doi.org/10.1007/s10039-018-0373-zOnline publiziert: 17. Mai 2018© Springer Medizin Verlag GmbH, ein Teil vonSpringer Nature 2018

J. Zaage · M. HeinkeBG Klinikum Bergmannstrost Halle gGmbH, Halle, Deutschland

Zeitgemäßes Belegungs- undEntlassungsmanagement

Zusatzmaterial online

Die Online-Version dieses Beitrags (https://doi.org/10.1007/s10039-018-0373-z)enthält das Dokument „HauseigenerEntlassplan 2017“ (ESM-Abb. 1). Beitragund Zusatzmaterial stehen Ihnen imelektronischen Volltextarchiv auf https://www.springermedizin.de/trauma-undberufskrankheit/7954834 zur Verfügung.Sie finden das Zusatzmaterial amBeitragsende unter „SupplementaryMaterial“.

Hintergrund/Ausgangslage

Niedergelassene D(Durchgangs)-Ärzte,Hausärzte, BG(Berufsgenossenschaft)-Verwaltungen, ambulante Pflegediensteund auch Patienten klagen über Kom-munikationsdefizite bei Entlassung derPatienten aus dem Krankenhaus [3–5, 7,8].

Insbesondere werden bemängelt:4 kein Entlassungsbrief bei ambulanter

Vorstellung,4 unvollständige Inhalte des Entlas-

sungsbriefes,4 mangelnde Angaben zur Medi-

kationsveränderung während desstationären Aufenthaltes bzw. zu denMedikationsempfehlungen nach demstationären Aufenthalt,

4 kurzfristige Entlassung aus demKrankenhaus ohne Information desweiterbehandelnden Arztes,

4 fehlende Absprache über ärztliche,pflegerische und rehabilitative Maß-nahmen, unklare Verantwortlichkeitzur Patientenkoordination nachstationärer Behandlung,

4 mangelnde Vorbereitung einer Ent-lassung am Freitagnachmittag,

4 keine oder zu späte Information desambulanten Pflegedienstes,

4 keine oder zu späte Information derAngehörigen,

4 schlechte Erreichbarkeit eines kom-petenten Ansprechpartners im Kran-kenhaus bei Rückfragen,

4 keine zeitnahe Information desUnfallversicherungsträgers (derEntlassungsbrief traf in 72% der Fälleerst 2 Wochen oder noch später ein)[5].

Maßnahmen

Vor ca. 10 Jahren haben wir am Berg-mannstrost neben den Fortbildungsver-anstaltungen für D-Ärzte auch eine jähr-liche Fortbildungsreihe „Unser gemein-samer Patient“ mit den Hauptzuweisernbegonnen, die sich inzwischen fest etab-liert hat. Außerdem haben wir auf Anre-gung unseres Geschäftsführers ein zen-trales Belegungs- und Entlassungsmana-gement etabliert.

Fortbildungsreihe „Unsergemeinsamer Patient“

Um die teils mangelhafte Kommunika-tion zwischen ambulantem und statio-närem Sektor zu verbessern, haben wirvonAnfang an neben fachlichenThemenauch immerwieder Schnittstellenproble-me besprochen. So war schon 2007 derArztbrief ein zentrales Thema, ab 2008haben wir auch ambulante Pflegediensteeingebunden.

Im Jahr 2017 haben wir die Veröffent-lichung des Rahmenvertrages über einEntlassmanagement nach § 39 SGB V[6] thematisiert. Da wir die Veranstal-tungsreihe jährlich evaluieren, könnenwir nach 10-jähriger Erfahrung kon-statieren, dass sich die Kommunikationzwischen niedergelassenen Ärzten und

dem Krankenhaus erheblich verbesserthat und das Verständnis füreinanderdeutlich gewachsen ist.

Zentrales Belegungs- undEntlassungsmanagement

Grundsätzlich soll ein Belegungsmana-gement sicherstellen, dass möglichst je-derPatient zur richtigenZeit im richtigenBett liegt [7]. Das gilt für alle geplan-ten (elektiven) wie auch möglichst alleungeplanten (akuten) Aufnahmen. Da-mit wollen wir gleichzeitig sicherstellen,dass die vorhandenen Kapazitäten opti-mal genutzt werden [3, 8].

DasEntlassungsmanagementhat zumZiel, dass die Patienten gut vorbereitetund ohne Verlust von Informationen(Entlassungsbrief, Verordnungen, Do-kumente . . . ) nahtlos entweder im am-bulanten Sektor oder in der stationärenPflege weiter betreut werden können.Damit handelt es sich in erster Linie umeine koordinierende Funktion.

Infobox 1 Faktoren beistationärer Patientenaufnahme

4 Indikation4 Diagnostik vollständig?4 Terminierung Operation (Kapazität,

Personal)4 Terminierung Intervention (Kapazität,

Personal)4 Bett4 Aktuelle Lebenssituation des Patienten

beeinflusst die Entlassung: häuslichesUmfeld, geistige/körperliche Defizite,Medikamente

4 Verweildauer

S260 Trauma und Berufskrankheit · Suppl 4 · 2018

Ärztlicher DirektorStv. Ärztlicher Direktor Assistenz

FachabteilungenKliniken Administrationsbereicheärztlicher Dienst

Klinik für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie

Klinik für Allgemein-,Viszeral- und Gefäßchirurgie

Klinik für Pädiatrische Traumatologie

Klinik für Anästhesiologie, Intensiv- und Notfall-

medizin, Schmerztherapie

Zentrum für Rückenmarkverletzteund Klinik für Orthopädie

Klinik für Plastische und Handchirurgie

Brandverletztenzentrum

Handrehabilitation

Klinik für Neurochirurgie

Klinik für Neurologie

Klinik für Physikalische undRehabilitative Medizin

Klinik für Bildgebende Diagnostikund Interventionsradiologie

FachübergreifendeFrührehabilitation

Medizinische Klinik

Funktionsdiagnostik

Notaufnahme

D-Arzt-Ambulanz

Abteilung für medizinische Psychologie

Abteilung für Neuro-Urologie

Krankenhaushygiene

Zentrallabor

Krankenhausapotheke

OP-Management

ZentralesBelegungsmanagement

Servicezentrum für die Trägerder Unfallversicherung

Wissenschaft, Forschungund Lehre

Abb. 18 Verantwortungsbereich des ÄrztlichenDirektors

Zeitpunkt t0 Zeitpunkt t1

Anfragenach

Angebotfür 500 €

Anfragenach

Angebotfür 200 €

Anfrageablehnen

Anfrageannehmen

Anfrageannehmen

KeineAnfrage

KeinVerkauf

Erlös = 500 €

Erlös = 200 €

Erlös = 0 €

Abb. 28 Mögliches Erlösszenario. (Aus [8])

Belegungsmanagement

Formal untersteht das Belegungsmana-gement (wie auch das Operationsma-nagement) als Administrationsbereichdem Ärztlichen Direktor (. Abb. 1).Dies ist notwendig, damit in einer mög-lichen strittigen Situation die Interessendes Krankenhauses gegenüber denen der

einzelnen Fachabteilungen entsprechendvertreten werden können.

Entscheidungen des Belegungsmana-gements können auch teils erheblicheökonomische Auswirkungen auf dasKrankenhaus haben. Dies soll . Abb. 2als abstraktes Beispiel (aus [8]) verdeut-lichen.

Um diesen Umstand immer wiedermit zu berücksichtigen und nicht ganz

aus dem Blick zu verlieren, setzt sichunsere wöchentliche Besprechungsrun-de aus folgenden Bereichen zusammen,wobei jeweils eineMitarbeiterin bzw. einMitarbeiter vertreten ist:4 Belegungsmanagement (akut und

Reha),4 ärztliche Direktion,4 Pflegedirektion,4 Sozialdienst/Entlassungsmanagement,4 Controlling und Finanzen,4 Servicebüro für die Unfallversicherer,4 Patientenaufnahme,4 Medizincontrolling.

In dieser Konstellation tagen wir wö-chentlich und besprechen die anstehen-den Probleme. Über die Sitzung wirdein Protokoll gefertigt, das auch derGeschäftsführung zur Verfügung gestelltwird.

Hauptamtlich arbeiten 2 Mitarbeite-rinnen für das Belegungsmanagement,alle anderen sind nebenamtlich tätig.

Die täglichen Belegungen steuern imWesentlichen 4 Mitarbeiterinnen bzw.Mitarbeiter – die beiden hauptamtlichenund 2 nebenamtliche. In der Literatur[3] kann man lesen:

Trauma und Berufskrankheit · Suppl 4 · 2018 S261

„Die informationstechnologischeUmsetzung kann über das vorhandeneKrankenhausinformationssystem odereine hierfür spezialisierte Software er-folgen.“

In der Praxis stellt sich das allerdingsschwierig dar, da je nachZielstellung ver-schiedene statische oderdynamische Sta-tistiken im System zu finden sind. Wennbeispielsweise einNeurologeausderNot-aufnahme ein Bett sucht, so stellt er fest,dass auf seiner eigenen Station bereitsein Zusatzbett aufgestellt ist. In der Neu-rochirurgie dagegen (. Abb. 3) vermuteter freie Betten und ist überrascht, dassdiese effektiv nicht zur Verfügung ste-hen. Bei Anruf teilt ihm die Station mit,dass ein Zimmer renoviert wird und ei-nige Zimmer wegen besonderer Keime(z.B. Methicillin-resistenter Staphylococ-cus aureus [MRSA]) und entsprechenderIsolierungsmaßnahmen nicht voll belegtwerden können. All diese Dinge gehenausdenallgemeinenStatistikennichther-vor. Die einzelnen Stationsgrafiken da-gegen würden diese Umstände erkennenlassen, aber darauf hat z.B. der entspre-chende Neurologe datenschutzrechtlichkeinen Zugriff.

Aus diesen ganz praktischenGründenrufen inzwischen alle Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter in entsprechenden Si-tuationen direkt beim Belegungsmana-gement an, um ein adäquates Bett füreinen entsprechenden Patienten zu be-kommen.

Wir halten zurzeit imBergmannstrost10 Fachabteilungen vor und haben des-halb eine Kombination von zentralerund dezentraler Steuerung etabliert. Einzentraler Belegungsmanager kann wederalle Dienst- und Urlaubspläne noch dieKrankheitsvertretungen in allen Fachab-teilungen kennen. Außerdem überblickter auch nicht die Fachexpertise dergesamten Ärzteschaft. Plant z.B. einUnfallchirurg einen komplexen Eingriff,der die Anwesenheit eines bestimmtenOperateurs nötig macht, so fordert er(dezentral) zu einer ganz bestimmtenZeit ein Bett an. Das Belegungsmana-gement (zentral) setzt die Anforderungum und garantiert intern zum entspre-chenden Zeitpunkt das Bett (in solchkomplexen Fällen in Abstimmung mitdem Operationsmanagement).

Zusammenfassung · Abstract

Trauma Berufskrankh 2018 · 20 (Suppl 4):S260–S264https://doi.org/10.1007/s10039-018-0373-z© Springer Medizin Verlag GmbH, ein Teil von Springer Nature 2018

J. Zaage · M. Heinke

Zeitgemäßes Belegungs- und Entlassungsmanagement

ZusammenfassungWährend ein zeitgemäßes Entlassungsma-nagement zentral gesteuert werden sollte,kann das Belegungsmanagement ebenfallszentral, aber auch in einer Kombinationmitzentralen und dezentralen Mechanismengesteuert werden. Wesentlichen Einflussdarauf haben die Größe (Bettenzahl) undStruktur (Zahl der Fachabteilungen) desjeweiligen Krankenhauses. Bei nur eineroder wenigen Fachabteilungen bietetsich die zentrale Steuerung an, bei vielenFachabteilungen eher die Kombinationaus zentraler und dezentraler Steuerung.Weitere Einflussfaktoren sind die Patien-tenstrukturen, wie das Verhältnis zwischenberufsgenossenschaftlich, gesetzlich undprivat Versicherten und das Verhältnis von

Akut- zu Elektivaufnahmen. Zusätzlich sindzu berücksichtigen: die Rate der stationärenWiederaufnahmen, komplexe Fallkonstella-tionen, Intensivmedizin/Beatmungs-DRGs,Keimbesiedlungen/Infektionen, Mutter/Kind,Patient/Angehörige, Budget- und Entgeltver-handlung. Unter Beachtung der genanntenEinflussfaktoren ist ein zeitgemäßes Bele-gungs- und Entlassungsmanagement sehrstark geprägt von Verantwortung in dreierleiHinsicht: 1. medizinisch/fachlich/pflegerisch,2. organisatorisch und 3. ökonomisch.

SchlüsselwörterBettenzahl · Fachabteilungen · ZentraleSteuerung · Dezentrale Steuerung ·Patientenstrukturen

Modern hospital admission and dischargemanagement

AbstractA modern discharge management should becentrally organized but patient allocationmanagement can also be centrally organizedin addition to a combination of centralizedand decentralized mechanisms. This issubstantially influenced by the size (numberof beds) and structure (number of specialistdepartments) of each hospital. With onlyone or only a few specialist departmentscentralized organization is the best solutionbut with many specialist departments acombination of centralized and decentralizedmanagement is more appropriate. Furtherinfluencing factors are patient structures, suchas the relationship between occupationalinsurance shemes, statutory health insuranceand private health insurance as well as theratio of elective and emergency admissions.In addition, the following factors must

be taken into consideration: the rate ofinpatient rehospitalization, complex caseconstellations, intensive care medicineand ventilation diagnosis-related groups(DRG), pathogen colonization/infections,mother/child, patient/relatives and dealingwith budgets and remuneration. Takingthese influencing factors into considerationa modern hospital admission and dischargemanagement is greatly influenced byresponsibility in three respects: 1. medical,specialized, nursing, 2. organizational and3. economic areas.

KeywordsNumber of beds · Specialist departments ·Centralized management · Decentralizedmanagement · Patient structures

Auch Patientenübernahmen von aus-wärtigen Krankenhäusern verlangen im-mer Absprachen zwischen dezentralerFachabteilungund zentralemBelegungs-management, um einen reibungslosenAblauf zu garantieren.

BeiderPlanungeiner stationärenAuf-nahme sind mehrere Gesichtspunkte zuberücksichtigen (. Infobox 1). Die Indi-kationwird rein ärztlich gestellt, bei allenanderenPunktenwird dasBelegungsma-

nagement organisatorisch und beratendtätig.

Die Verweildauer ist im heutigen Ab-rechnungssystem von zentraler Bedeu-tung. Der Arzt kann bei seiner Entschei-dung zur Entlassung des Patienten aufvielfältigeWeise vomBelegungsmanage-ment unterstützt werden (. Infobox 2).

S262 Trauma und Berufskrankheit · Suppl 4 · 2018

Abb. 38 Auszug aus der „Mitternachtsstatistik“

PflegedirektorStv. Pflegedirektorin

Assistenz

Fachbereichsleitung Fachbereichsleitung Gesamttherapieleitung Pflegecontrolling

Sozialdienst/Entlassungsmanagement

Intensivstation/IMC

BVZ

Frührehabilitation 1 & 2

Anästhesie

OP

Notaufnahme

Schmerzzentrum

Funktionsdiagnostik

Urodynamischer Messplatz

Funktionslabor PC

ZSVA

Innere Medizin 1 & 2

Neurologie

Neurochirurgie

Allgemeinchirurgie

Plastische Chirurgie

Unfallchirurgie 1, 2 & 3

Rückenmarkzentrum 1, 2 & 3

Krankengymnastik

Physikalische Therapie

Ergotherapie

Sporttherapie

Rückenkolleg

Logopädie

Arbeitstherapie

Abb. 48 Verantwortungsbereichdes Pflegedirektors.BVZBrandverletztenzentrum,ZSVAZentrale Sterilgutversorgungsab-teilung

Entlassungsmanagement

Formal untersteht das Entlassungsmana-gement imGegensatz zumBelegungsma-nagement der Pflegedirektion (. Abb. 4).Das hat bei uns rein historische Gründe,daderSozialdienst schonvorEinführungeines Belegungsmanagements so organi-siert war – mit der Zuständigkeit für dieEntlassungen.

In der Praxis funktioniert das Zu-sammenspiel vonBelegungs-undEntlas-

sungsmanagement reibungs- und naht-los, und zwar sowohl in der Tagesroutineals auch bei prinzipiellen Fragen.

Eine Entlassung aus dem Kranken-haus sollte gut vorbereitet sein, der Zeit-punkt rechtzeitig abgestimmt sein unddie Situation nach der Entlassung ge-klärt sein. Gerade hier werden die meis-ten Mängel beklagt – und das auch imSGB VII-Bereich, obwohl die Vorausset-zungen optimal sind ([3], S. 71). Deshalb

gehören zu den Hauptaufgaben im Ent-lassungsmanagement:4 die Ermittlung des patientenseitigen

Bedarfs,4 die Erstellung eines Entlassplanes,4 die Aufklärung des Patienten über

die Versorgung nach Entlassung,4 der Informationsaustausch mit

ambulanten Leistungserbringern,4 die Verordnung von ambulanten

Leistungen.

Trauma und Berufskrankheit · Suppl 4 · 2018 S263

Übersichten

Infobox 2 Beeinflussung derVerweildauer (Verweildauer-„Management“)

4 Entscheidung des Arztes4 Flankierende Unterstützung4 Koordinierung4 Dokumentation der Leistungen4 MDK(Medizinischer Dienst der Kranken-

versicherung)-konforme Dokumentation4 Erlöse/DRG4 Teamarbeit4 Transparenz

Um die Entlassung bereits von der Auf-nahme an im Blick zu haben, hängtin allen Sekretariaten und Arztzim-mern auf den Stationen eine von unsselbst entwickelte Checkliste mit allenmöglicherweise zu berücksichtigendenPunkten (. Infobox 3).

ImNetz habenwir einen selbst erstell-ten Entlassplan (elektronisches Zusatz-material online, ESM-Abb. 1), den wir soüberarbeitet haben, dass er die Kriteriennach Rahmenvertrag § 39 [1, 2, 6] erfüllt.Dieser Entlassplan kann dann bei Bedarffortlaufend bei jeder Visite immer wei-ter vervollständigt werden und bleibt alsDokument in der elektronischen Kran-kenakte.

Unter Berücksichtigung des Entlass-planes erhält jeder Patient am Entlas-sungstag denEntlassungsbrief und – fallsnötig – die entsprechenden Verordnun-gen. Die Medikation aus dem Entlas-sungsbrief wird automatisch in einen zu-sätzlich erstelltenMedikationsplan über-nommen und dem Patienten ebenfallsausgehändigt. Mit dieser EDV-seitigenVerknüpfung von Entlassungsbrief undMedikationsplan sind widersprüchlicheAngaben, die früher durchaus ein Prob-lem waren, jetzt ausgeschlossen.

Mit all diesenMaßnahmen und untererheblichem Aufwand ist ein zeitge-mäßes und verantwortungsvolles Be-legungs- und Entlassungsmanagementmöglich und entspricht in großen Teileneinem Fallmanagement.

Fazit

Während ein zeitgemäßes Entlassungs-management nach unserer Erfahrungimmer zentral gesteuert werden sollte,kann das Belegungsmanagement sowohlzentral als auch in einer Kombination

Infobox 3 Interne Checklistezur Vorbereitung der Entlassung(Entlassungsplanung schon beiAufnahme)

4 Arbeitsunfähigkeit (ja/nein, Dauer)4 Spezialisierte ambulante Palliativversor-

gung4 Kurzzeitpflege4 Haushaltshilfe4 Krankenkasse/Pflegekasse4 Häusliche Krankenpflege4 Rehabilitation4 Heil- und Hilfsmittelversorgung4 Medikamente4 Verbandsmittel4 Sozialdienst/Entlassungsmanagement4 Antrag auf Feststellung der Pflegebedürf-

tigkeit4 Pflegeberatung

aus zentralen und dezentralen Elemen-ten gesteuert werden. Bei nur einer oderwenigen Fachabteilungen bietet sichdie zentrale Steuerung an, ansonsteneher die Kombinationsvariante. Wei-tere wesentliche Einflussfaktoren sinddie Patientenstrukturen, das Verhältnisvon Akut- zu Elektivaufnahmen, dieRate der stationären Wiederaufnahmenund komplexe Fallkonstellationen. So-mit ist ein zeitgemäßes Belegungs- undEntlassungsmanagement geprägt von4 medizinisch/fachlich/pflegerischer,4 organisatorischer und letztlich auch4 ökonomischer Verantwortung.

Korrespondenzadresse

M. HeinkeBG Klinikum Bergmannstrost Halle gGmbHMerseburger Str. 165, 06112 Halle, DeutschlandMarion.Heinke@bergmannstrost.de

Einhaltung ethischer Richtlinien

Interessenkonflikt. J. Zaage undM.Heinke gebenan, dass kein Interessenkonflikt besteht.

Dieser Beitragbeinhaltet keine vondenAutorendurchgeführten Studien anMenschenoder Tieren.

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Literatur

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3. Deimel D, MüllerM-L (2013) Entlassmanagement.Thieme,Stuttgart,NewYork

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6. Rahmenvertrag über ein Entlassmanagementbeim Übergang in die Versorgung nach Kranken-hausbehandlung nach § 39 Abs. 1a S. 9 SGB V(RahmenvertragEntlassmanagement)

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8. ZappW (2014) Strategische Entwicklung imKran-kenhaus Kennzahlen-Portfolio Geokodierung-Belegungsmanagement.Kohlhammer, Stuttgart

S264 Trauma und Berufskrankheit · Suppl 4 · 2018