Strategie und Veränderungsmanagement im systemischen Kontext

Vortrag und Workshop von und mit Dr. Stefan Drauschke

12. November 2015

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"Eine gute Strategie mit klaren Zielen, ist wie die Erinnerung an die Zukunft." (unbekannt)

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Kompetenzfelder NextHealth GmbH

12.11.2015

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Kompetenzfelder GÖK Consulting - Healthcare Consulting

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Warum eine Strategie so wichtig ist:

Spitzen-betriebe

Kostenführer

Der Markt vor 10 Jahren...

An der Spitze viel Platz

Kostenführer

Verlust der

Mitte

Der Markt heute...

► Mittelmäßigkeit wird es zukünftig schwer haben …

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Was wir in gut 60 Minuten erörtert haben werden …

Grundlagen von Strategie aus systemischer Sicht

Bestandteile einer guten Strategie

Der Strategie- und Changeprozess

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Grundlagen von Strategie aus systemischer Sicht

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Was empirisch belegt das wirksamste Erfolgsrezept ist...

Die erfolgreichsten Firmen einer Branche zeichneten sich ausnahmslos

aus in allen vier primären Managementdisziplinen zugleich

Strategie

Ausführung/Umsetzung

Unternehmens- und Führungskultur

Unternehmensstruktur

Quelle: Nitrin Nohria, William Joyce und Bruce Robertson, Harvard Businessmanager 10/2003

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Definition Ziele und Strategie

Ziele

...sind SMART zu beschreiben (Inhalt, Ausmaß, Zeit).

Es handelt sich also um die Beschreibung eines

zukünftigen Zustandes aus der Perspektive der

Beschreibenden.

Strategie

...ist die Summe der Maßnahmen und Taktiken,

die geeignet sind, definierte Ziele zu erreichen.

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Einige Grundsätze für erfolgreiche Strategieumsetzung

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Durch die Strategie werden die für ein

Unternehmen oder eine Abteilung wesentlichen

Prozesse definiert (Kernprozesse).

Diese bestimmen die Struktur.

Erst wer....

....dann was

Nur wenn die Menschen im

Unternehmen die Strategie

umsetzen, wird sie Wirklichkeit

werden.

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Systemische Modelle gehen davon aus, dass wie bei lebenden

Systemen Ursachen nicht unmittelbar eine spezifische Wirkung

hervorrufen, sondern eher komplexe und nicht-lineare

Wirkungszusammenhänge bestehen (Kybernetik 2. Ordnung).

Soziale Systeme wie die Menschen in Unternehmen sind Beispiele

für ein lebendes System.

Quellen: Wikipedia, Psychologie-Lexikon, nach Heinz von Foerster

Lebende Systeme, Kybernetik 2. Ordnung

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Kommunikation und Veränderung im systemischen Kontext

Wenn sich die Kommunikation der Organisation verändert,

verändert sich die Organisation als Ganzes.

Organisationen sind lebende soziale Elemente, die aus Kommunikation „bestehen“.

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Deine Welt – meine Welt

“Wir sehen die Welt nicht, wie sie ist,

sondern wie wir sind.”

oder

„die Landkarte ist nicht das Territorium“ (the map is not the territory)

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Konstruktivismus

Der (radikale) Konstruktivismus geht davon aus, dass Wirklichkeit nur ein beobachterabhängiges Konstrukt ist, das auf subjektiven Annahmen, Wünschen und Zielvorstellungen beruht.

Wenn Menschen oder Gruppen von Menschen in einem gemeinsamen Prozess sich ein gemeinsames, attraktives Wirklichkeitskonstrukt „erschaffen“ und sich hierfür – auch emotional – entscheiden, entwickelt dieses Konstrukt ein beträchtliches Potential, sich tatsächlichen zu verwirklichen.

Eine gute Strategie ist so ein Wirklichkeitskonstrukt ….

Bild: „Zeichnende Hände“ von M. C. Escher

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Self-fulfilling prophecy

Quelle: Robert A. Wilson (* 18.01.1932) , US-amerikanischer Schriftsteller und Bestsellerautor, Der neue Prometheus. Die Evolution unserer Intelligenz

Was der Denker denkt,

wird der Beweisführer beweisen.

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„Die Prophezeiung des Ereignisses führt zum

Ereignis der Prophezeiung.“

Paul Watzlawick Anleitung zum Unglücklichsein, 15. Aufl. München, Zürich: Piper, 1984

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Veränderung initiieren

John Kotter on What Leaders Really Do, Harvard Business School Press, Boston 1999

Ohne Irritation und Emotion findet keine

Veränderung statt !

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Und …, Strategie polarisiert

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Die klare Strategie führt zur Klärung, wer sich wo positioniert.

?

Die Bestandteile einer guten Strategie

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Die Strategie-Struktur

Vision: Wer oder was sind wir zukünftig? Die Klinik xy ist 2017 …

Mission: Wie und mit was erreichen wir unsere Ziele?

Die strategischen Stoßrichtungen und TOP-Ziele je Dimension:

Prozess je 1-2 Kernaussagen

(als Bildpunkte der Vision) Mitarbeiter je 1-2 Kernaussagen

Markt je 1-2 Kernaussagen

Finanzen je 1-2 Kernaussagen

Struktur je 1-2 Kernaussagen

Kernaussage 1: Unsere Prozesse sind…

Das heißt für uns konkret….. Kennzahlen

-

-

Strategischer Plan: Womit setzen wir die Strategie um (Maßnahmen, Projekte, Roadmap)

Strategischer Prozess: Wie steuern wir die Umsetzung?

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Die Ebenen der Strategie

Strategien werden daher auf folgenden Ebenen definiert:

1. Strategien auf Unternehmensebene

2. Strategien auf der Geschäftsfeld-/Funktionsebene

3. Strategien auf der Bereichs-/Abteilungsebene

Die jeweils untergelagerten Strategien müssen aufeinander gut

abgestimmt sein.

Die Vision und die TOP-Ziele sind inhaltlicher Bezugspunkt jeder Strategie

im Unternehmen auf allen Ebenen; sie geben den Rahmen vor!

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Eine Auswahl adäquater Kennzahlen beschreibt den Ist-Zustand

1. Finanzkennzahlen

2. Kunden/Patienten/Marktkennzahlen

3. Prozesskennzahlen

4. Produktivitätskennzahlen

5. DRG- Leistungsbild und Krankenversorgungskennzahlen

6. Service- und Dienstleitungskennzahlen

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SWOT-Analyse

► Systematische Ermittlung der Einflussfaktoren in vier Bereichen

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Chancen

Handlungsfelder und

Maßnahmen festlegen

Risiken

Analyse externer Faktoren

Stärken

Schwächen

An

aly

se in

tern

er

Fa

kto

ren

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Selbstbildbewertung und Fremdbild

Benchmarking von Daten und Kennzahlen mit geeigneten und

vergleichbaren Benchmarkpartnern

Befragung wichtiger interner und externer Zielgruppen wie

Mitarbeiter, Patienten, Studenten, Zuweiser oder Partner

Steuerungsimpulse generieren: Benchmarking und Befragung sind gute Möglichkeiten sich zu

vergleichen, Entwicklungsfortschritte zu erkennen, und in

Bezug auf Ziele oder Maßnahmen nachzusteuern.

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Definition Ziele

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Ziele

...sind SMART zu beschreiben (Inhalt, Ausmaß, Zeit).

Es handelt sich also um die Beschreibung eines

zukünftigen Zustandes aus der Perspektive der

Beschreibenden.

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Spezifische und herausfordernde Ziele führen zu höherer

Anstrengung und Leistung

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Quelle: Kirchler, Arbeits- und Organisationspsychologie, 2005

Der Strategie- und Changeprozess

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Changemanagement und Strategiefindung

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Changemanagement

Strategiefindung

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Gegenwart

Wie/Warum? menschlich sinnorientiert

emotional

Neue Realität

201x

Strategieentwicklung

Was? strukturell

sachorientiert rational

2015

Professionelles Veränderungsmanagement auf dem Weg zum Zielbild

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► Kommunikation ist das tragende Element bei der Initialisierung und Steuerung von Stabilität und Instabilität.

Maßnahmen:

Regeln

Sinn

Identifikation

Wiederholung

Maßnahmen:

neue Regeln

neuer Sinn

neue Identifikation

Wiederholung

Stabilität (alt)

Maßnahmen: Irritation (+Emotion) Prozessmusterwechsel

Stabilität (neu)

Instabilität/

Veränderungs-

voraussetzung

Professionelles Veränderungsmanagement

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Eine wirksame Metastrategie für Veränderungen

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Konsequenz

Mitwirkung

Transparenz

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Verzahnung von Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz

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Top-Down-Ansatz

Bottom-Up-Ansatz

Idee

Auftrag Zwischen-

ergebnis Auftrags-

präzisierung

Entschei-

dungsvorlage

Entscheidung

Geschäftsleitung (1. Ebene)

Führungskräfte (2. und 3. Ebene)

Projektleiter/

Projektteams

Idee

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(Systemisches) Vierschichtenmodell der Integration® –

oder die Violine hat vier Saiten

Innerer Führungskreis K1( ca. 5-10)

Erweiterter Führungskreis K2 (15 -25)

Führungskräfte und Leistungsträger K3 (ca. 70 -200)

Das ganze System, K4 (alle Mitarbeiter oder

Querschnitt davon)

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► Eine zum Organigramm parallele Struktur für wirksames Change-Management

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Unterschiedliche Großgruppen-Interventionsmethoden

Methoden:

Open space (Impulskonferenz)

nach Harrison Owen

World Café (Kreativitätsmethode)

nach Juanita Brown & David Isaacs

Appreciative Inquiry (Wertschätzende Erkundung)

nach David Copperrider & Diana Whitney

Real Time Strategic Change (Strategiekonferenz)

nach Sylvia James & Paul D. Tochinsky

Future Search (Zukunftskonferenz)

nach Marvin Weisbord & Sandra Janoff

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Wie wir vorgehen: Ein Praxisbeispiel

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Der Strategieprozess im Klinikum

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20./21.02.

K3

Zukunfts-

konferenz

(1,5-tägig)

2015

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

09.07.

K3 Konsens-

Konferenz

(ca. 5-6h)

02.04.

K2

(ca. 6h)

12.05.

K3

Zwischen-

abnahme

(2-3h)

K2

(ca. 6h)

K2

(ca. 6h)

K2

(ca. 6h)

30.05.

K4

Open Space-

Konferenz

(6h)

Prä-

Workshop

16.02.

Prä-

Workshop

20.01.

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Die Strategie ist für alle im Haus sichtbar

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„Der Unterschied zwischen Theorie

und Praxis ist in der Praxis größer

als in der Theorie.“

Dr. Gunther Schmidt

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Open Space – Konferenzen (Impulskonferenz)

Auf den Spuren von Harrison Owen

Open Space ist seit den 80ger Jahren eine beliebte und weltweit

verbreitete Konferenzform, bei der Menschen zusammenkommen,

um selbstorganisiert gemeinsam Dinge voranzubringen, die sie bewegen.

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Warum sind Sie heute hier?

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Gemeinsame Ziele - Veränderung von „innen“ entwickeln

Eine Großgruppenkonferenz ist sinnvoll, wenn sich Menschen in Organisationen

gemeinsam zu neuen Zielen, Innovationen und zu verändernden Strukturen

aufmachen...

… hier und heute geht es um die Herausforderungen als

Krankenhausunternehmen im Kontext mit den aktuellen und neuen

finanziellen Rahmenbedingungen!

Was können wir tun und unternehmen?

Wie erreichen wir „trotzdem“ unsere Ziele?

Ein Expertenstatement zur Krankenhausfinanzierung

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Expertenstatement Herr Peter Förster

Nicht ausreichende Investitionsförderung der Länder

Nicht ausreichende Finanzierung der Flut von Patienten in den

Notfallaufnahmen

Das Hygieneförderprogramm - vom Ansatz sehr gut gedacht, aber in

Verhandlungen mit den Kostenträgern vor Ort bezogen auf die

Finanzierung „gedrückt“.

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Expertenstatement Herr Peter Förster

Angleichung des Landesbasisfallwertes Rheinland-Pfalz und die

dadurch bedingte drastische Verminderung der Erlöse

Mehrleistungsabschläge insbesondere auch für Leistungen, weil

Patienten wegen hoher Qualität das Krankenhaus aufsuchen

G-BA Beschlüsse zur Erhöhung der Qualität und deren (Nicht)

Finanzierung bzw Finanzierung mit Verzögerung

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Nächste Schritte

Das Protokoll aller Workshops von heute sowie die

Auswertung der Seminarernte erhalten Sie

spätestens bis Ende November 2015

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Und wenn Sie mit uns in Kontakt bleiben wollen …

Next Health Change-Brief – erhalten Sie regelmäßig Neuigkeiten zu Change, Führung und

Kommunikation aus unserer täglichen Arbeitspraxis.

Einfach anmelden unter: info@nexthealth.de

NextHealth Business-Retreat (Der Workshop zur

Verbesserung der Selbstführungskompetenzen) 09.-12.04.2016 und 24.-27.09.2016

„Führen im Wandel - Die besten Kolumnen über

Kommunikation, Führung und Change-Management“ –

Drauschke/ Drauschke/ Schade

erhältlich unter:

http://www.amazon.de/F%C3%BChren-Wandel-Kolumnen-Kommunikation-Change-

Management/dp/3862161358/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1436278454&sr=8-

1&keywords=f%C3%BChren+im+wandel+drauschke

„Führen im Wandel (2) - Die besten Kolumnen über Kommunikation, Führung und Change-Management“ – Drauschke/ Drauschke/ Schade erscheint im Dezember 2015

12.11.2015

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Ihre Ansprechpartner

12.11.2015

„Niemand kann eine Sinfonie flöten.

Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen.“

Halford E. Luccock

Dr. med. Stefan Drauschke

Dipl. Vw. Pia Drauschke

NextHealth-Gründer Berater, Trainer und Coachs

stefan.drauschke@nexthealth.de

p.drauschke@nexthealth.de

www.nexthealth.de