Strategiepapier Swiss Olympic 2017–2021Genehmigt durch den Exekutivrat am 5. Juli 2017 / aktualisiert am 17. Juni 2019

Swiss Olympic ist das Nationale Olympische Komitee und der Dachverband für den privatrecht-lichen, organisierten Schweizer Sport mit 103 Mitgliedern (80 nationale Sportverbände und 23 Partnerorganisationen), denen rund zwei Millionen Sporttreibende in rund 19’500 Vereinen angehören. Swiss Olympic ist eine Non-Profit-Organisation mit einem Jahresumsatz von rund 75 Millionen Schweizer Franken (Jahr 2019).Die vorliegende Strategie ist eine Weiterentwicklung des Strategiepapiers, welches der Exeku-tivrat im Jahre 2013 erlassen und im Jahre 2015 leicht modifiziert hatte. Die Strategie orientiert sich am Leitbild, welches die Mitglieder am Sportparlament 2012 verabschiedet haben. Die Strategie wird als Führungsinstrument verstanden, mit dem der Exekutivrat Swiss Olympic als Dachverband und als Nationales Olympisches Komitee (NOK) auf der strategischen Ebene steuert. Die operative Führung von Swiss Olympic obliegt der Geschäftsleitung.

01 Ausgangslage

Neben den Statuten und dem Leitbild haben folgende Prämissen und Rahmenbedingungen den Prozess der Strategiebearbeitung begleitet:

– Die Olympischen Jugend-Winterspiele «Lausanne 2020» sowie die Winteruniversiade «Lucerne 2021» werden genutzt, um den Leistungssport als Lebensschule zu positionieren und die Koordination von Leistungssport und Bildung zu optimieren.

– Als Dachverband unterstützen und stärken wir die Mitgliedsverbände mit effektiven und effizienten Dienstleistungen.

– Als Nationales Olympisches Komitee (NOK) führen wir die olympischen Missionen mit klaren Zielen und schaffen die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Teilnahme.

– Die Athletinnen und Athleten stehen im Zentrum der Überlegungen und des Handelns. Deren Ausbildung, Entwicklung und Betreuung ist Sache der Mitgliedsverbände, welche von Swiss Olympic und der Stiftung Schweizer Sporthilfe mit geeigneten Massnahmen unterstützt werden.

– Swiss Olympic setzt sich für die Beachtung der olympischen Werte Höchstleistung, Freundschaft und Respekt im Sport und in der Gesellschaft ein.

– Swiss Olympic fördert den Schweizer Leistungssport und entwickelt ihn zusammen mit seinen Mitgliedsverbänden und deren Vereinen. Dies betrifft insbesondere die Schaffung von leistungsfördernden Rahmenbedingungen und soll allen Sportarten zugutekommen.

– Swiss Olympic engagiert sich für den Breitensport, insbesondere um den einfachen Zugang zum Sport für die gesamte Bevölkerung zu ermöglichen und die Freiwilligenarbeit zu erleichtern.

– Swiss Olympic führt seine Geschäfte gemäss den Prinzipien der Good Governance und regelt das Verhalten im Code of Conduct.

– Swiss Olympic fördert den Austausch mit und unter den Mitgliedsverbänden und identifiziert und fördert Synergien zum Nutzen aller Akteure.

– Swiss Olympic arbeitet mit dem Bundesamt für Sport (BASPO) auf der Grundlage des Sport-fördergesetzes und entsprechenden Leistungsvereinbarungen eng und sich gegenseitig ergänzend/unterstützend zusammen.

– Swiss Olympic pflegt mit weiteren Partnern auf internationaler, nationaler, kantonaler und kommunaler Ebene eine enge Zusammenarbeit.

Aufgrund dieser Vorgaben wurde das folgende Strategiemodell erarbeitet. Dieses enthält fünf strategische Stossrichtungen, neun Hauptziele und 25 Subziele mit entsprechenden Indikatoren. Mit diesen Zielen steuert der Exekutivrat den Verband und misst jährlich deren Erreichungsgrad. Unter dem Jahr rapportiert die Geschäftsleitung dem Exekutivrat die Trends. Damit setzt der Exekutivrat klare Leitplanken für die operative Tätigkeit.

02 Prämissen und Rahmenbedingungen

03 Strategie

Unter «Schweizer Sport» werden die unter dem Dach von Swiss Olympic zusammen-geschlossenen Verbände des organisierten privatrechtlichen Sports verstanden.

04 Strategische Ziele

4.1 Kernziel Schweizer Sport: Verbände stärken

Ziel A: Nachhaltige Erfolgsfähigkeit der Verbände fördern.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

1. Swiss Olympic unterstützt die Mitgliedsverbände ab 2020 mit Beiträgen in der Höhe von insgesamt 50 Millionen Schweizer Franken (entspricht in etwa einer Verdoppelung gegenüber 2016) unter Beibehaltung der Planungssicherheit und Achtung der Transparenz.

Verbandsbeiträge gem. Jahresrechnung, Leistungsvereinbarungen, Publikation der Beiträge pro Sportart

2. Die Rollen im Schweizer Sport zwischen Swiss Olympic, Sporthilfe, Bund (v.a. BASPO), Kantonen, Gemeinden und weiteren Partnern (z.B. aus Wirtschaft oder Freizeitindustrie) sind bis Ende 2019 geklärt, die Schnittstellen sind bereinigt und die Zusammenarbeit bezüglich Effizienz und Wirkung optimiert.

Kooperations- oder Leistungsverein- barungen ab 2020; Kunden- und Verbandsbefragung 2020

3. Die Grundlagen der «Good Governance» sind bis 2018 bei 100% der Mitglieds-verbände bekannt und aufgrund konkreter Swiss-Olympic-Dienstleistungen zwecks Legitimation der Förderungswürdigkeit des Schweizer Sports bis Ende 2020 in 100% der Verbände mit Einstufung 1–3 umgesetzt (bei Swiss Olympic bis Ende 2018).

Führungs- und Ethik-Check

4. Die im «Breitensportkonzept Bund» aufgeführten Empfehlungen an Swiss Olympic und seine Mitgliedsverbände betreffend Breitensportförderung und Freiwilligenarbeit/Ehrenamt werden mit dem BASPO bis Ende 2019 konkre-tisiert und fliessen ab Anfang 2020 in die Weiterentwicklung der Sport-För-derkonzepte der Mitgliedsverbände im Sinne des FTEM-Modells ein. Dadurch werden die Mitgliedsverbände befähigt, bis Ende 2024 insgesamt um 10% hinsichtlich ihrer Mitgliederzahlen zu wachsen (gemessen am Stand 2016) und die Gewinnung/Bindung von ehrenamtlich Tätigen im Verbands- und Vereinsmanagement sowie im Sportbetrieb zu verbessern.

Aktionsplan Breitensport-und Ehren-amtsentwicklung, Verbandsbefragungen 2019 und 2023

5. Swiss Olympic klärt bis Ende 2020, wie die Behindertensportorganisationen in Zukunft a) untereinander und b) mit Swiss Olympic und dem Bund zusammen- arbeiten und wie Swiss Olympic und der Bund die Behindertensportorgani- sationen im Leistungssport im Allgemeinen und bei der Beschickung vonMissionen im Speziellen finanziell unterstützen.

Konzept des Behindertensports

6. Die Quantität und Qualität der Verbandsführung (Geschäftsführer), der Tech-niker (Verantwortliche Leistungssport, Nachwuchs und Ausbildung) sowie der Trainer (nationale und regionale Ebene) mit Teil- oder Vollzeit-Anstellungen entwickelt sich in allen Mitgliedsverbänden dank konkreten Swiss-Olympic- Dienstleistungen (z.B. finanzielle Unterstützung, Stärkung Trainerbildung etc.) positiv und ist bis Ende 2020 in 100% der Mitgliedsverbände mit Sportarten der Einstufung 1–3 gemäss Swiss-Olympic-Standards adäquat umgesetzt.

Verbandsbefragung 2020

7. Im Zusammenhang mit der generellen Förderung von sportfreundlichen Rahmenbedingungen für Athleten wird die Rolle von Swiss Olympic bei der Unterstützung der Verbände betreffend Begleitung der Athleten auf dem Karriereweg bis Mitte 2020 geklärt und ab Anfang 2021 gemäss neuen Richt-linien umgesetzt. Einerseits sollen die Dienstleistungen der Kantone für die Athleten mit der Sporthilfe und Swiss Olympic aufeinander effizient und effektiv abgestimmt werden, andererseits soll die Athletenpyramide und damit verbunden das Swiss-Olympic-Cardsystem optimiert werden.

Karriereplanungs-Modell mit entsprechenden Richtlinien /  aktualisiertes Card-System

8. Die Anzahl olympischer und nicht-olympischer Verbände (Sportarten) mit Medaillenrängen an EM und WM (Nachwuchs und Elite) kann in Verbindung mit der Erreichung aller A-Ziele bis Ende 2020 gemessen am Stand 2016 trotz wachsendem internationalem Konkurrenzumfeld insgesamt gehalten werden.

Sportstatistik

Ziel B: Swiss Olympic verstärkt seine Netzwerke und vertritt die Interessen des Schweizer Sports auf kommunaler, kantonaler, nationaler und internationaler Ebene

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

9. Swiss Olympic verstärkt seine Kontaktpflege zu Politik, Wirtschaft und Medien, institutionalisiert auf nationaler Ebene ab 2018 die Public Affairs und stellt den Einbezug in sportrelevante Gesetzgebungs- und Budgetprozesse auf allen politischen Ebenen sicher.

Umsetzung Teilstrategie Public Affairs, zielgruppenspezifischer Sportmonitor, Verbandsbefragung

10. Swiss Olympic verstärkt seinen Einfluss zur Wahrung Schweizerischer Sport- interessen und zur entsprechenden Mitgestaltung des internationalen Sports mit einer geplanten und koordinierten Agenda (unter Einbezug der Vertreter der Mitgliedsverbände in den internationalen Sportgremien). Bis Ende 2019 ist die diesbezügliche Teilstrategie umsetzungsreif.

Teilstrategie «Internationale Koordination von CH-Sportinteressen und Mitwirkung in Gremien des internationales Sports»

Ziel C: Verbandszufriedenheit durch Bedürfnisorientierung und Dialog («erkennen, bündeln, teilen») erhöhen.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

11. Die Digitalisierung wird im Interesse der Verbände sowie zur Synergienutzung eingesetzt, um sportrelevantes Know-how sowie Hilfsmittel auf Wissensplatt-formen ab Anfang 2018 aufzubauen und bis Ende 2020 verfügbar zu machen und innovativ weiterzuentwickeln. Die Investitionen für den Aufbau der (IT-)Plattformen werden separat beantragt und aus dem Eigenkapital finanziert.

Innovations- und Wissensmanagement- Strategie, Verbandszufriedenheit

4.2 Kernziel Gesellschaft: Sport und seine Werte verankern

Ziel D: Das Bewusstsein für die gesellschaftliche Bedeutung gelebter olympischer Werte und insbesondere sportlicher Höchstleistung – im und über den Sport hinaus – gezielt steigern.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

12. Bis Ende 2017 verabschiedet der Exekutivrat die Zielwerte und Meilensteine, wie Swiss Olympic ab Anfang 2018 vorbildliches Verhalten und Engagement für die olympischen Werte fördert, dokumentiert und würdigt. Das Konzept stellt dar, wie der Sport und insbesondere der Leistungssport messbare Mehr-werte für die Gesellschaft schaffen. Dieses Ziel ist gegenüber den Verbänden, Schulen und Medien als auch gegenüber der Swiss Olympic Family (Intern, Missionen, Partner etc.) zu erbringen.

Vom ER verabschiedetes, interdiszipli-näres Aktionskonzept «OW»-Wirkungs-messungen ab 2018.

Ziel E: Die Dachmarke und die Sub-Marken von «Swiss Olympic» werden zwecks Erhöhung der Förderungswürdigkeit des Schweizer Sports mit einer Marken- und Kommunikationspolitik nach Angeboten entwickelt und geschärft. Damit wird der Bekanntheitsgrad von Swiss Olympic als «Stimme des Schweizer Sports» systematisch in den relevanten Zielgruppen Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Sport erhöht.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

13. Bis Ende 2017 wird dem Exekutivrat eine Marken- und Kommunikations- politik in Abstimmung mit dem Public-Affairs-Konzept vorgelegt. 2018 wird als Grundlage für die Zielwerte in einem ersten Schritt eine Nullmessung bei Politik und Medien zum Bekanntheitsgrad der Swiss-Olympic-Marken und Kernangeboten durchgeführt. Die Folgemessungen werden im Rahmen ohne-hin geplanter Erhebungen durchgeführt.

Termingerecht verabschiedetes Konzept; Finanzierung innerhalb des ordentli-chen Budgets

14. Bis Ende 2018 wird die Vermarktung von Swiss Olympic hinsichtlich neuer Sponsoring-Potenziale überprüft und ab Anfang 2019 entsprechend umgesetzt.

Evaluationsbericht

4.3 Kernziel Missionen: Erfolgreiche Teilnahmen fördern

Ziel F: Die von Swiss Olympic geführten und logistisch unterstützten Missionen Olympische Spiele (OS), European Games (EG), Youth Olympic Games (YOG) und European Youth Olympic Festival (EYOF) sind gemäss spezifizierten Kriterien und unter Wahrung der olympischen Werte erfolgreich.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

15. Die Missionsleitung sorgt dafür, dass einerseits die von Swiss Olympic geschaffenen Rahmenbedingungen in der Vorbereitung und vor Ort leistungs-fördernd sind, und dass sich andererseits alle Delegationsmitglieder mit dem Swiss Olympic Team identifizieren. Der gesamte Auftritt und die Ausstrahlung des Swiss Olympic Teams führen zur Identifikation der Schweiz mit der Mis-sion. Beides trägt dazu bei, dass die Athleten ihre Höchstleistungen abrufen können.

Teambefragung; Auswertung Medienecho

16. Erfolgskriterien für erfolgreiche Missionen:

Olympische Spiele (OS): – Die Anzahl qualifizierter Athleten entwickelt sich gegenüber 2014/2016

positiv und mindestens 50% der Gruppen 1-Athleten (Diplom- oder Medaillenpotenzial) erreichen einen Medaillen- oder Diplomrang.

– Mindestens ein Athlet/Team jeder Individual-/Team-Sportart mit Einstu-fung 1 oder 2 erreicht mindestens einen Diplomrang (Sommer) bzw. eine Medaille (Winter).

– Mindestens ein Athlet/Team jeder Individual-/Team-Sportart der Einstufung 3 qualifiziert sich für die OS.

– Die Mannschaftssportarten der Einstufung 1 oder 2 erreichen minimal ein Diplom (Winter) bzw. die OS-Qualifikation (Sommer).

European Games (EG):– In den OS-Sportarten sind alle potenziellen Schweizer OS-Teilnehmer am

Start. Die Teilnahme von Athleten ohne OS-Potenzial wird von den jeweiligen nationalen Verbänden finanziert.

Youth Olympic Games (YOG) und European Youth Olympic Festival (EYOF):– Die Teilnahme bereitet Athleten, Trainer und Leitung auf strikt erfolgs-

orientierte Missionen vor.– «Heim-»YOG 2020: Schweiz stellt das grösste Team und zählt zu den fünf

führenden Nationen im Medaillenspiegel.

Medaillenspiegel und Teilnehmer- Statistik, Befragung zur und Auswertung der Missionen

17. Die Bedürfnisse und Modalitäten für die Führung oder logistische Unterstützung anderer als olympischer multisportiver Missionen (Paralympics, Universiaden und World Games) werden bis Ende 2019 abgeklärt.

Bedürfniserhebung

4.4 Kernziel Sport-Grossanlässe in der Schweiz: Auf nachhaltige Multisport-Events fokussieren

Ziel G: Die anstehenden YOG Lausanne 2020, Universiade Luzern 2021 und die Kandidatur OS/Paralympics Sion 2026 entwickeln den Schweizer Sport (Sportförderung und Infrastrukturen) nachhaltig und nutzen gegenseitige Synergien und Know-how.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

18. Swiss Olympic hat bis Ende 2021 das weitere Vorgehen hinsichtlich einerzukünftigen Kandidatur für Olympische Winterspiele unter Würdigungfolgender Punkte festgelegt: a) Eine erneute Kandidatur soll auf der Grundlage der Sport-Grossanlass-

Strategie aufbauen. b) Die YOG 2020 und die Universiade 2021 präsentieren sich einerseits als gute

Gastgeber, andererseits schliessen die beiden Anlässe mit einem positiven finanziellen Ergebnis ab.

c) Das IOC beweist im Jahre 2019 mit der Wahl des Austragungsortes der Olympischen Spiele 2026, dass die Agenda 2020 ernst genommen wird.

19. Als zentrale Elemente der «Legacy Kandidatur Sion 2026» wird von Swiss Olympic – unter Einbezug des BASPO (NASAK), der Kantone (KASAK) und der Gemeinden – ein ausführungsreifes Sportanlagenkonzept bis Ende 2021 vorgelegt (Auf-/Ausbau und Betrieb eines «Schweizer Olympiazentrums für Sommer- und Wintersportarten» sowie der nationalen und regionalen Trainingszentren der Mitgliedsverbände).

Sportanlagenkonzept

20. Die YOG Lausanne 2020 werden so genutzt, dass Kinder und Jugendliche aus der ganzen Schweiz die olympischen Werte kennenlernen und aktiv an Sportprogrammen teilnehmen können (Massnahmen gemäss spezifischem Konzept, welches im Q2-2017 verabschiedet wurde).

Indikatoren gemäss spezifischemKonzept

21. Die Universiade Luzern 2021 wird zur besseren Vereinbarkeit von Spitzensport und Studium genutzt. Bis Ende 2019 wird das bestehende Konzept Spitzen-sport und Studium mit spezifischen Massnahmen in Zusammenarbeit mit dem Schweizer Hochschulsportverband, dem Kanton Luzern und dem OK Universiade Luzern 2021 ergänzt.

Ergänztes Konzept Spitzensport und Studium; Zielerreichung gem. Konzept

Ziel H: Swiss Olympic unterstützt ausschliesslich nachhaltige und langfristig konzipierte, für die Schweiz geeignete Kandidaturen und Sport-Grossanlässe.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

22. Swiss Olympic und das Bundesamt für Sport entwickeln bis Ende 2020 gemeinsam eine Strategie für Sport-Grossanlässe in der Schweiz unter Einbezug aller relevanten Stakeholdern (Verbände, Bund, Kantone, Gemeinden, Tourismus, Veranstalter, Infrastrukturanbieter usw.)

Von allen Stakeholdern anerkannte und vom ER verabschiedete Strategie

4.5 Kernziel intern: Bedürfnisgerechte und effiziente Unternehmensprozesse sicherstellen

Ziel I: Steigerung von Qualität und Effizienz aller Unternehmensprozesse durch Strategiebewusstsein und Kostenbewusstsein.

Nr. Beschreibung Subziel Indikator

23. Alle Angestellten von Swiss Olympic kennen und verstehen die Strategie’18, handeln danach, setzen die Legal Compliance konsequent um und agieren nach den Regeln der Unternehmensprozesse.

Kundenbefragung, Mitarbeiterbeurtei-lung

24. Bis Ende 2017 sind die Strukturen der Geschäftsstelle für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie’18 reorganisiert und bis Ende 2018 sind die Hand- bücher aller Unternehmensprozesse, insbesondere der Finanz-, Planungs- und Führungsprozess, aktualisiert bzw. neu definiert. Für die verbindliche Umsetzung der kundenorientierten und kostenbewussten Prozesse werden die entsprechenden Angestellten regelmässig und gezielt geschult.

Organigramm, Prozesshandbücher, Personal-Entwicklungskonzept, Kundenbefragung

25. Bis Ende Q3-2017 sind die Investitionen der Strategie’18 (Arbeit, Personal, Finanzen) für die finanzielle Sicherstellung der jeweiligen Etappen geplant und genehmigt. Die Finanzplanung wird jährlich aufgrund der umzuset-zenden Massnahmen/Projekte gemäss den genehmigten, neuen Konzepten angepasst.

Mehrjahresfinanzplan, Projektplanung

05 Projektplanung

Nr. Massnahmen 2017 2018 2019 2020 Zuständigkeit ER–AG

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Dir S OM VM M&K

1. Rollenklärung Swiss Olympic – Stakeholder

2. Verbandsbeiträge 50 Mio. Franken

3. Good Governance

4. Breitensport- und Ehrenamtsentwicklung

5. Konzept Behindertensport

6. Professionalisierung Techniker und Trainer

7. Karriereplanung Athleten

8. Erfolgsbilanz

9. Public Affairs

10. Mitgestaltung internationaler Sport

11. Digitalisierung

12. Olympische Werte

13. Marken- und Kommunikationspolitik

14. Vermarktung

15. Organisation Olympische Missionen

16. Erfolgsbilanz Olympische Spiele

17. Logistische Unterstützung nicht-olympische Missionen

18. Kandidatur OWS

19. Sportanlagenkonzept

20. YOG Lausanne 2020

21. Universiade Luzern 2021

22. Sportgrossanlass-Strategie

23. Umsetzung Strategie durch Angestellte

24. Reorganisation Geschäftsstelle und Anpassung Prozesse

25. Mehrjahresfinanzplanung

 Konzeptphase    Realisierungsphase

Damit die ambitiösen Ziele gemäss Art. 4 erfolgsversprechend erreicht werden können, bedarf es einer detaillierten Planung und Koordination der Projekte abgestimmt auf die internen Ressourcen. Für die Legislaturperiode 2017 bis 2020 sieht die Planung wie folgt aus:

6 Schlussbestimmungen

Dieses Strategiepapier wurde vom Exekutivrat am 5. Juli 2017 genehmigt und am 17. Juni 2019 aktualisiert.

Swiss Olympic

Jürg Stahl Roger SchneggPräsident Direktor