Stuttgarter Schriften zur empirischen Medien- und ......Wandel ist durch das Institut für...

Herausgegeben vonProf. Christof Seeger

Hochschule der MedienStuttgart

Employer Branding – Zukunftssicherung für Zeitungsverlage

Eine empirische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke

Prof. Christof Seeger

Stuttgarter Schriften zur empirischen Medien- und Kommunikationsforschung Bd. 3

Stuttgarter Schriften zur empirischen Medien- und Kommunikationsforschung Bd. 3

Employer Branding – Zukunftssicherung für ZeitungsverlageEine empirische Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke

ISBN 978-3-938887-22-6

Die Schriftenreihe erscheint im Institut für angewandte Forschung der HdM im Forschungsschwerpunkt „Empirische Medien- und Kommunikationsforschung“

Herausgeber: Prof. Christof Seeger

Hochschule der Medien

Institut für angewandte Forschung

Nobelstraße 1070569 Stuttgart

Tel. (07 11) 89 23 - 21 43Fax (07 11) 89 23 - 21 84 [email protected]

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................................................ 5

2 Auswirkungen des Wandels auf Presseunternehmen ............................................................... 6

2.1 Allgemeine Veränderungen ................................................................................................ 6

2.2 Die neue Rolle des Personalmanagements im Presseverlag ........................................... 8

3 Empirische Studie .......................................................................................................................... 9

4 Auswertung und Ergebnisse des Fragebogens ......................................................................... 10

4.1 Beschreibung und Charakterisierung der teilnehmenden Verlage ............................. 10

4.2 Die Altersstruktur in deutschen Tageszeitungsverlagen ............................................... 11

4.3 Selbsteinschätzung der Verlage: Qualifikation der eigenen Mitarbeiter ................... 11

4.4 Organisation und Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen .......................................... 14

5 Analyse und Auswertung offener Stellenangebote .................................................................. 16

5.1 Art der ausgeschriebenen Stellen und Stellenangebote nach Abteilungen ................ 16

5.2 Eingangsqualifikationen .................................................................................................... 18

5.3 Anzeigenabteilung: Berufsbilder und Qualifikation ..................................................... 19

5.4 Redaktion: Berufsbildung und Qualifikation ................................................................ 20

5.5 Ausbildungssituation ......................................................................................................... 20

6 Employer Branding – Investition in die Zukunft ................................................................... 22

6.1 Die drei Zieldimensionen des Employer Branding ....................................................... 22

6.2 Prozess der Entscheidungswege in der Arbeitgeberwahl ............................................. 23

6.3 Analyse im Unternehmen ................................................................................................. 24

6.4 Employer Value Proposition (EVP) ................................................................................. 24

6.5 Operatives Employer Branding ........................................................................................ 24

6.6 Beispiel: Die Bertelsmann AG .......................................................................................... 25

6.7 Generation Y als Talentpool für Medienunternehmen ................................................ 25

6.8 Rekrutierung von High Potentials .................................................................................. 26

7 Fazit ............................................................................................................................................... 27

8 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................... 28

Seeger, Christof Employer Branding – Zukunftssicherung für Zeitungsverlage Seite 5

1 Einleitung

Der demografische Wandel stellt für viele Unternehmen heute eine der größten Herausforde-rungen dar. Gerade die deutsche Gesellschaft befindet sich in einem extremen Wandel. Dieser Wandel ist durch das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und das statisti-sche Bundesamt verlässlich dokumentiert und lässt, in der Tendenz betrachtet, den Schluss zu, dass wir zunächst älter und dann weniger werden.

Gerade der lang anhaltende Geburtenrückgang führt zu einer Abnahme der Bevölkerung. In den 60er Jahren lag die Geburtenrate in Deutschland noch bei etwas mehr als 2,5 Kindern. Derzeit liegt die Geburtenrate zwischen 1,3 und 1,4 Kindern.

Jede neue Generation ist heute dadurch um etwa ein Drittel kleiner als die vorherige. Selbst bei einer drastischen Zunahme der Geburtenrate ist eine Reproduktion der Bevölkerung in Zu-kunft nicht mehr realisierbar (vgl. Pötzsch 2012: 15). Nur durch Migrationsbewegungen kann somit die Bevölkerungszahl konstant gehalten werden.

Auch das zunehmende Alter der Menschen macht sich auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar. Die Lebenserwartung steigt stetig. Diese Punkte haben Auswirkungen auf die Wirtschaft, denn die Anzahl der erwerbsfähigen Personen sinkt. Unternehmen haben demnach zunehmend Mühe, geeigneten Nachwuchs für offene Fach- und Führungspositionen zu finden (vgl. Prezewows-ky, 2007: 20).

Die Zeitungsbranche, vor allem kleinere Lokalverlage, hat in den vergangenen Jahren auf eine systematische Personalrekrutierung und -entwicklung verzichtet. Das wurde häufig damit begründet, dass sich die Branche in einem extremen Umwälzungsprozess befindet. Zudem konnten Arbeitsprozesse durch Automatisierung und Digitalisierung vereinfacht werden.

Neben den strukturellen Veränderungen in den Presseverlagen erschweren auch die zum Teil unattraktiven Standorte in den ländlichen Gebieten die Personalakquise. Obwohl es nach wie vor einen „Run“ auf Medienberufe gibt, können die Zeitungsverlage offensichtlich nicht in großem Maße davon profitieren, da sie nicht mehr „per se“ als attraktive Arbeitgeber angese-hen werden.

Mit der vorliegenden Studie soll zum einen eine Bestandsaufnahme gemacht werden, die den Status Quo beschreibt, es sollen aber auch wichtige Eckpunkte zum Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke aufgezeigt werden. „Employer Branding“, also die Positionierung einer at-traktiven Arbeitgebermarke, ist neben den technischen Herausforderungen das Zukunftsthe-ma für die Zeitungsbranche. Denn wo niemand ist, kann auch keine Zukunft entstehen.


2 Auswirkungen des Wandels auf Presseunternehmen

Presseunternehmen müssen sich den neuen Herausforderungen des Fachkräftemangels sowie der Überalterung der Belegschaft und den damit einhergehenden Fragen der Qualifizierung genauso stellen wie andere Unternehmen. Die bevorstehenden Veränderungen in der Gesell-schaft durch den demografischen Wandel werden auch den Arbeitsmarkt nachhaltig verän-dern.

2.1 Allgemeine Veränderungen

Für Presseverlage gibt es einige zusätzliche Besonderheiten, die durch die Digitalisierung und das sich verändernde Mediennutzungsverhalten begründet sind. Internet, Mobile Media und Social Media verdeutlichen die dynamischen und rasanten Veränderungen. Die Unternehmen der Pressebranche müssen sich immer schneller an die sich ständig wandelnden Rahmenbe-dingungen anpassen. Genau darin liegt auch eine wesentliche Herausforderung: Um wettbe-werbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen den technologischen Wandel beherrschen.Dazu wird gut qualifiziertes Personal benötigt. Demnach ist die Rekrutierung und die Qualifi-zierung von Mitarbeitern eine zentrale, zukunftsgerichtete Aufgabe, deren Bedeutung zuneh-men wird.

Allgemein muss in den kommenden 20 Jahren mit einem Rückgang der erwerbstätigen Bevölkerung um 15 Prozent gerechnet werden. Besonders dramatisch dürfte, aufgrund des technologischen Wandels, der Rückgang der 20- bis 34-Jährigen für die Presseverlage sein.

Dabei sind die Mitarbeiter dieser Altersgruppe besonders wertvoll, weil sie einerseits mit den technischen Entwicklungen aufgewachsen sind, andererseits aber auch das Mediennutzungs-verhalten der jüngeren Bevölkerung verstehen und repräsentieren.

Bereits heute sind Entwicklungen erkennbar, die den Wandel der Demografie in der deut-schen Wirtschaft verdeutlichen: 42 Prozent der Personalleiter haben Probleme, qualifizierte Mitarbeiter zu finden; weitere 63 Prozent sind sich sicher, dass dies in Zukunft noch schwieri-

■ Die Arbeitsfähigkeit und -motivation der vorhandenen Mitarbeiter erhalten.

■ Vereinbarkeit von Familie und Beruf berücksichtigen.

■ Jungen Mitarbeitern Aufstiegsmöglichkeiten aufzeigen, um sie auch langfristig zu motivieren.

■ Sich als attraktiver Arbeitgeber positionieren, indem über besondere Erfolge berichtet und systematisch Employer Branding (Kap. 4) betrieben wird.

■ Förderung von Innovationen durch ein systematisches Wissens- und Ideen- management (Förderung des internen Austausches).

Wie können sich Presseverlage auf die Veränderungen im Arbeitsmarkt vorbereiten?


ger werden wird. Erst ein Fünftel der Unternehmen hat allerdings damit begonnen, geeignete Maßnahmen zu ergreifen (vgl. Düthmann, 2011a).

Auch für die Zeitungsunternehmen bedeutet dieser Wandel eine Verschiebung weg vom An-gebotsmarkt hin zum Nachfragemarkt. Der Wettbewerb unter den Presseunternehmen wird sich zukünftig auch auf die Gunst von potenziellen Arbeitnehmern ausweiten.

Die Aufgaben des Personalmanagements werden sich dadurch verändern. Neben den ver-waltungsrelevanten Fragen werden die Aufgaben des Personalmanagements zukünftig eine erweiterte strategische Dimension erhalten. Verlage müssen sich mehr als je zuvor als attrakti-ve Arbeitgeber präsentieren. Diese Aufgabe des „Employer Branding“ wird in Kapitel 4 näher beschrieben. Durch die starke Abhängigkeit von technologischen Entwicklungen besteht in den Presseverlagen immer häufiger kurzfristiger Bedarf an Spezialisten, deren Wissen zum Teil nur eine kurze Halbwertszeit hat. Diese besonderen Qualifikationen werden auf dem Ar-beitsmarkt nicht vollständig zu beschaffen sein. Aus diesem Grund wird die innerbetriebliche Qualifikation von vorhandenen Mitarbeitern ebenfalls an Bedeutung gewinnen.

Andere Branchen haben in den vergangenen Jahren durch eine gezielte Verjüngung ihrer Be-legschaft versucht, ihre Innovationskraft zu stärken. Aufgrund der teilweise schwierigen wirt-schaftlichen Situation von Zeitungsunternehmen war eine Einstellungsoffensive nicht erkenn-bar. Eine systematische Nachwuchsrekrutierung – wie beispielsweise im Handwerk – gab es in der Pressebranche nicht. Das hat nun zur Folge, dass die Tageszeitungsverlage deutlich weniger Mitarbeiter in jüngeren Alterskohorten aufweisen. Das muss zunächst kein ausgesprochener Nachteil sein. Gerade für ein Traditionsunternehmen wie einen Zeitungsverlag ist nicht nur aktuelles Wissen von Bedeutung, sondern genauso sehr Erfahrung und Routine.

Untersuchungen haben gezeigt, dass für ein innovativ arbeitendes Unternehmen eine ausgegli-chene Altersstruktur eher von Vorteil ist (vgl. Prezewowsky 2007: 37). Ältere Mitarbeiter leis-ten mit ihrer Erfahrung einen wertvollen Beitrag; junge Mitarbeiter haben ihren Mehrwert im aktuellen Wissen sowie in einer erhöhten Risikobereitschaft. Aufgrund der bereits erläuterten erschwerten Rahmenbedingungen wird es in Zukunft noch schwieriger sein, eine ausgegliche-ne Mitarbeiterstruktur im Unternehmen zu erhalten. Deswegen gilt es neben der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern auch, die Arbeitskraft der eigenen, älteren Mitarbeiter zu sichern; bei-spielsweise durch zusätzliche Qualifikation und präventive Maßnahmen, wie zum Beispiel ein Gesundheitsmanagement.

Ebenso sind sinnvolle Übergangslösungen beim Ausscheiden älterer Mitarbeiter zu etablie-ren – denn ein Mitarbeiter, der viele Jahre in ein und demselben Unternehmen gearbeitet hat, verfügt über wertvolles Wissen, Informationen und Kontakte. Wenn keine Vorbereitungen für den Übergang getroffen werden, fließt dieses Wissen ab und der Unternehmenswert sinkt (vgl. Koch 2008: 19). Das wird zum Beispiel dann deutlich, wenn ein langjähriger Medienberater in den Ruhestand geht und das Verkaufsgebiet von einem jüngeren Mitarbeiter übernom-men werden soll. Ohne eine gute Einarbeitung des ausscheidenden Mitarbeiters wird es dem jüngeren Kollegen schwerfallen, die Stammkunden gut zu betreuen. „Durch einen struktu-rierten Erfahrungsaustausch beziehungsweise -transfer zwischen den Generationen können aufgebaute, persönliche Netzwerke übernommen, Wissen über Arbeits- und Entscheidungs-prozesse weitergegeben und die ansonsten bedrohte Produktivität des Unternehmens auch bei personellen Veränderungen erhalten werden.“ (Koch 2008: 19). Es ist jedoch eine Tatsache, dass mit dem Ausscheiden der 60er-Jahre-Generation aus dem aktiven Arbeitsleben eine gro-ße (Wissens-)Lücke in den Unternehmen zu erwarten ist. Das betrifft auch oder vor allem die Zeitungsverlage, deren Altersstruktur der Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Unternehmen


eine deutliche Überalterung aufweist (vgl. Deutsche Bank Research). Wie kommen die Zei-tungsverlage nun an den begehrten Nachwuchs? Die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern ist ja kein neues Aufgabenfeld. Doch mit steigendem Fachkräftemangel wächst die Konkur-renz zwischen den Arbeitgebern auf dem Arbeitsmarkt. Deshalb werden ein zielgerichtetes Recruitment und eine zielgruppenadäquate Ansprache von potenziellen Arbeitnehmern wichtiger. Durch den Einsatz von Social Media kann der Arbeitgeber zum Beispiel in einer speziellen Altersgruppe präsentiert und die Möglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt wer-den. Ein Beispiel ist die Lufthansa AG mit ihrer Kampagne „Be Lufthansa“, in der die Berufs-felder vorgestellt werden.

2.2 Die neue Rolle des Personalmanagements im Presseverlag

Aber nicht nur das Recruiting von Mitarbeitern stellt eine Herausforderung dar, die Unter-nehmen verstärkt zu bewältigen haben, sondern auch die möglichst langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Um die Wechselbereitschaft zu minimieren, muss die Lo-yalität und Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen gefördert werden. Das kann zum Beispiel geschehen, indem „neben den betrieblichen Notwendigkeiten die Interessen, Ziele und Werte der Mitarbeiter in Verbindung mit ihren Lebensphasen und ihrer individuellen Lebenssituation Beachtung finden.“ (Krieg/Fritz, 2009: 14). Man kennt diese Notwendigkeit auch unter dem Begriff „Work-Life-Balance“; also der Ausbalancierung von beruflichen An-forderungen und privaten Wünschen und Bedürfnissen. Aber auch die persönliche Entwick-lung, Karriereplanung und Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens spielen eine zunehmend wichtige Rolle.

Darüber hinaus sind die Qualifizierung und das persönliche Weiterkommen wichtige Baustei-ne zur Mitarbeitermotivation. Verfügt ein Unternehmen über Karrieremöglichkeiten, steigen einerseits die Wechselbarrieren, andererseits wird eine gute Basis zum Aufbau einer starken Mitarbeiterbindung geschaffen. In einer Umfrage der Hochschule der Medien (HdM) unter jungen Nachwuchskräften erwiesen sich transparente Entwicklungsmöglichkeiten als eine wichtige Entscheidungsgrundlage.

Der Mediensektor allgemein ist und bleibt auch in Zukunft sehr personalintensiv, da bestimm-te Leistungen (wie beispielsweise die Erstellung von Content oder der Verkauf) nicht automa-tisierbar sind. Durch technologische Neuerungen und die Konvergenz am Markt verschmelzen Berufsbilder und die Anforderungen an Stellen verändern sich vielleicht rasanter als in ande-ren Branchen. Auch aus diesem Grund sind die Presseunternehmen vielleicht mehr als je zuvor auf qualifiziertes Personal angewiesen.

■ Personalmanagement nimmt eine zunehmend strategische Funktion in der Unternehmensentwicklung ein.

■ Die Personalpolitik sollte Lebensereignis-orientiert gestaltet werden.

■ Die Konsequenzen des Web 2.0 gilt es in der Personalarbeit zu berücksichtigen.

■ Personalthemen müssen im Unternehmen systematisch kommuniziert werden.


3 Empirische Studie

Die deutschen Tageszeitungsverlage befinden sich in der größten Umbruchphase seit ihrem Bestehen. Geändertes Mediennutzungsverhalten, neue Kommunikations- und Werbekanäle sowie neue digitale und mobile Ausgabekanäle lassen die traditionellen Geschäftsmodelle zu-nehmend unter Druck geraten.

Wie begegnen die Tageszeitungsverlage in Deutschland diesen Herausforderungen? Mit wel-chen Mitarbeitern sollen in Zukunft diese neue Wege beschritten werden? Welche Qualifikatio-nen erwarten die Medienunternehmen von ihren Mitarbeitern und wo ist der größte Bedarf?

Die vorliegende Untersuchung wurde als Mehrmethodenuntersuchung in zwei Teilen angelegt. Die Studie entstand als Kooperationsprojekt zwischen dem Bundesverband der deutschen Zei-tungsverleger und der Hochschule der Medien.

Studienübersicht und methodisches Vorgehen

1. Teil: Sekundäranalyse

Im Zeitraum vom 16.5.2012 bis 13.6.2012 wurden alle online verfügbaren Stellenangebote der Mitgliedsunternehmen des Bundesverbandes der deutschen Zeitungsverleger nach einheit-lichen Kriterien analysiert und ausgewertet. Insgesamt wurden 258 Webseiten von 181 Me-dienunternehmen untersucht. 110 hatten keine Stellenanzeigen. Insgesamt hatten im Untersu-chungszeitraum 71 Medienunternehmen 364 Stellenanzeigen ausgeschrieben. Dabei wurden alle Angebote ohne Zusteller/Austräger erfasst und immer dem dazugehörigen Mutterkonzern (beispielsweise WAZ) zugeordnet.

2. Teil: Fragebogen

Ergänzend zur Analyse der bestehenden Stellenangebote der Verlage wurden die deutschen Tageszeitungsverlage in einem schriftlichen Fragebogen nach dem Qualifizierungsstand der Mitarbeiter und gewünschten Weiterbildungsangeboten befragt. Dazu wurde ein Fragebogen an alle Mitgliedsverlage des Bundesverbandes der deutschen Zeitungsverleger verschickt.

Bis zum 15.10.2012 sind 70 ausgefüllte Fragebogen an die Hochschule der Medien zurück ge-schickt worden.

Aussagekraft der Ergebnisse

Durch die Analyse aller verfügbaren Stellenanzeigen auf den Verlagsportalen gab es zum Un-tersuchungszeitpunkt eine Vollerhebung und damit eine hohe Repräsentativität.

Der Rücklauf von 70 Fragebögen aus der Primärstudie lässt ebenfalls ein aussagekräftiges Un-tersuchungsergebnis zu.


4 Auswertung und Ergebnisse des Fragebogens

4.1 Beschreibung und Charakterisierung der teilnehmenden Verlage

Aufgrund der Tatsache, dass die meisten Mit-gliedsverlage des BDZV in den alten Bun-desländern ansässig sind, ist es nicht überra-schend, dass auch die überwiegende Anzahl der an der Studie teilneh-mendenVerlage aus diesem Gebiet stammt. Sehr interessant ist die doch recht große Korrelation zwischen der Anzahl der Mitgliedsverlage im jeweiligen Bundesland und der Anzahl der ausgefüllten Fragebögen. Insgesamt kann also von einem sehr guten Abbild der tatsächlichen Ver-teilung der Antworten aus-gegangen werden. Einzig Baden-Württemberg ist etwas überrepräsentiert. Insgesamt haben 70 Tageszeitungsverla-ge an der schriftlichen Befra-gung teilgenommen.

Abbildung 2 zeigt die prozentu-ale Verteilung der unterschiedlichen Verlagsgrößen. Die größte Gruppe bil-den die Verlage mit bis zu 99 Mitar-beitern (44 Prozent). Die zweitgrößte Gruppe sind die Verlage mit über 250 Mitarbeitern. Der größte Medien-konzern gibt an, 2.400 Mitarbeiter zu beschäftigen; der kleinste Verlag beschäftigt ei-genen Angaben zufolge gerade einmal 24 Mitar-beiter. Zu berücksichtigen ist dabei, dass explizit nur nach Verlagsmitarbeitern (ohne Druckerei, Zusteller, freie Mitarbeiter) gefragt wurde. Das heißt, die Anzahl der Mitarbeiter bezieht sich tatsächlich nur auf das reine Verlagsgeschäft.

Abbildung 1: Verteilung der teilnehmenden Verlage nach Bundesland

Anzahl der Mitarbeiter im Verlag

< 50 50 bis 99 100 bis 149 150 bis 249 250 bis 499 >500

19% 25%15% 10%

22%8%

Abbildung 2: Verlagsgrößen nach Mitarbeiteranzahl

Mecklenburg-Vorpommern

Bremen

Niedersachsen

Nordrhein-Westfalen

Hessen

ThüringenSachsen

Sachsen-Anhalt

Rheinland-Pfalz

Baden-Württemberg

Bayern

Schleswig-Holstein

Berlin

Brandenburg

14% 17%2% 1%

18% 17%

16% 16%

15% 11%

20% 29%

16% 12%

2% 3%

2% 1%

14% 17%

Legende:

%-Anteil Mitgliedersverlageim Bundesland

%-Anteil Antwortenaus dem Bundesland

Bundesland nichtzuzuordnen

3%


4.2 Die Altersstruktur in deutschen Tageszeitungsverlagen

Wie Abbildung 3 zeigt, ist die Zusammensetzung der Altersstruktur in den deutschen Tageszei-tungsverlagen nicht optimal: Sie weist eine deutliche Tendenz zur Überalterung auf. Das ist be-sonders am Anteil der über 50-jährigen Mitarbeiter an der gesamten Belegschaft zu erkennen.

Die Altersstrukturanalyse im Vergleich zum deutschen Mittelstand (Rote Benchmark zit. nach Deutsche Bank Research; Mittelstand und Demografi e; März 2013) zeigt deutlich, wo die Pres-severlage zu wenige Mitarbeiter in bestimmten Alterskohorten haben (rot-gestrichelt) und wo der Anteil der Alterskohorten im Vergleich zum deutschen Mittelstand zu hoch ausgeprägt ist (rot-solid).

Das sind die sichtbaren Folgen der verhaltenen Personalpolitik in den vergangenen zehn Jah-ren. Gerade in dieser Zeit war die Verlagsbranche stark von Umstrukturierungsmaßnahmen und unsicheren Märkten gekennzeichnet. Es besteht also akuter Handlungsbedarf hinsichtlich der Verjüngung der Belegschaft . Die ältesten Mitarbeiter sind in Schleswig-Holstein beschäf-tigt, sonst gibt es keine signifi kanten Unterschiede in den einzelnen Bundesländern.

4.3 Selbsteinschätzung der Verlage: Qualifi kation der eigenen Mitarbeitern

Die Antworten auf die Frage, wie die Verlage selbst den Stand der Qualifi kation ihrer Mitarbei-ter in den Bereichen Vertriebsmarketing und -logistik, Anzeigenverkauf, Digital/Multimedia, Redaktion, Neue Produkte (Print- und Digital) sowie neue Geschäft sfelder (Events) und In-formationstechnologien einschätzen, zeigen: Vor allem in den Innovations- und Zukunft sfel-dern wird die Qualifi kation der Mitarbeiter als nicht ausreichend eingestuft . In den klassischen Funktionen hingegen ist die Einschätzung der Verlage besser. Das Meinungsbild zeigt, dass die Mitarbeiter für die Anforderung im Großen und Ganzen ausreichend qualifi ziert sind, wobei die mittelgroßen Häuser die Gesamtsituation etwas positiver einschätzen.

Abbildung 3: Altersverteilung nach Unternehmensgröße

Altersverteilung nach Unternehmensgröße

0%

10%

20%

30%

40%

50%über 50 Jahre

36 - 49 Jahre

26 - 35 Jahre

16 - 25 Jahre

über 500 MA250 - 499 MA150 - 249 MA100 - 149 MA50 - 99 MAunter 50 MA


Die quantitativen Aussagen der Verlage wurden in eine Qualifikationsma-trix nach Verlagsgröße überführt. Dieses Ergebnis lässt den Schluss zu, dass vor al-lem Verlage in der Größe 100 bis 149 Mitarbeiter mit dem Qualifikationsstand ih-res Personals am zufriedensten sind – obwohl auch hier die zukunftsweisenden Auf-gabenstellungen als weniger ausreichend bewertet werden. Bei den Unternehmen mit 250 bis 499 Mitarbeitern existiert ein uneinheitliches Bild. Während einige Unternehmen of-fensichtlich mit dem Qualifikationsstand der Mitarbeiter in einigen klassischen Bereichen sehr zufrieden sind, haben andere Verlage eine gegensätzlich Meinung dazu.

trifft voll zutrifft eher zu

trifft eher nicht zutrifft gar nicht zu

23,4% 56,3% 18,8%

13,6% 25,8% 43,9% 16,7%

16,4% 28,4% 52,2%

26,5% 57,4% 16,2%

16,9% 32,3% 46,2% 4,6%

30,9% 44,1% 25%

31,8% 51,5% 15,2%

25,4% 47,8% 23,9%Vertriebsmarketing

Vertriebslogistik

Anzeigenverkauf

Digital/Multimedia

Redaktion

Neue Produkte - Print-Digital

Neue Geschäftsfelder (z.B. Events)

Informationstechnologien

Die Qualifikation der Mitarbeiter im Bereich X entspricht den erwarteten Anforderungen

Abbildung 4: Qualifikation der Mitarbeiter

Vertriebsmarketing

Vertriebslogistik

Anzeigenverkauf

Digital/Multimedia

Redaktion

Neue Produkte - Print-Digital

Neue Geschäftsfelder (z.B. Events)

Informationstechnologien

Die Qualifikation der Mitarbeiter nach Verlagsgröße


gute Qualifikation ausreichende Qualifikation nicht ausreichende Qualifikation

teils gute Qualifizierung,aber auch viele Verlagemit gegensätzlicher Antwort

teils gute Qualifikation,mit Tendenz zur aus-reichender Qualifikation

ausreichende Qualifikation,mit Tendenz zu nicht aus-reichender Qualifikation.

Abbildung 5: Qualifikation nach Verlagsgröße


Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sowohl die kleineren Verlage als auch die größten Verlage (gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter), die an der Studie teilgenommen haben, mit dem Qualifi zierungsstand der Mitarbeiter weniger zufrieden sind. Wie auch in der Ge-samtbetrachtung, sind vor allem die zukunft sweisenden Bereiche Digital/Multimedia und die Entwicklung neuer Produkte und Geschäft sfelder unterdurchschnittlich gut bewertet.

Interessant ist die Betrachtung des gewünschten Weiterbildungsbedarfs in den Verlagsunter-nehmen. Wie aus Abbildung 6 ersichtlich wird, scheinen sich die Weiterbildungsbedarfe sehr nach den Unternehmensgrößen zu unterscheiden. Je größer ein Verlag ist, desto häufi ger wer-den Führungsaufgaben als notwendige Qualifi zierungsmaßnahmen benannt. Diese Tatsache ist sicherlich mit den zunehmenden administrativen Aufgaben innerhalb größerer Organisa-tionen zu erklären. Allen Verlagen gemein ist eine nachvollziehbare Dringlichkeit im Bereich der Verkaufsqualifi kation, um die Umsatzquellen zu halten und eventuell auch neue Erlös-

unter 50

100-‐149 MA

250-‐499 MA

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

100,00%

Digitale Märkte (E-‐Publishing

Social Media,...

Branchentrends und InnovaKonen

Recht

IT

Austausch mit anderen Verlagen

unter 50

55-‐99 MA

100-‐149 MA

150-‐249 MA

250-‐499 MA

>500 MA

unter 50

100-‐149 MA

250-‐499 MA

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00%

Führung

Verkauf

Marke>ng

Mark?orschung

Strategieentwicklung

Produktentwicklung

Interdisziplinäres Arbeiten

unter 50

55-‐99 MA

100-‐149 MA

150-‐249 MA

250-‐499 MA

>500 MA

Abbildung 6: Weiterbildungsbedarf nach Verlagsgröße


quellen und Kundenkreise zu erschließen. Interessant ist, dass vor allem die kleineren Verlage offensichtlich wenig Qualifikationsbedarf in Digitalen Märkten, Social Media und Produktent-wicklung genannt haben.

4.4 Organisation und Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen

In der Studie wurde auch untersucht, wie die Verlage Weiterbildungsangebote für ihre Mitar-beiter organisieren, woher die Initiative dafür stammt und wer letztlich über die eigentlichen Schulungsmaßnahmen entscheidet. Darüber hinaus war es interessant zu wisssen, wie aus Sicht der Verlage Weiterbildungsmaßnahmen am besten organisiert sein sollten, beziehungs-weise welche Dauer Qualifizierungsmaßnahmen haben sollten.

Auf die Frage nach den Initiatoren zeigt sich, dass offensichtlich die Mitarbeiter eher seltener von sich aus die Initiative ergreifen, um sich weiterzubilden (vgl. Abbildung 7). Woran das liegen könnte, wurde in der Studie nicht untersucht. Bemerkenswert ist jedoch, dass, je kleiner das Unternehmen ist, die Rolle der Geschäftsführung in Qualifizierungsfragen steigt. Werden die Unternehmen größer, erhält die Personalabteilung, über die kleine Häuser nicht verfügen, mehr Einfluss. Mit wachsender Unternehmensgröße steigt zudem der Einfluss der Abteilungs- beziehungsweise Ressortleiter.

Abbildung 8 zeigt, wer letztlich über die Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen im Unternehmen entscheidet. Die Entscheidungsgewalt liegt in Unternehmen bis 149 Mitarbeiter überwiegend beim Geschäftsführer; das heißt: Abteilungsleiter beispielsweise machen oft nur Vorschläge, entscheiden letztlich aber nicht selbst.

Dort, wo es keine Personalabteilung gibt, die über die Qualifizierungsmaßnahmen im Sinne der strategischen Unternehmensenwicklung entscheidet, könnte den Abteilungs- oder Ressortlei-tungen ein gewisses Qualifizierungsbudget direkt eigenverantwortlich zur Verfügung gestellt werden. So könnten sie regelmäßig Qualifizierungsmaßnahmen anbieten und organisieren.

Wer initiiert Weiterbildungsmaßnahmen?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%Mitarbeiter

Personalabteilung

Chefredakteur

Abteilungsleiter/Ressortleiter

Geschäftsführer


Abbildung 7: Initiatoren von Weiterbildungsmaßnahmen im Verlag


Das Thema „Qualifizierung“ könnte so zudem als Bestandteil der Zielvereinbarungen integriert werden. Bei der Frage nach der optimalen Dauer von Seminaren zeigt sich, dass die klassischen Seminarformate von ein- bis zweitägiger Dauer von den Verlage deutlich präferiert werden.

Ein berufsbegleitendes Studium ist für viele nicht vorstellbar. Auch zu lange Abwesenheit vom Arbeitsplatz führt bei einer dünnen Personaldecke unweigerlich zu Problemen und ist daher weniger akzeptiert.

Wer entscheidet über Weiterbildungsmaßnahmen?

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%Personalabteilung

Chefredakteur

Abteilungsleiter/Ressortleiter

Geschäftsführer


Abbildung 8: Wer entscheidet über die Weiterbildungsmaßnahmen?

Gewünsche Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen

1 Tag

1 Arbeitswocheverteilt aufmehrere Termine

2 Tage

berufs-begleitendes

Studium

1 Arbeitswocheals Block-

veranstaltung

22%9%

68%9%

4%

Abbildung 9: Gewünschte Dauer von Weiterbildungsmaßnahmen


5 Analyse und Auswertung offener Stellenangebote

Im Zeitraum von 16.5.2012 bis 13.6.2012 wurden alle verfügba-ren offenen Stellenangebote der deutschen Tageszeitungs-verlage untersucht. Es ist dem Autor durchaus bewusst, dass es sich hier um eine Querschnitts-betrachtung in-nerhalb eines bestimmten Zeit-raums han-delt und sich die Situation im Laufe der Zeit insge-samt verän-dern wird.

Die aufge-stellten Thesen sind so ge-wählt, dass sich die dargestell-ten Erkenntnis-se bei einer erneu-ten Untersuchung einfach überprüfen lassen.

Im II. Quartal 2012 waren vor allem im Süden der Bundesrepublik viele offene Stellen in den Verlagen ausgeschrieben.

In Bayern waren zum Untersuchungszeitpunkt über 20 Prozent der Stellen ausgeschrieben, darunter viele Stellen bei der Süddeutschen Zeitung, der Mediengruppe Oberfranken und bei Unternehmen der Augsburger Allgemeinen Zeitung. In Nordrhein-Westfalen wurden die mei-sten Stellen für die WAZ Mediengruppe ausgeschrieben.

5.1 Art der ausgeschriebenen Stellen und Stellenangebote nach Abteilungen

Auf die Frage, wo die Verlage ihre Mitarbeiter vor allem für die neuen Bereiche rekrutieren und suchen, geben drei von vier Verlagen an, dass sie auf dem Arbeitsmarkt aktiv sind und sich die notwendigen Qualifikationen von dort in das Unternehmen holen. Erstaunlich dabei ist: Über 85 Prozent der Verlage geben an, ihre Mitarbeiter auch selbst zu qualifizieren. Bei der Analyse der ausgeschriebenen Stellen fällt auf, dass sich gerade einmal 39 Prozent der Stel-

Mecklenburg-Vorpommern

Hamburg

Bremen

Niedersachsen

Nordrhein-Westfalen

Hessen

ThüringenSachsen

Sachsen-Anhalt

Rheinland-Pfalz

Baden-Württemberg

Bayern

Saar-land

Schleswig-Holstein

Berlin

Brandenburg

< 3%

4 – 8%

9 – 15%

16 – 20%

> 20%

Abbildung 10: Verteilung der offenen Stellen nach Bundeslandzum Untersuchungszeitpunkt


lenangebote auf reguläre und qualifizierte Stellen innerhalb der Verlage beziehen. 40 Prozent der analysierten Stellenausschreibungen hatten Ausbildungschrakter oder waren Volontariate. Ebenfalls auffällig ist die recht hohe Anzahl an Praktikantenstellen beziehungsweise Stellen für Werkstudenten.

Wie sich die Stellensituation (ohne ausbildungsähnliche Verhältnisse) je nach Abteilung ver-hält, zeigt die Abbildung 12.

In den Anzeigenabteilungen werden die meisten Stellen angeboten. Die Erklärung dafür liegt nahe. Viele Verlage versuchen, den Rückgang der Anzeigenerlöse durch eine effizientere Markt-bearbeitung im Bereich der Anzeigenkunden zu kompensieren. Gleichzeitig wird es immer schwieriger, Mitarbeiter für den Verkauf zu begeistern. Die Bedeutung der IT-Infrastruktur wird in den Unternehmen deshalb immer wichtiger. Dabei ist zu beachten, dass diese Stellen oft wenig mit der direkten Wertschöpfung zu tun haben und in den Bereich der administrati-ven Kosten fallen.

Bemerkenswert ist, dass es nur sehr wenige Stellen gibt, für die in der Ausschreibung bereits ex-plizit der Umgang mit digitalen oder multimedialen Produkten gefordert wird. Nur 5 Prozent

Abbildung 11: Verteilung der Stellenangebote nach Art.

reguläre Stellenangebote39%

Praktikum/Werkstudent21%

Ausbildung/Volontariat40%

Stellenangebote nach Abteilungen

Anzeigenabteilung IT-Abteilung Redaktion Verwaltung Vertrieb Marketing

26% 20% 14% 10% 8% 7%Digital/Multimedia

5%

Abbildung 12: Stellenangebote nach Abteilungen.


der ausgeschriebenen Stellen können direkt in diesem Bereich verortet werden. Der Trend, vor allem in den Redaktionen zu sparen, zeigt sich auch in den Stellenausschreibungen, obwohl mittlerweile redaktionelle Inhalte als die wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Me-dienunternehmen gelten.

5.2 Eingangsqualifikationen

Die Analyse der geforderten Eingangsqualifikationen aus den Stellenbeschreibungen für die unterschiedlichen Arbeitsbereiche hat ergeben, dass die Ansprüche der Abteilungen relativ un-terschiedlich sind. Das klingt durchaus nachvollziehbar. In den Bereichen Digital/Multimedia, IT, Marketing, Vertrieb und Verwaltung ist in über 50 Prozent der ausgeschriebenen Stellen ein abgeschlossenes Studium Voraussetzung. Bei den Stellen in Anzeigenabteilungen und den Redaktionen liegt dieser Wert unter der Hälfte.

Bei der Analyse der Erfah-rungen, die sich die Verlage wünschen, wird die „Erfah-rung mit Neuen Medien“ häufig genannt. Bei genaue-rer Betrachtung zeigt sich al-lerdings, dass diese Anforde-rung in jeder dritten Stellen-ausschreibung auf eine nicht näher definierte „Online-Af-finität“ beschränkt ist. Nach expliziten Erfahrungswerten hingegen wird kaum gefragt.

In Abbildung 13 wird die Verteilung der spezifischen Kenntnisse im Bereich der „Neuen Medien“ nochmals aufgezeigt. Die Forderung nach Kenntnissen in Bezug auf „Neue Medien“ sind erwartungsgemäß stark in Ausschreibun-gen der IT-Abteilungen und im Bereich Digital/Multimedia vertreten.

Zwischenfazit

■ Ausgeschriebene Stellen sind, wenn es sich nicht um Ausbildungsstellen handelt, eher in klassischen Tätigkeitsbereichen angesiedelt.

■ Neue Qualifikationen, vor allem im Bereich digitaler/neuer Medien, werden unterdurch-schnittlich oft explizit erwähnt.

■ „Online-Affinität“ ist eine zu vage formulierte Qualifikation, mit der Bewerber unter Umständen wenig anzufangen wissen.

Geforderte Kenntnisse in „Neue Medien“

0%

10%

20%

30%

40%

CMS

IT

Online-Affinität

Programming

Apps

SEM/SEO

Socia Networking

Java

Flash

HTML

CSS

XML

Abbildung 13: Geforderte Kenntnisse im Bereich „Neue Medien.“


5.3 Anzeigenabteilung: Berufsbilder und Qualifikation

Ausgeschriebene Stellen für die Anzeigenabteilung haben hauptsächlich Medienberater als Zielgruppe. Bestimmte persönliche Fähigkeiten wie Kommunikationsbereitschaft und Offen-heit sind dabei die Fähigkeiten, die am meisten gewünscht werden. Ebenso häufig wird nach Berufserfahrung im verkäuferischen Umfeld gesucht; allerdings nicht zwingend gekoppelt an Erfahrung in einem Verlag.

EDV- und Online-Affinität hingegen werden eher selten nachgefragt. In Anbetracht der Ver-änderungen im Bereich des Medienverkaufs ist zu überprüfen, ob dem in Zukunft nicht deut-lich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden sollte. Denn: Kundenzufriedenheitsstudien ha-ben längst belegt, dass gerade Anzeigenkunden verstärkt auf crossmediale Kompetenzen ihres Medienberaters Wert legen.

Summary Anzeigenabteilung

■ Anforderungen an Medienberater sind zu wenig in Richtung crossmediale Beratungs-kompetenz formuliert.

■ Kunden erwarten Beratung in unterschiedlichen Medienkanälen, bei Gestaltung und Werbeplanung.

■ In den Stellenausschreibungen muss die geforderte Online-Kompetenz stärker herausge-stellt werden.

Berufsbilder in der AnzeigenabteilungBerufsbilder in der Anzeigenabteilung

26

1

3

2

3

1

0 5 10 15 20 25 30

Medienberater

Online-Sales-Manager

Key Account Manager

Telefonkraft

Junior-Verkäufer

Auftragsbearbeiter

Abbildung 14: Ausgeschriebene Stellen für die Anzeigenabteilung


5.4 Redaktion: Berufsbildung und Qualifikation

Bei der Analyse der Redaktionsstellen fällt auf, dass für die Redaktion selbst nur acht reguläre Stellen ausgeschrieben sind. Für Werkstudenten in einer Redaktion hingegen sind 24 Stellen ausgeschrieben. Sollte dies einen Trend darstellen, dann sparen die Zeitungsverlage sicherlich an der falschen Stelle. Die Qualität der redaktionellen Leistungen sollte im Fokus der Betrach-tung liegen.

Summary Redaktion

■ Viele Redaktionsstellen sind als temporäre Stellen für Studierende ausgeschrieben.

■ Explizite Online-Fähigkeiten werden nicht in großem Umfang gefordert.

■ Organisationstalent und Belastungsfähigkeit werden beide explizit genannt.

5.5 Ausbildungssituation

Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, waren 40 Prozent der ausgeschriebenen Stellen Ausbil-dungsverhältnisse. In Abbildung 16 sind nur diejenigen abgebildet, die direkt den Kerngebie-ten eines Verlages zuzuordnen sind. Dementsprechend wurden Ausschreibungen für beispiels-weise einen Mechatroniker nicht berücksichtigt.

Ruft man sich an dieser Stelle die Aussage der Verlage ins Gedächtnis, sie qualifizierten 85 Prozent ihrer Mitarbeiter selbst, wird deutlich, dass die klassischen Ausbildungsberufe deut-

Berufsbilder in der Redaktionerufsb der n der eda t on

2

1

8

3

2

1

3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sachbearbeiter

Zeitungs-Layouter

Redakteur/Lektorat (on- und offline)

Manager/Leitung

Sekretär/Assistent

Fotoscout

Freie Mitarbeiter/Journalisten

Abbildung 15: Anzahl der ausgeschriebenen Stellen für die Redaktion


lich überwiegen: 51 Ausbildungsplätze sind dem kaufmännischen Bereich zuzuordnen. Auch Volontärsstellen sind relativ häufig vertreten, gefolgt von solchen für Mediengestalter.

Als Ausgangsqualifikation ist mindestens ein Realschulabschluss gefordert (in 73 Fällen); in 80 Fällen wird das Abitur oder Fachabitur vorausgesetzt. 31 Stellenbeschreibungen verlangen sogar ein bereits abgeschlossenes Studium – traditionsgemäß meist im Bereich der Volonta-riate. Bemerkenswert ist, dass für 33 der insgesamt 145 Ausbildungsstellen Berufserfahrung oder sonstige Vorkenntnisse gewünscht sind. Im Bereich der gesuchten Werkstudenten sind die meisten Stellen in der Redaktion ausgeschrieben und dabei wird häufiger Web-Affinität gefordert ist als bei anderen Ausbildungsstellen.

Summary Ausbildungssituation

■ 40 Prozent der ausgeschriebenen Stellen sind Ausbildungsplätze.

■ In weiteren 21 Prozent der Fälle werden Werkstudenten oder Praktikanten gesucht.

■ Es wird überwiegend in klassischen Berufsfeldern ausgebildet, obwohl Verlage durch eigene Qualifikation die Innovationsfähigkeit erhalten wollen.

Was wird ausgebildet?

0 10 20 30 40 50 60

Kaufleute

Volontäre

Fachinformatiker

Mediengestalter

Medientechnologie

Redaktion 4

10

16

10

24

51

Abbildung 16: Art und Anzahl der ausgeschriebenen Ausbildungsstellen


6 Employer Branding – Investition in die Zukunft

Employer Branding wird in der einschlägigen Literatur immer als Teil des gesamten Corpo-rate Brandings gesehen. Damit gehört es zum strategischen Gesamtmarketing eines Unter-nehmens, das die Eigenschaften und Fähigkeiten einer Organisation repräsentiert. In den ver-gangenen Jahren lag noch überwiegend der Absatzmarkt im Fokus des Marketings. Durch die im ersten Kapitel beschriebenen demographischen Veränderungen rückt mittlerweile der Arbeitnehmermarkt zunehmend in den Mittelpunkt.

Ziel des sogenannten Employer Brandings ist es, das Unternehmen als Arbeitgeber in seiner Qualität und seinen Eigenschaften zu positionieren.

Der künftige Arbeitnehmer soll durch Employer Branding mit dem Namen des Unternehmens positive Eigenschaften und Vorstellungen verbinden, um sich im Bewerbungsfall für das eige-ne Unternehmen zu entscheiden. Diese gewünschten Assoziationen basieren auf der identi-tätsorientierten Markenführung und müssen strategisch im Unternehmen verankert sein.

In der Praxis überschneiden sich Personalmarketing und Employer Branding häufig. Theo-retisch ist das Personalmarketing dem Employer Branding untergeordnet. Maßnahmen des Personalmarketings leiten sich aus strategischen Employer-Branding-Zielsetzungen ab und dienen als Kommunikations- und Entscheidungsinstrument auf operativer Ebene. Das Em-ployer Branding beschreibt den aktiven, strategisch-planerischen Prozess und unterscheidet sich damit von der Employer Brand, das eher das Ergebnis von Maßnahmen ist – also das, was im Endeffekt auf den Rekrutierungsmärkten bei den potenziellen und tatsächlichen Bewer-bern ankommt.

Arbeitnehmer auf dem freien Arbeitsmarkt sind aber nicht die einzige Zielgruppe von Em-ployer Branding, sondern auch interne und ehemalige Mitarbeiter. Denn die sind häufig auch in einer Multiplikatorrolle und vertreten das Unternehmen durch individuelle Kommunikati-on zwangsläufig nach außen. Im Endeffekt geht es bei potenziellen Arbeitnehmern darum, sich eine Präferenz bei der Arbeitgeberwahl herauszubilden. Diese Präferenzbildung wird durch das Employer Branding unterstützt, so dass die Arbeitnehmer, die sich heute mit immer mehr Wahlmöglichkeiten konfrontiert sehen, zugunsten des eigenen Unternehmens entscheiden.

6.1 Die drei Zieldimensionen des Employer Branding (nach Petkovic)

■ Konative Zieldimension: Schaffung einer Arbeitgeberpräferenz, die sich idealerweise in Form einer Bewerbung oder einer Weiterempfehlung äußert.

■ Kognitive Zieldimension: Das Ziel ist hier die reine Bekanntheitssteigerung der Unternehmensmarke als Arbeitge-ber mit dem Unterziel der Differenzierung zu anderen Arbeitgebern.

■ Affektive Zieldimension: Die Schaffung von Emotionalität in Bezug auf die Arbeitgebermarke. Das wird beispiels-weise durch Identifikation, Vetrauen und Verlässlichkeit geschaffen.


6.2 Prozess der Entscheidungswege in der Arbeitgeberwahl

Man geht heute von fünf Phasen in der Entscheidungsfindung für einen Arbeitgeber aus (vgl. Beck 2008).

Die fünf Phasen der Arbeitgeberwahl

■ Assoziationsphase

■ Orientierungsphase

■ Matchingphase

■ Bindungsphase

■ Ex-Post-Phase

Die Assoziationsphase stellt die erste Phase dar. In dieser Phase läuft der Erkenntnisprozess über Fähigkeiten und Neigungen einer Person ab. Die Schul-, Ausbildungs- und Studienzeit prägt diese Phase und dient der Findung eines geeigneten Berufsfelds. Studenten, Auszubil-dende oder auch Schüler haben bereits jetzt Berührungspunkte mit Unternehmen und erhal-ten Informationen über Branchen und Arbeitgeber. Am Ende dieser Phase steht eine grobe Präferenzentscheidung für ein Berufsfeld. Die Person ist zu diesem Zeitpunkt noch stark durch das eigene Umfeld beeinflussbar. Zwar ist die Entscheidung für ein Unternehmen noch nicht konkret, aber ein ansprechendes Bild des Unternehmens kann sich durchaus positiv auswirken. Bereits in dieser Phase kann eine Employer Brand also schon Einfluss auf die Person ausüben.

Die nächste Phase ist die Orientierungsphase, die die Präferenzentscheidung hinsichtlich der Realisierungschancen prüft. In dieser Phase wird versucht, Unsicherheit abzubauen, offene Fragen zu klären und verschiedene Handlungsoptionen zu konkretisieren. In dieser Phase geht es bereits um konkretere Tätigkeitsfelder in bestimmten Branchen, möglicherweise auch schon in bestimmten Unternehmen. Eine gut geführte Unternehmensmarke ist in der Lage, in dieser Phase Informationen an die jeweilige Person zu geben, um das Interesse für das Tä-tigkeitsfeld weiter zu entwickeln – am besten verknüpft mit konkreten Optionen im eigenen Unternehmen, also quasi den potenziellen Arbeitnehmer „an die Hand zu nehmen.“

Kurz vor der eigentlichen Entscheidung tritt der potenzielle Mitarbeiter in die Matchingphase ein. Er hat im optimalen Fall die Auswahl zwischen mehreren unterschiedlichen Unterneh-men. Am Ende dieser Phase entscheidet sich die Person konkret für oder gegen ein Unter-nehmen bzw. einen Arbeitsplatz, genauso trifft das Unternehmen eine Entscheidung über eine Zusammenarbeit. Wenn die Employer Brand nicht schon in den vorherigen Phasen signifikant zu einer Präferenzbildung für das eigene Unternehmen beigetragen hat, muss das spätestens an dieser Stelle erfolgen. Die Employer Brand gibt dem potentiellen Arbeitnehmer die Möglich-keit, das Unternehmen von anderen Konkurrenzunternehmen eindeutig zu unterscheiden und vereinfacht damit die Präferenzbildung.

In der Bindungsphase ist der Mitarbeiter bereits im Unternehmen. Dennoch prüft er wei-ter, ob seine Entscheidung richtig war. Sollte das nicht der Fall sein (beispielsweise weil der


Arbeitgeber Versprechungen nicht einhält), so kann sich der Mitarbeiter wieder vom Unter-nehmen abwenden. Das ist natürlich eine schwierige Situation, da vor allem der Weggang von Leistungsträgern aus einem Unternehmen nicht nur einen fachlichen Rückschlag bedeutet, sondern auch innerhalb der Belegschaft diskutiert wird, warum ein guter Mitarbeiter das Un-ternehmen verlässt. Ist ein Unternehmen einmal für seine hohe Fluktuation bekannt, kann das zu einem nachhaltigen Imageproblem führen. Die Folgen sind dann direkte Auswirkungen auf die Rekrutierungsmärkte und damit auch auf die Orientierungsphase von potenziellen Mitar-beitern.

Auch aus diesem Grund ist die letzte Phase, die Ex-Post-Phase, ein sehr wichtiger Bestandteil des Employer Brandings. Es gilt stets zu beachten, dass auch ausgeschiedene Mitarbeiter über das Unternehmen und die eigenen Erfahrungen kommunizieren.

6.3 Analyse im Unternehmen

Wie auch hinsichtlich aller anderen strategischen Maßnahmen gilt auch für das Employer Branding, dass eine interne Auseinandersetzung und Analyse der Bedarfe im Unternehmen stattfinden muss. Gerade bei der Personalbedarfsplanung sollte nicht nur die Anzahl von Mit-arbeitern beschlossen, sondern auch die qualitativen Anforderungen in Fach- und Führungs-kompetenz bestimmt werden. In Anlehnung an die bekannte Unique Selling Proposition aus dem Marketing kann für das Recruiting eine so genannte Employer Value Proposition (EVP) definiert werden.

6.4 Employer Value Proposition (EVP)

Die EVP bildet den Kern der Employer-Branding-Strategie und ist dabei sehr konkret und eindeutig: „Warum soll sich ein talentierter, qualifizierter und motivierter Mensch für uns als Arbeitgeber interessieren?“

Mit der EVP formuliert das Unternehmen ganz konkret sein Arbeitgeberversprechen an be-stehende und potenzielle Mitarbeiter. Sie ist das ausformulierte Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens. Neben den Imagefaktoren ist es dabei wichtig, klar und deutlich darzustellen, auf welche Qualifikationen Wert gelegt wird, damit sich auch entsprechende Bewerber damit identifizieren können und sich schließlich bewerben.

Die Kommunikation und Positionierung der EVP ist eine strategische Fragestellung und stellt den optimalen SOLL-Zustand dar, der durchaus auch als Teil der Unternehmensstrategie defi-niert werden kann. Beides ist somit auch veränderlich.

6.5 Operatives Employer Branding

Aus der strategischen Dimension heraus gilt es, auch im Employer Branding geeignete Maß-nahmen zu definieren und konkret umzusetzen.

Intern findet also zunächst eine Art Markenbildungsprozess statt. Das heißt es gilt festzule-gen, für welche Werte und Attribute die Arbeitgebermarke stehen soll. Dabei sind Fragen zu beantworten wie beispielsweise Qualifizierungsprogramme gestaltet sein sollen, welche Sozial-leistungen es geben soll oder Ähnliches.


Im Wesentlichen geht es dabei um das nach extern gerichtete Employer Branding, also darum, wie potenzielle Arbeitnehmer auf das eigene Unternehmen aufmerksam werden.

Typische Elemente des externen Employer Brandings

■ Unternehmens-Karriereseiten,

■ Recruitingevents,

■ Messeauftritte,

■ Hochschulmarketing und Hochschulkooperationen,

■ klassische Medien (zum Beispiel Jobbörsen),

■ Bannerschaltungen in einschlägigen Online-Foren,

■ oder Pressearbeit.

Hier spielt vor allem eine authentische und markenkonforme Kommunikation eine erfolgs-kritische Rolle. Zielgruppenspezifisch muss entschieden werden, welche Botschaft in welcher Form über welchen Kommunikationskanal übermittelt werden soll (vgl. Siebrecht DGFP 2012: 55).

6.6 Beispiel: Die Bertelsmann AG

Wie Industrieunternehmen es längst tun, nutzen mittlerweile auch immer mehr Medienun-ternehmen Employer Branding als effektives Instrument, um junge Talente zu werben. Die Bertelsmann AG hat zum Beispiel bereits 2007 mittels einer Zielgruppenanalyse (interne und externe) herausgefunden, dass sie keine zufriedenstellende Attraktivität als Arbeitgeber auf-weist. Dabei stellte sie zudem auch sinkende Bewerberzahlen bei Nachwuchsführungskräf-ten fest. Aufgrund dessen beschloss das Unternehmen, eine Neudefinition des Talentmanage-ments in Form einer Employer Brand umzusetzen. Im Zuge des Employer Brandings ermittelte Bertelsmann Soll-Kennzahlen; zudem wurden Interviews mit internen Führungsnachwuchs-kräften geführt, um die Treiber der Arbeitgeberwahl zu identifizieren. Die Stärken wurden dann hinsichtlich der Zielgruppenrelevanz und Wettbewerbsdifferenzierung analysiert und in eine EVP gewandelt.

6.7 Generation Y als Talentpool für Medienunternehmen

Die Generation Y bezeichnet die von 1980 bis 2000 geborenen Personen, die heute ihre Ab-schlüsse machen und in das Berufsleben einsteigen oder bereits eingestiegen sind. Zwischen 20 und 34 Jahre alt, sind sie eine sehr bedeutsame Personengruppe auf dem Arbeitsmarkt. Anders Parment verfasste im Jahr 2009 das Buch „Die Generation Y – Mitarbeiter der Zukunft. Herausforderung und Erfolgsfaktor für das Personalmanagement“, in dem er die Ergebnisse zahlreicher Interviews und Fokusgruppen mit der 80er Jahre Generation zusammenfasst.


Zentrale Eigenschaften der Generation Y

■ Aufgewachsen in einer Gesellschaft mit hoher Transparenz und ständiger Kommunikation.

■ Geprägt von hohem Individualismus und vielen Wahlmöglichkeiten.

■ Gewohnt, schnelle Entscheidungen zu treffen.

■ Umgang mit neuester Technologie ist selbstverständlich.

■ Permanenter Umgang mit Informationen führt zu kritischen Beurteilungen.

■ Nutzen meist mehrere Informationsquellen.

■ Andere Vorstellung von Freizeit und Arbeit (Work-Life-Balance).

■ Positive Einstellung zur Mobilität.

■ Geringere Loyalität gegenüber Arbeitgebern, da sie gewohnt sind, Wahlmöglichkeiten zu besitzen.

6.8 Rekrutierung von High Potentials

Schon bei der Personalakquise von hochqualifizierten Bewerbern ist es von Vorteil zu wissen, über welche Kommunikationskanäle die Bewerber anzusprechen sind und wo sie sich infor-mieren. In empirischen Untersuchungen zeigten sich hierbei vier Hauptsuchfelder.

Grundsätzlich geht der High Potential von der bestehenden Bekanntheit eines Unternehmens aus, um es überhaupt in die persönliche Suche einzubeziehen. Recherchequellen sind private und geschäftliche Kontakte (Gespräch mit Bekannten oder Erfahrungen aus Praktika). In den meisten Fällen folgt daraufhin eine intensive Internetrecherche. Damit wird klar: High Poten-tials haben einen eher eingeschränkten Suchradius und nehmen eher die vorhandenen persön-lichen Netzwerke stark in Anspruch, um sich detailliert zu informieren.

Gerade die online zur Verfügung stehenden Informationen über einen Arbeitgeber sind dabei entscheidende Erfolgsfaktoren. Die High-Potentials beachten und bewerten dabei nicht nur die Corporate Webseite, sondern informieren sich auch auf einschlägigen Job-Portalen oder suchen mithilfe von Google weitere Informationen. Selbstverständlich werden auch Facebook-Seiten und andere Soziale Netzwerke intensiv genutzt. Hierbei erschließt sich für Unterneh-men ein weiterer, sehr wichtiger Kommunikationskanal: Es bietet sich hier an, eine Art Career-Kanal zu betreiben, durch den Stellenangebote und Entwicklungsmöglichkeiten kommuniziert werden. Je breiter die Internetpräsenz ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, von den High Potentials entdeckt zu werden. Wichtig für die zukünftigen Mitarbeiter ist hohe Transparenz, genauso wie aussagekräftige Informationen. Im Zweifel hat der talentierte Nachwuchs mehrere Arbeitergeber zur Auswahl – dann können kleinste Details die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen beeinflussen.


7 Fazit

Die beiden Studienteile zeigen: Der komplette Themenbereich der strukturierten Personalre-krutierung und -entwicklung sowie das Employer Branding kann bei Zeitungsverlagen noch weiterentwickelt werden.

Die Altersstruktur in den Tageszeitungsverlagen zeigt deutliche Tendenzen zur Überalterung. Aus betriebswirtschaftlich nachvollziehbaren Gründen wurden Personalfragen in den vergan-genen Jahren eher zurückhaltend gehandhabt.

Der fortschreitende demografische Wandel wird die Tageszeitungsverlage in den nächsten Jahren zwangsläufig vor die ernstzunehmende Herausforderung stellen, geeignete Fach- und Führungskräfte zu suchen und zu finden. Die Tageszeitungen haben es vor allem bei den High Potentials versäumt, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Diese wichtige strategi-sche Herausforderung wird zukünftig eine bedeutende Aufgabe der Personalabteilungen sein.

Die Analyse der ausgeschriebenen Stellen zeigt, dass die Verlage überwiegend nach Personal für die klassischen und traditionellen Bereiche suchen. Stellen- und Aufgabenbeschreibun-gen, die sich auf neue, zukunftsorientierte Geschäftsfelder beziehen, sind kaum zu finden, aber zwingend notwendig.

Bei den Formulierungen der Stellenausschreibungen fällt zudem auf, dass vieles zu allgemein formuliert wird. Deutlichere Bezeichnungen der gewünschten Anforderungen würden nicht nur den Unternehmen, sondern auch potenziellen Bewerbern bei der Entscheidung helfen, die Bewerbung tatsächlich einzureichen.

Gerade bei den High Potentials, die Medien effektiv zu nutzen wissen, ist die Ausweitung der Kommunikationskanäle (beispielsweise auf den Bereich der sozialen Medien) sehr ratsam. Die High Potentials erwarten von einem zukünftigen Arbeitgeber einen gewissen „Wir wollen Dich“-Aspekt. Die gestellte Aufgabe muss also eine gewisse Herausforderung darstellen, Ent-wicklungsmöglichkeiten aufzeigen und die Bedeutung und Wertigkeit innerhalb des Unter-nehmens deutlich machen.

Inhaltliche Aspekte der Arbeit haben für die besser Qualifizierten den höchsten Stellenwert. Sie rangieren häufig noch vor der Vergütungsfrage. Interessant ist auch noch, dass für High Potentials die Gestaltung ihrer Arbeitszeit ein wichtiger Faktor ist. Eine Flexibilisierung der Arbeitszeiten ist meist eine Grundforderung.

Wenn man als Zeitungsverlag den richtigen Kandidaten gefunden hat, ist die nächste Phase die Weiterqualifizierung. In der Möglichkeit zur Weiterbildung sehen die potenziellen Angestell-ten Aufstiegschancen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Das bringt dem Unternehmen im Endeffekt nicht nur qualifiziertere, sondern auch loyalere Mitarbeiter, die sich an das Un-ternehmen gebunden fühlen.


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