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6529

Business Excellence

Ein tolles e-forum

Schriftenreihe: Die Stiftung

MWST: Doppelt genäht hält besser

Wird «reich sein» zur Strafe?

Erfolgreiche Nachfolge

FOCUS › › ›

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1Wir sind ins sechste Jahr der Tiefzinspolitik

und der zunehmenden weltweiten Schulden-

wirtschaft gestartet. Was wird es uns brin-

gen? Müssen wir bald von einer chronischen

Un sicherheit sprechen oder ist ein gewisser

Optimismus am Platz, dass sich trotzdem ein

Mindestmass an Stabilität einstellt?

Zwei Dinge scheinen klar zu sein: Erstens ist

selbst der kleinste KMU in diesem Lande von

der allgemeinen Wirtschafts- und Konjunktur-

entwicklung betroffen und zweitens ist keine

nachhaltige Bewältigung der Struktur-Ungleich-

gewichte im europäischen Umfeld zu erwar-

ten. Für Letzteres dürfte auch die schwarz-rote

Koalition im wichtigsten Nachbarland, Deutsch-

land, sorgen. Beide Partner werden sich mit der

Einhaltung ihrer Wahlversprechen brüsten: die

einen mit einem Verzicht auf Steuererhöhungen,

die andern mit ihrer Mindestlohnforderung und

weiteren Sozialanliegen. Gratis sind diese natür-

lich nicht zu haben, die Schuldenmacherei wird

munter weitergeführt. Und wo sich in der EU

schon der wirtschaftlich Starke weiter verschul-

det, ist wohl von den schwachbrüstigen Part-

nern eher noch weit Schlimmeres zu erwarten.

Es sind in diesen Ländern weder tiefgreifende

Reformen noch produktivitäts- oder struktur-

stärkende Massnahmen oder gar technolo-

gische Fortschritte erkennbar, die zu einer

Abkehr vom aktuellen Siechtum führen wür-

den. Andererseits zeichnen sich dabei weitere

EU-weite Rettungsschirme ab, denn weder das

kräftige Deutschland noch die praktisch uni-

sono schwächeren und weit mehr verschulde-

ten Länder denken daran, den Gürtel enger zu

schnallen, einschneidende Sparmassnahmen

auch nur ins Auge zu fassen und – was nament-

lich die kränkelnden Süd-Ökonomien betrifft –

auch mit zeitweiligen Lohneinschränkungen für

mehr Wettbewerbsfähigkeit zu sorgen. Eskaliert

allerdings die Schuldenkrise über einen «point of

no return» hinaus, droht der tiefrote Abgrund, ein

Auseinanderfallen des Euro und eine völlig insta-

bile wirtschaftliche wie politische Situation.

Das darf eigentlich nicht sein. Wie aber soll

sich der durchschnittliche fleissige KMU-Chef

hierzulande darauf einstellen? – Er kann es

eigentlich gar nicht, sondern ist dazu verknurrt,

abzuwarten wie sich die grosse europäische

Politik weiter entwickelt. Was für kommende

Investitionen erfreulich stimmt, sind die künst-

lich tiefgehaltenen Zinsen und die international

vergleichbar geringe Schweizer Verschuldung

und weltweit anerkannte Nachhaltigkeit unse-

res politischen wie wirtschaftlichen Systems.

Liebe Leserinnen, liebe Leser

Es ist eben von zahlreichen «altmodischen»

Attributen geprägt: einer soliden Sozialpart-

nerschaft, föderalistischen Entscheidungen,

die einen haushälterische Mitteleinsatz der

öffentlichen Hand fördern, einer erstklassigen

Arbeitsproduktivität, höheren Arbeitszeiten

und besser ausgebildeten jungen Menschen,

die ins Erwerbsleben treten.

Swissconsultants.ch-BeraterInnen erleben

dieses Umfeld vieler KMU-Kunden als wert-

volle, stabile Basis. Darauf lässt sich aufbauen

und neue Ziele avisieren. Beiträge leistet dabei

unser interdisziplinärer Ansatz mit Spezialis-

ten aus acht Beratungsgebieten. Nutzen Sie

diese Vielfalt aus einer Hand. Sie kann dazu

beitragen, dass es in Ihrem Unternehmen –

trotz interna tionaler Turbulenzen – leichter fällt,

wohlabgewogene Entscheidungen zu fällen. –

Dazu wünschen wir Ihnen die nötige Weitsicht,

Mut und Zuversicht und viel Erfolg!

Ihr

Othmar Schär, Präsident des

Beraternetzwerks Swissconsultants.ch

EDITORIAL 3

Chronisch unsicher oder optimistisch stabil?

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UNTERNEHMENS- BERATUNG

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Edition 1/14Das Netzwerk-Magazin für Ihren Erfolg

Impressum«Business News» ist die Kunden zeitschrift der interdisziplinären Beratergruppe Swissconsultants.ch, bestehend aus den auf den letzten beiden Seiten aufgeführten Mitgliedsfirmen.

Auflage26’500 Exemplare

GeschäftsstelleSwissconsultants.ch Dr. Markus Meyer, Geschäftsführer Eisenbahnstrasse 11, Postfach 1661, 4901 Langenthal Telefon 062 916 50 00 Fax 062 916 50 05 [email protected] www.swissconsultants.ch

KonzeptBaldinger & Baldinger AG Werbeagentur, Kommunikationsberatung 5000 Aarau

Redaktion, Gestaltung, ProduktionDr. Hans Balmer AG Werbeagentur, Public Relations-Agentur 4601 Olten

Inserate / Info-AdresseDr. Hans Balmer AG Werbeagentur, Public Relations-Agentur Leberngasse 21, 4601 Olten Telefon 062 212 25 55 Fax 062 212 86 47 [email protected] www.balmerwerbung.com

Abdrucke unter Quellenangaben sind erwünscht.

STEUERN & TREUHAND

RECHT IT-BERATUNGPERSONALVERSICHERUNG & VORSORGE

INHALTSVERZEICHNIS 5

6 Talente wie Routiniers sind knapp, unkonventionelle Ideen gefragt

17 Die Plattform für Unternehmer von Unternehmern

22 Im Printzip ist’s klar: Wirken soll es!

32 Finanzplanung: Die Lebensader mit Sauerstoff versorgen

10 Erdöl: Schluss mit lustig, oder wie schaffen wir die Energiewende?

24 Wird «reich sein» zur Strafe? – Wenn ja, wo?

35 Unternehmensnachfolgen erfolgreich umsetzen

18 Gerade bei der MWST: Doppelt genäht hält besser

26 Projektmanagement bei Unternehmensnachfolgen

12 Die Stiftung – besondere Herausforderungen

20 Buchvorstellung: Qualitätsmanagement einmal positiv

29 Die Unternehmensstrategie: von der Entwicklung zur Umsetzung

Unternehmen tun gut daran, sich ins beste Licht zu rücken – der Schritt zum Abgrund ist klein

Talente wie Routiniers sind knapp, unkonventionelle Ideen gefragtWas haben Pflegefachkräfte wie Informatiker gemeinsam? – Zweierlei: Sie sind enorm gefragt und Mangelware am Personal-markt. Ähnliches gilt für viele andere Branchen. – Wirtschaftswachstum bei kleinen Jahrgängen, die ins Erwerbs-leben treten, sowie komplexere Arbeit bei zuwenig Talenten wie erstklassigen Routiniers schaffen einen Dauerclinch. Selten zuvor war es dermassen entscheidend, welches Image eine Firma als Arbeitgeberin ausstrahlt. – Hand aufs Herz: Möchten Sie in Ihrem eigenen Betrieb angestellt sein?

Überall, wo Güter knapp sind, wird haushälte-

risch damit umgegangen und speziell Sorge

getragen. Das gilt bei teuren Rohstoffen eben-

so wie beim Wasser in einer Oase. Wie steht

es mit dem vielfach beschworenen wichtigsten

Kapital eines Unternehmens, mit seinen Mitar-

beitenden? Bemühen wir uns um die besten

Kräfte, motivieren wir sie, fördern wir ihre Krea-

tivität, schätzen wir ihre herausragenden Leis-

tungen, tragen wir aktiv dazu bei, dass sie sich

mit dem Betrieb identifizieren, ermuntern wir

sie zur Firmentreue?

Ein klarer Nachfragemarkt

Unternehmen sehen sich heute einer grund-

sätzlich veränderten Situation gegenüber. Der

Arbeitsmarkt ist Nachfrage-getrieben. Erst-

klassige Fachkräfte können sich ihre Stelle

aussuchen, sie gehören eindeutig zu den sehr

gefragten Gütern. Das wiederum bedeutet eine

grosse Herausforderung für die Unternehmen

als Arbeitgeber. Sie müssen sich mehr denn je

um kluge Köpfe und willige Hände bemühen,

sie analysieren vorteilhafterweise ihren Auftritt

gegen aussen und sie überlegen gut, wie sie

sich als attraktive Vertragspartner in Szene

setzen wollen.

Es liegt auf der Hand: Rekrutierung und Fluk-

tuation sind teuer, teurer noch als vor einiger

Zeit. Zum einen zeigen aktuelle Statistiken,

dass in verschiedenen Branchen – beispiels-

weise der Informationstechnik – bis zu 80%

aller Neueinstellungen über Headhunter

geschehen. Ohne deren Leistungen in einem

ausgetrockneten Arbeitskräfte-Umfeld schmä-

lern zu wollen, ist es wohl kein Geheimnis: Der-

art zu rekrutieren geht ganz schön ins gute

Tuch. Zum andern wissen Personalchefs wie

Frontverantwortliche nur zu gut, was es heisst,

ständig mit Wechseln konfrontiert zu sein.

Zum einen sinkt die Leistungsbereitschaft bei

jemandem, der innerlich bereits gekündigt hat,

bis auf einen Drittel des Möglichen ab, zwei-

tens braucht die Suche gehörigen Schnauf

wie Geld und drittens ist auch bei der vifsten

Neueinstellung mit einer gebührenden Einar-

beitungszeit zu rechnen. Erhebungen von Per-

sonalverantwortlichen präsentieren eine hohe

Zeche: Sie kann bis zu einem Jahresgehalt der

betroffenen Stelle ausmachen.

Also ist die Zielsetzung eindeutig: Talente sind

aufzuspüren, und – wenn sie intern vorhanden

sind – so zu entwickeln und einzusetzen, dass

sie ihre überdurchschnittlichen Fähigkeiten für

beide Seiten nutzbringend einsetzen können.

Andererseits gilt es, herausragende Routi-

niers ans Unternehmen zu binden und ihre

Motivation zu unterstützen. Beide Zielgrup-

pen erfordern vom Unternehmen ein kritisches

Überdenken der eigenen Position. Es geht Auch Pflegeberufe sind Mangelware am Personalmarkt

FOCUS 7

darum, auf dem Arbeitsmarkt an Attraktivität

zu gewinnen, erste Wahl zu werden.

Sich aktiv um die Besten bewerben

Gelingt es Verantwortungsträgern im Unter-

nehmen, besonders qualifizierte Mitarbeitende

zu fördern und zu stärken, gewinnt logischer-

weise der ganze Betrieb an Stärke. Nur ist es

nicht mehr ganz so einfach, diese überdurch-

schnittlichen Kräfte an die Firma zu binden.

Wer das Mittelmass weit hinter sich gelassen

hat, der ist begehrt. Entsprechend wird er oder

sie heftig umworben. Gerade der steigende

Anteil an Headhunter-Aktivitäten lässt ver-

lockende Angebote recht häufig werden. Und

weil die Qualifiziertesten auch zu den Kritischs-

ten gehören, werden sie in regelmässigen

Abständen bereits selber eine Bilanz ziehen

und sich fragen, welche Entwicklungschancen

bestehen, oder ganz grundsätzlich, ob das,

was sie heute den ganzen Tag über beruflich

tun, auch das ist, was sie morgen tatsächlich

tun wollen. An Alternativen zum Vergleichen

fehlt es ja wahrlich nicht.

Neue Talente entdecken

Zusätzlich zu den schon arrivierten hoch-

qualifizierten Routiniers gilt es natürlich, neue

Talente zu entdecken und sie zu begeistern.

Das allerdings erweist sich in der betrieblichen

Praxis als gar nicht immer einfach. Ausgespro-

chen Intelligente und solche, die sich über aus-

serordentliche spezielle Fertigkeiten auszeich-

nen, bekunden nämlich überdurchschnittlich

viel Mühe mit bestehenden Hierarchien und

Strukturen. Talente lassen sich häufig nicht in

vorgegebene Prozesse und Muster einbinden.

Sie hinterfragen den status quo und haben

derart vielschichtige alternative und komplexe

Gedankengänge, dass ihre Umgebung intel-

lektuell und geschwindigkeitsmässig oft ins

Hintertreffen gerät. So überrascht es nicht,

wenn sich traditionelle Abläufe und die geis tige

Auseinandersetzung mit visionären Varian ten

meistens nur schwer finden. Reibungsver-

luste, Missverständnisse und Frust sind das

bedauerns werte Resultat. Zudem können

unter forderte Talente die ursprüngliche Freude

an der Aufgabe rasch verlieren und mit einem

enormen Leistungsabfall reagieren.

Das darf nicht sein. Unternehmen, die sich

selbst komplexeren Produktionsabläufen und

einer heftigen Globalisierung gegenüber sehen,

können sich gar nicht mehr leisten, auf kritische,

kreative Köpfe zu verzichten – erstens weil sie

nicht an jeder Strassenecke zu finden sind und

zweitens weil Althergebrachtes in Frage zu stel-

len, schon vielen Betrieben sehr gut getan und

neuen Schwung in Spinnfäden-durchwobene

Werkshallen gebracht hat.

Schluss mit Ressourcen verschleudern

Und wenn schon von Talenten die Rede ist,

darf die Mehrheit der Schweizer Bevölkerung

nicht ausgeklammert werden. Es wäre eine

Poten zial-Verschleuderung übelster Sorte. Aber

genau das passiert hierzulande, gaben doch

an einem kürzlichen Roundtable des «c-level

magazin» sage und schreibe 78% der anwesen-

den obersten Führungskräfte an, dass in ihren

Firmen keine gezielte Förderung weiblicher

Talente erfolge – das ist nicht nur äusserst

beschämend, es ist schlichtweg dumm.

Es sieht allerdings generell nicht so grossartig

aus mit dem systematischen Aufspüren jun-

ger Talente im Lande Tells. In der Publikation

«Talentmanagement in Schweizer Unterneh-

men» des Instituts für Betriebswirtschafts-

lehre an der Universität Zürich (Lehrstuhl für

Human Resource Management) schrieb die

Autorin, Pamela Bethke-Langenegger, im

Januar 2011, dass bloss 40.6% einer weitrei-

chenden und repräsentativen Unternehmens-

Stichprobe über die notwendigen Mittel und

Infrastrukturen verfügten, um die Ergebnisse

der Talentmanagement-Aktivitäten zu erfas-

sen, und sehr bescheidene 24.2% zur Aus-

kunft gaben, dass der Wertschöpfungsbeitrag

des Talentmanagements unbekannt sei. Da

ist liegt noch viel Arbeit vor Arbeitgebern und

deren Personalfachstellen. Sie nicht anzupa-

cken, könnte teuer zu stehen kommen. Wer

zögert, verpasst Entwicklungschancen. Er

steht näher beim Abgrund als er es selbst in

dunkelsten Alpträumen erlebt.

Talente gezielt fördern

Wie aber finden wir überhaupt talentierte junge

Menschen, die wir fördern können? – Das ist

gar nicht so einfach, denn schon unser Schul-

system ist einseitig orientiert. Hier konzentriert

sich die offizielle Bildungspolitik und -praxis

lieber auf die Schwächen der Kinder statt auf

ihre Talente. «Damit fördern wir Durchschnitt

Othmar Schär Präsident des interdisziplinären

Beraternetzwerks Swissconsultants.ch

und Geschäftsführender Partner von

schärpartners ag

Er startete vor zwanzig Jahren nach

ausgedehnter Erfahrung als Personal

verantwortlicher in der Industrie sein

eigenes Beratungsunternehmen, das

Akzente setzt in den Bereichen Out und

NewplacementProgramme, Kader

selektion sowie Outsourcing von Dienst

leistungen auf dem Gebiet der Human

Resources. Das Unternehmen ist deutsch

schweizweit tätig und verfügt über

Arbeitsstandorte in Bern, Solothurn, Olten,

Basel, Luzern und Zürich.

[email protected]

www.schaer.ch

statt Innovationen», sagt der Genetiker Markus

Hengstschläger, der an der Wiener Med-Uni

lehrt, dort das Institut für Medizinische Gene-

tik leitet und das Buch «Die Durchschnittsfalle»

publiziert hat.

Hengstschläger hat dazu jüngst in der «Zeit

Online» ausgeführt: «Der Durchschnitt hat

noch nie etwas Innovatives geleistet. Es gibt

aber auch keinen durchschnittlichen Men-

schen. Jeder hat spezielle, individuelle Talen-

te. Trotzdem leisten wir es uns, zugunsten des

Durchschnitts diese Talente nicht zu fördern.

Da schwärmt ein Vater: ‹Mein Sohn ist so pro-

blemlos, ist noch nie negativ aufgefallen.› Aber

auch positives Auffallen ist nicht erwünscht.

Das wäre nämlich Stress: Das Kind hat dann

wahrscheinlich Bedarf nach mehr. Wir sollten

es allerdings gerade motivieren, neue Wege

zu gehen, aufzufallen. Wer einen neuen Weg

beschreiten will, muss den alten verlassen!

Dafür müssen wir wieder den Mut aufbringen.

Denn wir wissen nicht, welche Innovationen in

der Zukunft gebraucht werden – und welche

Talente wir dafür benötigen.»

Sich das Unvorstellbare vorstellen

Exakt diese Voraussetzungen treffen wir auch

im Wirtschaftsleben an. Positives Auffallen soll-

te daher massiv gefördert werden. Gleicher-

massen trifft zu, dass wir heute noch gar nicht

wissen, was denn dank kreativer, unkonven-

tioneller Talente überhaupt noch alles entwi-

ckelt werden könnte. Wer hätte vor 50 Jahren

gedacht, eine Swatch würde zum Welterfolg

werden, wer hätte geahnt, dass es einmal so

etwas wie das World Wide Web gibt und wer

hätte sich, damals noch lochkartenstanzend,

vorgestellt, dass IT heute ubiquitär nutzbar und

dank kleiner mobiler Geräte jederzeit dezentral

verfügbar sein würde?

Der Autor der «Durchschnittsfalle» führt wei-

ter aus, was denn ein Talent überhaupt sei:

«Die Genetik spielt eine Rolle. Alleine ist sie

aber nichts wert. Talente müssen entdeckt

werden. Und dann: üben, üben, üben. Aber

umgekehrt gilt eben auch: Ein Elefant kann

so viel üben, wie er will – er wird nie so

locker auf den Baum klettern wie der Affe.

Darauf muss unser Bildungssystem reagieren

und jedes Kind individuell betrachten. Gene

sind nur Bleistift und Papier, die Geschichte

schreiben wir selbst.»

Talente sind primäre Erfolgsfaktoren

Zurück zum Betrieb: Wir wissen, dass aus-

geprägte Kompetenzen im Unternehmen eine

erfolgsentscheidende Rolle übernehmen. Für

das Meistern des Wandels und der Wettbe-

werbsbedingungen sind daher die richtigen

Kompetenzen an der richtigen Stelle uner-

lässlich.

In der Studie «Talentmanagement in Schweizer

Unternehmen» stehen entscheidende Fest-

stellungen: «Unternehmenserfolge sind auf

die Führungskräfte und die Mitarbeitenden mit

ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten, ihrem Wis-

sen und ihren Erfahrungen, ihrer Motivation

und Unternehmensidentifikation zurückzufüh-

ren. Indem mittels eines Kompetenzmanage-

ments die branchen- und unternehmens-

spezifischen Erfolgsfaktoren erfasst werden,

wird dieser Tatsache Rechnung getragen.»

«Das Kompetenzmanagement legt dabei den

Fokus auf die vorhandenen, wünschenswerten

und erforderlichen Kompetenzen. Der Begriff

Kompetenz kann dabei unterschiedlich auf-

gefasst werden: als Teil der Persönlichkeit,

der im Verhalten der Person zum Vorschein

kommt, als Fähigkeiten und Potenzial, einer

Situa tion entsprechend handeln zu können,

oder als Fähigkeiten, welche lern- und trainier-

bar sind und durch eine Vielzahl von Faktoren

wie Unternehmen, Erfahrung oder persönliche

Einstellung beeinflusst werden.»

Die Besten wissen um ihre Stärken

Wer schlau ist, kennt auch seinen Wert. Die

besten Talente sind sich ihres Humankapi-

tals sehr wohl bewusst und wissen diesen

Vorteil einzusetzen. Unternehmen sind somit

herausgefordert, das vorhandene Mitarbeiter-

potenzial sowie dessen Pflege und Entwick-

lung zum wettbewerbsentscheidenden Faktor

zu machen. Unterschiede in Kompetenz und

Einsatzbereitschaft – das sehen wir alle selber –

vergrössern sich zusehends beim Personal und

sie finden ihren Ausschlag unmittelbar in der

Wertschöpfung. Die Zürcher Studie beschreibt

es richtig: «Die Notwendigkeit mit qualifizierten

Mitarbeitenden die Zukunft des Unternehmens

zu sichern, intensiviert den ‹war for talents›.

Wettbewerbs- und Kostendruck verlangen nach

einem effizienten und effektiven Talentmanage-

ment, dessen Aufwände und Wertbeiträge mit-

tels gezielten Controllings erfasst werden.»

Es lohnt sich, seine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen – nicht nur in der Ausbildung.

Wir tun also gut daran, vertiefte Berufskennt-

nisse, innovatives wie visionäres Denken,

persönliche Motivation, Kommunikations-

und Teamfähigkeit, Interesse für Neues,

spezielle Fertigkeiten, Verhaltensweisen und

anderen Merkmale, die ein Talent für eine

erfolgreiche Tätigkeit braucht, gezielt einzu-

setzen und den kreativen Köpfen auch aus-

reichend Freiraum zu öffnen. Wo immer es

das Zusammenarbeiten erlaubt, sind daher

besonders flexible Arbeitszeiten, Arbeiten im

Home-Office, das Nutzen sozialer Medien

und die interdisziplinäre Vernetzung inner-

halb und ausserhalb des Unternehmens wir-

kungsvoll zu unterstützen.

Herausforderung statt Langeweile

Mehr Freiraum heisst nun aber keineswegs

Wildwuchs und betriebliche Anarchie – ganz

im Gegenteil: Wenn ein liberales Arbeitsum-

feld den Innovationsgeist anregen und Visio-

nen und Kreativität freisetzen soll, braucht es

gleichzeitig feste Vorgaben. Das hohe intellek-

tuelle und berufstechnische Niveau der Talen-

te verlangt nach herausfordernden Aufgaben,

denn – so im Buch der Beraterin und Thera-

peutin Anne Heintze («Aussergewöhnlich nor-

mal») treffend beschrieben – «wer unter sei-

nem eigentlichen Begabungsniveau lebt wird

sich immer unausgefüllt und im Kern unzufrie-

den fühlen.» Ohne gesunden Druck entsteht

tödliche Langeweile.

Und exakt das wollen wir ja tunlichst vermei-

den. Talente mit hohem Potenzial sollen ihre

überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit unter

Beweis stellen und sich im Unternehmen ver-

wirklichen. Nur so entsteht auch eine hohe

gegenseitige Bindung. Aus Talenten werden

auf diese Weise hoch geschätzte Routiniers.

Hier sprechen Experten sogar von «nach-

haltigem Talentmanagement». Dabei geht es

darum, dieses wertvolle Erfahrungspotenzial

im Interesse von Betrieb wie Fachkraft länger

und sinnvoll zu nutzen.

Altersgemischte Teams bieten beispiels weise

die Chance, junge Talente zu fördern und ihnen

Verantwortung zu übertragen und erfahrenen

Talenten neue Funktionen zu erteilen, dank

derer sie entlastet werden, aber ihre ausge-

sprochenen Spezialkenntnisse gleichwohl –

oder erst recht – voll einbringen können. Auch

ist darüber nachzudenken, ob Führungsposi-

tionen nicht auch in Teilzeitfunktionen ausge-

übt werden könnten, was nicht nur den Routi-

niers Druck wegnähme, sondern auch für ein

harmonischeres Verhältnis zwischen Beruf

und Familie bei jüngeren (weiblichen) Kadern

sorgen würde.

Ein nachhaltiges Talentmanagement

Angesagt ist daher ein ganzheitliches und

nachhaltiges Talentmanagement, weil Talente

jeden Alters knapp und begehrt sind. Grund

zum Jammern hat aber kein Unternehmen. Die

neue Ausgangslage, der «war for talents», ist

eine Riesenchance, sich herauszuputzen, klare

Strategien zu entwickeln und sich als zeitge-

mässer, attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren.

VertrauensbasisUmsichtige Führung, einwandfreie Administration, professionelles Management ist unsere Zielsetzung:

Verbände, Stiftungen, Vereine, Interessengemeinschaften und andere Organisationen bauen auf unsere Erfahrung. Sie nutzen unsere Kompetenzen in professioneller Führung von Geschäftsstellen und Sekretariaten. Damit gewinnen die Verantwortlichen Zeit und können sich auf ihre effektiven Aufgaben konzentrieren.

Haben auch Sie Bedarf? Barbara Wälchli und Dr. Markus Meyer freuen sich auf Ihren Anruf, auf Ihre E-Mail!

Bracher & Partner, Advokatur und Notariat || Waisenhausplatz 14, 3000 Bern 7 || Eisenbahnstrasse 11, 4901 Langenthal Telefon 062 916 50 00 || [email protected] || www.bracherpartner.ch

FOCUS 9

Das nächste e-forum bringt ein brisantes Thema auf den Tisch – am 25. März im Berner Kursaal

Erdöl: Schluss mit lustig, oder wie schaffen wir die Energiewende?Das bereits 15. e-forum, traditionellerweise wieder im Berner Kursaal, verspricht nach dem letztjährigen Thema «Mobi-lität und Verkehr» einen neuen Höhepunkt. Einer der bekanntesten Energiekritiker und Friedensforscher, Dr. Daniele Ganser, wird mit einer Keynote faszinieren, die von «Atomausstieg, Peak-Oil & Co. – wie realistisch ist die Energiewende?» handelt. Welchen Energieträgern gehört die Zukunft? wird im Weiteren kontrovers diskutiert. Über 1000 BesucherInnen dürfen sich auf einen tollen Abend freuen. Keller Informatik AG, WeServe AG Internet-Business-Solutions, DS Manage-ment Consulting und Swissconsultants.ch laden herzlich dazu ein.

Für Swissconsultants.ch-Kunden beginnt der

Abend mit einem speziellen Apéro ab 15.30 Uhr,

an dem der Hauptreferent anwesend sein wird.

Heisse Diskussionen schon im Vorfeld können

mit einem guten Glas Wein angegangen wer-

den. Dr. Daniele Ganser wird überdies sein

aktuelles Buch «Europa im Erdölrausch» prä-

sentieren. Handsignierte Exemplare für Swiss-

consultants.ch-Kunden sind Ehrensache.

Eine Krise verändert die Welt

88 Millionen Fass Erdöl werden weltweit täg-

lich verbraucht. Das sind 44 Supertanker.

Woher kommt das Öl? Wie hat es die euro-

päische Geschichte in den letzten 150 Jahren

beeinflusst? Und vor allem: Warum geht es uns

jetzt aus?

Dr. Daniele Ganser, Peak-Oil-Experte und

Friedensforscher, präsentiert in seinem jüngs-

ten Buch und am e-forum die erste Gesamt-

darstellung zu Europas Erdöl-Abhängigkeit.

Er schildert den Beginn der Erdölindustrie,

das durch billige Energie angetriebene Wirt-

schaftswachstum, die Erdölkrisen der 1970er-

Jahre und die Hintergründe des andauernden,

blutigen Kampf ums Erdöl bis hin zu den jüngs-

ten Kriegen im Irak und in Libyen. Absoluten

Neuigkeitswert hat Gansers Nachweis, dass

beim konventionellen Erdöl weltweit bereits

2005 das Fördermaximum erreicht wurde. Für

heisse Diskussionen werden auch seine Sze-

narien zur energiepolitischen Zukunft sorgen:

Spitzt sich der globale Kampf ums Erdöl zu?

Gelingt den Europäern die Wende hin zu 100%

erneuerbaren Energien?

Die Erdölgeschichte, welch 1859 mit der indus-

triellen Förderung ihren Anfang genommen

hatte, feierte im Jahre 2009 den 150. Jahres-

tag. In dieser relativ kurzen Zeit hat Erdöl nicht

nur in Europa, sondern in allen Industrie-

ländern zu einem fundamentalen Strukturwan-

del beigetragen und ist weltweit zum wichtigs-

ten Energieträger aufgestiegen. Als Treibstoff

für Millionen von Maschinen sorgt Erdöl heute

für Mobilität, Wärme und Strom und dient als

Rohmaterial für viele Produkte, darunter Plas-

tik, Düngemittel und Farben.

Durch den konstanten Zufluss billiger Energie

ist der Erdölkonsum der globalisierten Indus-

triegesellschaft stark angestiegen und hat

viel zu unserem heutigen Reichtum beigetra-

gen. Am Ende des Zweiten Weltkriegs lag der

globale Erdölverbrauch noch bei 6 Millionen

Fass (à 159 Liter) pro Tag. Doch dann folgte

in Europa und anderen Ländern der Welt ein

Erdölrausch, wie man ihn in der Geschichte

noch nie gesehen hatte. Der globale Tagesver-

brauch kletterte bis ins Jahr 2012 auf 88 Millio-

nen Fass, was 44 Supertankern entspricht.

Kein Leben ohne Energie

Energie ist das Rückgrat jeglicher Existenz.

Ohne Energie kann der Mensch nicht leben.

Ohne Energie ist materielle Produktion unmög-

lich und ein Wirtschaftskreislauf undenkbar.

Wir haben uns daran gewöhnt, dass billiges

Erdöl in stets grösseren Mengen zur Verfü-

gung steht. Europa ist mit einem Tageskon-

sum von 15 Millionen Fass stark erdölsüchtig.

Europa braucht mehr Erdöl als China, das täg-

lich 9 Millionen Fass benötigt, aber eine mehr

als doppelt so grosse Bevölkerung wie Euro-

pa zählt. Nur die USA übertreffen mit einem

Tageskonsum von 20 Millionen Fass den Erd-

öldurst Europas, obschon die USA weniger

Einwohner zählen als Europa.

Am 15. e-forum wird mitunter auch der bekannte Historiker und Energiekritiker Dr. Daniele Ganser zum Thema «Peak-Oil» referieren.

e-forum 11

Doch nun geht uns das Erdöl aus. In Europa

sind Grossbritannien und Norwegen die wich-

tigsten Erdölfordernationen, aber in beiden

Ländern wurde um das Jahr 2000 das Förder-

maximum Peak Oil erreicht. Die Produktion

bricht ein. Auch in den USA, dem einst gröss-

ten Erdölförderland der Welt, wurde 1970 das

Fördermaximum erreicht. China konnte sich

noch bis 1994 aus eigenen Erdölquellen sel-

ber versorgen, doch diese Zeiten sind längst

vorbei. Viele Erdölfelder in China haben ihre

besten Zeiten hinter sich; China tritt auf den

Weltmarkt als grosser Nachfrager auf und

steht dabei in direkter Konkurrenz zu Europa

und den USA.

Nachdenken und umdenken

«Die Zeit ist gekommen, dass wir in Europa

fundamental über die Folgen unserer gros-

sen Erdölsucht nachdenken müssen», betont

Dr. Daniele Ganser. «Denn nicht nur in Nor-

wegen und Grossbritannien geht die Erdölför-

derung zurück, auch Indonesien und Mexiko

haben das Fördermaximum überschritten.

Deutschland und Österreich waren einst

bescheidene Erdölproduzenten, doch wie

überall auf der Welt stieg die Förderung zuerst

an, erreichte dann ein Fördermaximum und

sank wieder ab. Darüber hat man sich wenig

Gedanken gemacht, Europa hat die fehlenden

Mengen stets aus dem Ausland kompensiert.

Das tun auch China und die USA. Doch jetzt

zeigen sich die globalen Knappheiten, das

konventionelle Erdöl hat 2006 das Fördermaxi-

mum Peak Oil erreicht. Einen zweiten Plane-

ten, aus dem wir die fehlenden Mengen impor-

tieren könnten, haben wir nicht. Der Kampf um

die Ressourcen spitzt sich zu.»

Die meisten Menschen wissen zwar, dass der

hohe Erdölpreis, der sich innert 10 Jahren ver-

zehnfacht hat und heute bei 120 Dollar pro

Fass liegt, die Wirtschaft belastet. Sie möch-

ten sich aber nicht genauer mit den Folgen der

realen Knappheiten beim Erdöl auseinander-

setzen. «Man redet sich ein», so Ganser, «der

Angriff auf den Irak 2003, der die drittgröststen

Erdölreserven der Welt besitzt, sei aus huma-

nitären Gründen erfolgt, genauso wie der

Angriff auf Libyen 2011, das die grössten Erd-

ölreserven Afrikas kontrolliert. Dies kann nicht

überzeugen. Ehrlicher scheint es mir, wenn wir

uns eingestehen, dass die USA zusammen mit

europäischen Ländern Kriege führen, um Erdöl

zu erbeuten. Für Erdöl wird getötet, obschon

wir das gerne verdrängen.»

Das Erdöl verlassen

Wir befinden uns in einer einzigartigen Kon-

stellation und können diese nutzen, um grund-

legende Fragen aufzuwerfen: Wann wurde das

Erdöl entdeckt, und wie sind die grossen euro-

päischen Erdölkonzerne Shell und BP entstan-

den? Wie haben sich geostrategische Krisen

wie der Erste Weltkrieg, der Zweite Weltkrieg,

die Suezkrise 1956, der Jom-Kippur-Krieg von

1973, die Iranischen Revolution von 1979, der

Irakkrieg von 1991 und der Irakkrieg von 2003

auf den Erdölimport und die Preise ausge-

wirkt? Welches waren die Hintergründe dieser

Kriege, wer hat profitiert? Warum gehen die

Erdölfunde seit 40 Jahren zurück? Und kön-

nen die erneuerbaren Energien, Sonne, Was-

ser, Wind, Biomasse, Biogas und Erdwärme,

das Erdöl ersetzen?

Dr. Daniele Ganser unterstreicht: «Heute bin ich

davon überzeugt, dass wir das Erdöl verlassen

sollten, bevor er uns verlässt. Dafür braucht es

einen Bewusstseinswandel. Ich hoffe, dass in

Zukunft immer mehr Menschen die erneuerba-

ren Energien ausbauen, deren Effizienz fördern

und Konflikte ohne Gewalt lösen werden.»

Heisse Diskussion unter Experten

Welchen Energieträgern gehört die Zukunft? –

Das fragen sich der Hauptreferent des Abends

zusammen mit Daniela Decurtins, CEO Ver-

band Schweiz. Gasindustrie VSG, Constan-

tin Cronenberg, CEO BP Schweiz, und Daniel

Schafer, CEO Energie Wasser Bern. Meister-

haft moderiert wird das angeregte Podium

von Géraldine Eicher von der Bundeshausre-

daktion SRF. Um 19.15 Uhr schliesst ein Net-

working-Apéro den Reigen. Energiegeladen

werden die vielen TeilnehmerInnen nach poin-

tierten Voten und schlagfertigen Argumenten

zweifelsfrei sein.

Der Anlass ist kostenlos. Diesen «Business

News» liegt eine persönliche Einladung bei.

Der Anmeldetalon kann gefaxt oder per Post

geschickt werden. Digitale Anmeldungen neh-

men die Veranstalter – Keller Informatik AG,

WeServe AG und DS Management Consul-

ting – gerne unter www.e-forum.ch oder per

Post entgegen.

Daniel Stucki, lic. rer. pol. (links)Unternehmungsberater

DS Management Consulting GmbH

Er betreut als Unternehmungsberater

verschiedene Tätigkeitsgebiete: Unterneh

mungsberatung für KMU, Betriebsorganisa

tion und ITEinsatz, ITAudits, Analysen und

Expertisen, Evaluieren von ITLösungen,

Projektmanagement und begleitung sowie

eBusiness und eGovernment. Der

Ökonom (lic.rer.pol.) ist zudem Vorstands

mitglied von eGov Schweiz.

Daniel Stuckis Kernaussage für seine

Berufspraxis lautet: «Nicht die Technologie

ist entscheidend in der IT, sondern die

Wirtschaftlichkeit.»

[email protected]

www.dsmc.ch

Philipp Stucki (rechts)

Philipp Stucki ist ebenfalls Initiant des

eforum. Der Inhaber der WeServe AG

in Bern bietet mit seinem kreativen Team

einen FullService auf dem Gebiet des

Internet. Seine Dienstleistungen umfassen

Analyse, Beratung, Konzeption, Grafik,

SoftwareEntwicklung, Hosting, Betrieb,

Suchmaschinenoptimierung und den

gezielten Einsatz von Social Media. Die

WeServe AG ist für zahlreiche Industrie

und Dienstleistungsunternehmen, da

runter viele KMU, sowie für die öffentliche

Hand und öffentlichrechtliche Betriebe,

z.B. BERNMOBIL, den öffentlichen Tram

und Busverkehr der Stadt Bern, tätig.

[email protected]

www.weserve.ch

Schriftenreihe Nr. 12: Keine Blösse geben, wo doppelt genau kontrolliert wird

Die Stiftung – besondere HerausforderungenStiftungen gehören zu denjenigen Einrichtungen, auf die mit Argusaugen geschaut wird. Wo häufig ein gemeinnütziger Zweck besteht und wo mit Spendengeldern und Legaten gearbeitet wird, ist uneingeschränkte Integrität condicio sine qua non. In unserem jüngsten Beitrag aus der Schriftenreihe Swissconsultants.ch widmen sich Autoren aus unter-schiedlichen Beratungsgebieten diesem anspruchsvollen Thema.

Getreu der Zusammensetzung des Berater-

netzwerks Swissconsultants.ch beschäftigen

sich eben nicht «nur» Juristen mit Stiftungen,

sondern wir bieten auch kompetente interdis-

ziplinäre Dienstleistungen in den Bereichen

der Wirtschaftsprüfung, der Unternehmens-

und Steuerberatung, des Treuhandwesens

sowie des Marketings. Schliesslich besteht

innerhalb des Netzwerks mit der Sammelstif-

tung Vorsorge der Zentralschweiz auch eine

eigenständige Stiftung für die ausserobliga-

torische Berufliche Vorsorge. Auch bei der

Beratung, Errichtung und Führung von Stif-

tungen dominieren bei Swissconsultants.ch

der ganzheitliche Ansatz und die Beratung

von der Praxis für die Praxis.

Der rechtliche Rahmen einer Stiftung

Nach Italien, Deutschland und den Nieder-

landen ist die Schweiz innerhalb Europas der

viertgrösste Stiftungssektor. 2011 verfügte die

Schweiz über 12’715 gemeinnützige Stiftun-

gen (Beate Eckhardt /Georg von Schnurbein,

Wachstum trotz widriger Umstände: Zahlen,

Fakten, Trends im Schweizer Stiftungs wesen,

in: Dominique Jakob (Hrsg.) Stiften und Gestal-

ten, Anforderungen an ein zeitgemässes recht-

liches Umfeld, Schriften zum Stiftungsrecht

Band 4, Basel 2013, S. 27 ff.; S. 28).

Voraussetzungen

Der rechtliche Rahmen einer Stiftung findet

sich in den Artikeln 80 ff. des schweizerischen

Zivilgesetzbuches (ZGB). Dabei definiert sich

eine Stiftung dadurch, dass ein Vermögen

einem besonderen Zweck gewidmet wird (Art.

80 ZGB). Diejenigen Personen, welche durch

den Stiftungszweck begünstigt werden, sind

die sogenannten Destinatäre. Damit eine klas-

sische gemeinnützige Stiftung gültig errichtet

werden kann, müssen folgende Voraussetzun-

gen erfüllt sein:

Zuerst muss ein Stiftungswille vorhanden

sein. Das heisst, der Wille des Stifters ist auf

die Errichtung einer neuen juristischen Person

gerichtet (Hans Michael Riemer, Vereins- und

Stiftungsrecht (Art. 60–89 ZGB) mit den All-

gemeinen Bestimmungen zu den juristischen

Personen (Art. 52–59 ZGB); Bern 2012, N 14

zu Art. 80 ZGB; in der Folge Riemer). Sodann

braucht es die Widmung einer Vermögensmas-

se zu einem besonderen Zweck (Art. 80 ZGB);

die Einhaltung der vorgeschriebenen Errich-

tungsformen (öffentliche Beurkundung oder

letztwillige Verfügung) und schliesslich darf die

Stiftung keinen unsittlichen oder widerrechtli-

chen Zweck verfolgen (Art. 52 Abs. 3 ZGB).

Anfechtung und Änderung

Es stellt sich die Frage, was passiert, wenn

Drittpersonen mit der Errichtung einer Stiftung

nicht einverstanden sind. Dazu hält das Gesetz

in Artikel 82 ZGB fest, dass eine Stiftung von

den Erben oder den Gläubigern des Stifters

gleich einer Schenkung angefochten werden

kann. Dies ist beispielsweise dann der Fall,

wenn durch die Errichtung einer Stiftung der

gesetzlich vorgesehene Teil einer Erbschaft

(Pflichtteil) verletzt wird.

Ist der Zweck der Stiftung festgelegt, ist eine

Änderung gemäss Art. 86 sowie 86a ZGB

lediglich unter erschwerten Bedingungen

möglich:

Die zuständige Bundes- oder Kantonsbe-

hörde kann auf Antrag der Aufsichtsbe-

hörde oder des obersten Stiftungsorgans

den Zweck der Stiftung ändern, wenn deren

ursprünglicher Zweck eine ganz andere

Bedeutung oder Wirkung erhalten hat, so

dass die Stiftung dem Willen des Stifters

offenbar entfremdet worden ist.

Unter den gleichen Voraussetzungen können

Auflagen oder Bedingungen, die den Stif-

tungszweck beeinträchtigen, aufgehoben oder

SCHRIFTENREIHE 13

abgeändert werden. Die zuständige Bundes-

oder Kantonsbehörde ändert den Zweck einer

Stiftung auf Antrag des Stifters oder auf Grund

von dessen Verfügung von Todes wegen,

wenn in der Stiftungsurkunde eine Zweck-

änderung vorbehalten worden ist und seit der

Errichtung der Stiftung oder seit der letzten

vom Stifter verlangten Änderung mindestens

zehn Jahre verstrichen sind.

Verfolgt die Stiftung einen öffentlichen oder

gemeinnützigen Zweck nach Artikel 56 Buch-

stabe g des Bundesgesetzes vom 14. Dezem-

ber 1990 über die direkte Bundessteuer, so

muss der geänderte Zweck ebenfalls öffentlich

oder gemeinnützig sein. Das Recht auf Ände-

rung des Stiftungszwecks ist unvererblich und

unübertragbar. Ist der Stifter eine juristische

Person, so erlischt dieses Recht spätestens

20 Jahre nach der Errichtung der Stiftung.

Haben mehrere Personen die Stiftung errich-

tet, so können sie die Änderung des Stiftungs-

zwecks nur gemeinsam verlangen. Die Behör-

de, welche die Verfügung von Todes wegen

eröffnet, teilt der zuständigen Aufsichtsbe-

hörde die Anordnung zur Änderung des Stif-

tungszwecks mit (Art. 86a ZGB). Die Aufsichts-

behörde kann nach Anhörung des obersten

Stiftungsorgans unwesentliche Änderungen

der Stiftungsurkunde vornehmen, sofern dies

aus triftigen sachlichen Gründen als geboten

erscheint und keine Rechte Dritter beeinträch-

tigt (Art. 86b ZGB).

Schliesslich braucht die Stiftung ein Vermö-

gen. Ohne Vermögen kann eine Stiftung nicht

errichtet werden. Das Vermögen muss dabei

in einem angemessenen Verhältnis zum Stif-

tungszweck stehen. «Das Erfordernis des Ver-

mögens i.S.v. Art. 80 ist auch als erfüllt anzu-

sehen, wenn wenigstens soviel Vermögen

gewidmet wird, dass eine angemessene Sam-

meltätigkeit fi nanziert bzw. aufgenommen wer-

den kann und diese aufgrund der konkreten

Umstände als erfolgversprechend erscheint.»

(Riemer, a.a.O., N 9 zu Art. 80 ZGB). Zu beach-

ten ist sodann, dass bei einer Stiftung jährliche

Verwaltungskosten anfallen werden. Es reicht

somit nicht aus, wenn lediglich liquide Mittel

vorhanden sind.

Neben den vorgenannten Voraussetzungen

gibt es weitere Regelungen, welche notwendig

sind, damit eine Stiftung rechtsgültig errich-

tet werden kann. Dazu gehört der Name, der

Sitz, das Rechtsdomizil sowie die Organisation

(Riemer, a.a.O. N 23 zu Art. 80 ZGB).

Eintragung ins Handelsregister

Sind diese Voraussetzungen geregelt, wird

die Stiftung durch eine öffentliche Urkunde

oder durch eine Verfügung von Todes wegen

errichtet. Bei einer öffentlichen Urkunde han-

delt es sich um eine notarielle Urkunde. Eine

Verfügung von Todes wegen kann ein Testa-

ment oder ein Erbvertrag sein. Die Stiftungs-

urkunde enthält dabei den Zweckartikel, die

Widmung des Anfangskapitals, den Namen

und die Organisation der Stiftung und die Art

der Verwaltung (Art. 83 Abs. 1 ZGB).

Die Eintragung in das Handelsregister erfolgt

auf Grund der Stiftungsurkunde und nötigen-

falls nach Anordnung der Aufsichtsbehörde

unter Angabe der Mitglieder der Verwaltung.

Die Behörde, welche die Verfügung von Todes

wegen eröffnet, teilt dem Handelsregister-

führer die Errichtung der Stiftung mit.

Aufsicht

Die Stiftungen stehen unter der Aufsicht des

Gemeinwesens (Bund, Kanton, Gemeinde),

dem sie nach ihrer Bestimmung angehören.

Die Kantone können die ihren Gemeinden

angehörenden Stiftungen der kantonalen Auf-

sichtsbehörde unterstellen. Die Aufsichtsbe-

hörde hat dafür zu sorgen, dass das Stiftungs-

vermögen seinen Zwecken gemäss verwendet

wird (Art. 84 ZGB).

Ist die vorgesehene Organisation nicht genü-

gend, fehlt der Stiftung eines der vorgeschrie-

benen Organe oder ist eines dieser Orga-

ne nicht rechtmässig zusammengesetzt, so

muss die Aufsichtsbehörde nach Art. 83 d

ZGB die erforderlichen Massnahmen ergrei-

fen. Sie kann insbesondere der Stiftung eine

Frist ansetzen, binnen derer der rechtmässige

Zustand wieder herzustellen ist oder das feh-

lende Organ oder einen Sachwalter ernennen

(Art. 83d ZGB).

Kann eine zweckdienliche Organisation nicht

gewährleistet werden, so hat die Aufsichtsbe-

hörde das Vermögen einer anderen Stiftung

mit möglichst gleichartigem Zweck zuzuwen-

den (Art. 83d ZGB).

Barbara WälchliMLaw, Rechtsanwältin

Sie arbeitet bei Bracher & Partner, Advo

katur und Notariat, Langenthal und Bern.

Die Schwerpunkte ihrer Tätigkeit sind

Wirtschaftsrecht, Obligationenrecht, Bau

recht und allgemeines Verwaltungsrecht.

Bracher & Partner, Advokatur und Notariat

Eisenbahnstrasse 11, 4901 Langenthal

Telefon 062 916 50 00, Fax 062 916 50 05

[email protected]

www.bracherpartner.ch

Swissconsultants.ch-Schriftenreihe

Nr.12 «Die Stiftung – besondere

Herausforderungen»

Dieses Buch ist Ausdruck von Praxis

erfahrungen des interdisziplinären Berater

verbunds Swissconsultants.ch und

der zwölfte Band einer regelmässig

erscheinenden Schriftenreihe.

Swissconsultants.ch ist ein interdis-

ziplinäres Netzwerk Inhaber-geführ-

ter qualifizierter Mitgliederfirmen. Sie

machen Beratung zur Chefsache,

indem sie das direkte Gespräch zum

Kunden als Unternehmer suchen.

Swissconsultants.ch ist das breites-

te Netzwerk für business contacts in

der Schweiz. Die Vielfalt der Dienst-

leistungen wie die Erfahrung der

BeraterInnen sind das Fundament,

das Mehrwert schafft.

Swissconsultants.ch

Eisenbahnstrasse 11

Postfach 1661

4901 Langenthal

Telefon 062 916 50 00

Telefax 062 916 50 05

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Dr. Markus Meyer, Dr. Hans Balmer (Hrsg.)

Schriftenreihe Nr. 12

Dr.

Mar

kus

Mey

er, D

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rsg.

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ISBN 978-3-033-03766-3

Die Stiftung – besondere

Herausforderungen

Die

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NEU

Nach der bundesgerichtlichen Rechtspre-

chung bestimmt sich das für die Aufsicht

zuständige Gemeinwesen bei einer gewöhnli-

chen Stiftung nach dem statutarischen Zweck

und dem örtlichen Tätigkeitsbereich (BGE 120

375 E. 3). Nach Art. 84 Abs. 2 ZGB hat die Auf-

sichtsbehörde dafür zu sorgen, dass das Stif-

tungsvermögen nur zu den in der Stiftungsur-

kunde genannten und gesetzlich zulässigen

Zwecken verwendet wird. Dies beinhaltet auch,

dass das Stiftungsvermögen nach Massgabe

der Stiftungsurkunde sowie im Interesse der

Destinatäre erhalten bleibt. Mit dem Vermögen

darf nicht spekuliert oder zu risikoreich ange-

legt werden beziehungsweiser seinem Zweck

entfremdet werden (BGE 108 II 352 E. 5).

Organisation

Das Gesetz schreibt vor, dass die Organe der

Stiftung und die Art der Verwaltung durch

die Stiftungsurkunde festgestellt werden. Die

Stiftung muss von Gesetzes wegen über ein

Organ verfügen, «welches ihre Geschäftsfüh-

rung und Vertretung besorgt» (Riemer, a.a.O.,

N 5 zu Art. 83 ZGB). Für dieses Organ finden

sich in der Lehre und Rechtsprechung unter-

schiedliche Bezeichnungen. Häufig wird die-

ses Organ als Stiftungsrat bezeichnet.

Daneben muss grundsätzlich eine Revisions-

stelle vorhanden sein. Wie bereits erwähnt,

ist die Organisation der Stiftung in der Stif-

tungsurkunde festzulegen. Im Einzelfall kann

es jedoch von Vorteil sein, wenn die Organi-

sation in der Stiftungsurkunde nur die Zahl

der Organe und die wichtigsten Verfahrens-

regeln festlegt. Die weiteren Vorschriften

können sodann im Stiftungsreglement gere-

gelt werden. Dies hat den Vorteil, dass die

Organisation nachträglich bei Veränderung

der Verhältnisse angepasst werden kann. Die

Reglemente und deren Änderungen bedürfen

stets der Genehmigung der Aufsichtsbe hörde

(Eidgenössisches Departement des Innern

EDI, Generalsekretariat GS-EDI, Leitfaden für

die Stiftungen gemäss Art. 80 ff. ZGB, Bern

2010, S. 4; nachfolgend Leitfaden).

Es besteht auch die Möglichkeit, auf eine

Regelung zu verzichten. Bestimmt die Stif-

tungsurkunde oder das Stiftungsreglement

nichts anderes, ist nach dem Bundesgericht

in organisatorischer Hinsicht das Vereinsrecht

auf Stiftungen analog anwendbar (BGE 129 III

641 E. 3.3).

Das oberste Stiftungsorgan führt die

Geschäftsbücher der Stiftung nach den Vor-

schriften des Obligationenrecht über die kauf-

männische Buchführung. Betreibt die Stiftung

für ihren Zweck ein nach kaufmännischer Art

geführtes Gewerbe, so sind die Vorschriften

des Obligationenrechts über die Rechnungs-

legung und die Offenlegung der Jahresrech-

nung für die Aktiengesellschaft entsprechend

anwendbar (Art. 83a ZGB).

Sodann bezeichnet das oberste Stiftungsor-

gan eine Revisionsstelle. Soweit für die Stiftun-

gen keine besonderen Vorschriften bestehen,

sind die Vorschriften des Obligationenrechts

über die Revisionsstelle bei Aktiengesellschaf-

ten entsprechend anwendbar. Ist die Stiftung

zu einer eingeschränkten Revision verpflichtet,

so kann die Aufsichtsbehörde eine ordentliche

Revision verlangen, wenn dies für die zuverläs-

sige Beurteilung der Vermögens- und Ertrags-

lage der Stiftung notwendig ist (Art. 83b ZGB).

An dieser Stelle wird auf eine ausführliche

Begründung dieser Vorschrift verzichtet und

stattdessen auf die Schriftenreihe Nr. 10 von

Swissconsultants.ch verwiesen, wo dieses

Thema ausführlich behandelt worden ist. Hin-

sichtlich der Organisation bestehen bei einer

Stiftung grosse Freiheiten. Das heisst, der Stif-

ter ist in der Ausgestaltung des Stiftungsrates

relativ frei. Somit kann er den Rat mit einer

Person oder mehreren Personen besetzen.

Darüber hinaus können weitere Geschäfts-

führungs- und Vertretungsorgane eingesetzt

werden (Riemer, a.a.O., N 7 zu Art. 83 ZGB).

Praxisgemäss besteht der Stitungsrat aus

mindestens drei natürlichen Vertretern bzw.

Vertreterinnen. Sämtliche Mitglieder müssen

sich dabei im Handelsregister eintragen lassen

(Leitfaden, a.a.O., S. 5).

Der Stiftungsrat hat die Oberleitung der Stif-

tung innen. Ihm obliegen einerseits unentzieh-

bare Aufgaben sowie Aufgaben und Befugnis-

se, welche in den Statuten nicht ausdrücklich

einem anderen Organ übertragen sind (Leit-

faden, a.a.O., S. 5). Unentziehbare Aufgaben

definieren sich dadurch, dass bestimmte vom

Gesetzgeber vorgesehenen Aufgaben zwin-

gend durch den Stiftungsrat zu erfüllen. Er

darf diese somit nicht an ein anderes Organ

delegieren.

Es handelt sich um die Folgenden (Leitfaden,

a.a.O., S. 5):

• Regelung der Unterschrifts- und

Vertretungsberechtigung für die Stiftung;

• Wahl des Stiftungsrates und

der Revisionsstelle;

• Abnahme der Jahresrechnung.

Revision der Stiftung

Eine Stiftung muss jedoch nicht zwingend

über eine Revisionsstelle verfügen. Sie kann

sich von der Aufsichtsbehörde von der Revisi-

on befreien lassen (Art. 83b Abs. 2 ZGB). Dies

ist der Fall, wenn die Bilanzsumme der Stif-

tung in zwei aufeinander folgenden Geschäfts-

jahren kleiner als 200’000 Franken ist; und

die Stiftung nicht öffentlich zu Spenden oder

sonstigen Zuwendungen aufruft.

Die Befreiung von der Revisionspflicht ent-

bindet die Stiftung nicht von ihrer Pflicht, der

Aufsichtsbehörde Rechenschaft abzulegen

(Art. 1 der Verordnung über die Revisionsstelle

von Stiftungen; SR 211.121.3). Ist die Stif-

tung zu einer eingeschränkten Revision ver-

pflichtet, so kann die Aufsichtsbehörde eine

ordentliche Revision verlangen, wenn dies für

die zuverlässige Beurteilung der Vermögens-

und Ertragslage der Stiftung notwendig ist.

Wie bereits erläutert, genügt es, wenn die Funk-

tionsweise der Stiftungsorgane in einem Stif-

tungsreglement festgelegt wird. Folglich ist es

nicht notwendig, dies in der Stiftungsurkunde

zu regeln. Um spätere Auseinandersetzungen

zu vermeiden, empfiehlt es sich dennoch ein

Stiftungsreglement zu erstellen. Dabei sollen

folgende Punkte geregelt werden (siehe dazu

Musterreglement der eidgenössischen Stif-

tungsaufsicht auf www.edi.admin.ch):

• Amtsdauer

• Kompetenzen des Stiftungsrates

• Vertretung

• Sitzungen

• Vorsitz

• Beschlussfähigkeit

• Ausstandspflicht

• Beschlussfassung

• Einladung

• Zirkularbeschlüsse

• Protokollpflicht

• Berichterstattung an die

Aufsichtsbehörde

Überschuldung

Was passiert, wenn die Stiftung überschul-

det ist oder ihre Verbindlichkeiten längerfristig

nicht mehr erfüllen kann? Besteht begründete

Besorgnis, dass die Stiftung überschuldet ist

oder ihre Verbindlichkeiten längerfristig nicht

mehr erfüllen kann, so stellt das oberste Stif-

tungsorgan auf Grund der Veräusserungs-

werte eine Zwischenbilanz auf und legt sie der

Revisionsstelle zur Prüfung vor. Verfügt die

Stiftung über keine Revisionsstelle, so legt das

oberste Stiftungsorgan die Zwischenbilanz der

Aufsichtsbehörde vor. Stellt die Revisionsstelle

fest, dass die Stiftung überschuldet ist oder

ihre Verbindlichkeiten längerfristig nicht erfüllen

kann, so legt sie die Zwischenbilanz der Auf-

sichtsbehörde vor. Die Aufsichtsbehörde hält

das oberste Stiftungsorgan zur Einleitung der

erforderlichen Massnahmen an. Bleibt dieses

untätig, so trifft die Aufsichtsbehörde die nöti-

gen Massnahmen.

Nötigenfalls beantragt die Aufsichtsbehörde

vollstreckungsrechtliche Massnahmen. Hier

sind die aktienrechtlichen Bestimmungen über

die Eröffnung oder den Aufschub des Konkur-

ses sinngemäss anwendbar (Art. 84a ZGB).

Aufhebung der Stiftung

Schliesslich stellt sich die Frage, ob eine Stif-

tung nach dessen Errichtung aufgehoben

werden kann. Nach dem Gesetz kann eine

Stiftung nicht aufgehoben werden. Unter

folgenden Voraussetzungen ist jedoch eine

vorzeitige Aufhebung gemäss Art. 88 und

89 ZGB möglich: Die zuständige Bundes-

oder Kantonsbehörde hebt die Stiftung auf

Antrag oder von Amtes wegen auf, wenn

deren Zweck unerreichbar geworden ist und

die Stiftung durch eine Änderung der Stif-

tungsurkunde nicht aufrechterhalten wer-

den kann; oder deren Zweck widerrechtlich

oder unsittlich geworden ist. Familienstiftun-

gen und kirchliche Stiftungen werden durch

das Gericht aufgehoben. Zur Antragsstellung

oder zur Klage auf Aufhebung der Stiftung

ist jede Person berechtigt, die ein Interesse

hat. Die Aufhebung ist dem Registerführer zur

Löschung des Eintrags anzumelden.

Literatur

• Beate Eckhardt / Georg von Schnurbein,

Wachstum trotz widriger Umstände: Zahlen,

Fakten, Trends im Schweizer Stiftungswe-

sen, in: Dominique Jakob (Hrsg.) Stiften und

Gestalten, Anforderungen an ein zeitgemäs-

ses rechtliches Umfeld, Schriften zum Stif-

tungsrecht, Band 4, Basel 2013, S. 27 ff.

• Hans Michael Riemer, Vereins- und Stiftungs-

recht (Art. 60 – 89bis ZGB) mit den Allgemei-

nen Bestimmungen zu den juristischen Per-

sonen (Art. 52– 59 ZGB); Bern 2012

• Eidgenössisches Departement des Innern

EDI, Generalsekretariat GS-EDI, Leitfaden

für die Stiftungen gemäss Art. 80 ff. ZGB,

Bern 2010

SCHRIFTENREIHE 15

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Aufgaben und Verantwortung des Verwaltungsrates

Dr. Markus Meyer, MLaw Barbara Wälchli


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Drittes Entrepreneur Forum Seeland 2014 am 20. März in Lyss

Die Plattform für Unternehmer von UnternehmernSeit seiner Feuertaufe 2012 hat sich das Entrepreneur Forum Seeland (EFS) als Event für Unternehmerinnen und Unternehmer in der Region Biel-Seeland etabliert. Am 20. März 2014 findet das EFS zum dritten Mal in Lyss statt. Bereits 2013 war der Event frühzeitig ausverkauft. Die Organisatoren raten auch dieses Jahr zu frühzeitiger Anmeldung.

Mit hochkarätigen Referenten, die aus Praxis

und Theorie berichten, ergänzt durch regiona-

le Unternehmer, die im Elevatorpitch jeweils zu

drei themenbezogenen Fragen Stellung neh-

men, erwartet die Gäste auch in der Ausga-

be EFS 2014 wieder ein energiegeladener Mix

aus Praxis- und Theoriereferaten.

Programm EFS 2014

Für die EFS-Ausgabe 2014 lautet das Thema

«Kurzfristig agieren – langfristig navigieren».

Am 20. März 2014 wird in Lyss die Frage dis-

kutiert, welche Faktoren den Ausschlag dafür

geben, um in der heutigen schnelllebigen

Wirtschaftslandschaft nachhaltig und erfolg-

reich zu bestehen. Die Unternehmerinnen und

Unternehmer tragen vermehrt die Verantwor-

tung, mit flexiblen Strukturen möglichst schnell

auf sich ändernde Marktanforderungen zu

reagieren. Dennoch ist eine gründliche mit-

tel- und langfristige Planung unerlässlich für

den Erfolg des Unternehmens und damit die

Sicherung von Arbeitsplätzen. Dieser Spagat

ist nicht einfach und erfordert ein hohes Mass

an Voraussicht und Know-how. Für innovative

Denkanstösse und ein kurzweiliges und span-

nendes Programm sorgen unter anderem:

• Adolf Ogi, Alt Bundesrat

• René Schudel, Unternehmer, TV-Koch

und Querdenker

• Jürg Läderach, CEO Confiseur

Läderach AG

• Marco Zingg, Präsident /CEO DT

Swiss Group AG

• Kilian Hesse, CEO STEBATEC AG

Anlässlich des Entrepreneur Forums Seeland

2014 wird zum zweiten Mal eine Unternehmer-

persönlichkeit, die sich in der Region Biel-

Seeland, Berner Jura durch ihr Engagement

verdient gemacht hat, mit dem Preis «Entre-

preneur Lebenswerk» geehrt. In Kooperation

mit dem Bieler Tagblatt hat der Lenkungs-

ausschuss des Entrepreneur Forums Seeland

den diesjährigen Gewinner ermittelt. Er wird im

März 2014 am EFS bekannt gegeben.

Mit dem Preis wird der Unternehmer oder

die Unternehmerin für das Lebenswerk und

die vollbrachten Leistungen geehrt. Anstatt

eines Geldpreises erhalten die ausgezeichne-

ten Persönlichkeiten ein Stück Seeland in der

Form von einzigartigen, von Seeländer Künst-

lern hergestellten Kunstwerken. Auch auf die-

se Weise soll das Seeland weiter vernetzt und

Kontakte zwischen unterschiedlichen Bran-

chen ermöglicht werden.

Jetzt anmelden für 2014

Dass das Entrepreneur Forum Seeland eine

Bereicherung für die Region ist und zur För-

derung des Unternehmertums beiträgt, zeigt

nicht zuletzt das grosse Interesse seitens

der Sponsoren und der zahlreichen Partner

wie der Wirtschaftskammer Biel-Seeland und

der Berner Kantonalbank. Die Organisatoren

freuen uns auf ein Wiedersehen am 20. März

2014, wenn das EFS zum dritten Mal in Lyss

seine Tore öffnet und sich das Unternehmer-

tum wiederum zahlreich trifft.

Weitere Informationen

Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket unter:

www.entrepreneurforum.ch

[email protected]

UNTERNEHMENSBERATUNG 17

Adrian Tschanz

Eidg. dipl. Treuhandexperte, Betriebs

ökonom FH, Geschäftsführer / Inhaber

der Tschanz Treuhand AG

at@tschanztreuhand.ch

www.tschanztreuhand.ch

Der Erfolg des Entrepreneur Forums

Seeland basiert auf einem klaren Konzept,

das den Fokus auf zwei wesentliche

Merkmale legt: Vernetzung und Programm.

«Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht,

die Vernetzung unter den Unternehmern

und den zahlreichen kleinen und mittleren

Betrieben in der Region BielSeeland und

Berner Jura zu fördern», sagt Adrian

Tschanz, CoPräsident des EFS. «Damit

wird zwischen Unternehmern und

Entscheidungsträgern der Austausch auf

Augenhöhe ermöglicht und die Wirt

schaftsregion erhält neue unternehmeri

sche Impulse und Denkanstösse. Der

zweite Erfolgsfaktor ist das ausgewogene

Programm.»

Eine doppelte Buchhaltung macht auch bei kleinen Verhältnissen häufig Sinn, insbesondere für die Mehrwertsteuer-Abrechnung 1

Doppelt genäht hält besserMit der Einführung des neuen Rechnungslegungsrechts per 1. Januar 2013 (Übergangsfrist bis 31. Dezember 2014) wurde in Art. 957 Obligationenrecht (OR) die Pflicht zur Buchführung und Rechnungslegung neu geregelt. So können Einzel unternehmen und Personengesellschaften, Vereine und Stiftungen ohne Pflicht zum Handelsregistereintrag sowie Stiftungen ohne Revisionspflicht bei einem Umsatz von weniger als CHF 500’000 lediglich Buch führen über die Ein-nahmen und Ausgaben sowie über die Vermögenslage. Hier stellt sich nun die Frage: Wo macht das Sinn und wo bringt eine doppelte Buchhaltung mehr Vorteile? Hat es Auswirkungen bei der Mehrwertsteuer?

Juristische Personen (Aktiengesellschaften,

Gesellschaften mit beschränkter Haftung,

Genossenschaften) unterliegen immer der

Pflicht zur Buchführung und Rechnungsle-

gung und können nicht die vereinfachte Buch-

führung anwenden.

Das neue Rechnungslegungsrecht hat

auch Auswirkungen auf die Mehrwertsteuer

(MWST). Die gesetzlichen Grundlagen zur

Buchführung sind in den Art. 70 Mehrwert-

steuergesetz (MWSTG) und Art. 122–125

Mehrwertsteuerverordnung (MWSTV) gere-

gelt. Gemäss Art. 70 MWSTG hat die steuer-

pflichtige Person die Geschäftsbücher und

Aufzeichnungen nach den handelsrechtli-

chen Grundsätzen zu führen. Die Eidgenössi-

sche Steuerverwaltung (ESTV) kann hinaus-

reichende Aufzeichnungspflichten erlassen,

wenn dies für die ordnungsgemässe Erhe-

bung der MWST unerlässlich ist. Mit der im

Juni 2013 erschienenen MWST-Praxis-Info

06 erlässt nun die Eidg. Steuerverwaltung

(ESTV) die Aufzeichnungspflichten für Unter-

nehmen, welche die vereinfachte Buchfüh-

rung an wenden können.

Aufzeichnungspflichten für die MWST

Grundsätze der ordnungsmässigen

Buchführung

Die Grundsätze der ordnungsmässigen Buch-

führung basieren bei der MWST auf Art. 957a,

OR. Die MWST hat die Ordnungsmässigkeit

sehr detailliert und gegenüber den Bestim-

mungen im OR klarer definiert. Gemäss

Ziff. 2.1 MWST-Praxis-Info 06 sind diese wie

folgt definiert:

• Es ist sicherzustellen, dass die Einnahmen

und Ausgaben vollständig und lückenlos

geführt werden und wahrheitsgetreu sind.

• Die Erfassung der Geschäftsfälle hat syste-

matisch zu erfolgen und Belegnachweise für

die einzelnen Buchungsvorgänge müssen

vorhanden sein.

• Jeder Geschäftsvorfall muss mit dem Zeit-

punkt der Leistung, Name des Leistungs-

erbringers und -empfängers versehen sein.

Bei den Ausgabenrechnungen ist immer

auch der Zahlungsgrund/Zahlungszweck

anzugeben.

• Die Einnahmen- und Ausgabenrechnung

muss zweckmässig aufgebaut und der

Grösse des Unternehmens angepasst sein.

Die Nachprüfbarkeit muss jederzeit gewähr-

leistet sein.

Aufbau einer Einnahmen- und Ausgaben-

rechnung (Ziff. 2.2 MWST-Praxis-Info 06)


muss pro Konto der flüssigen Mittel (Kasse,

Post, Bank) anhand eines Kassa-, Post-

oder Bankbuchs oder einer gleich wertigen

Aufstellung erstellt werden. Als gleich-

wertige Aufstellung können die Originale

der Auszüge der Post- oder Bank konti die-

nen. Diese werden i.d.R. mit internen Kon-

tierungshinweisen (Konto, MWST-Steuer-

code) ergänzt.


ist derart einzurichten, dass sich aus der

für die Feststellung der MWST-Pflicht sowie

die Berechnung der Umsätze und abzieh-

baren Vorsteuern massgebenden Tat-

sachen leicht und zuverlässig ermitteln

lassen. Für die Belange der MWST muss

nebst der Ein nahmen- und Ausgabenrech-

nung auch noch eine Zusammenfassung

aller Einnahmen (unterteilt in steuerbare,

steuerbefreite, von der Steuer ausgenom-

1 MWST-Praxis-Info 06: Neues Rechnungslegungsrecht; «Vereinfachte /eingeschränkte» Buchführung und die MWST

mene Umsätze, Nicht-Entgelte etc.) und

Ausgaben (z.B. alle Zahlungen für Waren-

und Materialaufwand, Personalaufwand,

sonstiger Betriebsaufwand sowie Privatan-

teile) erstellt werden.

Nachweis Vermögenslage

(Ziff. 2.3 MWST-Praxis-Info 06)

Neben der Einnahmen- und Ausgabenrech-

nung müssen die Anfang- und Endbestände

der Vermögensteile (Flüssige Mittel, Debito-

ren, Vorräte, Anlagevermögen, Kreditoren etc).

separat festgehalten werden.

Welche Aufzeichnungen zur fortlaufenden Fest-

stellung der einzelnen Vermögensteile notwen-

diger- oder sinnvollerweise zu führen sind, hängt

von der Art und Grösse des Unternehmens ab.

Fazit und Empfehlung

Wendet der Unternehmer die vereinfachte

Buchführung (ohne Buchhaltungsprogramm)

an, ergeben sie folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile für den Unternehmer

• Bei sehr kleinen Buchhaltungen (z.B. max.

50 Buchungen) kann es aus Kostengründen

Sinn machen, die vereinfachte Buchführung

zu machen.

• Die Unternehmung kann diese Listen sel-

ber führen und braucht dazu kein Buchhal-

tungsprogramm.

Nachteile für den Unternehmer

• Es muss trotz Erleichterungen in der Buch-

führung eine Einnahmen- und Ausgaben-

rechnung (Erfolgsrechnung) und Vermö-

genslage (Bilanz) erstellt werden.

• Der Zeitaufwand ist nicht höher, ob die

Be lege in das Buchhaltungsprogramm oder

in einem Excel-Sheet oder sogar von Hand

erstellten Listen, eingegeben werden.

• Bei Excel-Sheets oder bei von Hand geschrie-

benen Listen sind die Fehler quellen grösser

als bei einem Buchhaltungs programm.

• Bei einem Buchhaltungsprogramm stimmt

der Erfolg zwischen ER und Bilanz immer

überein (Kontrollmechanismus der doppel-

ten Buchhaltung). Bei Excel-Sheets müssen

die Formeln sauber hinterlegt und immer

wieder kontrolliert werden, was zeitaufwän-

diger ist.

• Nicht geldrelevante Buchungen (z.B.

Abschreibungen, Transitorische Buchun-

gen, Debitoren, Kreditoren) können im Buch-

haltungsprogramm besser und schneller

eingebeben und mutiert werden. Das Jah-

resergebnis ist jederzeit auf Knopfdruck

ersichtlich und kann nötigenfalls schnell

angepasst werden.

• Kein automatischer Vorjahresvergleich

möglich.

Bei der Empfehlung müssen wir grundsätzlich

unterscheiden zwischen:

Nicht MWST-pflichtige Unternehmen

Die Grundsätze der ordnungsmässigen Buch-

führung gemäss OR Art. 957a können auch

ausserhalb eines Buchhaltungsprogramms

erfüllt werden. Es muss jedoch individuell

je nach Komplexität, Anzahl Geschäftsfälle

und Detaillierungsgrad der Buchhaltung ent-

schieden werden, ob es Sinn macht, auf einer

anderen Basis (z.B. Excel-Sheet) die Buch-

haltung zu führen. Es ist insbesondere zu

bedenken, dass von Hand geführte Buchhal-

tungen oder bei selbsterstellten Excel-Listen

die Fehlerquellen sehr hoch sein können (z.B.

die Beträge sind nicht richtig zusammenge-

zählt oder neue Konti sind nicht richtig einge-

fügt worden). Ebenfalls ist der Zeitaufwand für

Anpassungen des Kontenplans höher als bei

einem Buchhaltungsprogramm. Dies erfor-

dert viel Disziplin von allen Beteiligten, damit

nichts vergessen geht.

MWST-pflichtige Unternehmen

Nebst der Einnahmen und Ausgabenrech-

nung muss für die MWST eine Zusammen-

fassung der diversen Einnahmen und Ausga-

ben gemäss den Kriterien der MWST erstellt

werden (Ziff. 2.2 MWST-Praxis-Info 06). Dies

kann bei einem Excel-Sheet oder einer von

Hand erstellten Liste nicht in einem Schritt

erfolgen. Die Auflagen der ESTV über die zu

erbringenden Aufzeichnungen können nur

manuell nachträglich erfolgen. Nur bei einem

ganz kleinen Unternehmen, welche nach der

Saldosteuermethode abrechnet, könnte die

vereinfachte Buchführung Sinn machen. Bei

einem Unternehmen, welche nach effektiver

Abrechnungsmethode abrechnet, ist dies

kaum möglich. Aus Effizienz- und schlussend-

lich auch aus Kostengründen ist es viel einfa-

cher, auch die Buchhaltung eines Kleinstun-

ternehmen über ein Buchhaltungsprogramm

zu führen, insbesondere auch dann, wenn ein

Treuhänder damit beauftragt wird.

Adrian TschanzEidg. dipl. Treuhandexperte

Betriebs ökonom FH

Geschäftsführer / Inhaber der

Tschanz Treuhand AG



André DobmannFachmann im Finanz- und

Rechnungswesen mit Eidg. FA

Eidg. dipl. Treuhandexperte

MAS FH in Treuhand und Unter-

nehmens beratung

Mandatsleiter / Prokurist

andre.dobmann@tschanztreuhand.ch


STEUERN & TREUHAND 19

Kein trockenes Fachbuch, sondern ein motivierender Bericht über praktische Erfahrungen

Buchvorstellung: Qualitäts-management einmal positivWen interessiert schon Qualitätsmanagement? Ist das nur ein Thema für spezielle Fachleute? Ist es nicht nur ein kleiner Aspekt von vielen, der in Industrieunternehmen unter anderem auch notwendig ist? Dass Qualitätsmanagement auch anders geht und es durchaus für alle Führungskräfte eines Unternehmens von Nutzen sein kann, zeigt das neue, un konventionelle Buch eines Praktikers. Gottfried Giritzer wollte kein staubtrockenes Fachbuch schreiben, sondern lässt seinen Protagonisten Gustav Gischler aus dessen persönlicher Sicht erzählen. Eher unversehens als geplant und mit viel Argwohn beäugt, begeben sich Gischler und einige Führungskräfte eines Kleinunternehmens in der Elektronikindustrie auf den steinigen Pfad hin zu einem systematischen (Qualitäts-)Managementsystem. Und ihr Pioniergeist wird belohnt …

Motivation für Qualitätsmanagement

Ein paar Techniker, die zwar viel technisches

Fachwissen in einem Elektroniksegment, aber

kaum Know-How zur Organisation eines klei-

nen Unternehmens haben, fanden Anfang

der 1990er Jahre in der damals gerade neuen

ISO 9000 eine Leitlinie für ein gut organisiertes

Unternehmen, das gute Produkte herstellt. Die

ebenfalls gerade beginnenden Qualitätszerti-

fizierungen sahen sie keinesfalls als Ziel, nur

der innere Organisationsnutzen für die kleine

Firma war der Zweck.

Ohne es zu ahnen, legte die kleine Gruppe

von Ingenieuren und Wissenschaftlern damit

Grundsteine für ihre «Unternehmensspielre-

geln», die sich später als das beste Organisa-

tions-Fundament für die Weiterentwicklung des

Unternehmens im weiteren Wachstum heraus-

stellen sollten.

Integriertes Managementsystem

Obwohl von Beginn an auf die Organisation

und Sicherstellung der Produktqualität fokus-

siert, wurde rasch die nützliche Anwendung

der «Spielregeln» auf alle Unternehmensas-

pekte erkannt und im stetigen Wachstum der

Firma alle Organisationseinheiten und die ent-

stehenden Abteilungen wie selbstverständ-

lich im Managementsystem berücksichtigt.

Alle Aspekte, wie Arbeitssicherheit, Umwelt,

Qualität, Controlling, Warenwirtschaft und IT

wurden in gemeinsamer, sehr motivierender

Zusammenarbeit aller Führungskräfte in dem

einen und einzigen Managementsystem inte-

griert. Gelegentlich wurde externe Unterstüt-

zung durch Unternehmensberater in Anspruch

genommen. Diese schätzten das gute Orga-

nisations-Fundament, das sich dieses Pio-

nierunternehmen bis dahin bereits geschaffen

hatte und unterstützten die Organisationsent-

wicklung des aufstrebenden Unternehmens

mit ihren Erfahrungen und Fachkompetenzen.

Zertifizierungen und Nutzen

Obwohl keinesfalls von Anfang an beabsich-

tigt, erreichte das kleine Unternehmen relativ

bald die immer populärer werdende Qualitäts-

zertifizierung nach ISO 9001, als eine der ers-

ten Firmen im Land. Das aber nicht aufgrund

irgendeines Kundendrucks, sondern einfach

deshalb, weil die aufgebauten Spielregeln

(das Managementsystem) alle diesbezüglichen

Anforderungen ohnehin erfüllten und gleich-

sam als Nebeneffekt die ISO-Zertifizierung

erlangt werden konnte. Damals war das noch

ein gewisser Marktvorteil, bis die Industrie-

landschaft mit ISO-Zertifizierungen und der

Geschäftemacherei damit überschwemmt

wurde (Hintergründe dazu sind im Buch übri-

gens sehr ansprechend erläutert).

Der Erfolg des Unternehmens mit speziellen

Produkten, in vielen Marktnischen, brachte

immer weitere Anforderungen verschiedenster

Branchen auch hinsichtlich des Management-

systems mit sich. Die dafür nötigen Organi-

sationsanpassungen wurden immer voraus-

schauend und aus eigenem Antrieb etabliert.

Sogar strengste Zertifizierungen nach Regeln

der Automobilzulieferindustrie konnten quasi

als Abfallprodukt des praktikablen und effi-

zienten Managementsystems erreicht werden.

Ein weiterer besonderer Nutzen des auf die

gesamte Unternehmensorganisation ausgerich-

teten (Qualitäts-)Managementsystems konnte

nicht nur bei Wirtschaftsprüfungen, sondern

auch bei der weiteren Entwicklung hin zu einem

akkreditierten Kalibrierlabor im internationalen

Kalibrierwesen eindrucksvoll dargelegt werden.

Der Fokus auf das Gesamtoptimum

Durch die Geschichte, die im Buch «Quali-

tätsmanagement einmal positiv» (Verlag BoD,

Norderstedt, 2013) anekdotenreich erzählt

wird, zieht sich, gleichsam als roter Faden, der

Fokus auf das Gesamtoptimum des Unterneh-

Gottfried Giritzer, Autor des Buches «Qualitätsmanagement einmal positiv»

NEU

mens. So werden alle Organisationsaspekte,

Lösungen und Projekte aus diesem Blickwin-

kel heraus beschrieben und gelegentlich auch

mit einem Schuss Ironie kritisiert.

So wird der Autor nicht müde zu erwähnen,

dass das Gesamtoptimum keinesfalls die Sum-

me der bestmöglichen Arbeitsleistungen der

verschiedenen Abteilungen aus deren Sicht

PUBLIREPORTAGE 21

NEUNEUNEUNEU

ist, sondern der Schlüssel in den Kompromis-

sen liegt, die alle Unternehmensbereiche ein-

gehen müssen, um das beste Gesamtergeb-

nis zu erreichen. Pointiert formuliert muss die

Geschäftsführung alle Abteilungen daran hin-

dern ihr Bestes aus ihrer Sicht zu geben, und

keine Abteilung darf mehr Macht oder Überge-

wicht bekommen!

Dieses und noch vieles mehr wird in dem

Buch, zwar basierend auf grosse Praxiser-

fahrungen und Beobachtungen in mehreren

Unternehmen, aber völlig unwissenschaftlich

und interessant an Hand eines fi ktiven Unter-

nehmens erzählt.

Weitere Informationen

www.ggiritzer.at/qm-positiv

Books on Demand, Norderstedt 2013

ISBN 978-3-8482-4838-4, HC, 200 S.,

39,90 € [D], 41,10 € [A], 53,90 CHF UVP [CH]

ISBN 978-3-8482-8404-7, E-Book,

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Gottfried Giritzer:«Qualitätsmanagement einmal positiv»Ein motivierender Bericht über praktische Erfahrungen mit Aufbau und Betrieb eines (Qualitäts-)Managementsystems

Effekt-Mailings, Verpackungen, POS-Lösungen, Werbeartikel – alles aus einer Hand

Im Printzip ist’s klar: Wirken soll es!Das erfolgreiche Fundament aller Werbemassnahmen heisst Vollgas mit Kreativität. Ein Flair des Unerwarteten, Speziellen, Persönlichen ist die besondere Note, die für Sympathie, Anerkennung und neue Kontakte sorgt. Gerade bei Drucksachen ist der Normalkurs schon längst passé. Was heute zählt, sind fantasievolle Kreationen, die für ihre EmpfängerInnen massgeschneidert sind und mit erstklassiger Präzision gefertigt werden. Nach dieser Strategie lebt die Printzip GmbH, eine Kundin von Treuhand Marugg + Imsand AG.

Haben Drucksachen in der heutigen Zeit noch

eine Überlebenschance? Müssen sie den

Online-Medien Platz machen? – Die Grafische

Branche hat es bestimmt nicht leicht, Drucke-

reien gehen ein oder schliessen sich zusam-

men. Das Volumen nimmt ab, ausländische

Konkurrenz mischt den Markt auf mit niedri-

gen Preisen. Und trotzdem, vor etwas mehr

als 5 Jahren entstand die Printzip GmbH. Sie

setzt zu 100% auf Drucksachen, denn je mehr

das Internet zunimmt, desto mehr steigen die

Chancen auf ausgefallene Drucksachen.

Wir möchten uns vernetzen und je mehr dies

geschieht, desto unübersichtlicher wird das

ganze Unterfangen. Botschaften im Netz kom-

men nicht an die gewünschten Zielgruppen,

Dienstleistungen sind den Kunden nicht prä-

sent, Aufträge und Bekanntheit sinken. Men-

schen werden vom Computer geleitet, man

verliert schleichend erlernte Begabungen, man

verliert, auf sich zu hören.

Das Prinzip der Kinder

Printzip setzt auf die im Kindesalter ent-

wickelten Sinne. «Unsere Produkte sind nicht

nur zum Anschauen, sondern auch zum Füh-

len, Riechen und Spielen. Je interessanter

Drucksachen aufgebaut sind, desto länger ist

die Betrachtungszeit, und dies hat entschei-

denden Einfluss aufs Erinnerungsvermögen.

Ein Unternehmen, ein Produkt bleibt so län-

ger in Erinnerung», bringt’s Roger Wessner

auf den Punkt.

Spricht man nach 2 bis 3 Wochen nach einem

Standard-Mailingaussand den potenziellen

Kunden an, mag er sich in den wenigsten Fäl-

len an das Produkt oder das Unternehmen,

das dahinter steckt, erinnern. Meistens lan-

det das Mailing gleich im runden, neben dem

Pult stehenden «Ordner».

Mehr bewirken – länger in Erinnerung bleiben

Mailings von Printzip bewirken mehr. Mit Pop-

up Elementen, 3D-Umsetzungen, wechseln-

den Bildeffekten werden Mailings interessant.

Spannung beim Konsumenten/Leser entste-

hen und wecken Emotionen. Es ist erwiesen,

dass solche Arten von Kommunikation 5 bis

10 Mal länger betrachtet werden als konven-

tionelle Drucksachen. Fasst man nun nach

einiger Zeit beim potenziellen Kunden nach,

mag er sich wohl an das erhaltene Mailing

erinnern, vielleicht ist es sogar noch auf dem

Schreibtisch oder sicher nicht weit davon ent-

fernt, weil es zu Schade ist, dies wegzuwerfen.

Grosse kantonale Belastungsunterschiede sind ein typischer Ausdruck unseres Föderalismus’

Wird «reich sein» zur Strafe? – Wenn ja, wo?Wird über das Thema «Steuern» debattiert, steht die Vermögenssteuer wohl nur selten im Zentrum der Diskussion. Dies rührt vorwiegend daher, dass viele SteuerzahlerInnen aufgrund diverser Abzugsmöglichkeiten (sog. Sozialbeträge, steuerfreie Minimalbeträge) keine Steuerbelastung durch die Vermögenssteuer erfahren. Blickt man allerdings auf eine wohl habende Minderheit, fällt auf, dass diese oft sogar bei der Vermögenssteuer auf höhere Steuerfolgen als bei der Einkommenssteuer treffen.

Wegen massiver Besteuerungsunterschiede

unter den Kantonen kommt es insbesondere

darauf an, wo der/die Steuerpflichtige wohnt.

Die Sparmöglichkeiten bei der Vermögens-

steuer müssen als bescheiden betitelt werden.

Die Schweiz ist eines der wenigen Länder, wel-

che überhaupt noch eine Vermögenssteuer

vereinnahmen.

Viele Vermögens-Elemente werden besteuert – nur wenige Ausnahmen nicht

Gegenstand der Vermögenssteuer bildet in der

Regel das Gesamtvermögen des /der Steuer-

pflichtigen. Unter Einhaltung des Prinzips der

Familienbesteuerung (Vermögen von Ehegat-

ten und minderjähriger Kinder werden addiert)

werden verschiedenste Vermögenselemente

besteuert. Grundeigentum, bewegliches

Kapitalvermögen, rückkaufsfähige Lebens-

und Rentenversicherungen sowie Fahrzeuge

gehören ebenso zum Besteuerungssubstrat

wie Vermögen aus Geschäfts- oder Landwirt-

schaftsbetrieben. Nicht besteuert werden per-

sönliche Gebrauchsgegenstände wie Kleider,

Sportgeräte, digitale Unterhaltungsmedien etc.

sowie der Hausrat. Auch Schmuck, Skulpturen

und Antiquitäten sind oft steuerfrei, sofern sie

nicht eine eigentliche Sammlung darstellen.

An dieser Stelle sei ebenfalls erwähnt, dass

Kapitalversicherungen im Zusammenhang mit

der beruflichen Vorsorge und der gebundenen

Selbstvorsorge (2. Säule und Säule 3a) in allen

Kantonen bis zum Zeitpunkt der Auszahlung

von der Vermögenssteuer befreit sind. Nach-

gewiesene Schulden können vom Gesamtver-

mögen in Abzug gebracht werden. Auch sog.

Sozialabzüge für Verheiratete und Alleinste-

hende reduzieren die Steuerbelastung durch

Geltendmachung – diese sind allerdings von

Kanton zu Kanton unterschiedlich. So gewährt

beispielsweise der Kanton Zug für Verheirate-

te einen Sozialabzug von Fr. 202’000.–. Der

Kanton Tessin besteuert Vermögen konse-

quent erst ab einem steuerfreien Minimum von

Fr. 200’000.–, der Kanton Zürich ab einem

Betrag von Fr. 154’000.–. Es zeigt sich weiter,

dass gewisse Kantone – z.B. Neuen burg oder

Waadt – keine Sozialab züge kennen.

Selbst das Ferienhäuschen in der Schweiz wie auch im Ausland wird fiskalisch erfasst

Auch natürliche Personen, deren steuerlicher

Wohnsitz nicht die Schweiz ist, werden durch

Kann es manchmal besser sein, leere Taschen zu haben? – Wohlhabende treffen bei der Vermögenssteuer oft auf höhere Steuerfolgen als bei der Einkommenssteuer.

Martin GattlenEidg. dipl. Wirtschaftsprüfer

Martin Gattlen hat in diesem Sommer die

eidgenössische Prüfung zum Eidg. dipl.

Wirtschaftsprüfer erfolgreich bestanden,

ist bei der Treuhand Marugg + Imsand AG

vorwiegend in der Revision tätig, behan

delt aber auch diverse steuerliche

Fragestellungen.

Neben zahlreichen Revisionsmandaten

betreut er diverse öffentlichrechtliche

Körperschaften – vorwiegend Gemeinden.

Sein Kundenportfolio ist breit gestreut

und reicht vom kleinen EinMannBetrieb

bis hin zur international tätigen Konzern

gruppe.

Er lebt nach wie vor in seinem Geburtsort

Bürchen im Kanton Wallis und engagiert

sich neben seiner beruflichen Aufgabe

bei der Treuhand Marugg + Imsand AG

auch für den lokalen Tourismus und hält

Einsitz im Verwaltungsrat der örtlichen

Bergbahn.

[email protected]

www.trmi.ch


die Vermögenssteuer fiskalisch erfasst,

sofern ein wirtschaftlicher Anknüpfungspunkt

besteht. Eine sog. beschränkte Steuerpflicht

besteht, falls eine natürliche Person Eigentü-

merin oder Nutzniesserin an Grundstücken,

Inhaberin / Teilhaberin oder Nutzniesserin

von geschäftlichen Betrieben ist oder eine

Betriebsstätte in der Schweiz unterhält. Die-

se Personen entrichten die Steuer allerdings

nur auf dem im betreffenden Steuergebiet

gelegenen Vermögen, aber zum Steuer-

satz, der für ihr steuerbares Gesamtvermö-

gen anwendbar ist. Dies gilt ebenfalls für in

der Schweiz wohnhafte Personen, welche

ein Ferienhäuschen im Ausland besitzen.

Denn dieses wirkt ebenfalls zur Bestimmung

des anzuwendenden Steuersatzes mit und

erhöht diesen somit. Eine eigentliche Besteu-

erung findet diesbezüglich allerdings nicht

statt.

Konfiskatorische Besteuerung – Kantonale Steuerverwaltung Wallis

Das Recht auf Privateigentum wird in der

Schweiz durch die Nennung dessen in der

Bundesverfassung geschützt. Daher darf die

Steuer auf dem Einkommen und dem Vermö-

gen eigentlich nicht höher ausfallen als das

generierte Einkommen eines Jahres. Ein-

fach gesagt, kann somit das Vermögen nicht

durch die fiskalische Belastung geschmälert

werden.

Besonders bei Vermögensanlagen mit gerin-

gem Ertrag, darunter viele Familienaktien-

gesellschaften, reichen die erwirtschafteten

Erträge allerdings oft nicht aus, um die Vermö-

genssteuer vollumfänglich abfedern zu kön-

nen. Dieser Sachverhalt führt dann zwangs-

läufig zu einer Vermögensverminderung. Als

vorbildlich erweist sich dabei die Praxis der

Kantonalen Steuerverwaltung Wallis. Das

Recht auf Rückerstattung muss nicht mehr auf

Gesuch hin geltend gemacht werden, sondern

wird für alle unbeschränkt Steuer pflichtigen

automatisch berechnet und bei der Veranla-

gung berücksichtigt. Dies ist allerdings weitaus

nicht bei allen kantonalen Steuerverwaltungen

der Fall. Grundsätzlich muss die Steuerreduk-

tion aufgrund einer konfiskatorischen Besteue-

rung durch den Bürger mittels Gesuch selber

eingefordert werden. Bei der Beurteilung einer

privaten Situation, stehen wir Steuerpflichtigen

sehr gerne zur Seite.

Keine Besteuerung durch den Bund – bei wem klingeln die Kassen?

Die Vermögenssteuer wird lediglich durch die

Kantone und Gemeinden erhoben. Bereits

seit 1959 erhebt der Bund auf dem Vermögen

natürlicher Personen überhaupt keine direkte

Bundessteuer mehr, da eine Kumulation mit

den kantonalen und kommunalen Vermögens-

steuern zu einer Überbelastung führen würde.

Bedeutung für Kantone und Gemeinden

Die Vermögenssteuer bildet bei Weitem nicht

die Haupteinnahmequelle der Kantone und

Gemeinden. In den vergangenen Jahren hat

sich gezeigt, dass die Vermögens steuer gemes-

sen an den Gesamtsteuereinnahmen der Kan-

tone und Gemeinde zwischen 7–10% beträgt.

Allerdings bietet die Vermögenssteuer einen

weiteren grossen Vorteil: Durch die Deklaration

der entsprechenden Vermögen bietet sie eine

ideale Kontrollfunktion in Bezug auf die Erhe-

bung der Einkommens steuern (Vermögens-

entwicklungsrechnung). Diese Wirkung und

Bedeutung ist wohl noch stärker zu gewichten

als der rein finanzielle Aspekt.

Kantonaler Steuerwettbewerb – Schein oder Realität?

Der vorherrschende Föderalismus kommt in

der Schweiz wohl kaum anderswo in einer der-

artigen Intensität vor wie es im Bereich Steuern

der Fall ist. Die kantonalen Gesetzgebungen

gehen grösstenteils weit auseinander und wei-

sen somit massive Unterschiede auf – dies

auch bei der Vermögenssteuer. Das Steuer-

harmonisierungsgesetz präzisiert, dass das

Festlegen von Steuertarifen, Steuersätzen und

Steuerfreibeträgen (Sozialabzügen) in den Auf-

gabenbereich der Kantone fallen.

Die Vermögenssteuertarife sind fast durch-

wegs progressiv ausgestaltet und können je

nach Kanton zwischen 1 und 9 Promille aus-

machen. Traditionell eine eher tiefere fiskali-

sche Belastung im Bereich Vermögenssteuern

haben die Kantone Nidwalden, Schwyz oder

Zug. Am anderen Ende der Ranglisten figu-

rieren die Kantone Basel-Stadt und Baselland

sowie – fast geschlossen – die Westschweizer

Kantone. Die Unterschiede sollen durch eine

übersichtliche Abbildung aufgezeigt werden.

Streifzug durch den fiskalischen Föderalismus

Die nachfolgenden Berechnungen zeigen

die Situation eines verheirateten Ehepaares

mit zwei Kindern. Der Wohnort entspricht

jeweils der Kantonshauptstadt. Der angege-

bene Steuer betrag entspricht dem Totalbe-

trag (Kanton, Gemeinde und Kirche) der Ver-

mögenssteuer. Im Kantonsvergleich zeigt sich

nun ein höchst interessantes Bild (Abbildung 1:

«Kantonsvergleich Vermögenssteuer»).

Nun gilt es noch aufzuzeigen, wie das Resul-

tat der oben beschriebenen Szenarien pro

Gemeinde ausfällt. Dabei sollen ausge wählte

Gemeinden mit überdurchschnittlich tiefen

sowie überdurchschnittlich hohen Vermö-

genssteuern aufgezeigt werden (Abbildung 2:

«Vermögenssteuer pro Gemeinde»).

Spartipps

Bei der Thematik der Vermögenssteuern gibt

es nur beschränkte steuerplanerische Möglich-

keiten, die steuerliche Belastung zu reduzieren

bzw. vollumfänglich zu unterbinden – trotzdem

gibt es sie. Die erste Möglichkeit liegt aufgrund

der obigen Berechnungen auf der Hand. Die

Wohnsitzwahl bzw. der richtige Investitions-

ort kann durchaus als ausschlaggebend für

die Höhe der steuerlichen Belastung genannt

werden. Die Vermögenssteuer wird nämlich

bei Investitionen in Liegenschaften jeweils am

Lageort geschuldet. Allgemein kann erwähnt

werden, dass der Kauf von Liegenschaften sich

meistens steuervorteilhaft auswirken kann. Der

Steuerwert der Liegenschaften wird nämlich in

der Mehrzahl der Fälle unter ihrem effektiven

Verkehrswert eingeschätzt.

Weiter kann auch eine gute Vorsorgeplanung

als steuerplanerisches Instrument bezeichnet

werden. Nachzahlungen in die Pensionskas-

se sowie die Ausnützung der Möglichkeiten

im Rahmen der Säule 3a hilfen, die Fiskalbela-

stung zu reduzieren. Wie angesprochen, wird

die Überprüfung auf das Vorliegen einer kon-

fiskatorischen Besteuerung im Kanton Wallis

von Amtes wegen vollzogen. Dies ist allerdings

weit nicht in allen Kantonen der Fall. Deshalb

sei empfohlen, die private Situation darauf hin

zu überprüfen und sich informieren zu lassen,

wie die Spielregeln im jeweiligen Wohnkanton

diesbezüglich sind.

Es zeigt sich, dass die fiskalische Belastung bei hohen Vermögen jeweils überproportional höher ausfällt als bei tiefen Vermögen. Dies aufgrund der angesprochenen Progression, welche praktisch in allen Kanton zu greifen scheint. Weiter bestätigen sich die Erwartungen, dass die Kantone Nidwalden, Obwalden und Schwyz zu den steuergünstigsten zählen. Am Ende der Rangliste figurieren vorwiegend die Kantone der Westschweiz und Basel-Stadt /Baselland.

Kantonsvergleich Vermögenssteuer

105’000

100’000

95’000

90’000

85’000

80’000

75’000

70’000

65’000

60’000

55’000

50’000

45’000

40’000

35’000

30’000

25’000

20’000

15’000

10’000

5’000

Fr. 150’000 Fr. 500’000 Fr. 1’500’000

Kantone (Hauptstadt)

Ste

uerb

etra

g in

Fra

nken

Fr. 5’000’000 Fr. 10’000’000

0

NW

OW SZ

UR

SO LU AI

ZG TG GR

GL

AR

SG

AG

SH JU ZH BE

VS TI FR NE

VD BL

BS

GE

Vermögenssteuer pro Gemeinde

Kanton Ort 500’000 1’500’000 10’000’000 30’000’000

SZ

NW

SO

ZG

NE

BL

GE

Wollerau

Hergiswil

Olten

Zug

Neuchâtel

Liestal

Genève

513

383

1’115

757

2’778

3’110

2’646

1’538

1’723

3’245

3’737

10’972

11’920

10’743

13’450

11’200

21’350

29’067

73’090

79’465

98’162

30’750

33’500

63’950

88’667

219’250

238’395

305’162

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Verkaufen oder kaufen: Wie das wohl wichtigste Projekt als Unternehmer/in zum Erfolg wird

Projektmanagement bei UnternehmensnachfolgenDer Nachfolgeprozess ist komplex und voller Tücken. Es gilt, vielfältige Interessen zu vereinen. Betriebswirtschaftliche, rechtliche, finanzielle und steuerliche Fragen sind zu klären. Die Emotionalität spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle. In der Planung und Beurteilung von Strategien und Handlungen ist es daher für jede Partei wichtig, den eigenen Blickwin-kel einzunehmen. Dieser Beitrag zeigt auf, warum ein professionelles Projektmanagement unter Beizug externer Fach-leute wesentlich zum Erfolg beitragen kann.

Am Beispiel des folgenden Erfahrungsbe-

richtes wird die Verkettung verschiedener

Handlungen aufgezeigt, die zu Misserfolgen

führen kann:

Das Beispiel Sandro Neuhaus

Als in Sandro Neuhaus die Vision reifte, Unter-

nehmer zu werden, war er Mitte vierzig und

leitender Angestellter in einem mittelgrossen

Unternehmen. Fündig wurde er im Internet mit

einem kleineren Produktionsbetrieb mit zehn

Angestellten. Voller Elan wollte er die Über-

nahme des Betriebes rasch vorantreiben.

Dass der Nachfolgeberater des Seniors ihm

anbot, sich auch um seine Belange zu küm-

mern, betrachtete er als glücklichen Umstand.

Die Zeit drängte, nachdem in der Firma bereits

zwei Nachfolgeprojekte gescheitert waren.

Der Businessplan konnte übernommen wer-

den. Der Kaufpreis stand fest. Es blieb keine

Zeit, Details zu verhandeln.

Das Übergabeprozedere dauerte nur einige

Tage. Der Senior wollte die Firma möglichst

rasch verlassen und in die wohlverdiente

Pension gehen. Es stand eine langersehnte

Weltreise an.

Mit viel Elan ans Werk

Als erste Massnahme erneuerte Sandro Neu-

haus das Informatiksystem. Die Software war

schon etwas in die Jahre gekommen, die

Bedienung umständlich. Der Entscheid, die

Hardware auch auszuwechseln, fiel spontan.

Das hatte zwar keine Priorität, aber erledigt

ist erledigt.

Durch die neue Controlling-Software unter-

stützt merkte Sandro Neuhaus schnell,

dass die Produktion rückläufig war. Der

Produktions leiter wurde früher vom Chef

immer eng geführt. Ohne ständige Anwei-

sungen fiel es ihm nun schwer, den Rhythmus

zu finden. Die Mitarbeiter waren unzufrieden

und Sandro Neuhaus übernahm das Szepter.

Die Wiederherstellung der Ordnung kostete

viel Kraft. Sandro Neuhaus konzen trierte sich

fortan intensiv um diesen Bereich. Er nahm

sich Zeit und krempelte die ganzen Strukturen

und Prozesse um. So konnte er den Output

merklich optimieren.

Die Probleme häufen sich – das Ende naht

Mittlerweile sind seit der Übernahme des

Betriebes bereits vier Monate vergangen.

Sandro Neuhaus wurde sich zunehmend

bewusst, dass er die Situation unterschätzt

hatte. Zahlreiche Schwierigkeiten und

Problem stellungen im Betrieb kosteten Zeit

und Geld und zerrten an seiner persönli-

chen Substanz. Die Liquidität wurde knapp,

so dass die Löhne nicht mehr ausbezahlt

werden konnten. Einige Kunden hatten ihre

Zahlungsfristen weit überschritten. Das Mah-

nungswesen hatte bisher keine Priorität. Die

neusten Auswertungen zeigten schwache

Verkaufszahlen auf. Wo aber war der break

even? Die ursprüngliche Planung war weder

kontrolliert noch aktualisiert worden! Sandro

Neuhaus erkannte, dass er den Verkauf voll-

kommen vernachlässigt hatte.

Die Abwärtsspirale liess sich nicht mehr

stoppen. Das Unternehmen war schon bald

zahlungsunfähig. Lieferanten und Geschäfts-

partner verloren das Vertrauen. Nur ein hal-

bes Jahr nach der Übernahme kam bereits

das Ende.

Phasen des Projektmanagement prozesses

Aus der Vielschichtigkeit eines Nach folgeprojekts wird rasch klar, dass ein Projekt

management von Vorteil ist.

Ein gutes Projektmanagement erspart viel Zeit und Mühe. Dabei ist es ratsam, sich

bei externen Fachleuten Hilfe zu holen. Die individuelle und konzentrierte Betreuung

trägt massgeblich dazu bei, dass die definierten Ziele auch tatsächlich erreicht

werden. Gemäss Abbildung 2 (Phasen des Projektmanagementprozesses) wird das

Projekt in einzelne Phasen unterteilt, geplant, umgesetzt und kontrolliert. Die Mass

nahmen werden sorgfältig vorbereitet. Der Unternehmer wird während des ganzen

Nachfolge prozesses begleitet und hat jederzeit Zugriff auf einen SparringPartner.

Damit lässt sich die Komplexität dieses meist einmaligen Vorhabens beherrschen.

Misserfolge lassen sich verhindern.

Adrian TschanzEidg. dipl. Treuhandexperte

Betriebs ökonom FH

Geschäftsführer / Inhaber der

Tschanz Treuhand AG



Rainer KüllingBetriebsökonom FH

Unternehmensberater und

Projektleiter Nachfolgelösungen

Tschanz Treuhand AG

rainer.kuelling@tschanztreuhand.ch



Der fiktive Erfahrungsbericht von Sandro Neu-

haus wurde aus vielen realen Beispielen zusam-

mengetragen. Bei jährlich über zehntausend

Nachfolgeregelungen in Schweizer KMU-Betrie-

ben zeigt die die Praxiserfahrung auf, dass

Misserfolge dieser Art regelmässig vorkommen.

Wo stecken die kritischen Punkte?

Anhand der Abbildung 1 «Kritische Punkte

im Nachfolgeprozess» können die massge-

benden Einflussgrössen eindeutig identi-

fiziert werden.

Wichtige Grundsätze eines Projekt-managements

Beim Projektmanagement sind folgende Grund-

sätze von ausschlaggebender Bedeutung:

• Die Leitung und Koordination des Projek-

tes sollte durch eine kompetente Person

Abbildung 1: Kritische Punkte im Nachfolgeprozess

Projektphase Prozess MassnahmenVerkäufer

Massnahmen Käufer

Kritische PunkteErfahrungsbericht

Vorbereitung(1–2 Jahre)

Situations-analyse

• Entscheid treffen• persönliche Ziele de�nieren• persönliches Umfeld einbeziehen• Prozess festlegen• Berater beiziehen

• Vision zum Unternehmertum entwickeln• eigene Fähigkeiten analysieren• Zukunftsplanung• Finanzen prüfen

• mangelnde Analyse der eigenen Fähigkeiten• falsche Prioritäten- setzung

Transformation Vision umsetzen

• Nachfolger unterstützen und coachen• Kaufpreiszahlung abwickeln• Vorsorge bzw. Vermögen optimieren

• Kaufpreiszahlung abwickeln• Businessplan laufend überprüfen und anpassen• Strategie umsetzen

• keine Strategie• ungenügende Fokussierung auf das Wesentliche• fehlende Liquiditäts- kontrolle• fehlende Einschätzung der kritischen Erfolgs- faktoren (Ertrags- und Kostentreiber)

Abschluss(1–2 Jahre)

Übergabevollziehen

• Vertrag abschliessen• u.U. Ruling mit Steuerbehörde• Kommunikation Übergabe• Unternehmen übergeben

• Due Dilligence durchführen• Vertrag abschliessen• Kommunikation Übernahme• Unternehmen übernehmen• organisatorische Anpassungen

• mangelnde Einführung des Nachfolgers• zuwenig Zeit• keine organisatori- schen Anpassungen• keine Due Dilligence (z.B. Feststellung EDV-Mängel)

Nachfolger bzw. Käufersuchen

• Unternehmens- bewertung• Pro�l erstellen• Verhandlungen führen• Nachfolger einführen

• Unternehmen suchen• unabhängige Unternehmens- bewertung• Businessplan mit angemessener Detaillierung erstellen• Verhandlungen führen• Risiken abwägen und absichern• Finanzierung organisieren

• keine unabhängige Unternehmens- bewertung• Übernahme eines statischen, vergangenheits- orientierten Businessplanes anstelle einer �exiblen, zukunfts- orientierten Version• fehlende Finanz- planung

Planung(2–3 Jahre)

Szenarienbeurteilen

• Modelle vergleichen• organisatorische Anpassungen• rechtliche Anpassungen• Vorsorgeplanung• Steueroptimierung

• Ziele festlegen• Anforderungspro�l Zielunternehmen erstellen• Berater beiziehen

• keine Zielde�nition• keine individuelle Beratung• auf «erstbestes» Angebot eingestiegen

durchgeführt werden. Diese Person muss

neben fachlicher Kompetenz und Vernet-

zung ausreichend Zeit haben. Schliesslich

darf sie nicht ins Tagesgeschäft involviert

sein, damit sie stets mit einer gewissen

Distanz den Überblick behalten und wo

nötig intervenieren kann.

• Für jede Projektphase werden verbindliche

und messbare Meilensteine sowie relevan-

te Fachpartner (z.B. Steuerberater) fest-

gelegt und dokumentiert. Nach dem im

Voraus festgelegten Meilenstein «Projektab-

schluss» endet das Beratungsmandat des

Projektleiters mit einem Schlussgespräch

(Debriefi ng).

• Anhand einer Offerte werden die Kosten

des gesamten Projektes und der einzelnen

Phasen abgegrenzt.

Ein Projekt mit Weitblick

Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unter-

nehmer gehen mit der Zeit und haben ihren

Fokus auf die Zukunft gerichtet. Der Erfah-

rungsbericht zeigt jedoch auch eine andere

Seite auf. Viel zu oft ist die Betrachtungsweise

zu statisch, zu vergangenheitsorientiert und zu

un fl exibel. Altes Zahlenmaterial sowie bisheri-

ge Strukturen und Prozesse dienen als allei-

nige Basis für die Bestimmung des Unterneh-

menswertes sowie die Planung der Zukunft.

Hier setzt das professionelle Projektmanage-

ment Schwerpunkte. Eine fl exible, zukunftsori-

entierte und neutrale Betrachtungsweise trägt

zum Erfolg bei. Dabei müssen bereits in der

Evaluationsphase Prozesse, Rollen, Produk-

te, Märkte, Kundensegmente etc. überdacht

und bei erfolgter Übernahme angepasst oder

– wo nötig – neu defi niert werden. Das Unter-

nehmen wird in die Zukunft geführt, ohne dass

das Bewährte verloren geht. Die Basis für eine

erfolgreiche Unternehmensnachfolge und eine

nachhaltige Entwicklung des Unternehmens

ist damit gelegt.

Coaching im Nachfolgeprozess

Das Coaching ist eine spezielle Form der Bera-

tung. Dabei werden die Regeln der Zusam-

menarbeit am Anfang genau defi niert. Der

Coach dient dem Unternehmer als Sparring-

Partner. Der Nutzen für den Unternehmer liegt

in einem regelmässigen vertieften Meinungs-

austausch mit einem unabhängigen Experten.

Der Coach kann seine Einschätzung mit viel

Erfahrung und objektiv in den Prozess einbrin-

gen. Voraussetzung für ein erfolgreiches Coa-

ching ist die Vertrauensbildung zum Coach,

damit auch sensible Themen besprochen wer-

den können. Das Coaching ist eine sinnvolle

Ergänzung zur professionellen Leitung und

Koordination des Projektes.

Nachfolge professionell aufgleisen

In der KMUSchriftenreihe Nr. 11 zeigen

weitere Autoren von Swissconsultants.ch

zusätzliche Kriterien für eine erfolgreiche

Unternehmensnachfolge auf. Die Bro

schüre kann bei Tschanz Treuhand AG

sowie allen Mitgliedfi rmen und bei der

Geschäftsstelle: [email protected]

bestellt werden.

Swissconsultants.ch ist ein interdis-

ziplinäres Netzwerk Inhaber-geführ-

ter qualifizierter Mitgliederfirmen. Sie

machen Beratung zur Chefsache,

indem sie das direkte Gespräch zum

Kunden als Unternehmer suchen.

Swissconsultants.ch ist das breites-

te Netzwerk für business contacts in

der Schweiz. Die Vielfalt der Dienst-

leistungen wie die Erfahrung der

BeraterInnen sind das Fundament,

das Mehrwert schafft.

Swissconsultants.ch

Eisenbahnstrasse 11

Postfach 1661

4901 Langenthal

Telefon 062 916 50 00

Telefax 062 916 50 05

[email protected]

www.swissconsultants.ch




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er, D

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)

ISBN 978-3-033-03766-3

Abbildung 2: Phasen des Projektmanagementprozesses

Quelle: Lehrbuch «Projektmanagement», F.X. Bea / S. Scheurer / S. Hesselmann

Projektstart

ProjektplanungProjektkontrolle

Zielpräzisierung

Qua

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Projektumsetzung

Projektabschluss

Eine Buch-Neuerscheinung zeigt vier entscheidende Phasen für strategische Weichenstellungen

Die Unternehmensstrategie: von der Entwicklung zur UmsetzungSich mit der Zukunft des Unternehmens auseinander setzen ist für viele Unternehmer eine herausfordernde Auf-gabe. Hektik des Alltags, oftmals mangelnde Kenntnisse über strategisches Denken und Handeln sowie ungenügende Erfahrung mit den notwendigen Methoden und Werkzeugen lassen diese wichtige Aufgaben nicht prioritär erfüllen. Das neu erschienene Fachbuch «Die Unternehmensstrategie – Von der Entwicklung zur Umsetzung» unterstützt dieses Vorhaben sehr praxisorientiert.

Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich

dadurch aus, dass sie ihr unternehme rische

Führung und Entwicklung einerseits auf die

Positionierung gegenüber Kunden, Mitbewer-

bern und weiteren Anspruchsgruppen und

anderseits auf die Existenzsicherung ausrich-

ten. Somit stellt sich die strategische Frage:

Tun wir die richtigen Dinge? Um diese Frage

zu beantworten, ist ein strukturiertes Vorge-

hen im Rahmen eines Strategieprozesses

empfehlenswert. Im Buch werden die ver-

schiedenen Phasen umfassend erläutert und

die dazu notwendigen praxistauglichen Instru-

mente und Werkzeuge vorgestellt.

In der Praxis dauern Strategieprojekte meistens

mehrere Wochen oder Monate. Da es sich bei

den Unternehmen und deren Umfeld um kom-

plexe, dynamische Systeme handelt, erweist

sich Strategiearbeit kurzfristig betrachtet meist

als aufwändig und langfristig als äusserst loh-

nenswert. Auch die Suche und die Auseinander-

setzung mit strategischen Alternativen gestalten

sich meistens als anspruchsvoll. Für diese Pro-

zesse leistet das Buch wertvolle Dienste.

Phase I: Die Situation analysieren

Bei der Umfeldanalyse geht es um die Iden-

tifikation jener externen Faktoren, die das

eigene Unternehmen beeinflussen: Entwick-

lungstendenzen und mögliche Chancen und

Gefahren. Mit einer umfassenden Unter-

nehmensanalyse werden die Stärken und

Schwächen erkannt, welche den aktuellen

Zustand des Unternehmens aufzeigen. Als

Zusammenfassung der Situationsanalyse wird

eine SWOT-Matrix erstellt.

Abbildung 1: Die vier Phasen im Strategieprozess

Die Strategie umsetzen

Die Situation analysieren

Die Strategie entwickeln

Die Grundsätze festlegen

Phase

IVPhase I

Phase IIPhase III


Durch die Gegenüberstellung der unterneh-

mensexternen Chancen und Gefahren sowie

der unternehmensinternen Stärken und

Schwächen wird strategische Denkarbeit

überhaupt erst möglich.

Phase II: Die Grundsätze festlegen

Der langfristige Wunsch- und Zielzustand des

Unternehmens wird mittels Vision oder Leit-

idee beschrieben, welche sich aus der Frage

ableiten lässt: Wohin soll sich das Unterneh-

men ent wickeln? Die Vision oder Leitidee

geben dem Unternehmen eine Ausrichtung,

der Arbeit einen Sinn und sorgen für Kontinu-

ität und Stabilität.

Um die Mission oder den Unternehmensauf-

trag zu umschreiben, ist die folgende Frage

von Bedeutung: Warum ist das Unternehmen

tätig und was legitimiert seine Daseinsberech-

tigung? Eine klare Mission soll eine präzise,

kurze und einfache Aussage über den Unter-

nehmenszweck beinhalten.

den. Die kreative Ideensuche kann durchaus

zu gleichen oder ähnlichen Ergebnissen füh-

ren wie die systematische Ableitung. Ergeben

die kreativen Techniken aber weitere strate-

gische Ideen, so sind diese hinsichtlich Leis-

tungs- und Marktprio ritäten zu spiegeln bzw.

zu systematisieren. Die Ergebnisse aus dem

Strategieentwicklungsprozess werden in der

Grundstrategie, Marktstrategie und Funktions-

strategie festgehalten. Die Grundstrategie

hält die übergeordneten Stossrichtungen und

Grundsatzentscheide des Unternehmens fest.

Abbildung 2: Bezugsrahmen strategische Führung / Umsetzung

Die Grundlage für eine erfolgreiche Unterneh-

mensentwicklung schafft die Unternehmens-

kultur. Sie gibt Antwort auf folgende Frage:

Welche Unternehmenswerte, das heisst wel-

che kulturellen Voraussetzungen, sind für eine

erfolgreiche Strategieumsetzung zu entwickeln

und zu leben?

Die kulturellen Elemente (Normen, Wertvor-

stellungen und Denkhaltungen) prägen das

Erscheinungsbild und das Verhalten. Dabei

hat die Unternehmenskultur den Erfordernis-

sen der Strategie zu entsprechen. Aufbau,

Verankerung oder Veränderung der Unter-

nehmenswerte ist ein aufwändiger und län-

gerfristiger Prozess.

Die grundsätzlichen und allgemein gültigen

Vorstellungen, welche das Unternehmen

nach innen und aussen verkörpern, sind im

Leitbild zusammengefasst. Innerhalb des

Unternehmens dient es als Orientierungshilfe

für Entscheidungen, zur Führung von Mitar-

beitenden und als Leitplanke für das Verhal-

ten des Unternehmens. Nach aussen infor-

miert das Leitbild über die Grundsätze des

Unternehmens.

Phase III: Die Strategie entwickeln

Die Strategieentwicklung soll sowohl als krea-

tiver Prozess wie auch als systematischer Pro-

zess der Machbarkeitsprüfung verstanden

werden. Auf der Basis der Umfeld- und Unter-

nehmensanalyse, der Grundsätze und aus

den Erkenntnissen weiterer Strategieansätze

wird die zukünftige Strategie entwickelt.

Sind weitere strategische Alternativen gefragt,

können kreative Techniken beigezogen wer-

Die Unternehmensstrategie –

Von der Entwicklung zur Umsetzung

Pascal O. Stocker, Edwin Wyrsch

Verlag SKV, Zürich, www.verlagskv.ch

1. Aufl age 2013, 300 Seiten

ISBN 9783286511750

Preis: CHF 62.–

Spezialangebot für «Business News»-

Leserinnen und -Leser

Rabatt von 15% für Bestellungen mit

dem Vermerk «Business News» bis

28.02.14 über [email protected].

Mehrwerte des Buches

• Die Autoren haben ihren Strategieleit

faden aufgrund ihrer Erfahrung als

Unternehmer, Berater, Dozenten und

Ausbildner entworfen und in der

Praxis ausgetestet.

• Eine vernetzte, ganzheitlich aufgear

beitete Sichtweise zur strategischen

Führung erleichtert strategisches

Denken und Handeln im Alltag.

• Das Buch beinhaltet die notwendigen

theoretischen Grundlagen, ein

Vor gehensplan für erfolgreiche

strategische Führung, Checklisten

für das konkrete Erarbeiten strate

gischer Themen, Arbeitspapiere und

Tipps für die Praxis.

• Ein Raster hilft – aufgrund der spezifi

schen Ausgangslage im Unternehmen

– zu Entscheiden, ob der ganze

Strategieprozess durchlaufen werden

muss bzw. wo die Schwerpunkte im

Rahmen des Strategieprojektes gelegt

werden sollen.

• Das ganzheitliche Praxisbeispiel

gibt einerseits Impulse in der Anwen

dung der Methodik und der Werk zeuge

im eigenen Unternehmen, anderseits

Hinweise, wie die strategischen

Gedanken formal aufzuarbeiten sind.

• Das Handbuch ist als Leitfaden, als

Nachschlagewerk und zum Studium

für Unternehmer, Führungskräfte,

Studierende und Interessierte gedacht.

Vision

Mission Werte

Leitbild

Grundsätze«Leitidee»

Grundsätze«Werte»

Strategie«Ziele»

Umsetzung«Mittel»

Taktik«Programme»

Ausführung«Tätigkeiten»

Aktionäre/Verwaltungsrat


Verwaltungsrat/Geschäftsleitung

Geschäftsleitung/Kader/Mitarbeiter

Wohin?

Warum?Wozu?

Was?

Womit?

Wie?

Wer?Wann?Wo?

Verwaltungsrat/Geschäftsleitung/Kader

GrundstrategieMarktstrategie

Funktionsstrategie

Strategieumsetzungsplan

Businessplan

1 Jahr

3–5 Jahre

8–12 Jahre

Normative Führung

Strategische Führung

OperativeFührung

Zielvereinbarung Mitarbeiter

Zei

t- /

Pla

nung

sho

rizo

nt

Controlling

Vision

Mission Werte

Leitbild

Grundsätze«Leitidee»

Grundsätze«Werte»

Strategie«Ziele»

Umsetzung«Mittel»

Taktik«Programme»

Ausführung«Tätigkeiten»



Verwaltungsrat/Geschäftsleitung

Geschäftsleitung/Kader/Mitarbeiter

Wohin?

Warum?Wozu?

Was?

Womit?

Wie?

Wer?Wann?Wo?

Verwaltungsrat/Geschäftsleitung/Kader

GrundstrategieMarktstrategie

Funktionsstrategie

Strategieumsetzungsplan

Businessplan

1 Jahr

3–5 Jahre

8–12 Jahre

Normative Führung

Strategische Führung

OperativeFührung

Zielvereinbarung Mitarbeiter

Zei

t- /

Pla

nung

sho

rizo

nt

Controlling

Die Marktstrategien beschreiben die Stel-

lung gegenüber den einzelnen Marktsegmen-

ten bzw. Zielgruppen sowie den Mitbewerbern.

Die Funk tionsstrategie legt flankierenden

Aktivitäten sowie Ressourcenzuweisung fest.

Damit lassen sich die Grund- und Marktstrate-

gie überhaupt umsetzen.

Phase IV: Die Strategie umsetzen

Eine klare Vision und eine fundierte Unter-

nehmensstrategie sind zwar wichtig und

sinnvoll; ohne konsequentes Umsetzen bleibt

auch die beste Strategie wirkungslos.

In der sich rasch verändernden Welt sind

die Umsetzung, Abstimmung und Ausrich-

tung des täglichen Handelns auf die Strategie

anspruchsvoll. Folgende Hilfsmittel und Werk-

zeuge helfen, die Strategie umzusetzen:

• Strategieumsetzungsplan

• Businessplan und Realisierungsfahrplan

• Zielvereinbarung für alle Mitarbeitenden

• Controlling und laufende

Standort gespräche

• Kommunikation mittels

Strategiepapier

Strategische Unternehmens-entwicklung

Ergibt die strategische Analyse mehr als

eine marginale Anpassung der bisherigen

Ausrichtung, so steht eine grundsätzliche

Neuausrichtung des Unternehmens an. Es

gilt, einen ganzheitlichen Prozess einzulei-

ten, der das Unternehmen auf die zukünfti-

gen, langfristigen Strategien und Ziele aus-

richtet (harte Faktoren). Diese Veränderung

hilft, eine strategische Unternehmensent-

wicklung einzuleiten. Dabei muss der Fokus

auch auf die betroffenen Mitarbeitenden,

ihre Gefühls- und Gedankenwelt sowie auf

deren Führungskräfte gelegt werden (weiche

Faktoren).

Fazit

Systematische strategische Führung ermög-

licht den Verantwortlichen des Unterneh-

mens, die Zukunft aktiv zu gestalten, die

notwendigen Massnahmen rechtzeitig zu

ergreifen und mögliche Risiken zu erkennen.

Dies bildet die Grundlage für eine erfolg-

reiche Unternehmensentwicklung.


Pascal O. Stocker

Eidg. dipl. Betriebsökonom FH

MAS Corporate Finance

Er ist geschäftsführender Inhaber der

Stocker Unternehmensentwicklung AG

sowie Inhaber und Verwaltungsratspräsi

dent der Wyrsch Unter nehmerschule AG.

[email protected]

www.stocker.pro

www.unternehmerschule.ch

Edwin Wyrsch

Dr. oec. HSG, Betriebswirtschafter

Der Gründer der Wyrsch Unternehmer

schule ist heute Inhaber der Dr. Edwin

Wyrsch GmbH Managemententwicklung

und Unternehmensberatung.

edwin.wyrsch@wyrschgmbh.ch

”«Wenige Menschen denken, und doch wollen

alle entscheiden.»Friedrich II. der Grosse, 1712 –1786,

König von Preussen

Investition, Finanzierung und Finanzplanung – ein Wechselbad der Gefühle?

Die Lebensader mit Sauerstoff versorgenInvestitionen sind für ein Unternehmen, welchen Zweck es auch immer ausübt, eine lebenswichtige Daueraufgabe. Sei es bei der Gründung, fürs Wachstum, aber auch für die ständige hohe Leistungsbereitschaft durch systematische Erneuerung der Sachgüter. Je nach Höhe der Investitionen und der eigenen verfügbaren Mittel sind diverse Planungen vorzunehmen. Dies kann eine Investitionsrechnung wie auch eine Finanzplanung auslösen.

Nachfolgend soll auf die entscheidenden

Elemente von Investition, Finanzierung und

Finanzplanung näher eingegangen und die

Zusammenhänge zwischen diesen wichti-

gen unternehmerischen Aufgaben beleuchtet

werden.

Finanzplanung: Wie steht’s mit der Liquidität?

Unter Finanzplanung versteht man in der Praxis

das Dokumentieren von Umsätzen (Einnahmen)

und Kosten (Ausgaben), Investitionen sowie

deren Finanzierung. Als Basis zur Erstellung

des Finanzplanes wird demzufolge ein Kosten-,

Absatz-, Investitions- und Finanzierungsplan

benötigt. Abgebildet wird dies vielfach in einem

sogenannten Liquiditätsplan, welcher monatlich

oder quartalsweise geführt wird.

Investitionen: Gut planen, vorsichtig entscheiden

Wie eingangs erwähnt, sind Investitionen in

verschiedenen Phasen einer Unternehmung

von Bedeutung. So braucht es Investitio-

nen bei der Gründung eines Betriebs. Um

den aktuellen Gegebenheiten des Mark-

tes gerecht zu werden, sind Ersatz- bzw.

Erneuerungen unumgänglich. Will die Unter-

nehmung wachsen, so bedarf es wiederum

Investitionen, für welche oft sehr komple-

xe Evaluationen nötig sind, um die richtigen

Produktionsmittel und -verfahren zu bestim-

men. In Bezug auf deren Finanzierung gibt es

sehr unterschiedliche Finanzierungsarten zu

berücksichtigen. Dieses Zusammenspiel zwi-

schen Investition und Finanzierung betrach-

ten wir später in diesem Artikel.

Finanzierung: Welches ist die richtige Mischung?

Bei der Finanzierung wird in Selbst-, Eigen- und

Fremdfinanzierung unterschieden. Die Selbst-

finanzierung erfolgt durch die Unternehmung

selber. Das heisst, die nötigen Mittel werden

selbst erarbeitet. Dazu dienen der erarbeitete

Cash-Flow des laufenden Jahres, aber auch

Gewinne von Vorjahren, welche nicht aus-

geschüttet wurden und so der Gesellschaft

für Investitionen zu Verfügung stehen. Dabei

Gut finanziert ist gut investiert: Wer rechtzeitig und sorgfältig seine Finanzen plant, kann neue Projekte ruhiger angehen.

Markus HaasDipl. Experte für Rechnungs-

legung und Controlling

Er ist Partner der Bättig Treuhand AG. Seine

Tätigkeitsgebiete sind Treuhand allgemein,

Unternehmensberatung, Steuerberatung und

Wirtschaftsprüfung. Sein Anliegen ist die

ganzheitliche Beratung und Begleitung von

Unternehmen, gerade auch in Zeiten neuer

Projekte, Umstrukturierungen oder

Nachfolge regelungen.

Markus Haas ist auch als Präsident des

Vorstandes Bibliotheksverband Region

Luzern und Verwaltungsrat der Raiffeisen

bank Horw tätig.

[email protected]

www.baettig.ch


spricht man in der Praxis auch von Rücklagen,

welche für zukünftige Investitionen benutzt

werden können.

Es ist weiter auch möglich dass die Aktio-

näre/Gesellschafter die Mittel mittels Kapital-

erhöhung oder Kapitalreserven der Gesell-

schaft zur Verfügung stellen. Dies wird als

Eigenfinanzierung bezeichnet. Bei der Fremd-

finanzierung gibt es verschiedene Arten der

Kapitalbeschaffung. So können die Mittel von

Kreditgebern (z.B. Banken oder Versiche-

rungen) in Form von Krediten, Darlehen oder

Hypotheken beschafft werden. Ebenfalls kann

der Investitionsbedarf durch Stehbeträge (Dar-

lehen von Lieferanten) bereitgestellt werden.

Aktionäre/Gesellschafter können Mittel eben-

falls durch Darlehen einschiessen.

Investitionsgüter können aber auch durch Lea-

singfinanzierung beschafft werden. Beim Lea-

sing wird der Geldbedarf von einem Dritten

zur Verfügung gestellt und die Unternehmung

bezahlt periodisch Zinsen und Amortisation

entsprechend der Laufzeit des Vertrages. Das

Leasing kann eine gute Finanzierungsvariante

bedeuten, wenn laufend genügend Liquidität

generiert werden kann, um den Verpflichtun-

gen rechtzeitig nachzukommen. Es ist aber

zu beachten, dass Finanzierung über Leasing

meist die teuerste Variante ist.

Zusammenspiel von Investition und Finanzierung

Investitionen bei der Gründung werden mit

dem Aktienkapital (Eigenkapital ) und /oder

mittels Darlehen finanziert. Die Mittel kön-

nen von Nahestehenden (Aktionären) und/

oder von Dritten, wie Banken, Versicherun-

gen oder auch Leasing-Gesellschaften kom-

men. Die optimale Finanzierungsstruktur, das

fürs Unternehmen beste Verhältnis zwischen

Eigen- und Fremdkapital, ist von Branche zu

Branche unterschiedlich. Je höher das Risi-

ko des Investments liegt, desto mehr Sicher-

heiten werden verlangt. Entsprechend wird

sich auch der Zinssatz erhöhen.

Bei KMU ist der Anteil des Eigenkapitals am

Investment oft eher kleiner und somit müssen

diese Betriebe mit höheren Zinsen kalkulie-

ren. Nebst höheren Zinsen sind auch grössere

Amortisationen zu leisten, welche sich insbe-

sondere während des Aufbaus einer Gesell-

schaft nachteilig auswirken können, da meist

nur relativ geringe flüssige Mittel zur Verfü-

gung stehen. Die Erstellung eines detaillierten

Businessplans, welcher auch einen detail-

lierten Finanzplan zum Inhalt hat, ist somit

absolut nötig.

Ersatzinvestitionen sollten möglichst über

Eigenfinanzierung, einbehaltenen Gewinn und

Wieder-Aufstockung amortisierter Darlehen

erfolgen können. Da bei Investitionsgütern

meist die Laufzeit bekannt ist, sind die entspre-

chenden Rücklagen für Ersatzinvestitionen gut

zu planen. Mittels Amortisation von Darlehen

oder Aufbau von Liquiditätsguthaben sind die

notwendigen Mittel entsprechend bereitzustel-

len. Um Ersatzinvestitionen nicht zu gefährden

und fit für die Zukunft zu bleiben, ist darauf zu

achten, dass nicht sämtliche Gewinne aus der

Gesellschaft genommen werden, sondern ein

ausreichendes Polster für zukünftige Investitio-

nen angelegt wird.

Ihr Partner für alle Sicherheitsfragen.

Inserat Clinicum, 200 x 127 mm, ½ Seite quer, 18.1.2012

Wachstumsfinanzierung: ständig im Gleichgewicht bleiben

Will eine Unternehmung wachsen, so ist

wiederum mit Investitionen zu rechnen.

Einerseits sind Investitionen in Sachgüter

notwendig und anderseits sind solche im

Umlaufvermögen gefragt. Das heisst, ein

Wachstum generiert höhere Kreditoren-

rechnungen und deshalb sofort einen höhe-

ren Mittelabfluss. Im Weiteren werden Mittel

in den Vorräten und Forderungen gebun-

den. Alle diese Faktoren sind zu planen, um

nicht böse Überraschungen wegen fehlen-

der liquider Mittel zu erleiden. Das Zusam-

menspiel von Geldbedarf und Erträgen ist in

einem Finanzplan sorgfältig abzubilden, um

die beste Finanzierungsvariante wählen zu

können. In der Praxis können Sachgüter viel-

fach fremdfinanziert werden, für den grösse-

ren Mittelabfluss sowie die stärker gebunden

Mittel im Umlaufvermögen muss hingegen

die Gesellschaft in den meisten Fällen selber

aufkommen. Darauf gilt es sich, rechtzeitig

einzustellen und frühzeitig ein Liquiditäts-

polster anzulegen.

Unter der Wachstumsfinanzierung kann auch

ein Zukauf einer Unternehmung verstanden

werden. Auch hier ist eine genaue Planung

von grösstem Vorteil. – Wie kann der Kauf

finanziert werden? Stehen genügend eigene

Mittel für den Kauf zur Verfügung? Kann ein

Teil fremdfinanziert werden? Wenn ja, wieviel?

Welche Mittel fliessen in Form von Dividenden

zurück? – Auch hier ist eine genaue Planung

vorzunehmen. Die Finanzplanung ist ein geeig-

netes Instrument dafür.

Zeit planen für Investitionen

Was für viele Dinge zutrifft, gilt auch für die Pla-

nung von Investitionen: Genügend Zeit einzu-

planen, ist Gold wert. Nebst der Analyse des

Marktes, der Auswahl des richtigen Produktes

und der Bereitstellung der besten Produktions-

mittel braucht es ebenso Zeit für die optimale

Finanzierung. Man ist schlecht beraten erst

nach dem Kauf einer Investition deren Finan-

zierung regeln zu wollen, insbesondere wenn

man auf Fremdkapital angewiesen ist. Meist

steht man dann enorm unter Druck und muss

ein Angebot eines Dritten mit hohen Zinsen und

Amortisationen akzeptieren, weil die nötige

Zeit für einen Vergleich eines finanzierenden

Mitbewerbers fehlt. Als Konsequenz wird die

Liquidität der Gesellschaft belastet, was sich

als sehr unangenehm erweisen kann.

Zusammenfassung: 5 Punkte zum Erfolg

• Investitionen sind periodisch zu planen

und auszulösen, um eine Unternehmung

langfristig auf Kurs zu halten.

• Investitionen lösen meist eine Investitions-

rechnung und Finanzplanung aus, um sich

von bösen Überraschungen abzusichern.

• Bei der Finanzierung ist auf eine optimale

Mischung von Eigen- und Fremdfinanzierung

zu achten, welche sich von Branche zu

Branche sehr stark unterscheiden kann.

• Auch ein Wachstum einer Unternehmung

löst Finanzierungsbedarf aus. Mittels

einer Finanzplanung kann der Bedarf

berechnet werden.

• Investitionen verbunden mit Finanzierungs-

bedarf sollten nie unter Zeitdruck

ausge führt werden.

AKTUELLES UND LESENSWERTES 37

Rainer Külling verstärkt die Tschanz Treuhand AG im Bereich Nachfolgelösungen

Unternehmensnachfolgen erfolgreich umsetzenDie erfolgreiche Abwicklung einer Nachfolgelösung ist üblicherweise ein einmaliges und wichtiges Projekt, sowohl für die abtretende wie auch übernehmende Partei. Es handelt sich dabei um ein vielschichtiges Vorhaben, das zeitlich be fristet ist, sich durch Einmaligkeit auszeichnet sowie eine beachtliche Grösse aufweist. Durch die zahlreich bevor-stehenden Unternehmensnachfolgen steigt der Bedarf an kompetenter Beratung im Sinne eines professio nellen Projekt-managements und Coachings.

Per Januar 2014 erweiterte daher die Tschanz

Treuhand AG das Team mit Rainer Külling als

Berater und Projektleiter Nachfolgelösungen

Prüfungserfolg bei Tschanz

Treuhand AG

Die langjährige Mitarbeiterin der

Tschanz Treuhand AG, Erika Jauch, hat

ihre berufsbegleitende Weiterbildung

erfolgreich abgeschlossen und darf nun

den Titel Treuhänderin mit Eidg. Fach

ausweis tragen.

Swissconsultants.ch und Tschanz

Treuhand AG gratulieren Erika Jauch

ganz herzlich zu diesem grossen

Erfolg. Wir wünschen ihr alles Gute

und weiterhin viel Freude in der

Treuhandbranche.

und baut damit ihr Angebot in der Betreuung

und Begleitung von Unternehmerinnen und

Unternehmer im Nachfolgeprozess aus.

Dabei werden insbesondere auch die Nach-

folgerinnen und Nachfolger (Käuferschaft)

angesprochen. Rainer Külling verfügt über

einen Abschluss als diplomierter Betriebs-

ökonom FH und über eine langjährige Bank-

erfahrung in der Finanzierung und Beratung

von KMU.

Mehr Ressourcen für eine gezielte Beratung

Die zeitlichen Ressourcen und die Fach-

kompetenz des erweiterten Projektteams

erlauben es, Massnahmen sorgfältig vorzu-

bereiten und den Unternehmer während des

ganzen Nachfolgeprozesses zielgerichtet

Rainer KüllingBetriebsökonom FH, Unternehmensberater und Projektleiter NachfolgelösungenTschanz Treuhand AG

zu betreuen. Die weiteren Kernkompeten-

zen der Tschanz Treuhand AG in den Berei-

chen Buchhaltung, Personaladministration,

Steuer beratung und Unternehmensberatung

stehen dem Projektleiter jederzeit zur Verfü-

gung und erlauben damit eine ganzheitliche

und zukunftsorientierte Betreuung des Unter-

nehmens.

Mit dem ausgebauten Angebot wird eine pro-

fessionelle, konzentrierte sowie individuelle

Betreuung und Begleitung angeboten und

dieser wichtigen Phase vollumfänglich Rech-

nung getragen – persönlich, engagiert, weit-

blickend.

Von der Praxis für die Praxis: Partner, die nachhaltigen Mehrwert schaffen

Für mehr Hintergrund und Aktuelles: www.swissconsultants.ch

Interdisziplinäre Kompetenz Swissconsultants.ch Netzwerk

Baldinger & Baldinger AG, AarauWerbeagentur, Kommunikations beratung, Corporate DesignTelefon 062 835 70 10www.bald.ch

Dr. Hans Balmer AG, OltenWerbeagentur, Public Relations-AgenturTelefon 062 212 25 55www.balmerwerbung.com

Bättig Treuhand AG, LuzernTreuhand, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Steuerberatung, RechtsberatungTelefon 041 228 25 25www.baettig.ch

Bracher und Partner AG, SolothurnTreuhänder, Unternehmensberater, Immobi lienfachleute, bonacasa®, Rechtsberatung, Beratung sozialer Institutionen und Gemeinden sowie Kommunikation/PR und InternetTelefon 032 625 95 95www.bracher.ch www.bonacasa.chwww.bracherpartner.ch

Bracher & Partner, Advokatur und Notariat,Langenthal und BernTelefon 062 916 50 00www.bracherpartner.ch

DS Management Consulting GmbH, Allmendingen b. Bern, IT-BeratungTelefon 079 334 55 67www.dsmc.ch

EVT-Euro Versicherungs-Treuhand AG, SelzachNeutrale und unabhängige Beratungenim Bereich VersicherungenTelefon 032 641 66 33www.evt.ch

Fuhrer Treuhand AG, StansRevisionsstellenmandate, Wirtschafts-beratungen, Steuerberatungen, Firmen-gründungen, Gutachten, BuchhaltungenTelefon 041 610 84 84www.fuhrertreuhand.ch

Küng Treuhand AG, LuzernTreuhand, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Steuerberatung, LiegenschaftenbewirtschaftungTelefon 041 368 50 50www.kueng-treuhandag.ch

Offi ceCare AG, Gerlafi ngenOffi ceTools für Microsoft Word, Excel, Powerpoint, Outlook, Offi ce Solutions – individuelle SoftwareLösungen, Offi ce Effi ciency – Firmenschulungen, e-LearningTelefon 032 675 06 66www.offi cecare.ch

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RBU Unternehmensberatung GmbH, NiederteufenUnternehmensberatung: Strategie. Organisation. HRM Telefon 071 333 48 20www.rbu.ch

Revitas AG, LyssRevisionsexpertenTelefon 032 387 20 38www.revitas.ch

Sammelstiftung Vorsorge der Zentralschweiz, LuzernAusserobligatorische VorsorgeTelefon 041 228 25 76www.ssvz.ch

schärpartners ag, BurgdorfPersonaldienstleistungen (Rekrutierung & Assessments,Out & Newplacement, Ausbildung & Ent wicklung, Mitarbeitendenbefragung, Personal-Systeme & mehr…)Telefon 034 427 30 30www.schaer.ch

Sikura Revisionsgesellschaft AG, HünenbergTreuhand, Wirtschaftsprüfung,Finanz- und SteuerberatungTelefon 041 711 77 [email protected]

Stocker Unternehmensentwicklung AG, Freienbach SZUnternehmensberatungTelefon 055 420 30 30www.stocker.pro

ST Schürmann Treuhand AG, EgerkingenTreuhand, Wirtschaftsprüfung, Steuer-beratung, UnternehmensberatungTelefon 062 387 83 00www.st-egerkingen.ch

Swissforums AG, SolothurnSocial Media MarketingTelefon 032 510 60 20www.swissforums.ch

Treuhand Marugg + Imsand AG, Brig-GlisTreuhand, Wirtschaftsprüfung, SteuerberatungTelefon 027 922 29 49www.trmi.ch

Tschanz Treuhand AG, LyssTreuhand, Buchführung,Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, UnternehmensberatungTelefon 032 387 20 20www.tschanz-treuhand.chwww.kmu-seminar.ch

T&O Management Consulting (Schweiz) AG, FreienbachUnternehmensberatungTelefon 055 462 39 64www.TundO-ch.ch

WirtschaftberatungKalbermatter & Zumstein AG, Brig-Glis Telefon 027 921 65 65www.wbkz.ch

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Menschen fördern, Unternehmen entwickeln

«Unser persönlich geführtes Unternehmen baut auf den Säulen Unternehmerschulung und

Unternehmensentwicklung. Wir verstehen uns als Partner für Entwicklungs- und Ausbildungsfragen

für Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen. Menschen und Unternehmen sollen begleitet, gefördert

und entwickelt werden. Dies mit einem hohen Qualitätsverständnis, mit grosser Wertschätzung

gegenüber dem Menschen und einer reichen betriebswirtschaftlichen Erfahrung.»

Pascal O. Stocker

Inhaber der Wyrsch Unternehmerschule AG

von der Praxisfür die Praxis

3. Unternehmer-Treff ege flpkrewzteN elanoiger dnu gnugit hcisebsbeirteB

Von anderen Absolventen und Absolventinnen und deren Unternehmen lernen. Für Absolventinnen und Absolventen unserer Weiterbildungen. Treff: 22. Oktober 2014, 17.00 bis 19.30 Uhr, Otto Rupf AG, Dübendorf

Nachfolge-Workshops «Von der Kunst, Verantwortung zu übergeben und zu übernehmen»

Aspekte der Nachfolgeregelung kennen und vertiefen der theoretischen und praktischen Kenntnisse. Eigene Themen/Fragestellungen einbringen und individuelle Lösung vorbereiten. Unterstützung und Beratung durch kompetente Experten. Drei Workshop-Tage: 5., 12. und 26. März, Aargau (weitere Durchführungen in Planung)

Massgeschneiderte Angebote Für kleinste, kleine und mittlere Unternehmen

Unternehmensinterne Trainings: Massgeschneiderte Trainings zur Förderung Ihrer Mitarbeitenden. Unternehmer-Check: Ihre Fähigkeiten und Verhaltensweisen als Führungskraft erkennen und entwickeln. Unternehmens-Businessplan: Erstellen Sie mit uns Ihren eigenen Businessplan. Unternehmens-Check: Ihr Unternehmen auf dem Prüfstand. Unternehmensberatung: Individuelle Coachings und Beratungen.

WISSEN – WERKEN – WEITERKOMMEN


Swissconsultants.ch ist ein interdisziplinäres Netzwerk Inhaber-geführter qualifizierter Mitgliederfirmen. Sie machen Beratung zur Chefsache, indem sie das direkte Gespräch zum Kunden als Unternehmer suchen.Swissconsultants.ch ist das breiteste Netzwerk für business contacts in der Schweiz. Die Vielfalt der Dienstleistungen wie die Erfahrung der BeraterInnen sind das Fundament, das Mehrwert schafft.


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