Synchronwirkung "gesunder" Führung auf Gesundheit der

Mitarbeitenden und wirtschaftliche Ergebnisse im Krankenhaus

– Ableitungen aus Langzeituntersuchungen in unterschiedlichen

Bereichen der Bertelsmann Gruppe

58. Österreichischer Kongress für Krankenhausmanagement

Eisenstadt, 11. – 13. Mai 2015

Dr. Franz Netta ehem. Vice President HR Bertelsmann AG

2

Agenda

1. Strategisches Gesundheitsmanagement im Spannungsfeld

zwischen wachsendem Bedarf und limitierten Budgets

2. Empfindungen der Mitarbeitenden zum Zusammenhang

zwischen Führung und Gesundheit

3. Bestätigung des entscheidenden Einflusses von Führung auf

Gesundheit durch AU-Daten und wissenschaftliche Erkenntnis

4. Parallelität von Gesundheits- und Ergebnistreibern

5. Gruppen-Führungsfeedback – Bewährtes u. kostensparendes

Instrument zur Schaffung gesundheitsförderlicher Führung

und positiver Teamzusammenarbeit

3

Jahr Anzahl Mitarbeiter

Alter Mitarbeiter * Konzern Deutschland (ohne RTL, G+J sowie BE-Printer)

Quelle: SAP-HR

Entwicklung der Mitarbeiterstruktur Bertelsmann Stamm

von 2000-2015*: Verdreifachung der Mitarbeiter > 50 Jahre

20 Jahre 0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

30 Jahre 40 Jahre 50 Jahre 60 Jahre

2015

Krankheitskosten steigen mit Belegschaftsalter

1,82,1

2,6

3,6

4,8

2,92,3 2,5

3,0

4,4

5,8

3,5

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

15-24 25-34 35-44 45-54 55 und älter

Summe

Bertelsmann BKK BKK-Bund

a) Arbeitsunfähigkeit

b) Produktivitätsverlust c) Schichtunfähigkeit d) Personalwechselkosten 4

Strategische Bedeutung von Gesundheitsmanagement

5

Bewältigung des demographischen Wandels – „Arbeitsfähigkeit 70“

Kostensenkung – AU-Tage und andere Krankheitskosten

Mitarbeiterbindung – „Firma kümmert sich um mein wichtigstes Gut“ Gallup Studie März 2015: „Emotional nicht gebundene Mitarbeiter

fehlen 5 Tage im Jahr mehr als die zufriedenen Kollegen.“

Mitarbeitergewinnung – attraktiver Arbeitgeber im „war for talents“; bereits jetzt bestehender Fachkräftemangel.

Robert-Bosch-Stiftung 2007 Studie „Zukunft für das Krankenhaus“: „Die Altersgruppe der über 50-jährigen wird das größte ‚Arbeitskräftereservoir‘ für Krankenhäuser darstellen.“

Besondere Herausforderungen im Krankenhausbereich

6

Körperliche Belastungen z.B. im pflegerischen Bereich nur begrenzt

über technische Hilfen reduzierbar; Folge: besonders viele AU-Tage.

Schichtarbeit, Rufbereitschaften und Notfalleinsätze unvermeidbar.

Psychische Belastungen durch erlebte Patientenschicksale und begrenzte Handlungsmöglichkeiten / begrenzte Erfolgserlebnisse.

Personelle Entlastung wg. limitierter Budgets nicht möglich, zudem Fachkräftemangel im Pflegebereich. Steigende Leistungsverdichtung.

- Wie kann frühzeitig den Ursachen von Krankheit bzw. Gesundheit

- ohne Kostenauftrieb so begegnet werden,

- dass alle Mitarbeitenden erreicht werden?

Investitionsstau und schlechte Finanzsituation der Krankenhäuser; „European Hospital Rating Report“ Accenture April 2014: „73% der österreichischen Krankenhäuser sind in wirtschaftlicher Schieflage.“

Mitarbeiterbefragungen – „weiche“ Faktoren sichtbar gemacht

7

ca. 1000, davon 50 > 300, weitere 50 > 100

02: 78,7%; 06: 84,5%; 10: 85,1%; 13: 86,9%

51 (18 Sprachen) + 474 Subvers.

9.500 (2002: 4.757)

02: 50.481; 06: 64.062; 10: 82.000; 13: 85.308

Firmen:

Teilnehmer:

Länderversionen:

Gedruckte Einzelberichte:

Eingeladene:

BERTELSMANN

CORPORATE

8

Neue Dimension in der Analyse von Mitarbeitendenbefragungen

• gleichzeitig mit einem „Big Picture“ die

Beziehungen zwischen allen Fragen statt nur

zwischen je zwei Faktoren darstellen,

Anders als die bisherige Methodik kann das vom

Bertelsmann Befragungs-Team erstmals genutzte

Strukturgleichungsmodell (Pfadmodell):

• dadurch Scheinkorrelationen eliminieren,

• Einflussrichtungen sichtbar machen („Henne

und Ei“) und

• mehrstufige Abhängigkeiten zeigen

(„Wirkungsketten“).

Es legt damit die tatsächlich

wichtigen Beweggründe der Antwortenden

als „Psychogramm“ der Belegschaft offen und

zeigt optimale Ansatzpunkte für Verbesserungen.

9

Aus Sicht der Mitarbeitenden umfasst Gesundheitsschutz

wesentlich persönlichen Freiraum + Transparenz der Firmenziele

Vorgesetzter Schutz der Gesundheit

Klarheit, Transparenz, subj. Arbeitsplatzsicherheit

Selbstbestimmtes Handeln, Verantwortung

Zufriedenheit mit Arbeitszeitregelung

.49

.69

.11

.39

.32

.31

.38

R2 = .24

R2 = .48

R2 = .14 R2 = .62

10

Zur Stärke des Einflusses Partnerschaftlicher Führung auf den

empfundenen Gesundheitsschutz

Arbeitsbe-

lastung vs.

Partnerschaft-

liche Führung

33

0

25

50

75

100

83

0

25

50

75

100

90

0

25

50

75

100

140

25

50

75

100

Die Zahlen in den Balkendiagrammen

beziehen sich auf den Anteil positiver

Antworten auf die Frage „Schutz durch

Ihre Firma vor arbeitsbedingten Beein-

trächtigungen Ihrer Gesundheit“.

Zufriedenheit mit

Arbeitsbelastung

Hoch** Niedrig*

Hoch

N

ied

rig

Zu

frie

de

nh

eit

mit

Pa

rtn

ers

ch

aft

lic

he

r F

üh

run

g

* Personen, die angeben, permanent

mengenmäßig überlastet zu sein.

** Personen, die angeben, mit ihrer

Arbeitsbelastung zufrieden zu sein.

+19%

+69%

Krankenquote (%)

N = 11 N = 45 N = 13

Bottom 25% mittel Top 25%

Ident. / partnersch. Führung

Kündigung durch AN (%)

N = 11

100%

71

Bottom 25% mittel Top 25%

Ident. / partnersch. Führung

+44%

-29%

+46%

-29%

144

%

100

%

71%

146

%

100

%

71%

11

2006

*N = 69 bzw. 80)

Die 25% Konzernfirmen* mit Top-Ergebnissen zu Führung und Identi-

fikation haben 29% unter Ø liegende Kranken- und Kündigungsquoten;

die Quoten der unteren 25% liegen 46% bzw. 44% über Ø

Motivations- und

Engagementverlust,

„Innere Kündigung“

Hintergrund des Wirkens der Führungskultur auf die Gesundheit

Forschungen von Robert A. Karasek belegten schon Ende der 70er Jahre, dass Stress stark vom Entscheidungsspielraum in der Arbeit abhängig ist („Job Demands, Job Decision Latitude, and mental strain“, Admin. Science Quarterly, Juni 1979, S.303)

Krankenstand BKK Bund 2012: Pflichtversich.: Arbeiter 5,28%, Angestellte: 3,34%, Freiwillig Versicherte 1,64% ! (Quelle: Gesundheitsbericht BKK BV 2013, Ziff.3.2.1)

Je stärker eine Situation selbst über eigenen Freiraum kontrolliert werden kann, desto weniger ängstigt und stresst sie („Beifahrer-Syndrom“).

Vertrauen zu dem, der Kontrolle ausübt, wirkt stressreduzierend („salutogen“).

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Ilmarinen, Arbeitsfähigkeit 2010, S.245 – Basis 11jährige Studie – : “Gutes Führungsverhalten und gute Arbeit von Vorgesetzten ist der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeits-fähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde.”

Unbefriedigende Anerkennung und Wertschätzung erhöht Risiko der Arbeitsfähigkeitsverschlechterung auf‘s 2,4fache, in Gegenrichtung 3,6fache „salutogene“ (!) Chance zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit.

„Bei älteren Mitarbeitern ist insbesondere das Maß der Arbeitsautonomie gesundheitsrelevant.“Besondere Sensibilität bei Führungskräften nötig!

13

Studie Britischer Epidemiologen an mehr als 10.000 Staatsangestellten

zeigt: Je geringer der Einfluss eines Mitarbeiters in seiner Dienststelle

ist, desto höher ist sein Herzinfarktrisiko.

Lehrer, Erzieherinnen, Altenpfleger und Sozialarbeiter sind von psychi-

scher Erschöpfung besonders betroffen: Auf Kooperation von

Menschen angewiesen, die diese häufig verwehren.

Wer hohe Anforderungen bewältigen soll, aber kaum Einfluss nehmen

kann, ist am stärksten bedroht. Beispiel Krankenhausärzte: Hohe

Verantwortung gegenüber Patienten bei starker Chefarzthierarchie

am 24.11.2008 in seinem Artikel über Stress:

50 bis 60% aller Arbeitsfehltage in Europa gehen auf Stress zurück ! (WHO)

14

„Gesunde“ Arbeitsautonomie wirkt auf Identifikation und Motivation

Identifikation mit

Aufgabe und

Firma R2 =.94

r=.49

.79

.09

Entwicklung & Weiterbildung

Autonomie & Selbstverwirk-lichung

Geschäfts-strategie

Arbeitsbeding-ungen

Vergütung

.11

.21

R2 =.46

R2 =.42

R2 =.33

R2 =.45

R2 =.24

.20

.31 Kooperation in & zwischen Teams

Mitarbeiter-orientierung der Geschäftsführung

Direkter Vorgesetzter

r=.49

r=.45

.37 .22

.65

.38

.25

.17

.12

.06

.19

.25

.21

.27

Strukturgleichungsmodell zur Identifikation

15

Je höher die Identifikation, desto höher das Betriebsergebnis

in den 163 größten Bertelsmann Firmen

Gruppe A

Gruppe B

Identifikationsindex* Niedrig Mittel Hoch

* Anteil positiver Antworten auf die Fragen „Zufriedenheit mit

persönlicher Arbeit insgesamt“ und „Ich würde wieder in meine

Firma gehen“.

Partnerschaftsindex**

Niedrig

Mittel

Hoch

** Anteil positiver Antworten auf 25 Fragen zur Umsetzung der

Bertelsmann-Essentials.

Umsatzrendite

Gruppe B untere 25%

Niedrig

Mittel

Hoch

Gruppe A: Top 25%

„Januargespräch“ – Standortbestimmung zur eigenen Führungs-

wirkung u.-optimierung – Noch wichtiger als MA-Befragung!

• Offener Austausch von Erfahrungen und Äußerung von Erwartungen an die

Zusammenarbeit im Team und das Führungsverhalten des Vorgesetzten

• Anregungen und Vorschläge werden in konkreten Maßnahmen festgehalten

Hilfe für Führungs-

kraft zur Optimie-

rung der Führung

Verbesserung der

Zusammenarbeit

im Team

• Vertrauensperson wertet Fragebogen (26 Fragen) per Excel-Tool aus. Tool

erzeugt Grafiken zum Gesprächseinstieg. Auf Wunsch Moderation durch HR.

• Befragungsergebnis, Gesprächsinhalte und Verabredungen bleiben vertraulich

unter den Teilnehmern.

• Gut geführte Januargespräche haben nachgewiesen einen sehr positiven Effekt

auf die von Mitarbeitern empfundene Führungsqualität.

Transparenz für

alle (MA-Befragung

„en miniature“)

Abbau von

versteckter Kritik

16

Erst Gruppengespräch macht Befragungsergebnisse verständlich

17

Vereinbarte „Spielregeln“ sichern ehrliches Gruppenfeedback

u.a.:

• Befragungsergebnis und Diskussion bleiben innerhalb des Teams.

• Es überlegen alle, was diejenigen gemeint haben könnten, die eine

Frage mit „teils-teils“ oder negativ beantwortet haben.

• Auch eine geringe Quote an „teils-teils“ oder Negativantworten wird ernst

genommen, da sie Frühhinweis auf Verbesserungspotential oder auf

individuelleren Führungsbedarf sein kann.

• Wer etwas vorzubringen hat, „rede jetzt oder schweige für immer“.

• Es geht nicht nur um den Abbau erkannter Schwächen, sondern auch

um die Bewahrung und den Ausbau von Stärken sowohl der Führung

wie auch der Zusammenarbeit mit Kollegen im Team !

18

Fragebogen = Leitlinie zur gewünschten Unternehmenskultur

Gesundheitsfördernde Führungselemente

• Angstfreie Atmosphäre schaffen durch Information, insbes. zur Strategie

und durch wertschätzende Behandlung

• Kompetenzen, Stressresistenz („Resilienz“) und Eigenvertrauen der

Mitarbeitenden durch individuelle Weiterbildung und Förderung erhöhen

• Berechenbarkeit und vorbildliches Verhalten schaffen Vertrauen

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• Menschen von Objekten der Führung zu aktiv handelnden Subjekten

machen: eigenverantwortliche (Teil-)Aufgaben und Verantwortung dafür

übertragen und Erfolgserlebnisse ermöglichen

20

Gesunde Führung im Krankenhaus – Winsituation für alle

Partnerschaftliche

Organisationskultur

Gesundheit

Identifikation

Leistung + Qualität

+ Freude am Führen

> 90%

> 60%

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !

Fragen gern auch per Email an: Netta@web.de. Die Bertelsmann-Studien sind veröffentlicht in:

• Netta, ‚Gesunde Mitarbeiter – gesunde Bilanz‘, in: Kromm/Frank, Unternehmensressource Gesundheit,

symposion Verlag, D‘dorf 09, S. 71 ff.; s. dort auch Studie „Sich tot arbeiten und dabei gesund bleiben“

• ders. ‚Eine Führungsvision wird zum wegweisenden Ergebnis- und Gesundheitstreiber‘, in:

Ochsenbein/Pekruhl/Spaar, Schweizer HR-Jahrbuch 2010, WEKA-Verlag, Zürich 2010, S.9 ff.

• ders. ‚Synchronwirkung der Führungskultur auf Gesundheit und Betriebsergebnis‘, in:

Badura et al, AOK Fehlzeiten-Report 2011, Springer Verlag, Berlin und Heidelberg 2011, S. 179 ff.

• ders. ,Eine vertrauensvolle Führungskultur schaffen‘, in: Rogge-Strang et al, Wechsel auf die Zukunft,

Bank Verlag, Köln 2013, S. 125 ff.

• ders. ‚Gesundheitsschutz im Unternehmen aus MitarbeiterInnenperspektive‘ in: Gollner/Schnabel,

ready4health, Leykam Verlag, Graz 2014, S.47 ff.