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08.04.2011 1 Führungsbezogene Organisationsmerkmale Relatives Risiko Geringe Partizipationsmöglichkeiten 3,5 fach Wenig ausgeprägter mitarbeiterorientierter Führungsstil 2,5 fach Fehlende soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten 2,3 fach Belastendes Sozialklima 1,8 fach Belastendes Vorgesetztenverhältnis 1,5 fach Risikofaktoren auf Seiten der Führung bzw. Organisation bei der Entstehung von Burnout bei Mitarbeitenden der IT- Branche (N =303). Klemens, S, Wieland, R. & Krajewski, J. (2004). Fähigkeits- und führungsbezogene Risikofaktoren in der IT-Branche. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Gfa). (in Vorb.). Dokumentation des 50. Arbeitswissenschaftlichen Kongresses vom 24. bis 26. März 2004 in Zürich. Führung und Gesundheit der Mitarbeitenden – Entstehung von Burnout Fähigkeits-und führungsbezogene Risikofaktoren in der IT-Branche Wie beurteilen „Chefs“ ihren Führungsstil, wie ihre Mitarbeiter? 20 % patriarchaler Führungsstil autoritärer Führungsstil kooperativer Führungsstil partizipativer Führungsstil laisser-faire Führungsstil Untersuchung 1993 (Geva-Institut München) 19 % 8% 50 % 34 % 7% 17 % 4% 22 % 19 % Selbsteinschätzung durch Vorgesetzte (n=150) Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter/Innen (n= 900) Fremd- vs. Selbsteinschätzung
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08.04.2011
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Führungsbezogene Organisationsmerkmale Relatives Risiko
Geringe Partizipationsmöglichkeiten 3,5 fach
Wenig ausgeprägter mitarbeiterorientierter Führungsstil 2,5 fach
Fehlende soziale Unterstützung durch den Vorgesetzten 2,3 fach
Belastendes Sozialklima 1,8 fach
Belastendes Vorgesetztenverhältnis 1,5 fach
Risikofaktoren auf Seiten der Führung bzw. Organisation bei der Entstehung von Burnout bei Mitarbeitenden der IT-Branche (N =303).
Klemens, S, Wieland, R. & Krajewski, J. (2004). Fähigkeits- und führungsbezogene Risikofaktoren in der IT-Branche. Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (Gfa). (in Vorb.). Dokumentation des 50. Arbeitswissenschaftlichen Kongresses vom 24. bis 26. März 2004 in Zürich.
Führung und Gesundheit der Mitarbeitenden –Entstehung von Burnout
Fähigkeits- und führungsbezogene Risikofaktoren in der IT-Branche
Wie beurteilen „Chefs“ ihren Führungsstil, wie ihre Mitarbeiter?
20%
patriarchaler Führungsstil
autoritärer Führungsstilkooperativer Führungsstil
partizipativer Führungsstil
laisser-faireFührungsstil
Untersuchung 1993 (Geva-Institut München)
19 %
8%
50 %
34%
7%
17%
4%
22%
19 %
Selbsteinschätzung durch Vorgesetzte (n=150)
Fremdeinschätzung durch Mitarbeiter/Innen (n= 900)
Fremd- vs. Selbsteinschätzung
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Die betriebliche Gesundheitsförderung
Das Modell „Gesunder Betrieb“
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Das Modell „Gesunder Betrieb“
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Salutogene Arbeitsbedingungen(UK Stress-Management Standards)
1. Klare Rollenbeschreibung2. Höhere Anforderungen3. Größere Kontrolle4. Bessere Arbeitsbeziehungen5. Bessere Unterstützung6. Change Management und
bessere Kommunikation
Business Performance²
1. Bessere Performance
2. Geringeren Arbeitsrückzug
3. Weniger Absentismus
4. Geringere Intention den Arbeitsplatz zu wechseln
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Cui bono?
Cui bono?
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17 Betriebe und ihre psychischen BelastungenErgebnisse aus den Mitarbeiterbefragungen (n = 781, 2010)
min.-max.
15,62 % fühlen sich ständig/häufig energielos und erschöpft (4,34%-36%)
15,74 % haben ständig/häufig das Gefühl nicht abschalten zu können (8,69%-32,9%)
12,16 % haben ständig/häufig Angst vor Fehlern (6,25%-16,45%)
7,04 % verspüren nie/selten Zuversicht und Lebensfreude (0%-13,40%)
12,03 % fühlen sich nie/selten ausgeglichen (8,33%-24,74%)
7,9 % haben kein/nur selten das Gefühl von Selbstvertrauen (2,08%-14,43%)
• Beispiel:Progressive Muskelentspannung(kurze Fassung, im Sitzen)
• Bitte Ruhe !!!
• Licht aus und schließen Sie
Ihre Augen…!!!
Entspannungstechniken
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Vielen Dank fürs Zuhören!
Stiftung Vital
Kanonikus-Michael-Gamperstr. 1
39100 Bozen
www.stiftungvital.it
Anti-Stress Tipps
7. April 2011 - Bruneck
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• Die ersten Abschnitte einer Erholungsphase sind erholungswirksamer als die späteren Abschnitte
• Mehrere kurze Pausen haben einen grösseren Erholungswert und verhindern eine fortschreitende Zunahme der Ermüdung besser als wenige längere Pausen gleicher Gesamtlänge.
Machen Sie Pausen!
Nutzen Sie das Eisenhower-Prinzip!Dwight D. Eisenhower
1890 - 1969
B-Aufgaben A-Aufgaben
Papierkorb C-Aufgaben
• Sie müssen nicht ALLES selber erledigen!• Überlegen Sie sich, welche Aufgaben durch Personen in Ihrem
Umfeld unterstützt und / oder ausgeführt werden können
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Eliminieren Sie „Zeitfresser“ und setzen Sie Grenzen!
� Telefon umleiten
� Schild „Bitte nicht stören!“
� Feste Sprechzeiten einrichten
� Zeitliches Limit für Besprechungen setzen und einhalten
� Geschäfts-, Dienstreisen wo möglich reduzieren – Fahrzeiten angenehm gestalten
� Papierkorb (Delete-Button) nutzen
� Es ist zwar oft unangenehm, NEIN zu einer Anfrage sagen zu müssen, aber es ist noch unangenehmer, erst zugesagt zu haben und dann das Erbetene nicht tun zu können.
� LASSEN SIE SICH MIT IHRER ANTWORT ZEIT !
Machen Sie sich das Pareto-Prinzip zu nütze!
Vilfredo Pareto 1848-1923
• In 20% der eingesetzten Zeit erbringen wir 80% der Ergebnisse
• Um die restlichen 20% der Ergebnisse zu erreichen, müssen wir 80% der Zeit einsetzen
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Planen Sie die zur Verfügung stehende Zeit realistisch!
� schriftlich und mit System planen (To-do-Liste)
� persönliche Leistungskurve beachten
� Pufferzeiten einplanen (40 – 50% der Zeit!!)
� regelmässige Pausen einplanen
� Zeitbedarf realistisch einschätzen
Nützen Sie den Routine-Effekt!
Wenn ein wünschenswertes Verhalten durch häufiges Wiederholen zur Routine geworden ist, dann ändert man sie nur ungern
� z.B. versuchen Sie also jeden Morgen eine Tagesplanung zu machen.Sie werden sehen, wie schnell es geht, bis Sie
nicht mehr darauf verzichten möchten!
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Belohnen Sie sich für erledigte Aufgaben selbst!
� Würdigen Sie es, wenn Sie eine Aufgabe oder eine Teilaufgabe abgeschlossen / einen Meilensteine erreicht haben!
� Gönnen Sie sich etwas – worauf Sie sich freuen können, während Sie die Aufgabe erledigen!
Betriebliche StressbewertungNotwendiges Übel oder wirtschaftliche Chance?
KOSTEN (NOTWENDIGES ÜBEL) NUTZEN (WIRTSCHAFTLICHE CHANCEN)
Aufwand für RisikobewertungRechtliche Voraussetzung für die
Betriebstätigkeit(Voraussetzung für Teilnahme an öffentl. Ausschreibungen)
Strafgebühren vermeiden(Mindeststrafe € 1.600)
Regressforderung INAIL und strafrechtlicheFolgen vermeiden
Kosten für AusfälleErsatz Mitarbeiter vermeiden
Steigerung der Arbeitseffizienz
Weniger Stress bei Mitarbeitern = weniger Stress beim Vorgesetzten
Mitarbeitermotivation - Mitarbeiterbindung
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Nutzen Sie Ihre Chance
Dietenheimer Straße 1 Via TeodoneBruneck (BZ) I-39031 Brunico (BZ)
Tel: +39 0474 411551 Fax: +39 0474 412312Mail: [email protected] – www.arsis.it
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Das Verhüten von Unfällen darf nicht als eineVorschrift des Gesetzes aufgefasst werden, sondernals ein Gebot menschlicher Verpflichtung undwirtschaftlicher Vernunft.
Werner von Siemens, 1880
Unser Unternehmensziel:
Unseren Kunden zeigen, dass Arbeitssicherheitnicht nur Kosten verursacht, sondern diese ananderer Stelle reduziert und zum Erfolg desUnternehmens beiträgt.
Weitere Information:
www.arsis.it
Erhalten Sie direkt bei uns im Büro: Dietenheimerstraße 1 – Bruneck
oder über unsere Homepage:
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Wie setze ich diese Auflagen in die Praxis um?
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Beispiel
Stressrisikobewertung für den Tätigkeitsbereich Produktion € 150,00Zusatztarif für den Tätigkeitsbereich Verwaltung € 80,00Fragbogen für 15 Mitarbeiter á € 10,00 € 150,00Gesamttarif der Stressrisikobewertung € 380,00
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Danke
