# 03 Dezember 2009

Systematisches Ideenmanagement im Process House of Analytics Joachim Pfund, Universität Ulm

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Systematisches Ideenmanagement im Process House of Analytics

Joachim Pfund, Universität Ulm

Joachim Pfund

Institut für Technolo-gie- und Prozessma-nagement, Universität Ulm.

Seit seiner Entwicklung in den

1980er Jahren, als Folge eines ver-stärkten Drucks im Automobilsek-tor, nimmt das Ideenmanagement einen immer größeren Stellenwert in den Unternehmen ein. Dabei reicht es nicht mehr alleine eine bottom-up organisierte Ideenweitergabe in Form eines Betrieblichen Vor-schlagswesens zur Ideengeneration anzubieten. Ein strukturierter Ideen-management-Prozess kann hierbei einen großen Wertbeitrag für Un-ternehmen liefern. Dieser Prozess sollte sowohl eine bottom-up als auch eine top-down Ideengeneration bein-halten und die generierten Ideen einer einheitlichen Evaluation unter-ziehen. Anschließend sollten die ausgewählten Ideen zielgerichtet an geeignete Stellen im Unternehmen übermittelt werden.

Das in diesem Artikel vorgestellte Ideenmanagement, als einer der wettbewerbsentscheidenden Prozesse der Porcess House of Analytics-Architektur1, bietet ein solch syste-matisches und allumfassendes Ideen-management.

1 Entstehung und Entwick-lung des Ideenmanagements

Das Ideenmanagement rückt seit Ende der 1980er Jahre immer stärker in den Mittelpunkt des Interesses von Unter-nehmen. Damals verstärkte sich der Druck auf Unternehmen der Automo-bilbranche durch in Japan entwickelte Managementtechniken wie Lean, Just-

1 Das Process House of Analytics, kurz PRO-

HAS, ist eine generische Referenz-Prozess-Architektur für Unternehmen.

in-time, Kaizen oder Total Quality Management. Dies führte zu einer Renaissance des Betrieblichen Vor-schlagwesens (BVW). Mit Hilfe des BVWs war es Unternehmen möglich, Ideen von Mitarbeitern zu nutzen und diese für ihre Ideen in Form von Prä-mien zu entlohnen. Allerdings gilt das BVW als bürokratisch.2

Vor dem Hintergrund einer ständig dynamischer werdenden Umwelt ent-wickelte sich das BVW weiter zum Ideenmanagement, unter Einbeziehung der Qualitätszirkel und der kontinuier-lichen Verbesserungsprozesse (vgl. Abb. 1). Wurden beim BVW noch zufällig

Ideen von Mitarbeitern eingereicht, so ist dies beim Ideenmanagement eine Managementfunktion. Von den Füh-rungskräften wird erwartet, ihre Mitar-beiter zu motivieren neue Ideen einzub-ringen, diese zu bewerten und deren Umsetzung voranzutreiben. Man kann das Ideenmanagement somit als Schnittmenge dreier Managementfunk-tionen auffassen: Aus organisatorischer Sicht das Human Ressource Manage-ment und aus inhaltlicher Sicht das Innovationsmanagement sowie das Qualitätsmanagement. Hierbei ist al-lerdings zu beachten, dass diese drei Managementfunktionen im Ideenma-nagement nicht als einzelne Manage-mentfunktion zusammengefasst werden

2 Vgl. Läge 2002, S.1

können. Vielmehr werden einzelne Bestandteile dieser Managementfunk-tionen im Ideenmanagement zu einer neuen Managementfunktion zusam-mengefasst.3

Auch in Zukunft, bei einem Wan-del von einer Wissensökonomie hin zu einer Kreativökonomie, wird das Ideenmanagement eher noch an Bedeu-tung für Unternehmen gewinnen, als verlieren.4

2 Ideenmanagement-Prozess

Achtzig Prozent der späteren Entwick-lungskosten eines Produkts werden schon im Fuzzy Front End, also der Ideengeneration und -bewertung, fest-gelegt.5 Problematisch an dieser Tatsa-che ist die Art und Weise, wie diese Generation und Auswahl in der Praxis von statten geht:Überspitzt ausgedrückt findet eine gezielte Generation von Ideen nicht statt und eine Bewertung dieser, und somit die Auswahl der vielversprechendsten Ideen, ist den Managern nicht bekannt.6

Um diesen Problemen entgegenzu-wirken wurde am Institut für Techno-logie- und Prozessmanagement an der Universität Ulm im Rahmen der Dip-lomarbeit „Technologie- und Innovati-onsmanagement – Prozessarchitektur und Analyse des Ideenmanagements“ ein Prozess für das Ideenmanagement entwickelt. Dieser Prozess beinhaltet sowohl eine top-down als auch eine bottom-up Ideengenerierung mit an-schließender einheitlicher Bewertung (vgl. Abb. 2). Dabei gliedert sich der Prozess in fünf Phasen (Beschaffung, Briefing, Ideenkonkretisierung, Eva-luation und Angebot), welche im Fol-genden vorgestellt werden.

3 Vgl. Läge 2002, S.30f. 4 Vgl. Rößler 2007, S.16 5 Vgl. Gleich et al. 2006, S.66 6 Vgl. Langwost 2001, S.56

Abbildung 1 Aufbau des Ideenmanagementsnach Läge 2002.

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2.1 Beschaffung

Die Beschaffungsphase hat das Ziel, möglichst viele Ideen zu sammeln (quantitativer Blick). Hierfür bietet sie zum einen Mitarbeitern die Möglich-keit, ihre Ideen einzugeben (bottom-up-gerichtete Beschaffung), zum anderen werden geeignete Suchfelder ausge-wählt und diese dann systematisch durchsucht oder zur Erarbeitung von Ideen herangezogen (top-down-gerich-tete Beschaffung). Auslöser der top-down-gerichteten Beschaffung können beispielsweise Vorgaben aus der Un-ternehmens- oder Innovationsstrategie sein.7

Zur systematischen Durchsuchung von Suchfeldern steht eine Reihe von Prozessen zur Verfügung, welche je nach Auswahl der Suchfelder verwen-det werden können. Diese Prozesse generieren dabei in Workshops (mit Hilfe von Kreativitätstechniken), durch Befragungen oder durch Beobachtun-gen neue Ideen und können sowohl gleichzeitig als auch nacheinander ablaufen.8

Abschließend werden die generier-ten Ideen in einem weiteren Prozess-schritt geclustert und in der Ideen-sammlung9 organisiert. Bei den bot-tom-up eingereichten Ideen muss das Ideenmanagement bei der Ideenorgani-sation darauf achten, Ideen, welche dem kontinuierlichen Verbesserungs-prozess zugeordnet werden können,

7 Vgl. Wentz 2008, S.128 8 Vgl. Schnetzler 2008, S. 81ff

9 Als Ideensammlung wird die Plattform des Ideenmanagements bezeichnet, die als „Parkplatz“ für alle Ideen dient.

zielgerichtet an geeignete Stelle im Unternehmen weiterzuleiten und nicht in die Evaluationsphase einfließen zu lassen. Zudem kann das Ideenmanage-ment auftretende Fragen bezüglich der eingereichten Ideen mit den Ideenein-reichern klären.

2.2 Briefing

Das Briefing ist eigentlich der erste Schritt bei der top-down gerichteten Ideengenerierung. Im Allgemeinen läuft der top-down Ideenmanagement-Prozess von der Briefing-Phase zuerst über die Beschaffungsphase weiter zur Ideenkonkretisierungsphase. Dieser Sachverhalt wird in Abbildung 2 mit Hilfe eines „Suchloops“ dargestellt. Die gewählte Abfolge (Beschaffung, Briefing, …) hat zwei Gründe: Einer-seits beginnt der bottom-up Ideenma-nagement-Prozess mit der Beschaf-fungsphase. Andererseits ist es mit-unter erforderlich, schnell Ideen zu einer gegebenen Problemstellung wei-terzuleiten. Durch die Möglichkeit, zu einem Themenschwerpunkt geclusterte Ideen aus der Ideensammlung an die Ideenkonkretisierungsphase weiter-zuleiten, wird auch dieser Sachverhalt mit der gewählten Prozessabfolge abgedeckt.

Ziel der Briefing-Phase ist es, dem top-down Ideenmanagement-Prozess einen Rahmen zu setzen. In der Praxis wird oftmals der Fehler gemacht, ei-nem Projekt keine klaren Rahmenbe-dingungen zu geben, damit die Kreati-vität der Mitarbeiter nicht einge-schränkt wird.10 Doch ohne vorgegebe-

10 Vgl. Schnetzler 2008, S.41

nen Rahmen ist die Gefahr groß, dass zu gegebener Problemstellung keine kompatiblen Ideen generiert werden.11 Mit Hilfe der Punkte Ausgangslage, Zielsetzung und Kriterien kann man den Projektinvolvierten eine Orientie-rungshilfe zur Hand geben, ohne diese (zu sehr) zu beeinflussen.12

Die Ausgangslage schildert die Problemstellung, beispielsweise ein auftretendes Problem beim Kunden oder die Lage des Unternehmens, wel-ches dringend neue Produktideen braucht um wettbewerbsfähig zu blei-ben. In der Zielsetzung wird definiert, wonach genau gesucht wird. Mit Hilfe der Kriterien wird der Rahmen der Zielsetzung gesteckt. Zielsetzung und Kriterien grenzen das Projekt ein, erschließen die Hauptmerkmale und Dimensionen des Problems/Projekts und bilden Präferenzen.13

Ein weiterer Grund, ein gutes Brie-fing zu erstellen, ist das Einschränken von zweit- und drittklassigen Ideen. Einem „Ideenoverflash“ wird somit schon zu Beginn des top-down gerich-teten Ideenmanagement-Prozesses vorgebeugt.14

Geführt wird der top-down gerich-tete Ideenmanagement-Prozess von einem Projektleiter oder Projektteam, welches ebenfalls während der Brie-fing-Phase bestimmt werden muss. Aufgabe dieser Person oder dieses Teams ist es, den Ablauf zu koordi-

11 Vgl. Beyer et al. 1994, S.135 12 Vgl. Schnetzler 2008, S.49 13 Vgl. Blumenschein 2007, S.63 14 Vgl. Hering et al. 2006, S.3

Abbildung 2: Darstellung des kompletten Ideenmanagement-Prozesses.

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nieren und bei Bedarf die neutrale Position einzunehmen.15

2.3 Ideenkonkretisierung

Beim top-down gerichteten Ideenma-nagement-Prozess werden nach einem Briefing entweder Ideen, mit den Suchprozessen der Beschaffungsphase, neu generiert oder bereits vorhandene Ideen aus der Ideensammlung ausge-wählt.

Sowohl die mit den Suchprozessen generierten Ideen als auch die Ideen aus der Ideensammlung stimmen mit den Vorgaben aus dem Briefing nicht immer überein. Dies hat zwei Gründe: Einerseits legen manche Suchprozesse gar nicht den Fokus darauf, ideale Ideen zu finden. Sie wollen viel mehr Trends aufzeigen. Andererseits wurden die Ideen in der Ideensammlung schon vor dem Briefing erstellt und geclustert und werden nun zur Lösung einer Problemstellung herangezogen, an welche zum Zeitpunkt ihrer Kreation vielleicht noch gar nicht gedacht wur-de.

Diese Gründe machen es notwen-dig, die gesammelten Ideen in einer weiteren Phase zu konkretisieren.16

Hierfür werden z.B. in einem Workshop aus den gesammelten Ideen anhand genauer Fragestellungen, wel-che sich aus dem Briefing ableiten lassen, die geeigneten Ansätze ausge-wählt und/oder diese zweckmäßig kombiniert. Aus Quantität gilt es somit Qualität zu schaffen. Ziel der Ideen-konkretisierungsphase ist es, 40-80 Ideen auszuwählen und diese mit einer kurzen Beschreibung an die Evaluati-onsphase weiterzuleiten.17

2.4 Evaluation

Bei der Evaluationsphase wird nicht mehr in top-down und bottom-up un-terteilt, da sich die Kriterien und Ab-läufe in dieser Phase nicht unterschei-den. Einzig und allein der Zeitpunkt der Evaluation der Ideen unterscheidet sich: Top-down erzeugte Ideen werden direkt nach der Ideenkonkretisierung dieser Phase zugeführt. Bottom-up generierte Ideen werden in der Be-schaffungsphase gesammelt und in der Ideensammlung organisiert, anschlie-ßend periodisch in der Evaluationspha-se bewertet.

15 Vgl. Schnetzler 2008, S.104 16 Vgl. Geschka et al. 1972, S.93 17 Vgl. Schnetzler 2008, S.140ff.

Zur Bewertung durchlaufen die Ideen fünf Prozessschritte (qualitativer Scan, quantitativer Scan, Ideenpriori-sierung, Ideenbewertung und Ideende-sign; vgl. Abb. 2 und Abb. 3), wobei es für wirklich überragende Ideen die Möglichkeit gibt, nach dem ersten Prozessschritt, „Qualitativer Scan“, gleich in den letzten Prozessschritt, Ideendesign, zu springen. In Abbildung 2 wird dies mit Hilfe des „Fast Tracks“ dargestellt.

Für die Bewertung der Ideen zieht der Projektleiter / das Projektteam ein Expertenteam zu Rate, welches alle, von der Ideenkonkretisierungsphase oder direkt aus der Beschaffungsphase, weitergereichten Ideen einheitlich in vorgegebener Prozessabfolge bewertet. Als Experten gelten ganz allgemein Mitarbeiter oder Unternehmensexterne, welche sich mit dem Produkt und/oder dem Marktumfeld in besonderer Weise auskennen.18 Ziel dieser Phase ist es, die wirklich guten Ideen herauszufil-tern und Ideen, welche zu keiner Wert-steigerung führen, aus der Ideensamm-lung zu verbannen.19

Das Verbannen der sehr schlechten Ideen erfolgt schon im ersten Prozess-schritt, dem „qualitativen Scan“. Hier-bei werden die Ideen von den Experten qualitativ bewertet. Die Techniken Pro- und Contra-Listen, SWOT-Analyse

18 Vgl. Schnetzler 2008, S.140f. 19 Vgl. Freitag et al. 2005, S.71f.

und Checklisten können dabei als Entscheidungshilfe herangezogen werden.20

Das Aussortieren einer Idee kann nur dann erfolgen, wenn alle Experten diese als schlecht empfinden. Findet einer der Experten die Idee interessant, so bleibt sie dennoch im Ideentopf21.22 Eine weitere Besonderheit in diesem Prozessschritt ist die Möglichkeit, sehr gute Ideen direkt an das Ideendesign weiterzuleiten. Bewerten alle Experten eine Idee als sehr gut und sind der Meinung, diese Idee sollte unbedingt weiterverfolgt werden, besteht über den „Fast Track“ die Möglichkeit dies zu veranlassen. Alle übrigen Ideen bleiben im Ideentopf und werden an den quan-titativen Scanprozess weitergeleitet.

Auf den qualitativen Scanprozess folgt der quantitative Scanprozess. Hierbei bewerten die Experten die Ideen, welche sich noch im Ideentopf befinden, nach den Kriterien aus dem Briefing. Bei Ideen aus der bottom-up Beschaffungsphase müssen für diesen Prozessschritt zuerst noch Kriterien zur Bewertung der Ideen ermittelt und festgelegt werden. Neben dem Bewer-ten der Ideen werden die Kriterien

20 Vgl. Blumenschein 2007, S.121ff., S.140f.;

vgl. Freitag et al. 2005, S.71f. 21 Der Ideentopf ist die Sammlung aller Ideen,

welche an die Evaluationsphase weitergege-ben wurden. Nicht zu verwechseln mit der Ideensammlung.

22 Vgl. Schnetzler 2008, S.141

Abbildung 3: Evaluation der Ideen grafisch als Folge von Trichtern dargestellt. Zusätzlich sinddie angewendeten Techniken, die Kriterien, welche dazu führen Ideen aus dem Ideentopf auszu-schließen, und die Ziele der einzelnen Prozessschritte genannt.

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ebenfalls bewertet, um dann, mittels eines Scoring-Modells, ein Ranking der Ideen zu erstellen. Anschließend wer-den die besten Ideen ausgewählt (Grö-ßenordnung 20-30 Ideen) und an den Ideenpriorisierungsprozess weitergelei-tet. Die übrigen Ideen werden der Ideensammlung wieder zugeführt.

Der Ideenpriorisierungsprozess fil-tert mit Hilfe einer Portfolio-Analyse die interessantesten Ideen aus den weitergeleiteten Ideen heraus. Hierfür werden die Ideen nach ihrer Attraktivi-tät und ihrer Umsetzbarkeit semi-quantitativ bewertet und in einer Mat-rix aufgetragen. Die interessantesten Ideen werden anschließend aus der Matrix ausgewählt und an den Ideen-bewertungsprozess weitergegeben. Dies sollten nicht mehr als 5 - 10 Ideen sein, da in der Ideenbewertung unter einem größeren Aufwand die Mach-barkeit einer Idee analysiert wird. Im Anschluss an die Ideenpriorisierung werden die verbliebenen Ideen im Ideenbewertungsprozess mit Instru-menten aus der Finanzmathematik (Expected Commercial Value (ECV), Kapitalwertrechnung, Analyse von Kennziffern z.B. Return on Investment, …), durch Impulsfragen aus dem Pro-jektmanagement und durch Kunden- und Expertenbefragung auf ihre Mach-barkeit hin überprüft.23 Am Ende sollen jene Ideen, deren Umsetzung einen zu hohen Aufwand und damit zu hohe Risiken mit sich bringen, aus dem Ideentopf herausfallen. Die herausge-fallenen Ideen werden wiederum der Ideensammlung zugeführt.

Die verbliebenen Ideen und die Ideen, welche über den „Fast Track“ direkt weitergeleitet wurden, werden nun im Ideendesignprozess in eine inhaltlich und visuell einheitliche Form gebracht. Somit wird in der darauffol-genden Phase „Angebot“ vermieden, dass eine Idee aufgrund ihrer Präsenta-tion durch die Entscheidungsträger bevorzugt wird.24

2.5 Angebot

Nachdem die Ideen inhaltlich und visuell einheitlich aufgearbeitet sind, werden sie in der Angebotsphase prä-sentiert. Dabei werden die Ideen vom Projektleiter/Projektteam den Ent-scheidungsträgern der Unternehmung

23 Vgl. Blumenschein et al. 2007, S.159ff.

24 Vgl. Schnetzler 2008, 151ff.

vorgestellt.25 Diese können dann ent-scheiden, welche Ideen im Unterneh-men weiterverfolgt werden. Die übri-gen Ideen werden der Ideensammlung zugeführt um dann, zu einem späteren Zeitpunkt, wieder herausgeholt werden zu können.

3 Organisation der Ideen

Gerade bei der bottom-up Ideengene-rierung ist es wichtig, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, jederzeit ihre generierten Ideen einzugeben. Um dies zu gewährleisten, sollte ein unter-nehmensweites System zur Ideenorga-nisation vorhanden sein.26

Dieses System sollte durch seine einfache Bedienbarkeit jedem Mitar-beiter zugänglich sein und folgende Punkte enthalten:27

Name Einreicher oder Personal-nummer

Name Produktidee Beschreibung Problem, welches

behoben wird Beschreibung Idee und Funktions-

weise Skizze

Dabei darf die Abgabe der Idee nicht von der Vollständigkeit der Daten abhängen.

4 Kritische Erfolgsfaktoren und Kennzahlen des Ideen-managements

Zur Prozessführung eignen sich in-sbesondere kritische Erfolgsfaktoren (KEFs) und prozessorientierte Kenn-zahlen (Key Performance Indicators (KPIs)). Mit den kritischen Erfolgsfak-toren sind hierbei die wirklich erfolgs-entscheidenden Aspekte eines Prozes-ses gemeint (ca. 3 bis 5), welche durch KPIs gemessen werden können (je-weils weitere 3 bis 5 pro KEF).28

KEFs orientieren sich immer an strategischen Erfolgsfaktoren der Un-ternehmung (ganz allgemein sind die Faktoren Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität in diesem Zusammenhang zu nennen) und an den zu erstellenden Prozessleistungen.29

25 Vgl. Schnetzler 2008, S.176ff. 26 Vgl. Hering et al. 2006, S.4

27 Vgl. Gausemeier et al. 2009, S.41 28 Vgl. Brecht 2002, S.313f. 29 Vgl. Brecht 2002, S.325ff.

Um das Ideenmanagement auf sei-ne Leistungsfähigkeit hin zu beurteilen, wurden folgende drei KEFs identifi-ziert:

Technologische Plattform Innovationsfähigkeit Kundenzufriedenheit

Mit dem KEF technologische Plattform ist das System zur Ideenorganisation gemeint. Die Innovationsfähigkeit soll Aufschluss darüber geben, wie schnell neue Ideen entwickelt und wie gut Umweltänderungen/Trends ermittelt wurden. Wie zufrieden die Kunden mit den erbrachten Leistungen waren (als Kunden sind hier die korrespondieren-den Prozesse, Mitarbeiter und das Unternehmen selbst gemeint), wird mit dem KEF Kundenzufriedenheit hinter-fragt.

Die KPIs leiten sich aus den KEFs ab und haben das Ziel, den Prozess durch quantitative Größen messbar zu machen.30

Für den KEF technologische Platt-form sind folgende KPIs von Bedeu-tung:

Anzahl Betriebstage31 Relative Anzahl der Benutzungen

zur Vorperiode Aufgetretene Probleme

Durch eine hohe Anzahl an Be-triebstagen soll den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, jederzeit ihre Ideen zielgerichtet weiterleiten zu können. Die relative Anzahl der Benut-zungen zur Vorperiode sollte konti-nuierlich steigen, um einen Indikator über Verbesserungen am System zu liefern. Probleme (z.B. Störungen) sollten keine auftreten.

Für den KEF Innovationsfähigkeit sind folgende KPIs von Bedeutung:

Durchschnittliche Bearbeitungszeit pro Auftrag 32

Entdeckte Trends / tatsächliche Trends

Durchschnittliche Reaktionszeit auf neue Trends

Die KPIs „durchschnittliche Bearbei-tungszeit pro Auftrag“ und „durch-schnittliche Reaktionszeit auf neue Trends“ sollen Aufschluss über den zeitlichen Aspekt der Innovationsfä-

30 Vgl. Brecht 2002, S.327 31 Vgl. Hering et al. 2006, S.4 32 Vgl. Freitag et al. 2005, S.111

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higkeit geben. der Quotient „Entdeckte Trends / Tatsächliche Trends“ soll Auf-schluss darüber geben, ob Trends er-mittelt wurden.

Für den KEF Kundenzufriedenheit sind folgende KPIs von Bedeutung:

Termintreue Kongruenz von vorgegebenen Zie-

len und Ergebnissen 33 Angenommene Ideen nach Evalua-

tion 34 Zielerreichung eingereichte Ideen/ eingereichte

Ideen Vorperiode 35 Nutzen 36

Mit Hilfe des KEFs „Termintreue“ wird bewertet, wie viele Aufträge innerhalb der vorgegebenen Frist bear-beitet wurden. Um ein Urteil über die Bearbeitungsqualität der Aufträge abgeben zu können, wird der Quotient „angenommene Ideen nach Evaluation“ betrachtet. Die „Zielerreichung“ sagt aus, wie viel Prozent der Aufträge auch zu Angeboten führen. Eine Aussage darüber, wie gut die Ziele der Ideensu-che mit den Ergebnissen übereinstim-men, lässt sich durch den KEF „Kon-gruenz von vorgegebenen Zielen und Ergebnissen“ erschließen. Bei dem KEF „Nutzen“ wird eine positive Kos-ten-Nutzen-Relation des Ideenmana-gements erwartet. Um eine Aussage über die Zufriedenheit der Mitarbeiter über erhaltenes Feedback und Angebot des Ideenmanagements (z.B. Bedie-nungsfreundlichkeit der EDV-Plattform) treffen zu können, wird der KEF „eingereichte Ideen/ eingereichte Ideen Vorperiode“ ausgewertet.

5 Fazit

Ideenmanagement ist mehr als nur pures Einreichen, Archivieren und Weiterleiten von Ideen. Ideenmanage-ment ist, wie das Wort schon sagt, Management – also Planung, Organisa-tion, Führung und Kontrolle. Diese vier Aufgaben sind umso erfolgreicher durchzuführen, je strukturierter diese bearbeitet werden.

Der in diesem Artikel vorgestellte Prozess bietet genau diese gewünschte Struktur: Festlegen der Rahmenbedin-

33 Vgl. Freitag et al. 2005, S.110 34 Vgl. Läge 2002, S.96 35 Vgl. Freitag et al. 2005, S.110 36 Vgl. Läge 2002, S.103

gungen, Beschaffung, Konkretisierung, Evaluation und schließlich zielgerichte-te Weitergabe. Dadurch wird der nicht immer leichte Sachverhalt der Ideen-generierung und Ideenbewertung klar strukturiert umgesetzt und nachvoll-ziehbar.

Durch die erarbeiteten kritischen Erfolgsfaktoren und prozessorientierten Kennzahlen ist zudem die ständige Kontrolle des gesamten Prozesses gegeben.

Insgesamt ist somit eine Basis ge-schaffen worden, welche Unternehmen in einer immer dynamischer werdenden Umwelt hilft, ständig neue Ideen zu entwickeln und die Besten auszuwäh-len, um langfristig am Markt bestehen zu können.

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