T TOPSIM Startup! Dienstleistung - kwt-uni-saarland.de · 4 Phase 3: Präsentation des Business...

© TATA Interactive Systems GmbH. All rights reserved.

TOPSIM – Startup! Dienstleistung

Teilnehmerhandbuch – Teil I Einführung

Version 3.01

T

TOPSIM® – Startup! Dienstleistung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung ....................................................................................................................................... 1 1.1 Zum Sinn und Zweck dieses Handbuchs .......................................................................................... 1 1.2 Ablauf des Seminars ......................................................................................................................... 1 1.3 Worum geht es bei TOPSIM - Startup!? ............................................................................................ 1 1.4 Simulation zwischen Theorie und Praxis ........................................................................................... 2 1.5 Die Lernziele von TOPSIM - Startup! ................................................................................................ 2 1.6 Kurzbeschreibung Ihrer Geschäftsidee ............................................................................................. 3

2 Phase 1: Ideen Generierung und Marktrecherche........................................................................ 4

3 Phase 2: Strategiefindung und Erarbeiten des Business Plans ................................................. 4 3.1 Business Plan ................................................................................................................................... 4 3.2 Unternehmenskonzept / Geschäftsidee ............................................................................................ 5 3.3 Produktidee / Servicekonzept ........................................................................................................... 5 3.4 Marktstruktur / Wettbewerber ............................................................................................................ 5 3.5 Prognose des Nutzungsverhaltens der Kunden ................................................................................ 6 3.6 Leistungserstellung ........................................................................................................................... 6 3.7 Unternehmensstrategie und Marketing-Mix ...................................................................................... 8 3.8 Zukunftsaussichten ........................................................................................................................... 8 3.9 Personalplanung ............................................................................................................................... 9 3.10 Investitionen und Flächen ................................................................................................................. 9 3.11 Weiterer Aufwand für Gründung und Geschäftsbetrieb..................................................................... 9 3.12 Finanzplanung .................................................................................................................................. 9 3.13 Kapitaldienstberechnung ................................................................................................................. 10 3.14 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung ................................................................................................ 10 3.15 Planbilanz ....................................................................................................................................... 10 3.16 Unternehmenswert .......................................................................................................................... 11 3.17 Unternehmerteam ........................................................................................................................... 11

4 Phase 3: Präsentation des Business Plans zur Kapitalverhandlung zwischen Gründerteam

und Finanzgebern ......................................................................................................................... 12

5 Phase 4: Die Gründung des Unternehmens ............................................................................... 12

6 Phase 5: Der Markteintritt des Unternehmens ........................................................................... 13 6.1 Entscheidungsbereich: Marketing / Personal .................................................................................. 14 6.2 Entscheidungsbereich: Trainer ....................................................................................................... 16 6.3 Entscheidungsbereich: Aufsichtspersonal ....................................................................................... 16 6.4 Entscheidungsbereich: Reinigungspersonal ................................................................................... 16 6.5 Entscheidungsbereich: Externe Trainer .......................................................................................... 16 6.6 Entscheidungsbereich: Verwaltung ................................................................................................. 16 6.7 Entscheidungsbereich: Leistungserstellung .................................................................................... 17 6.8 Entscheidungsbereich: Finanzen und Planwerte ............................................................................ 17


Seite 1 von 18

1 Einführung

1.1 Zum Sinn und Zweck dieses Handbuchs

Sie nehmen an einer Simulation teil, bei der Sie eine Existenzgründung von ihren Anfängen bis

zum Ausstieg (Exit) miterleben können. Sie können dieses Handbuch zur Vorbereitung des Semi-

nars TOPSIM - Startup! nutzen.

Während des Planspielverlaufs dient Ihnen das Handbuch als Nachschlagewerk und zur Unterstüt-

zung bei der Entscheidungsfindung.

Bestimmte Informationen müssen Sie während des Seminars recherchieren, so wie dies bei einer

realen Existenzgründung auch der Fall wäre, d.h. dieses Handbuch gibt ihnen nur einen generellen

Überblick, die konkreten Informationen zu Ihrem Unternehmen, das Sie gründen möchten, finden

Sie an anderer Stelle.

1.2 Ablauf des Seminars

Um eine Unternehmensgründung möglichst genau nachzuvollziehen, ist das Seminar in fünf Pha-

sen unterteilt:

Phase 1: Ideen Generierung und Marktrecherche

Phase 2: Strategiefindung und Erarbeiten des Business Plans

Phase 3: Präsentation des Business Plans zur Kapitalverhandlung zwischen Gründerteam

und Finanzgebern

Phase 4: Die Gründung des Unternehmens

Phase 5: Der Markteintritt des Unternehmens (Geschäftstätigkeit)

1.3 Worum geht es bei TOPSIM - Startup!?

Im Planspiel TOPSIM – Startup! Dienstleistung übernehmen Sie zusammen mit Ihren Gruppenmit-

gliedern die Rolle eines Gründerteams. Sie planen eine Existenzgründung im Dienstleistungsbe-

reich in Form eines Fitness-Centers und durchlaufen im Rahmen dieses Seminars den gesamten


Seite 2 von 18

Prozess einer Existenzgründung. Von der Darstellung Ihrer Geschäftsidee über das Ausarbeiten

eines Business Plans bis hin zum Markteintritt und nachfolgender Geschäftstätigkeit.

Zunächst sollten Sie eine Marktrecherche durchführen, um Ihren Business Plan formulieren zu

können. In dieser Phase steht Ihnen ein Business Plan Assistent zur Verfügung, der Sie schrittwei-

se bei der Erstellung des Business Plans begleitet. Das Ziel dieser Phase ist insbesondere, dass

Sie lernen, welches die zentralen Elemente eines Business Plans sind und welche Probleme bei

der Formulierung und der Berechnung Ihrer Planzahlen auftreten können. Zudem beeinflusst der

von Ihnen erarbeitete Business Plan auch den weiteren Verlauf der Simulation. Die Seminarleitung

entscheidet auf Basis des Business Plans, wie viel Beteiligungskapital Ihr Unternehmen erhält und

ob und in welcher Höhe ein Förderdarlehen gewährt wird.

Nachdem der Business Plan vom Seminarleiter genehmigt ist, folgen die Gründung Ihres Unter-

nehmens und der anschließende Markteintritt. Im Verlauf der acht Perioden (=Quartale) Ihrer Ge-

schäftstätigkeit treffen Sie unter Berücksichtigung gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen alle

wichtigen unternehmerischen Entscheidungen. Mit Ihnen agieren noch bis zu vier Konkurrenzun-

ternehmen am virtuellen Markt. Ein computergestütztes Simulationsprogramm verarbeitet die von

Ihnen getroffenen Entscheidungen unter Berücksichtigung des Wettbewerbs. Sie erfahren durch

Auswertungen nach jeder Entscheidungsrunde (Periode), ob und inwieweit Ihre Maßnahmen erfolg-

reich waren. Auf diesem Wege können Sie den Umgang mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten

sowie deren Wirkungszusammenhänge im Dienstleistungsbereich kennen lernen. Sie werden den

virtuellen Markt, in dem Ihr Unternehmen agiert, als komplexes System erfahren, in dem zwangs-

läufig Zielkonflikte auftreten, die es zu lösen gilt.

1.4 Simulation zwischen Theorie und Praxis

Somit bildet TOPSIM - Startup! als Unternehmensplanspiel eine Brücke zwischen betriebswirt-

schaftlicher Theorie und betrieblicher Praxis. Das Planspiel stellt ein realitätsnahes Modell einer

Existenzgründung dar und bietet damit für die Teilnehmer:

schnelles,

risikoloses und

nachhaltiges Sammeln

von praxisbezogenen Erfahrungen.

Selbstverständlich kann eine Simulation die Wirklichkeit nicht vollständig in Ihrer ganzen Vielschich-

tigkeit abbilden. Dies ist auch nicht beabsichtigt. Aus didaktischen Gründen sind Vereinfachungen

notwendig (Komplexitätsreduzierung), um zu vermeiden, dass wegen zu großer Komplexität des

Planspiels der Blick für das Wesentliche verloren geht und damit Lernen verhindert wird.

1.5 Die Lernziele von TOPSIM - Startup!

TOPSIM – Startup! ist in seiner Eigenschaft als Planspiel eine interaktive Lehr- und Lernmethode

(Action Learning). Das Motto, welches in allen TOPSIM – Produkten gleich ist, lautet:


Seite 3 von 18

Die Lernziele von TOPSIM – Startup! sind:

Probleme und wichtige Erfolgsfaktoren einer Existenzgründung kennen- und bewältigen

lernen.

Zurechtfinden in der Informationsflut, der sich ein Existenzgründer ausgesetzt sieht, sowie

das Extrahieren der für aktuelle Entscheidungen relevanten Informationen.

Erstellung eines Business Plans; erkennen der zentralen Elemente und Sensibilisierung

für die wichtigen Punkte und Kriterien, auf die ein „realer“ Beteiligungskapitalgeber Wert

legt.

Transparenz für die Folgen von getroffenen Entscheidungen gewinnen.

Ziele zur Unternehmenssteuerung sinnvoll formulieren und nutzen.

Strategisches Denken verbessern, Strategien an Ziele koppeln und in Entscheidungen

umsetzen.

Teamarbeit und Organisation verbessern.

Dieses Startup! – Modul beschäftigt sich mit einer Unternehmensgründung im Dienstleistungsbe-

reich. Weitere auf eine Existenzgründung in diesem Bereich bezogene Lernziele sind:

Marktsituationen und Marktergebnisse richtig interpretieren und in zielorientierte Entschei-

dungen umsetzen.

Komplexe betriebswirtschaftliche Zusammenhänge kritisch analysieren.

Erkennen der Erfolgsfaktoren und Zusammenhänge zwischen Werbung, Bekanntheit, Ser-

vicequalität, Kundenzufriedenheit, Preisen und generierter Nachfrage.

Vorhalten ausreichender Kapazitäten und Vermeidung teurer Überkapazitäten.

Bewältigung des Wachstums und saisonaler Schwankungen.

Vernetztes Denken: Zusammenhänge zwischen Entscheidungsbereichen erkennen und

Entscheidungen koordinieren.

Deckungsbeitragsrechnung und Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung nutzen.

Ein großer Teil dieser dienstleistungsbezogenen Lernziele lassen sich sehr gut auf andere Berei-

che, wie z.B. Handel oder Projektmanagement übertragen!

1.6 Kurzbeschreibung Ihrer Geschäftsidee

Sie planen mit Ihren Partnern eine Unternehmensgründung im Dienstleistungsbereich in Form

eines Fitness-Centers. Die angebotenen Dienstleistungen umfassen einen Trainingsbereich mit

Kraft- und Cardiogeräten, einen Kursbereich für Präventionssport, einen Wellnessbereich (mit Sau-

na, Dampfbad etc.) sowie einen Servicebereich (mit Bar inkl. Verkauf von Nahrungsergänzungsmit-

tel, Sitzecke, Umkleidekabinen, Empfangstresen und Eingangsbereich usw.).

Gesundheitsprävention ist ein gesellschaftspolitisches Thema, das sich auch in Ihrem Unterneh-

men wiederfindet. Neben der regulären Mitgliedschaft eines „klassischen“ Fitnessstudio-Besuchers

bieten Sie auch Präventionstraining an.

Ihre Kunden haben einerseits die Möglichkeit, einen längerfristigen Mitgliedsvertrag abzuschließen,

andererseits kann auch pro Eintritt bezahlt werden. Im Servicebereich bieten Sie zudem Getränke

an. In jeder Kategorie bestimmen Sie selbst den Preis, zu dem Sie anbieten.

Bei der Ausarbeitung Ihrer Geschäftsidee sollten Sie sich zunächst grundsätzliche Gedanken über

die zu verfolgende Strategie machen. Welche Zielgruppe möchten Sie ansprechen? Wollen Sie ein

Fitness-Center mit günstigen Kostenstrukturen (d.h. in der Regel verbunden mit weniger Service-

leistungen) aufbauen, um möglichst niedrige Mitgliedsbeiträge anbieten zu können? Oder legen Sie

Wert auf einen Top-Service, auch wenn Sie dann evtl. höhere Beiträge als Ihre Konkurrenten ver-


Seite 4 von 18

langen müssen, um rentabel zu sein? Diese beiden Alternativen sind selbstverständlich nicht die

einzigen Möglichkeiten, die Sie für die Ausgestaltung Ihrer Strategie haben. Eventuell ist auch eine

Positionierung zwischen den beiden genannten Strategien möglich.

2 Phase 1: Ideen Generierung und Marktrecherche

Sie planen mit Ihren Partnern eine Unternehmensgründung im Dienstleistungsbereich in Form

eines Fitness-Centers. Wie jeder Unternehmer müssen Sie zu Beginn eine Marktrecherche durch-

führen um sich mit dem Markt vertraut zu machen und Kerninformationen zu filtern, die die Basis

für Ihren Business Plan sein werden.

Für die Erstellung des Business Plans stehen Ihnen eine Reihe externer Informationsquellen zur

Verfügung. Sie finden hier grundsätzliche Informationen über Unternehmensgründungen, Informa-

tionen über Märkte, potentielle Konkurrenten, Fördermöglichkeiten und vieles mehr:

Startup! Web: Um Ihnen die Informationssuche etwas leichter zu machen und damit Sie

sich nicht in der „Webwelt“ verlieren, haben wir die für das Planspiel wichtigsten Größen in

dem TOPSIM - Startup! Web für Sie hinterlegt. Auf den Internetseiten des „Startup! Webs“,

welche für die Gründungssimulation speziell erstellt wurden, können Sie mit jedem beliebi-

gen Web-Browser zugreifen.

Information-Broker: Hier besteht die Möglichkeit (während der Business Plan Phase),

kostenpflichtig Informationen einzuholen. Dies können Marktstudien, Expertisen, techni-

sche Studien und Anderes sein. Für diesen Weg der Informationsbeschaffung sprechen

die hohe Qualität und Aktualität. Allerdings haben die Gutachten Ihren Preis. Weitere In-

formationen hierzu finden Sie im Startup! Web.

3 Phase 2: Strategiefindung und Erarbeiten des Business Plans

Der Gründungsprozess erfolgt anhand des Business-Plan Assistenten, welcher Sie bei der Grün-

dung unterstützt und als Grundlage für die Kapitalverhandlung dient.

3.1 Business Plan

In der Realität dauert es mehrere Wochen um einen vollständigen Business Plan zu gestalten,

daher steht für Sie eine „Hilfestellung“ in Form eins Business Plan Assistenten bereit. Der Business

Plan Assistent ist ein Excel Workbook und so aufgebaut, dass er Schritt für Schritt erarbeitet wer-

den kann. Die einzelnen Schritte sind:

1. Unternehmenskonzept / Geschäftsidee

2. Produktidee / Servicekonzept

3. Marktstruktur / Wettbewerber

4. Prognose des Nutzungsverhaltens der Kunden

5. Leistungserstellung

6. Unternehmensstrategie und Marketing-Mix

7. Zukunftsaussichten

8. Personalplanung

9. Investitionen und Flächen

10. Weiterer Aufwand für Gründung und Geschäftsbetrieb


Seite 5 von 18

11. Finanzplanung

12. Kapitaldienstberechnung

13. Plan Gewinn- und Verlustrechnung

14. Planbilanz

15. Unternehmenswert

16. Unternehmerteam - Persönliche Daten

17. Unternehmerteam - Besondere Qualifikationen

Der Business Plan ist nicht frei veränderbar. Nur hellgelbe Felder sind editierbar, sämtliche anderen

Felder sind fixe Werte oder errechnete Werte. Sie können sich mit den Pfeiltasten durch die ver-

schieden Seiten des Business Plans navigieren, sofern Ihre Microsoft EXCEL Anwendung die Aus-

führung von Makros erlaubt.

3.2 Unternehmenskonzept / Geschäftsidee

Zunächst wird das Unternehmenskonzept beschrieben. Für eine erfolgversprechende Geschäftsi-

dee sind folgende drei Punkte, auf die Sie dabei näher eingehen sollten, von existentieller Bedeu-

tung:

Klarer Kundennutzen,

Ausreichend großes Marktvolumen,

Machbarkeit und Profitabilität.

3.3 Produktidee / Servicekonzept

An dieser Stelle haben Sie die Möglichkeit, auf Ihr Unternehmenskonzept genauer einzugehen.

Wichtig sind zunächst eine detaillierte Beschreibung Ihrer Produktidee bzw. Ihres Servicekonzepts,

die Analyse der Zielgruppen sowie eine genaue Beschreibung des Kundennutzens. Auch alle Risi-

ken, wie z.B. die momentane Wettbewerbssituation oder gesetzliche Auflagen etc. sollten hier

dargestellt werden.

Gehen Sie auch bei diesem Schritt sehr sorgfältig vor, da Ihr Business Plan durch eine realistische

Darstellung an Glaubhaftigkeit gewinnt. Um alle wichtigen Punkte der einzelnen Bereiche zu identi-

fizieren, sind evtl. Kreativitätstechniken (z.B. Brainstorming, Mind-Mapping, etc.) hilfreich.

3.4 Marktstruktur / Wettbewerber

Marktvolumina

Sie prognostizieren zunächst die erwarteten Marktvolumina des Gesamtmarktes in Euro (jeweils

separat für jede der möglichen Kategorien). Mit dem von Ihnen prognostizierten Durchschnittspreis

der Branche werden die möglichen Absatzzahlen berechnet. Aus Ihrem erwarteten Marktanteil

ergibt sich dann der geplante Absatz in Stück Ihres Unternehmens.

Alle hier von Ihnen angegebenen Zahlen, sollten auf gut begründeten Argumenten oder auf Infor-

mationen aus dem Startup! Web basieren. Daher ist es sehr wichtig, dass Sie realistische Progno-

sen durchführen und diese nachvollziehbar begründen können (hierfür stehen Ihnen weiter unten

noch freie Felder zur Verfügung).


Seite 6 von 18

Geplanter eigener Absatzpreis

Wenn Sie die Planung Ihrer Absatzzahlen abgeschlossen und einen geplanten Absatzpreis gesetzt

haben, ergibt sich daraus Ihr Umsatz in Euro. Diese Schätzungen werden als erwartete Umsatzer-

löse in anderen Teilen des Business Plans wieder verwendet, daher sollten Sie bei der Prognose

der Zahlen sehr gründlich recherchieren.

Wichtigste Wettbewerber

Wichtig für den Erfolg einer Unternehmensgründung ist die Tatsache, dass sich die Gründer ein

umfassendes Bild von Ihren zukünftigen Wettbewerbern verschaffen. Versuchen Sie im Rahmen

dieses Business Plans sowohl Ihre Wettbewerber in der realen Welt (also im Falle einer wirklichen

Existenzgründung), als auch jene in der Simulation zu analysieren. Bewerten Sie Ihre wichtigen

Wettbewerber nach gleichen Kriterien, z.B. Umsatzvolumen / Marktanteil, Preisgestaltung, Wachs-

tum, Kostenstruktur, Services, Zielgruppen.

3.5 Prognose des Nutzungsverhaltens der Kunden

Die Dienstleistung, die Sie Ihren Kunden anbieten, besteht aus vier Komponenten, die durch die

vier Bereiche „Kraft und Cardio“, „Kurse“, „Wellness“ und „Service“ repräsentiert werden.

Die Auslastung Ihres Fitness Centers ist einerseits davon abhängig, wie stark Ihre Kunden diese

einzelnen Bereiche beanspruchen. Andererseits ist natürlich auch die Anzahl der Besuche pro

Woche Ihrer Kunden wichtig für die Auslastung. Sie sollten jedoch immer berücksichtigen, dass alle

Besucher (Kundengruppen) bei jedem Besuch alle Bereiche nutzen jedoch unterschiedlich stark.

Anhaltspunkte für realistische Werte bietet Ihnen in diesem Zusammenhang das Startup! Web.

3.6 Leistungserstellung

Öffnungszeiten

Zunächst müssen Sie Ihre geplanten Öffnungszeiten festlegen. Da während der Öffnungszeiten der

Empfangsbereich ständig besetzt sein muss, haben diese direkten Einfluss auf das für den Ser-

vicebereich benötigte Personal. Anhaltspunkte für einzelne Daten / Faktoren, wie z.B. die Anzahl

der Personen, die durchschnittlich mindestens anwesend sein müssen, finden Sie im Startup! Web.

Kurse

Für den Bereich Kurse können Sie die Anzahl der pro Woche angebotenen Kurse bestimmen. Da

es nur zu bestimmten Tageszeiten sinnvoll ist, Kurse anzubieten, müssen die Kurse ab einer be-

stimmten Kursanzahl parallel stattfinden. Das führt aber gleichzeitig dazu, dass die Fläche, die für

einen einzelnen Kurs zur Verfügung steht, entsprechend kleiner ist. Von der verfügbaren Fläche

pro Kurs ist wiederum die maximale Teilnehmerzahl eines Kurses abhängig.


Seite 7 von 18

Auslastung / Kapazität der Bereiche

Die Kapazität der einzelnen Bereiche (z.B. Kraft / Cardio) ist zunächst natürlich davon abhängig,

wie viel Fläche Sie dem Bereich zuteilen. Zudem müssen die Flächen jedoch auch mit Geräten

ausgestattet werden (vgl. hierzu auch 9. Investitionen und Flächen). Wenn Sie in einem Bereich

Investitionen tätigen, steigt dadurch die Kapazität in „Nutzungen pro Quadratmeter“ an (vgl. hierzu

auch die Informationen im Startup! Web).

Eine Kapazität in „Nutzungen pro Quadratmeter“ von 0,2 würde beispielsweise bedeuten, dass 5

qm notwendig sind, damit eine Person den entsprechenden Bereich nutzen kann. Die Auslastung

der einzelnen Bereiche ist aus Sicht der Kunden ein sehr wichtiges Kriterium. Eine zu hohe Auslas-

tung hat einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Welche Auslastung gerade

noch akzeptiert wird, ist von Bereich zu Bereich unterschiedlich. Im Bereich Kraft / Cardio sollte die

Auslastung in der Regel einen Wert von 40 bis 50% nicht übersteigen. Im Wellnessbereich wird

eine Auslastung von 50 bis 60% und bei den Kursen auch bis zu 70 oder 80% akzeptiert.

Hier ist natürlich auch der direkte Vergleich mit den Konkurrenten wichtig. Wenn die potentiellen

Kunden ein anderes Fitness Center nutzen können, das eine sehr geringe Auslastung hat, wird sich

eine hohe Auslastung eher negativ auswirken, als ohne diese Alternative.

Gesamtfläche

Für die Eröffnung eines Fitness Centers ist die Standortentscheidung ein gewichtiger Faktor. Aus-

führliche Informationen zu den verfügbaren Mietobjekten finden Sie im Startup! Web. Die abzu-

schließenden Mietverträge haben eine relativ lange Laufzeit, so dass ein Wechsel des Mietobjekts

innerhalb der ersten zwei Geschäftsjahre (=8 Quartale) nicht möglich ist. Die zum Zeitpunkt der

Gründung verfügbaren Mietobjekte werden in späteren Quartalen auch nicht mehr zur Anmietung

zur Verfügung stehen. Eine Erweiterung Ihrer bestehenden Flächen ist daher nicht ohne Probleme

möglich. Eventuell besteht in späteren Quartalen die Möglichkeit einer einmaligen Erweiterung (in

der Größenordnung von 200 bis 600 qm).

Beachten Sie bei der Verteilung der verfügbaren Fläche auf die Bereiche Folgendes:

Die Kapazität der Bereiche ist von der Fläche des Bereichs und von den Investitionen pro Quad-

ratmeter abhängig. Die Qualität der Bereiche ist lediglich von den Investitionen pro Quadratmeter

abhängig.

Wenn Sie also zu Beginn eine geringere Kapazität benötigen und trotzdem bereits hochwertige

Geräte verwenden möchten (d.h. hohe Investitionen in Euro/qm realisieren wollen), können Sie

dies über die Fläche in qm steuern, die Sie den Bereichen zuteilen! Alle Flächen, die Sie in diesem

Stadium noch nicht benötigen, schlagen Sie dann einfach dem Bereich Verwaltung zu!


Seite 8 von 18

3.7 Unternehmensstrategie und Marketing-Mix

Unternehmensstrategie

Formulieren Sie zunächst Ihre strategische Gesamtkonzeption, d.h. die Strategie auf Unterneh-

mensebene, welche die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens angibt.

Konkretisieren Sie dann Ihre Umsetzung in Bezug auf die Instrumente des Marketing-Mix.

Produktpolitik

Welche Produkte / Services wollen Sie anbieten? Welche Produktmerkmale sind für die von Ihnen

verfolgten Ziele besonders wichtig?

Preispolitik

Verfolgen Sie eine Kostenführer- oder eine Differenzierungsstrategie? Wenn Sie Ihre Kunden bei-

spielsweise durch niedrige Preise an Ihr Unternehmen binden wollen, sollten Sie sich darum bemü-

hen, Ihre Kosten möglichst gering zu halten.

Distributionspolitik

Welche Vertriebskanäle wollen Sie für Ihre Zielgruppe nutzen? Welche Vertriebskanäle sind wich-

tig, welche weniger wichtig?

Kommunikationspolitik

Welche Werbestrategie wollen Sie verfolgen? In welchem Verhältnis stehen z.B. die Ausgaben für

Printwerbung, Verkaufsförderung und Corporate Identity? Welche Rolle spielt Werbung grundsätz-

lich für die von Ihnen verfolgte Strategie?

Für Ihre Plan-Finanzrechnung und Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ist natürlich auch

wichtig, welche Investitionen voraussichtlich notwendig sein werden, um Ihre Werbestrategie zu

realisieren.

3.8 Zukunftsaussichten

Gehen Sie zunächst auf die Entwicklung der Branche ein. Nehmen Sie in Ihren Ausführungen Be-

zug auf Ihre geplanten Umsätze und sonstige Beschreibungen aus "Marktstruktur / Wettbewerber".

Wichtige Fragen bezüglich der Entwicklung der Branche sind hier u.a.:

Wie wird sich der für Ihr Unternehmen relevante Gesamtmarkt entwickeln?

Wie viele Wettbewerber sind in nächster Zeit zu erwarten?

Gibt es hohe Markteintrittsbarrieren?

Ist ein harter Wettbewerb, evtl. Verdrängung einiger Wettbewerber zu erwarten, oder kön-

nen viele Anbieter nebeneinander existieren?

Entwicklung Ihres eigenen Unternehmens im Vergleich zur Branche

Interessant wäre hier beispielsweise, welche Investitions- und Expansionsmöglichkeiten für Ihr

Unternehmen bestehen und welche davon zu Ihrer gewählten Strategie passen. Hierbei muss auch

der zeitliche Rahmen angeführt werden. Sie können hier auch Begründungen zu Ihren Planzahlen

anführen. Warum sind z.B. in den ersten Perioden hohe Investitionen notwendig, die erst später zu

Rückflüssen führen, wie stark ist Ihr Geschäft von saisonalen oder konjunkturellen Schwankungen

abhängig? etc.


Seite 9 von 18

3.9 Personalplanung

Eine sehr bedeutende Position Ihrer Finanzplanung ist die der laufenden Personalkosten. In der

Regel wird es schwierig sein, Ihr Personal kurzfristig an die Bedürfnisse in Ihrem Unternehmen

anzupassen. Außerdem entstehen durch Einstellungen und Entlassungen zusätzliche Kosten (z.B.

für Vertragsverhandlungen, für Einarbeitung / Schulung etc.). Daher ist es wichtig, dass Sie die

Anzahl der benötigten Mitarbeiter möglichst genau planen!

Alle hierfür relevanten Informationen finden Sie im Startup! Web.

Die resultierenden "zu erwartenden Personalkosten in Euro" werden wiederum in Ihre Finanzpla-

nung und Plan-GuV übernommen.

3.10 Investitionen und Flächen

Mit Investitionen in den einzelnen Bereichen können Sie die Kapazität sowie deren Qualität beein-

flussen. Die von Ihnen getätigten Investitionen müssen dabei immer im Verhältnis zur jeweiligen

Fläche eines Bereichs bewertet werden. Wie aktuell die Ausstattung Ihrer Bereiche ist können Sie

anhand der Angabe „Restbuchwert (RBW) der Ausstattung (in Euro/qm)“ ersehen, da die Investiti-

onen durch die Nutzung im Zeitverlauf immer weniger wert werden (Abschreibungen).

Geringe Investitionen führen lediglich zu einer Steigerung der Kapazität, jedoch nicht zu einer Qua-

litätssteigerung. Wenn Sie mehr investieren als für eine einfache Grundausstattung des Bereichs

notwendig ist, können Sie dadurch die Qualität des Bereichs steigern. Für weitere Informationen

dient Ihnen auch hier das Startup! Web.

3.11 Weiterer Aufwand für Gründung und Geschäftsbetrieb

Für Aufwendungen die im Rahmen Ihrer Geschäftstätigkeit anfallen, besteht die Möglichkeit dies in

Ihrer Kalkulation zu berücksichtigen. Die Kosten die Ihnen für die Ingangsetzung Ihres Geschäfts-

betriebs entstehen (also bei der Gründung, z.B. Einstellungskosten, Info-Broker Zahlungen etc.)

werden als vorweggenommene Betriebsausgaben geführt und als Aufwand in der ersten Ge-

schäftsperiode erfolgsmindernd berücksichtigt. Die Positionen finden Sie in der Finanzplanung

unter "Weiterer Aufwand" und in der GuV unter "Sonstiger Aufwand" bzw. in der Bilanz unter „Akt i-

ve Rechnungsabgrenzung (ARA).

3.12 Finanzplanung

Bevor Sie mit Ihrer Finanzplanung beginnen, sollten Sie die vorhergehenden Schritte vollständig

bearbeitet haben, da die dort prognostizierten Zahlen in die Finanzplanung eingehen. Die Finanz-

planung dient dazu, Ihren Finanzierungsbedarf zu ermitteln. Wenn Sie alle Zahlen der vorherge-

henden Schritte vollständig eingegeben haben, können Sie anhand des Kassenbestandes erken-

nen, wie viel Liquidität Ihrem Unternehmen in den einzelnen Perioden fehlt, bzw. wie viel Über-

schuss Sie erwirtschaften. In der Regel wird sich hier ein Defizit ergeben, welches Ihren Finanzie-

rungsbedarf darstellt. Um diesen Bedarf an Finanzmitteln zu decken, haben Sie folgenden zwei

Möglichkeiten (die beide gleichzeitig genutzt werden können):

Beteiligungskapital

Sie können in der Gründungsperiode die erwartete "Einzahlung Beteiligungskapital" eingeben.

Sollte sich ein Kapitalüberschuss ergeben, können Sie diesen anlegen, um Zinserträge zu erhal-

ten.. Beteiligungskapitalgeber wollen an Ihrer Unternehmung beteiligt werden. Die Quote hierfür ist

Verhandlungssache (vgl. auch "15. Unternehmenswert").


Seite 10 von 18

Förderdarlehen

Wenn Sie keine Anteile an Ihrem Unternehmen abgeben wollen, müssen Sie Ihre Investitionen

durch Kredite und Förderdarlehen finanzieren. Hierfür gilt es zunächst einmal eine Bank zu finden,

die von Ihrem Unternehmenskonzept überzeugt ist und die entsprechenden Kredite bewilligt. Ein

Nachteil ist die zusätzliche Belastung durch die Verzinsung des Kredites.

Vergessen Sie Ihre Prognose bezüglich der zu erwartenden Zinssätze nicht (siehe unten auf der

Seite).

3.13 Kapitaldienstberechnung

Um zu erreichen, dass die geplanten Kredite von einer Bank eingeräumt werden, ist eine gute

Absicherung notwendig. An dieser Stelle sollten Sie daher deutlich machen, wie die Kredite in Ih-

rem Fall abgesichert sind!

3.14 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung

Alle in den vorhergehenden Schritten prognostizierten Zahlen werden nun in der GuV zusammen-

gefasst, um das "Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit" und den Periodenüberschuss zu

berechnen.

3.15 Planbilanz

Die hier dargestellten Bilanzen der Gründung (Eröffnungsbilanz) sowie der acht folgenden Perioden

basieren ebenfalls (wie die Plan-GuV) ausschließlich auf Werten, die von Ihnen in den vorherge-

henden Schritten im Business Plan prognostiziert werden müssen.

Aktiva (Vermögensgegenstände)

Auf der Aktivseite der Bilanz finden sich alle Vermögensgegenstände. Es wird hier unterschieden

in:

ANLAGEVERMÖGEN ("Gegenstände, die bestimmt sind, dauernd dem Geschäftsbetrieb zu die-

nen" § 247, Abs. 2 HGB)

UMLAUFVERMÖGEN (nur vorübergehend genutzte Gegenstände)

Passiva (Schulden)

EIGENKAPITAL

Es werden alle Posten des Eigenkapitals unter Einbeziehung des Periodenüberschusses bzw. -

fehlbetrages sowie von Verlustvorträgen zu einer Gruppe „Eigenkapital“ zusammengefasst. Die

Positionen des Eigenkapitals umfassen im Einzelnen:


Seite 11 von 18

Gezeichnetes Kapital: Entspricht dem Grundkapital, d.h. dem Haftungskapital (bei der

GmbH ist das Minimum 25.000 €).

Kapitalrücklagen: Entstehen bei Einzahlungen durch die Eigenkapitalgeber über das Haf-

tungskapital hinaus.

Gewinnrücklagen: Wurden aus dem bereits versteuerten Periodenüberschuss aus der

Vorperioden zurückgelegt. Und wurde durch Nicht-Ausschüttung der Gewinnanteile gebil-

det.

Gewinn- / Verlustvortrag: Verluste der Vorperioden vermindern nicht sofort die Rücklagen

und können mit späteren Überschüssen verrechnet werden.

Periodenüberschuss / -fehlbetrag: Das Ergebnis der laufenden Periode wird umverteilt in

voller Höhe in die Schlussbilanz übernommen. Die Verwendung des Periodenüberschus-

ses (vgl. Ergänzung zur Gewinn- und Verlustrechnung), die Ausschüttung, Bildung von

Rücklagen oder das Verrechnen mit Verlustvorträgen erfolgt buchhalterisch erst in der

neuen Periode.

VERBINDLICHKEITEN

Dies sind Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten wie z.B.: Förderdarlehen, Kredite mit einer

Restlaufzeit über 5 Jahre, Kredite mit einer Restlaufzeit unter 1 Jahr und Überziehungskredite.

3.16 Unternehmenswert

Berechnung des Cash Flows

Cash Flow = Periodenüberschuss + Abschreibungen - Investitionen in technische Anlagen - Investi-

tionen in BGA

Unternehmenswert

Der Unternehmenswert wird als Barwert aus den Cash Flows berechnet, indem die Zahlungsströ-

me abgezinst werden mit dem angegebenen erwarteten Zinssatz. In diesem Zinssatz sollte im

Vergleich zur Alternativrendite ein branchen- bzw. unternehmensbezogener Risikozuschlag enthal-

ten sein!

Unter der Annahme der "Going Concern“ - Prämisse wird der erwartete Cash Flow für die neunte

Periode als ewige Rente (also als ewig angenommener Cash-flow) für die Folgeperioden fortge-

schrieben. Durch die Abzinsung in allen zukünftigen Jahren ergibt sich ein sogenannter mathemati-

scher Grenzwert, der den Unternehmenswert darstellen soll.

Die Quote für das Verhältnis der Beteiligungen von Kapitalgebern und Gründern ergibt sich später

aus den Verhandlungen mit Ihren Beteiligungskapitalgebern. Im Business Plan geben Sie eine

realistische, von Ihnen geschätzte / gewünschte Quote an.

3.17 Unternehmerteam

Für Ihre potentiellen Kapitalgeber sind die Informationen zum Unternehmerteam fast genauso wich-

tig wie das zugrundeliegende Unternehmenskonzept. Wenn die Gründer Ihre Idee nicht umsetzen

oder nicht verkaufen können, wenn Sie keine betriebswirtschaftliche Erfahrung besitzen oder im

Bereich Teamarbeit oder Personalführung versagen, steht das Gründungsvorhaben in der Regel

schon vor Beginn der eigentlichen Geschäftstätigkeitvor kaum zu bewältigenden Herausforderun-

gen.


Seite 12 von 18

An dieser Stelle ist es vor allem bei einem Business Plan für eine real geplante Existenzgründung

wichtig, dass die Qualifikationen der Gründer ausführlich dargestellt werden. Hierbei sollten alle

Aspekte betont werden, welche für die Umsetzung der Geschäftsidee relevant sind.

Für Ihren Startup! - Business Plan wird es teilweise etwas schwierig sein, hier folgerichtige Anga-

ben zu machen. Durchdenken Sie dennoch alle genannten Punkte und versuchen Sie Ihre Qualifi-

kationen in Bezug auf die Startup! - Geschäftsidee möglichst gut darzustellen.

Dieser Teil des Business Plans dient auch den potentiellen Existenzgründern wichtige Aspekte zu

vertiefen, die bislang evtl. noch nicht so detailliert beachtet wurden (z.B.: „Was ist meine Motivation

für die Unternehmensgründung?“ etc.).

4 Phase 3: Präsentation des Business Plans zur Kapitalverhandlung

zwischen Gründerteam und Finanzgebern

In dieser Phase ist es wichtig den Standpunkt des Kapitalgebers zu verstehen. Die Möglichkeiten

für Kapitalanleger Ihr Geld anzulegen sind sehr vielseitig. Daher sollten Sie sich die Frage stellen

wie Sie mit Hilfe Ihres Business Plans potentielle Kapitalgeber davon überzeugen, dass deren Geld

in Ihrem Unternehmen richtig angelegt ist. Das Konzept Ihres Businessplans sollte schlüssig, realis-

tisch und vielversprechend sein, da Sie in der nachfolgenden Kapitalverhandlung möglichst viel

Geld von potentiellen Kapitalgebern wollen. Plausible Zahlen und aussichtsreiche Ideen bei ange-

messenem Risiko, können sich entsprechend positiv auf die Höhe des investierten Kapitals auswir-

ken.

5 Phase 4: Die Gründung des Unternehmens

Wenn Sie die vorhergehenden Punkte abgeschlossen haben, erhalten Sie weitere Informationen

von der Seminarleitung. Dabei handelt es sich um die endgültig, genehmigte Form des Business

Plans und einen aktuellen Bankauszug. Zusätzlich beinhaltet dieser Informationen über das Ihnen

zur Verfügung stehende Kapital.


Seite 13 von 18

Jetzt sind konstitutive Entscheidungen zu treffen wie:

Aufnahme von Krediten und Beantragung von Förderdarlehen

Anmietung von Gebäuden

Kauf von Geräten, BGA etc.

Einstellung von Mitarbeitern

Beachten Sie, dass in der Entscheidungsmaske in der Phase der Unternehmensgründung noch

nicht alle Entscheidungsfunktionen möglich sind. Lediglich für das Personal, das Mietobjekt (Flä-

chenverteilung und Investition in Bereiche) sowie die Finanzentscheidungen können vorgenommen

werden.

Entstehende Aufwendungen vor der Gründung werden als vorweggenommene Betriebsausgaben

in der Bilanz unter der Position Aktive Rechnungsabgrenzung vermerkt und in der Erfolgsrechnung

der ersten Periode berücksichtigt.

Erst in der 5. Phase ist es möglich Preise, Werbebudgets, Öffnungszeiten oder Kurse festzulegen.

6 Phase 5: Der Markteintritt des Unternehmens

In TOPSIM - Startup! lässt sich die wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens durch zahlrei-

che Entscheidungen beeinflussen. Die Ausführungen dieses Kapitels zeigen, wie das Planspiel

schematisch abläuft und welche Entscheidungsgrößen Ihnen zur Verfügung stehen. Sie sollten

bei Ihren Maßnahmen stets die Entscheidungen und Reaktionen der Konkurrenz und die wirtschaft-

lichen Rahmendaten mitbedenken. Die Ergebnisse Ihrer Entscheidungen können Sie nach jeder

Periode den Berichten entnehmen.

Dieser Zyklus wird in der letzten Phase solange wiederholt bis das Planspiel zu Ende ist. Eine

wichtige Hilfestellung um Entscheidungen treffen zu können sind die Berichte. Die ergänzenden


Seite 14 von 18

Erklärungen zu den Berichten finden Sie im zweiten Teilnehmerhandbuch, das Ihnen zur Phase 5

von der Spielleitung zur Verfügung gestellt wird.

6.1 Entscheidungsbereich: Marketing / Personal

Gebühr / Preis

Für jede Kategorie muss zunächst eine Gebühr bzw. ein Preis festgelegt werden. Die zeitabhängi-

ge Gebühr (pro Monat) für die Nutzung, erhalten Sie von den beiden Kundengruppen „reguläre

Mitglieder“ (reg. Mitglieder) und den Kunden die an einem „Präventionstraining“ teilnehmen. Bei

den Kategorien „Einzeleintritt“ und „Getränke“ ist der Preis nutzungsabhängig (Anzahl). Die Wir-

kung der Gebühr / des Preises auf den Markt ist abhängig vom Preisniveau der Konkurrenz. Wird

ein relativ günstiger Preis angeboten, so kann ein höherer Absatz erzielt werden. Ist dagegen das

Preisniveau gegenüber der Konkurrenz eher hoch, wird weniger abgesetzt. Einen Überblick bezüg-

lich Ihres zukünftigen Absatzmarktes und dem üblichen Preisniveaus Ihrer Wettbewerber können

Sie sich im Startup! Web verschaffen.

Werbung

Um mit Ihrem Unternehmen eine größere Bekanntheit zu erlangen, stehen vier verschiedene Wer-

beinstrumente zur Verfügung. Dabei ist es wichtig den richtigen Mix zu bestimmen.

Etablierte Unternehmen in Ihrer Branche tätigen im Durchschnitt Investitionen in absatzpolitische

Maßnahmen in Höhe von 6-9% Ihres Umsatzes. Das Werbebudget teilt sich in der Regel in etwa

folgendermaßen auf:

Werbung 40%

Sales Promotion 20%

Corporate Identity 20%

Neukundengewinnung 20%

Wirkung der Marketingausgaben im Bereich „Werbung“

Wirkung in.. …aktueller Periode …nachfolgenden Perioden

Werbung Stark Nachhaltig

Sales Promotion Stark Gering

Corporate Identity Neutral Nachhaltig

Neukundengewinnung Stark Neutral

Öffnungszeiten

Die geplanten Öffnungszeiten haben einen direkten Einfluss auf den Bedarf an Aufsichtspersonal

im Servicebereich. Da während der Öffnungszeiten der Empfangsbereich ständig besetzt sein

muss, entstehen dadurch höhere Personalkosten. Die maximal mögliche Auslastung der Kapazität

der einzelnen Bereiche ist zudem ebenfalls abhängig von den Öffnungszeiten. Wenn Ihr Center


Seite 15 von 18

beispielsweise bis 24 Uhr geöffnet ist, wird die Auslastung in der Zeit von 21 bis 24 Uhr sicher nie

100 % erreichen. Die insgesamt maximal mögliche Auslastung der Bereiche beträgt in diesem Fall

daher z.B. nur 90 %. Wenn ein Center dagegen lediglich 5 Stunden pro Tag geöffnet hat (z.B. von

15 bis 20 Uhr), kann die max. mögliche Auslastung evtl. nahe an die 100 % Marke heranreichen.

Anzahl der angebotenen Kurse

Für den Bereich Kurse können Sie die Anzahl der pro Woche angebotenen Kurse bestimmen. Je

mehr Kurse Sie anbieten, desto attraktiver wird Ihr Fitness Center für potentielle Kunden. Beachten

Sie jedoch, dass auch eine ausreichende Anzahl an Trainern zur Verfügung stehen muss, um die

Kurse durchzuführen. Sollten Ihre eigenen Trainer nicht für die Kurse ausreichen, werden automa-

tisch externe Trainer eingestellt, um die restlichen Kurse abzuhalten.

Kursqualität

Die Qualität Ihrer Kurse ist zum einen von der Qualifikation der Trainer zum anderen von deren

Belastung abhängig. Die Qualifikation Ihrer eigenen Trainer können Sie durch das Gehaltsniveau

und durch Weiterbildung beeinflussen. Externe Trainer haben immer eine Qualifikation von 1. Die

Qualität der Kurse, die von Ihren eigenen Trainern durchgeführt werden, ist davon abhängig, wie

stark Ihre eigenen Trainer mit Kursen belastet sind (Anteil der Kurszeit an der gesamten Arbeits-

zeit).

Kurskapazität

Da es nur zu bestimmten Tageszeiten sinnvoll ist, Kurse anzubieten, finden die Kurse ab einer

bestimmten Kursanzahl parallel statt. Dies führt gleichzeitig dazu, dass die Fläche, die für einen

einzelnen Kurs zur Verfügung steht, entsprechend verringert ist. Von der verfügbaren Fläche pro

Kurs ist wiederum die maximale Teilnehmerzahl eines Kurses und somit die Kapazität abhängig.

Wenn Sie die Anzahl der Kurse erhöhen sollten Sie also auch berücksichtigen, dass evtl. mehr

Fläche für den Bereich Kurse zur Verfügung gestellt werden muss.

Personal

Die Entscheidungen im Personalbereich sind nahezu selbsterklärend.

Zu treffende Entscheidungen im Überblick:

Einstellungen / Entlassungen Trainer

Einstellungen / Entlassungen Aufsichtspersonal

Einstellungen / Entlassungen Reinigungspersonal

Weiterbildung der Trainer

Gehaltsniveaus für Trainer und Aufsichtspersonal

Der Mitarbeiterbedarf im Bereich Verwaltung hängt vom erzielten Umsatz ab. Mit einem größeren

Umsatz benötigen Sie mehr Personal. Das hat zur Folge, dass Sie nicht mehr auf alle Personalfra-

gen rechtzeitig reagieren können. Ab einer Größe von 10 Mitarbeitern pro Bereich wirkt sich eine

Fluktuation auf ihren Personalbestand aus.


Seite 16 von 18

6.2 Entscheidungsbereich: Trainer

Ihre Trainer haben drei entscheidende Aufgaben:

Im Servicebereich aushelfen, wenn zu wenig Aufsichtspersonal zu Verfügung steht

Die Leitung und Betreuung der Kurse

Im Kraft / Cardio Bereich die Kunden bei Ihrem Training unterstützen

Sollten weder ausreichend Trainer noch ausreichend Aufsichtspersonal in Ihrem Fitnesscenter

arbeiten, werden Ihre Öffnungszeiten automatisch gekürzt. Wenn Ihre Trainer nicht genügend Zeit

haben, wirkt sich dies negativ auf die Qualität Ihres Kraft / Cardio Bereiches aus.

Sie haben die Möglichkeit in die Qualität Ihrer Trainer zu investieren, in dem Sie Ihren Trainern ein

entsprechendes Gehaltsniveau und Weiterbildung bieten.

6.3 Entscheidungsbereich: Aufsichtspersonal

Das Aufsichtspersonal ist für die Betreuung des Servicebereiches verantwortlich. Sobald das Auf-

sichtspersonal nicht voll ausgelastet ist, haben diese Zeit sich um den allgemeinen Zustand des

Fitnesscenters zu kümmern (grundliegende Reinigung und kleine Wartungsarbeiten). Was zu einer

Steigerung des Care-Index führt (dieser Index repräsentiert den Gesamtzustand Ihres Centers:

Sauberkeit, Ordnung, Zustand der Geräte etc.). Auch hier besteht die Möglichkeit für Sie, die Quali-

tät der Mitarbeiter durch Veränderung des Gehaltsniveaus zu beeinflussen.

6.4 Entscheidungsbereich: Reinigungspersonal

Ihr Fitnesscenter muss regelmäßig gereinigt werden. Dies kann durch eigenes Reinigungspersonal

geschehen oder durch ein externes Reinigungsunternehmen. Externe Reinigungskräfte haben den

Vorteil, dass Sie sehr flexibel sind, jedoch höhere Kosten verursachen jedoch eine niedrigere Rei-

nigungsqualität aufweisen. Wenn Sie bei Ihren eigenen Reinigungskräften für eine geringe Auslas-

tung sorgen, wird die Qualität entsprechend steigen.

6.5 Entscheidungsbereich: Externe Trainer

Es besteht die Möglichkeit zur Entlastung Ihrer eigenen Trainer, externe Trainer einzustellen, indem

Sie ein Budget dafür ausschreiben. Externe Trainer können keine Betreuung des Servicebereiches

durchführen und helfen daher nur bei Kursen und im Kraft / Cardio-Bereich. Sollten Sie nicht genü-

gend eigene Trainer für die Durchführung der Kurse zu Verfügung haben wird das System automa-

tisch externe Trainer einstellen.

6.6 Entscheidungsbereich: Verwaltung

Im Bereich der Verwaltung können keine Entscheidungen getroffen werden. Die Verwaltungsmitar-

beiter werden automatisch und analog zu Ihrem Umsatz eingestellt. Pro 300.000 Euro Umsatz wird

ein weiterer Verwaltungsmitarbeiter eingestellt. Des Weiteren fallen 1.200€ Verwaltungsfixkosten

an, sowie umsatzabhängige Verwaltungskosten in Höhe von 1,0% des Umsatzes.


Seite 17 von 18

6.7 Entscheidungsbereich: Leistungserstellung

Flächen

Im Startup! Web finden Sie die verschiedenen Mietobjekte die ihnen zu Auswahl stehen, inklusive

deren Charakteristika. Am Anfang der Simulation ist es nicht möglich die Räumlichkeiten zu wech-

seln. Es ergeben sich jedoch Erweiterungs- und Umzugsmöglichkeiten in späteren Entscheidungs-

runden (Perioden).

Des Weiteren besteht die Möglichkeit Ihr Fitnesscenter verschieden zu Gewichten. Dies können Sie

durch die Entscheidungen der Flächenverteilungen regeln. Achten Sie hierbei darauf dass die

Summe aller Bereiche immer 100 beträgt.

Für manche Zielgruppen ist die Qualität Ihres Fitnessstudios ausschlaggebend. Diese können Sie

über Investitionen in die einzelne Bereiche regeln.

6.8 Entscheidungsbereich: Finanzen und Planwerte

Finanzen

Die Entscheidungen im Finanzbereich sind:

Aufnahme kurzfristiger Kredite.

Aufnahme langfristiger Kredite.

Beantragung von Förderdarlehen.

Investition in Wertpapiere.

Ein kurzfristiger Kredit hat die Laufzeit von einer Periode und wird am Ende inklusive des fälligen

Zinsbetrages automatisch zurückgezahlt. Genaue Daten zu den Zinsen finden Sie im Startup! Web.

Ein langfristiger Kredit hat eine feste Laufzeit von 10 Jahren. Da diese Art von Kredit nicht zurück-

gezahlt werden kann sollten Sie sich die Entscheidung genau überlegen, da die Zinsen Ihr Ergeb-

nis dauerhaft belasten, erst recht wenn das Geld in Ihrer Kasse liegt und nicht investiert wird. Der

Zins für langfristiges Kapital ist übrigens variabel.

Sollten Sie neue Ideen und neue Konzepte für Ihr Fitnessstudio haben, die sich erst im Laufe der

Geschäftstätigkeit ergeben, dann sprechen Sie mit der Seminarleitung über die Finanzierung dieser

Ideen. Evtl. wird ein Förderdarlehen bewilligt oder es finden sich weitere Kapitalgeber, die Sie bei

der Umsetzung unterstützen.

Nicht verwendetes Kapital (resultierender Kassenbestand) kann in festverzinsliche Wertpapiere

angelegt werden. Die Rückzahlung erfolgt in der Folgeperiode inklusive des erwirtschafteten Zin-

ses.

Planwerte

Planen Sie die Umsätze der einzelnen Kategorien für die nächste Periode. Um Ihre Planung für

eine kommende Periode strukturiert abzuarbeiten, kann es evtl. sinnvoll sein, diese Umsatzplanung

als erstes zu erstellen.

Die von Ihnen geplanten Zahlen werden in der folgenden Periode den Ist-Werten gegenüberge-

stellt. Aus der Abweichung errechnet sich Ihre Planungsqualität, die wiederum einen Einfluss auf

den kumulierten Erfolgswert Ihres Unternehmens hat. Die zu erreichenden Planungspunkte liegen

zwischen -1 (100% Abweichung und mehr) und +1 (exakte Übereinstimmung zwischen Plan- und

Ist-Wert).


Seite 18 von 18

Beispiel:

Sie planen mit einem Umsatz von 30.000€ für reguläre Eintritte. Erreichen Sie genau dieses Um-

satzziel erhalten Sie exakt einen Planungspunkt. Erreichen Sie nur 50% des geplanten Umsatzes

erhalten Sie 0 Punkte. Größere Abweichungen führen zu negativen Planungspunkten, die ab einer

Abweichung von 100% zu -1 Planungspunkt führen.

Die Planungspunkte werden mit einem fiktiven Eurobetrag multipliziert und zusammen mit dem

Periodenüberschuss zu einem Erfolgswert addiert. Der Erfolgswert ist dann eine Möglichkeit ein

Unternehmensranking innerhalb der Seminargruppe zu erstellen.

T TOPSIM Startup! Dienstleistung - kwt-uni-saarland.de · 4 Phase 3: Präsentation des Business...

Documents

Transcript of T TOPSIM Startup! Dienstleistung - kwt-uni-saarland.de · 4 Phase 3: Präsentation des Business...