Toolbox zur Risikominimierung (pdf, 19.74 MB, DE)

Durchgefhrt von:

Risiko-ChecklisteSo adressieren Sie Risiken bei der Ausarbeitung von Geschftsideen fr Entwicklungslnder

Start

Einleitung

WeiterZurck

Die in diesem Dokument enthaltenen Leitfden sind fr die Teilnehmer des Lab of Tomorrow gedacht und

sollen Ihnen als eine optionale Hilfestellung

dienen, um:

Zeit bei der Suche nach relevanten Informations-

quellen zu sparen

Risikoadressierungmit Hilfe von Konzepten,

Anleitungen und weiterfhrenden Informationen zu

erleichtern

Allgemeine Risiken von

Projektvorhaben zu strukturieren

Fr jedes Risiko gibt es einen Leitfaden mit

drei Schritten, durch die Sie interaktiv navigieren

knnen

1. Was? 2. Wie? 3. Und dann?

Toolbox: Get Support

Risiko-AnleitungToolbox: Do-it-Yourself

Mgliche nchste Schritte

Impressum

1.

2.

3.

Projekt-definition

Konsortial-vertrag

Positionierung

Geschfts-modell

Risikobersicht

Zurck

IP & Eigentums-risiken Infrastruktur

Soziale & kulturelle Faktoren

Politisches Umfeld

Kunden & Mrkte

Vertriebs-kanle

Personal

Zulieferer

Whrungs-risiko

Budget-tierung

Finanzierungs-kosten

Steuern & Abgaben

Finanzierungs-quellen

Klicken Sie auf das Risiko, um zum Leitfaden zu

gelangen Home

Fehlende Orientierung/ Leitlinie frgemeinsame Projektarbeit

Unterschiedliches Verstndnis zu Problem-stellung und relevanten Erfolgsfaktoren

Leitfaden Projektdefinition

StaatlicheFrderleistungen

ProfessionelleDienstleistungsunternehmen


Problemstellung beschreiben Leitbild etablieren Erfolgsfaktoren verstehen

Risiko-Anleitung

Vorlagen zur Aufstellung vonProjektbeschreibung undHerleitung des Leitbildes

Informationen zu Erfolgsfaktorenaus Wissenschaft und Praxis

Toolbox: Do-it-Yourself

Projektziele quantifizieren Projektplanung konkretisieren


Welche Gefahr besteht?

Klicken Sie auf die grnen Buttons, um den Leitfaden Schritt fr Schritt durchzugehen


Home

Projekt-definition


1. Was?

Um eine eindeutige Problemstellung zu beschreiben sind i.d.R. drei Schritte ntig:

Situation erlutern

Zu Beginn sollten die wesentlichen Elemente deraktuellen Situation beschrieben und ihr Beitragzum akuten Problem diskutiert werden

Verstndnis etablieren

Wichtig ist nun ein gemeinsames Verstndnis zuden wesentlichen Elementen des Problems zuschaffen

Problemstellung definieren

Mit einem klaren Verstndnis knnen sich dieProjektpartner einigen, welche Problemstellungdurch das Projekt adressiert werden soll

Im nchsten Schritt mssen die Projektpartner jeweils die Wirkung definieren, die sie mit dem Projekt erreichen wollen und hieraus das gemeinsame Leitbild ableiten.

Leitbilder beantworten dabei folgende Fragen zum Projekt:

Was? (Inhalt)

Wie? (Umsetzung)

Fr Wen? (Begnstigte)

Gute Leitbilder sind zudem:

Einfach und klar formuliert

Schaffen Orientierung

Motivieren Mitarbeiter

Nachdem ein gemeinsames Verstndnis etabliert wurde, sollten weitere projektspezifische Erfolgs-faktoren identifiziert und im weiteren Verlauf sichergestellt werden.

Allgemeine Erfolgsfaktoren des Projektmanagements (z.B.):

Kompetentes Team bereitstellen

Projektverantwortung etablieren

Top Management Support einholen

Entwicklungsspezifische Erfolgsfaktoren (z.B.):

Gemeinsam lernen

Mit lokalen Partnern/ Behrden koordinieren

Kulturellen Fit herstellen

Problemstellung Leitbild Erfolgsfaktoren

Projekt-definition Risiko-Anleitung

Zurck Home


2. Wie?

Projekt-definition

Vorlage zur Projektdefinition

Quelle: GIZ

Vorlage zur Leitbildentwicklung und Abgrenzung zur Vision

Quelle: GIZ

bersicht zu Erfolgsfaktoren im Projektmanagement

Quelle: Hochschule Koblenz

Beispielhafte Erfolgsfaktoren aus der Praxis der Entwicklungszusammenarbeit

Quelle: GIZ

Skalierung von Entwicklungsprojekten als Leitbild

Quelle: GIZ

ffentlich verfgbare Werkzeuge und Informationen

Zurck Home


http://www.hs-koblenz.de/rmc/fachbereiche/wirtschaft/forschung-projekte-weiterbildung/forschungsprojekte/erfolgsfaktoren-im-projektmanagement/http://www.hs-koblenz.de/rmc/fachbereiche/wirtschaft/forschung-projekte-weiterbildung/forschungsprojekte/erfolgsfaktoren-im-projektmanagement/

Vorlage - Projektdefinition

GIZ - Shared Value fr den deutschen Mittelstand

16.11.2015

Problemstellung

Ziele

Umfang

Erfolgsfaktoren

Eine prgnante Liste von Punkten, welche die Ausganssituation eindeutig darstellen. Insbesondere sollte hierbei die Auswirkungen des Problems auf die festgelegte Zielgruppe klar herausgearbeitet werden.

Qualitative und ggf. quantitative Zielwertvorstellungen, die festlegen ab wann ein Projekt als erfolgreich anzusehen ist.

Inbegriffen

Liste der Elemente im Projektfokus

Ausgeschlossen

Liste der Elemente auerhalb des Projektfokus

Liste der Faktoren, welche gegeben sein mssen, damit das Projekt erfolgreich durchgefhrt werden kann.

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Template - Mission Statement


15.10.2015

What do we do?How do we do it?For whom do we do it?

Reaching out to the communityEngagement with local partners, policy makers, and the industryBottom of the pyramid

Proposed mission statement for Project X

Our mission is to

Seite #

Defining Vision and Mission Statement


16.11.2015

A concise statement of guiding principles

(for an organization to achieve its vision)

A well-written mission statement should enable employees, managers, and directors to follow the same strategies. A mission statement does not explicitly list action items for managers to carry out nor is it only intended for senior management.

What is a mission statement?

A concise statement providing clarity on where an organization wants to be over the long term

A well-written vision statement should enable all stakeholders to see the long-term state of the organization. A vision statement is not only intended for senior management.

What is a vision statement?

Seite #

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HoHoangSticky NoteMarked set by HoHoang

HoHoangSticky NoteMarked set by HoHoang

Capacity WORKS Erfolgsgeschichten Beispiele aus der Praxis

Wir hatten mit Capacity WORKS eine Orientierung an der Hand, mit der wir auf die vernderte Situation rasch eingehen konnten. Nicht nur neue Partner sind daraus hervorgegangen, auch unsere Prozesse haben wir angepasst.

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Capacity WORKS Erfolgsgeschichten

Wirkungsorientiert Flexibel GanzheitlichErfolgsgeschichten des Managementmodells Capacity WORKS

ber den Tellerrand hinausschauenKommunale Entwicklung in Burkina Faso

Klare StrukturenMedizinische Versorgung von Mttern und Kindern in Tadschikistan

Chancen der VernderungUmweltschutz in Tunesien

Im effektiven WirkungskorridorTrinkwasserver- und Abwasserentsorgung in Peru

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Inhaltsverzeichnis

Erfolgsgeschichte des Managementmodells Capacity WORKS

Die Internationale Zusammenarbeit steht vor immer komplexeren Aufgaben. Sie verknpft Organisations-, Politik- und Fachberatung, um nachhaltige Vernderungen in ihren Partner-lndern zu untersttzen. Die hierfr zu bercksichtigenden Akteure und die sie verbindenden Prozesse sind vielfltig und nicht leicht zu berschauen. Viele Mitarbeiter und Mitarbeite-rinnen * der Internationalen Zusammenarbeit sind in organisationsbergreifenden Kontexten ttig, in denen die Kooperation verschiedenster Akteure eine anspruchsvolle Steuerung erfor-dert, um gemeinsame Vernderungsziele zu erreichen.

Organisationen und Institutionen sollen sich weiterentwickeln, genauso wie Personen und gesellschaftliche Teilsysteme (Capacity Development). Was bedeutet das konkret? Nicht nur das fr Dezentralisierung zustndige Ministerium in Burkina Faso bentigt das Know-how, um dezentrale kommunale Strukturen und die entsprechenden Rahmenbedingungen im Land einzufhren. Auch Gouverneure, Brgermeister, Verwaltungsbeamte bis hin zu zivil-gesellschaftlichen Akteuren mssen Fhigkeiten entwickeln, Dezentralisierung zu leben und im Interesse der Brger zu gestalten. Dies ist nur ein Beispiel unter vielen. Allen gemeinsam ist, dass Vernderungen in vielschichtigen sozialen Realitten stattfinden. Sie bewegen sich von der politischen Ebene der Ministerien ber regionale Institutionen bis hin zur lokalen Ebene der Zivilgesellschaft und Wirtschaft. Denn die Internationale Zusammenarbeit hat das Ziel, nachhaltige Wirkungen in ihren Partnerlndern zu erreichen. Wirkungen aber lassen sich nicht linear planen. Ein systemisches Verstndnis von Vernderungen ist dafr Voraussetzung.

Bisherige Managementmodelle bieten fr die aktuellen Herausforderungen im Rahmen von Kooperationszusammenhngen oftmals keine ausreichende Orientierung. Die Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH entwickelte aus dieser Notwen-digkeit heraus das Managementmodell fr nachhaltige Entwicklung Capacity WORKS und fhrte es nach zweijhriger Pilotphase 2009 im Unternehmen ein. Heute ist das Managementmodell eingewoben in die Strukturen, Regeln und Prozesse der GIZ-Arbeit. Viele Programmverantwortliche schtzen bei der Arbeit mit Capacity WORKS den Blick ber den Tellerrand des direkten Programmumfeldes hinaus, den sie durch das Managementmodell gewinnen. Durch die gezielte Analyse der relevanten Akteure kommen beispielsweise Koope-rationspartner ins Spiel, die auf Anhieb gar nicht so selbstverstndlich in den Blick gerckt wren. Mit ihnen handeln die Programmverantwortlichen eine geeignete Strategie und die Steuerung des Programms aus. Dabei ist Capacity WORKS nicht statisch. Es verlangt die stndige Auswertung und Reflexion der laufenden Arbeit, um diese bei Bedarf an das dynami-sche Programmumfeld anzupassen und mit den vereinbarten Zielen immer wieder in Einklang zu bringen. Dadurch gelingt eine prozessorientierte, auf Wirkungen ausgerichtete Programm-arbeit der GIZ.

Wirkungsorientiert Flexibel Ganzheitlich

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* In der gesamten Broschre sind bei smtlichen Personen immer Frauen und Mnner gemeint. Zugunsten der Lesbarkeit wird im Folgenden auf die Kombination von mnnlicher und weiblicher Form verzichtet.

Capacity WORKS das Managementmodell fr nachhaltige Entwicklung

Die Internationale Zusammenarbeit findet in Kooperationssystemen aus vielen Akteuren statt. Entscheidungen basieren hier stets auf Aushandlungsprozessen zwischen den betei-ligten Akteuren, die sich gemeinsamen Vernderungszielen verschrieben haben. Capacity WORKS hilft, die relevanten Aushandlungsprozesse anhand von fnf Erfolgsfaktoren zu identifizieren und zu bearbeiten. Im Fokus stehen die gemeinsam mit den Partnern ver-einbarten Ziele und Wirkungen. Anhand der fnf Erfolgsfaktoren berlegen, entwerfen, beobachten und korrigieren die Programmverantwortlichen in der GIZ zusammen mit den Partnern ihre Strategie und das gemeinsame Vorgehen. Dadurch ist es mglich, die Arbeit in den Programmen stndig zu justieren, Sackgassen zu vermeiden und das eigene Handeln an sich verndernde Rahmenbedingungen anzupassen. Konkrete Instrumente und Leitfra-gen machen das Managementmodell praxistauglich und flexibel anwendbar.

Die fnf Faktoren zum Erfolg:

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Lesen Sie die folgenden Geschichten aus Burkina Faso, Tadschikistan, Tunesien und Peru. Sie erzhlen, wie die GIZ gemeinsam mit ihren Partnern Capacity WORKS genutzt hat, um die jeweiligen Programme effizient zu steuern und nachhaltige Wirkungen zu erzielen.

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Strategie sorgt fr eine klare und plausible strategische Orientierung.

Kooperation verschafft Klarheit darber, wer mit wem und wie kooperiert.

Steuerungsstruktur fhrt zu einer funktionsfhigen Programmsteuerung.

Prozesse erzeugt Klarheit ber die strategisch wichtigsten Prozesse.

Lernen und Innovation lenkt den Fokus auf Lernkompetenz im Sinne nachhaltiger Entwicklung.

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ber den Tellerrand hinausschauen

Kommunale Entwicklung in Burkina Faso

Seien es Geburtsurkunden, oder die Entscheidung fr ein neues Gemeindehaus all dies fllt in den Zustndigkeitsbereich kommunaler Verwaltungen, Gemeinderte und Brgermeister. Bis 2006 gab es in Burkina Faso jedoch noch nicht in allen Gemeinden des Landes gewhlte kommunale Vertreter und Gemeindeverwaltungen, die diese Aufgaben htten wahrnehmen knnen. Eine politische Reform soll Abhilfe schaffen und den Brgern landesweit bessere kom-munale Dienstleistungen erffnen. Doch die frisch gebackenen Brgermeister, Gemeinderte und das Verwaltungspersonal haben weder das Know-how noch die finanziellen Mittel, um ihre Aufgaben zu bewltigen.

Dezentralisierung heit das Zauberwort fr die neue Ordnung im Staat und bei dieser Her-ausforderung untersttzt die Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH im Auftrag des Bundesministeriums fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwick-lung (BMZ) Burkina Faso.

In zwei Regionen arbeitet die GIZ in je zwei Teams direkt mit den Kommunen vor Ort. Die holen die Zivilgesellschaft mit ins Boot, damit die Brger bei Entscheidungen, die ihre Stadt oder ihr Dorf betreffen ein Wrtchen mitreden knnen. Mit den jeweiligen Gemeinden entwickeln sie auerdem Haushaltsplne und untersttzen sie, ihren Finanzen eine solide und transparente Basis zu verschaffen. Damit die Reform gelingen kann, ist es an der Regierung, die gesetzlichen Voraussetzungen zu schaffen; sie muss die Finanzierung der Kommunen gewhrleisten und fr ausgebildetes Verwaltungspersonal sorgen. Die GIZ steht dem Land dabei beratend zur Seite.

Ein starkes Team

Verschiedene Teams der GIZ an unterschiedlichen Orten streben mit ihren jeweiligen Kooperati-onspartnern auf ein gleiches Ziel hin: auf funktionierende kommunale Gemeindeverwaltungen. Fr Programmleiterin Annette Schmid ist Capacity WORKS der ideale Weg fr ein dynamisches Management, das sensibel fr Vernderungen ist: Intern hat das Modell mir geholfen, das gesam-te Team effektiv zu fhren. Wir haben uns an den Leitfragen der fnf Erfolgsfaktoren orientiert,

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wodurch wir uns eine innere Struktur geschaffen haben und so ein wirklich starkes Team geworden sind. Jeder kennt seine Rolle, wei wo die anderen stehen und ein Weg zum gemeinsamen Lernen ist entstanden. In Tandems arbeiten die Teams aus den beiden Regionen zusammen, die sich jeweils gleichen Themen widmen. Fhrt ein Vernderungsprozess in eine Sackgasse, luft ein zweites Team nicht hinein, denn die Kollegen informieren sich ber Schwierigkeiten genauso wie ber das, was gut klappt. Einmal in der Woche treffen sich die Mitglieder eines jeden Teams unter sich, alle 3 Monate kommen alle zusammen. Wir haben ein System etabliert, in dem wir bestndig vonein-ander lernen, gemeinsam reflektieren und berprfen. Dadurch knnen wir unsere Strategie und unsere Prozesse neu justieren, sobald vernderte Bedingungen dies verlangen, konkretisiert Schmid.

Umsichtige Partnerwahl

Um tatschlich Vernderungen anzustoen bedarf es engagierter und reformwilliger Partner. Ein nationales Ausbildungssystem mit einheitlichen Qualittsstandards fr das Verwaltungsperso-nal musste her, darin waren sich die Regierung, die Mitarbeiter in den Kommunen, die Gebergemeinschaft und die GIZ einig. Doch das Dezentralisierungsministerium war allein dazu nicht in der Lage. Gezielt schaute das Programmteam nach einem weiteren Kooperationspartner, den es im Verwaltungsminis-terium fand. Mit ihm ist es gelungen, das Thema der Perso-nalsituation in den Kommunen auf die politische Agenda zu setzen, die Regierung hat ein Ausbildungsdekret erlassen und in der Verwaltungsfachschule absolvieren gerade die ersten 100 Mitarbeiter ihre Ausbildung. Dieser Erfolg war nur mglich, weil wir ber den Tellerrand hinaus und voraus geschaut haben. Wir haben Kooperationspartner gefunden, die mit uns eine schlssige Ausbildungsstrategie entwickelt haben. Unsere Rolle als federfhrende Organisation in Capacity Developement haben die anderen Geber besttigt, so dass sich daraus sogar eine delegierte Kooperation mit der EU ergeben hat, veran-schaulicht Schmid.

In der noch jungen dezentralen Kommunal- und Regionalstruktur ist es fr Gemeinde- und Regi-onalrte, Brgermeister, Gouverneure, Vertreter der Zivilgesellschaft und Mitarbeiter in den Mi-nisterien nicht einfach, ihre jeweiligen neuen Rollen zu verstehen, klar abzugrenzen und Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu bernehmen. Alle sollen sinnvoll zusammenwirken, um den Service fr die Brger zu verbessern. Diesen Prozess zu begleiten und zu koordinieren steht im Mittelpunkt des Programms. Schmid erinnert sich: Es war den meisten gar nicht klar, wer mit wem arbeiten soll, wer was vom Anderen braucht und wie die Zusammenarbeit laufen knnte. Drei Tage lang hat Schmid smtliche Beteiligte zusammengebracht. Untersttzt von einem Moderator kamen alle Fragen und auch Frustrationen auf den Tisch und pltzlich fingen die verschiedenen Gruppen an,

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offen miteinander zu reden, ihre gegenseiteigen Erwartungen zu formulieren und auf Schwierig-keiten hinzuweisen. Fr mich war das ein sehr emotionaler Moment, denn es entstand Vertrauen zwischen den verschiedenen Akteuren. Aus diesem Zusammentreffen gingen alle Teilnehmer mit konstruktiven Vereinbarungen auseinander und seitdem luft die Zusammenarbeit in den beiden Pilotregionen sehr gut, blickt Schmid zurck.

Auch whrend der Unruhen Anfang 2011 und den damit verbundenen politischen Herausfor-derungen nutzte die GIZ Capacity WORKS. Mit dem Modell analysierten das Programm und seine Partner die neuen Rahmenbedingungen, identifizierten neue Akteure und passten die Vern-derungsprozesse und Untersttzungsstrategien dem vernderten Kontext an. Capacity WORKS macht uns sensibel fr Vernderungen, wir knnen besser mit ihnen umgehen und darauf angemes-sen reagieren, ist sich Schmid sicher.

Konferenz in neuem Gewand

Beeindruckt von den positiven Ergebnissen des deutschen Programms und den schnellen Anpassungen seiner Interven-tionsstrategie auf Vernderungen, holte sich auch das De-zentralisierungsministerium Ideen vom Managementmodell Capacity WORKS der GIZ. Einmal im Jahr legt es in einer Grokonferenz ffentlich darber Rechenschaft ab, wo der Dezentralisierungsprozess im Land steht. Unzufrieden damit, aus Sicht der Zentralregierung die Situation zu beurteilen, suchte das Ministerium nach einem neuen Format. Basie-rend auf der Frage, wer eigentlich wem Rechenschaft ablegen muss und wie diese Reflexion partizipativer erfolgen knnte,

entstand ein ganz neues Konferenzkonzept. Die Zentralregierung berichtet jetzt nicht mehr den Kommunen, wo das Land steht. Vielmehr speisen Gouverneure, Brgermeister und die Zivil-gesellschaft die Erkenntnisse dessen ein, was gut und was schlecht luft. Der Informationsfluss bewegt sich nicht mehr von oben nach unten, sondern von unten nach oben. Dadurch haben die Gemeinden die Chance, ihre Fortschritte und Schwierigkeiten in die Zentralregierung hineinzu-tragen.

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Klare Strukturen

Medizinische Versorgung von Mttern und Kindern in Tadschikistan

Die medizinische Versorgung der Menschen in Tadschikistan liegt unter, die Kinder- und Mttersterblichkeit weit ber dem europischen Durchschnitt. Viele Menschen mssen ihre Medikamente und den Arztbesuch selbst bezahlen, denn medizinisches Personal verdient extrem wenig, Medikamente sind oft Mangelware. Das gesamte Gesundheitssystem krankt an nicht ausreichend ausgebildetem Personal und ungengenden finanziellen Ressourcen. Qualittsstandards und Richtlinien fr Krankenhuser gem der Weltgesundheitsorganisation existieren nicht.

Mit dem Gesundheitsministerium in Tadschikistan arbeitet die Deutsche Gesellschaft fr Inter-nationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH im Auftrag des Bundesministeriums fr wirtschaftli-che Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) daran, die medizinische Versorgung von Kindern und Mttern zu verbessern. Im Fokus stehen dabei einheitliche Qualittsstandards fr smtliche Kliniken und Geburtshuser, die Fortbildung von Krankenschwestern, rzten und Hebammen sowie der Aufbau einer Akkreditierungsbehrde fr Krankenhuser mit einem entsprechenden Kontrollsystem. Fr das Ministerium ganz besonders wichtig ist es, die Reform des Gesundheits-wesens managen und steuern zu knnen. Hierbei steht die GIZ beratend zur Seite.

Harmonisches Zusammenspiel

Als Evelina Toteva die Leitung des Projekts der Mtter- und Kindesgesundheit vor vier Jahren bernommen hat, sind ihr die vielen verschiedenen Organisationen und Institutionen ins Auge gesprungen, die in diesem Bereich aktiv sind. Diese zusammenzufhren ist ihr ein wichtiges Anliegen gewesen: Als Erstes haben wir eine Kooperationslandkarte nach dem Managementmodell Capacity WORKS erstellt. Hier haben wir mit dem Gesundheitsminis-terium alle Beteiligten aus dem ffentlichen Sektor, der Zivilgesellschaft und internationale Geber aufgefhrt, die dabei untersttzen knnen, die Gesundheitsversorgung zu verbessern. Auf einen Blick hat das Ministerium nun alle Mitspieler vor Augen gehabt und sie an einen

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Tisch gebracht. Um eine effiziente Steuerung der Reform, des Managements und der zur Verfgung stehenden Gelder der internationalen Geber ist es dem Ministerium gegangen. In einem einjhrigen Aushandlungsprozess mit allen im Gesundheitssektor Mitwirkenden, hat sich das Steuerungskomi-tee fr Mtter- und Kindergesundheit etabliert, das den Reformprozess seitdem steuert und koordi-niert. Mit von der Partie sind Vertreter des Ministeriums, Geber, Universitten, Weiterbildungsins-titute und Behrden. Die Rollen und Verantwortungen jeder beteiligten Organisation und Behrde klrt das Steuerungskomitee, weist Zustndigkeiten und Aufgaben zu und achtet darauf, dass es keine berschneidungen zwischen den verschiedenen Akteuren der Gesundheitsreform gibt, kurz: Es sorgt fr klare Strukturen.

Toteva schmunzelt: Als wir anfangs zusammensaen und alle Geber dem Steuerungskomitee des Ministeriums ihre Aktivitten vorstellten, kam heraus, dass in manchen Regionen zwei oder drei Organisationen an dem gleichen Thema arbeiten. Das war nun wirklich nicht so toll und uns allen vorher gar nicht in dem Ausma bewusst. Das kommt jetzt ganz sicher nicht mehr vor! Die neue Steuerungsstruktur ist bares Geld wert. Im Jahr 2011 hat Tadschikistan 150.000 US$ Gebergeld eingespart, weil alle Aktivitten untereinander abgestimmt waren. Dieses Geld fliet jetzt in Medi-kamente, Krankenhausausstattung und Studienreisen fr Kinderrzte. Vizeministerin Jobirova Saida ist zufrieden: In der Vergangenheit hat jeder Geber mit nationalen oder regionalen Partnern nach eigenem Ermessen zusammen gearbeitet. Mit der neuen Steuerung gelingt es, alle Akteure zusam-menzubinden und ausgewogene Aktivitten fr das ganze Land zu initiieren.

Gemeinsam lernen

Innerhalb des Steuerungskomitees sind sechs thematische Arbeitsgruppen entstanden, die sich der Weiterbildung, der Akkreditierung, den Rahmenbedingungen oder der Kont-rolle von Standards widmen. In den Arbeitsgruppen steht das Thema Lernen und Innovation ganz oben. Auch hier ziehen alle Beteiligten an einem Strang, leiten gemeinsam die notwen-digen Vernderungsprozesse ein. So spiegelt sich die Idee, alle Kooperationspartner zusammen zu bringen nicht nur auf der Ebene der Regierung. rzte, Hebammen, Weiterbildungs-einrichtungen, Universitten reflektieren gemeinsam, wo es an Wissen bei wem fehlt. Die verschiedenen Gruppen als

Team zusammenzuschmieden war gar nicht so leicht, denn zu Beginn dominierten die individuellen Interessen der Einzelnen, erinnert sich Toteva. Dieses Stadium ist jedoch berwunden und die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit sprechen fr sich. Leitlinien fr medizinisches Personal und fr das Management in Krankenhusern stehen zur Verfgung. An Weiterbildungen nehmen rzte, Hebammen und Verwaltungspersonal von Krankenhusern teil. Die Anzahl der Weiterbildungen

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und deren Teilnehmer ist kein Kriterium dafr, ob sich fr die Patienten wirklich etwas verbes-sert. Deshalb haben wir in der Arbeitsgruppe ein Monitoringsystem aufgebaut. Damit stellen wir fest, ob sich die Situation in den Kliniken verbessert hat, freut sich Toteva. Dazu muss jede Einrichtung selbstndig anhand einer Checkliste regelmig berprfen, ob die Mitarbeiter das erworbene Wissen in die Praxis umsetzen und ob die in den Schulungen vermittelten Standards eingehalten werden. Alle drei Monate kommen externe Prfer aus der neuen Akkreditierungs- behrde, untersttzt von rzten eines anderen Krankenhauses, um die Kliniken auch unabhngig zu evaluieren. Die gemeinsamen Weiterbildungen und die Zusammenarbeit des medizinischen Personals der einzelnen Krankenhuser in den Arbeitsgruppen haben Vertrauen entstehen lassen. Auf dieser Basis haben sich Netzwerke gebildet, in denen Hebammen und rzte verschiedener Kliniken zusammenarbeiten und sich untersttzen.

Ein Modell macht Schule

Die Idee, das Management strukturiert und methodisch an den fnf Erfolgsfaktoren von Capacity WORKS auszurichten, hat die Mitarbeiter im Gesundheitsministerium berzeugt. Lngst nutzen das Modell auch andere Abteilungen. So wollte die fr Familien zustndige Abteilung ebenfalls ein Steuerungskomitee grnden und damit der Kooperation eine kalkulierbare und verlssliche Grundlage geben, hnlich wie die Kollegen aus der Abteilung Mutter- und Kindergesundheit. Doch als sie die Anknpfungspunkte an die anderen Partner und Organisatio-nen unter die Lupe nahmen, stellte sich schnell heraus, dass es weit sinnvoller ist, die Belange Familie mit in das bestehende Komitee zu integrieren. Saida schtzt diese Entwicklung sehr: Unterschiedliche Abteilungen des Ministeriums vernetzen sich zunehmend, weil wir stndig prfen, wer mit wem was bewirken kann. Vorher haben die Stellen fr Hygiene, Gesetze, Familie, Mutter und Kind nebeneinander her gear-beitet. Das gehrt nach der Arbeit mit Capacity WORKS und dem Erfolgsfaktor Kooperation nun der Vergangenheit an. Wir haben eine Vernderungs- und Steuerungskompetenz erlangt, die uns in vielen Situationen ntzlich ist.

Von den positiven Wirkungen im Gesundheitsbereich angelockt, interessiert sich auch die Abtei-lung Soziale Sicherung des Arbeitsministeriums fr die Steuerung der Kooperation der Gesund-heitskollegen. Mit den anderen Gebern hat die GIZ diese Idee bereits besprochen und untersttzt das Arbeitsministerium dabei, ebenfalls ein Steuerungskomitee aufzubauen. Mit im Boot sind hier auch das Finanz- und Gesundheitsministerium. Bei der sozialen Sicherheit der ganz armen Bevl-kerung mssen alle drei Ministerien kooperieren, sonst hat das keinen Sinn, beschreibt Toteva das Vorgehen.

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Chancen der Vernderung

Umweltschutz in Tunesien

Seit mehr als zehn Jahren wchst die Wirtschaft Tunesiens bestndig. Neben den positiven Aus-wirkungen, steht das Land gleichzeitig vor einer zunehmenden Verschmutzung der Umwelt. Die Mengen an Abfall und Abwasser nehmen zu, Wasser- und Bodenressourcen sind gefhrdet. Auf der politischen Agenda geniet das Thema eine hohe Prioritt. Doch Gesetze, Umweltaufla-gen und technische Verfahren halten mit der Entwicklung nicht Schritt.

Die Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH untersttzt das Land im Auftrag des Bundesministeriums fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) dabei, die Rahmenbedingungen fr die systematische Bercksichtigung von Umwelt-belangen zu verbessern. Dabei hat sich im Laufe der Zusammenarbeit die politische Landschaft durch den arabischen Frhling verndert. Lagen die Geschicke des Landes bis Ende 2010 ber-wiegend in den Hnden der politischen Elite, fordert seitdem die Zivilgesellschaft zunehmend ein Mitspracherecht.

Stark im Tandem

Um die Umweltsituation zu verbessern, haben GIZ und das tunesische Umweltministerium von Anfang an in sich ergnzenden Bereichen gearbeitet. Angefangen bei der Verbesserung von Mechanismen zur Umweltberwachung und -kontrolle, Umweltplanung in Kommunen, Technologieberatung von kleinen- und mittleren Unternehmen, einer Abfallwirtschaftsplanung bis hin dazu, mehr Bewusstsein fr Umweltbelange in der Gesellschaft zu schaffen. Mit dem Managementmodell Capacity WORKS hat Wolfgang Morbach, von 2003 bis 2011 Leiter des Umweltprogramms, gemeinsam mit den Partnern Strukturen in die Steuerung des Programms gebracht: Wir haben das Umweltministerium, die relevanten Behrden und das Zentrum fr Umwelttechnologie von Beginn an in die Steuerungsstruktur geholt. Dazu hat Morbach mit seinen Partnern 20 Wirkungsketten definiert, in denen die anzustoenden Vernderungsprozesse beschrieben sind. Jeweils ein GIZ-Mitarbeiter und ein Vertreter aus der fr diesen Arbeitsbereich verantwortlichen Behrde haben deren Steuerung bernommen. Jedes Team hat gesehen, woraus

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der Input seiner Arbeit bestanden hat, wer was gemacht hat und was fr Ergebnisse dabei heraus-gekommen sind. Diese Tandemstruktur ist super, blickt Morbach zurck, das wrde ich immer wieder so gestalten, denn die Rollen, Aufgaben und Verantwortungen der einzelnen Akteure sind von Anfang an klar umrissen gewesen.

Schnell reagiert Bis zur Revolution waren die mglichen Kooperationspartner klar umrissen und von der Regierung vorgegeben. Die direk-te Zusammenarbeit mit Kommunen war beispielsweise nur mit der Erlaubnis des Innenministeriums mglich, es galt die herrschenden Entscheidungswege zu bercksichtigen. Mit dem arabischen Frhling hat sich das Blatt gewendet. Eigenstndiger agierende Kommunen, eine selbstbewusste Bevlkerung und allein ber 100 Nichtregierungsorganisationen (NRO) im Um-weltbereich waren interessante neue Akteure fr das Programm. Es galt, die Kooperationslandschaft neu zu sondieren, was mit Hilfe von Capacity WORKS schnell gelang. Neue Partner sind seitdem mit ins Boot gekommen. So arbeitet das fr den kommunalen Abfallbereich zustndige Tandem des Programms inzwischen direkt mit den Abfallmanagementabteilungen der Kommunen zusammen. Helmut Krist, seit 2011 Programmleiter, freut sich ber die Entwicklung: Wir knnen jetzt ganz intensiv auf die Bevlkerung zugehen und diese mit einbeziehen. Dazu arbeitet das Programm mit Kommunikationskoordinatoren aus der Zivilgesellschaft zusammen. In Versamm-lungen mit der Bevlkerung, in Gesprchen mit Meinungsfhrern, wie beispielsweise Imamen und NRO, thematisieren sie das Thema Abfall, diskutieren ber Deponiestandorte und Entsorgungsan-gebote sowie ber das Verhalten der Brger bei der Abfallentsorgung. Hier hat sich sehr viel getan. Wir hatten mit Capacity WORKS eine Orientierung an der Hand, mit der wir auf die vernderte Situation rasch eingehen konnten. Nicht nur neue Partner sind daraus hervorgegangen, auch unsere Prozesse haben wir angepasst, erklrt Krist weiter.

Viele neue NRO sind nach der Revolution auf der Bildflche erschienen. Durch ihre Prsenz vor Ort kannten die Mitarbeiter des Programms einige der Initiatoren gut, hatten auch in der Vergan-genheit mit ihnen als Einzelberater zusammengearbeitet. Um effektiver zu arbeiten, wollten die Umwelt-NRO enger zusammenarbeiten und haben mit Begleitung der GIZ ein Umweltnetzwerk aufgebaut.

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Neben neuen Partnern kamen auch viele neue Geber nach Tunesien. Auch hier hat das Programm die neue Akteurslandschaft mit den Instrumenten von Capacity WORKS beleuchtet. Krist ist mit dem Ergebnis zufrieden: Wir haben uns in Meetings mit Partnern und Gebern zusammengesetzt, Handlungsfelder identifiziert und abgestimmt. Das hilft uns allen jetzt, berschneidungen der Arbeit zu vermeiden und sie effektiver zu gestalten.

Lernende Organisationen

Ein wesentliches Anliegen der Internationalen Zusammenarbeit ist es, Wissen bei den Partnern nachhaltig zu verankern, lernen-de Organisationen zu schaffen. Fr Morbach eine der grten Herausforderungen: In der Vergangenheit war es sehr schwer, nicht nur die von Ministerium und Behrden zugewiesenen Individuen weiterzubilden, sondern ein Wissensmanagement in ganzen Institutionen aufzubauen. Das ist uns im Umwelttech-nologiezentrum gelungen.

Der arabische Frhling hat frischen Wind in die Behrden und das Ministerium getragen. An die Stelle der vormals eher

ablehnenden Haltung, ist das Interesse getreten, die Erfahrungen aus der Arbeit der vergangenen zehn Jahre nicht verlieren zu wollen. Das Wissen soll abrufbar, dokumentiert und fr jeden Mitar-beiter verfgbar sein nicht nur im Umwelttechnologiezentrum, sondern in allen Umweltinstitu-tionen. Im Wechselspiel mit den Verwaltungssystemen der Partner entsteht eine Wissensplattform, die Behrden und Unternehmen verknpft, Netzwerke und ein Kontaktmanagement bereitstellt. Das Interesse bei unseren Partnern ist gro, alle Leitungsebenen setzen sich dafr ein und die neue Ministerin ist sehr offen fr diese Idee, beschreibt Krist den Umschwung.

Partner am Steuerrad

Die Geschwindigkeit von Vernderungsprozessen und der Weg bis zu einer sichtbaren Wirkung sind nicht im Voraus vollstndig planbar. Hier hat das Programm immer wieder geprft und angepasst und dem Partner vertraut. Die Planung mit dem Managementmodell hat mich einsehen lassen, dass ich vieles dem Partner berlassen und Prozesse entsprechend anlegen muss. Das dauert dann mglicherweise lnger, ist aber nachhaltiger, weil unsere Partner die Chefs am Steuerrad sind und nicht wir, ist sich Morbach sicher. Der Erfolg gibt ihm Recht. So erarbeitet das Umweltministe-rium das Umweltgesetzbuch vllig selbststndig, nachdem das Programm in einem internationalen Symposium mit vielen nationalen Juristen diesen Prozess angestoen hatte. Wir drfen nicht die Aufgaben unserer Partner bernehmen, sondern mssen uns an deren Prozessgeschwindigkeit anpassen. Dann erreichen wir nachhaltige Wirkungen, bekrftigt Morbach.


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Im effektiven Wirkungskorridor

Trinkwasserver- und Abwasserentsorgung in Peru

Gengend Trinkwasser in hygienisch einwandfreier Qualitt fr die Industrielnder eine Selbst-verstndlichkeit, ist dies fr mehr als fnf Millionen Menschen in Peru eher die Ausnahme. Das Netz der Wasserleitungen ist marode, den Wasserversorgungsunternehmen fehlt es an gut ausgebildetem Personal und kostendeckenden Tarifen, um ihr Management und ihre Finanzen auf solide Beine zu stellen und eine sichere Trinkwasser- und Sanitrversorgung zu gewhrleisten. Nicht selten spielen in den Aufsichtsgremien der Wasserversorger persnliche und kurzfristige Interessen lokaler Politiker bei der Unternehmensfhrung eine grere Rolle, als die effiziente Betriebsfhrung.

Beratung mit vielen Facetten

Die Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH untersttzt gemein-sam mit der Kreditanstalt fr Wiederaufbau (KfW) im Auftrag des Bundesministeriums fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Peru dabei, diese Situation nachhaltig zu verbessern. Im Fokus stehen dabei drei parallele Anstze:

Um die stdtische Trinkwasser- und Sanitrversorgung auf solidere Beine zu stellen, arbeitet das Programm ber eine Sektorreform an der schrferen Trennung lokalpolitischer und betriebswirt-schaftlicher Funktionen bei der Wasser- und Sanitrversorgung, leistet technische Assistenz zur Betriebsoptimierung und bildet das Management und die Mitarbeiter ausgewhlter Unternehmen zur Verbesserung ihrer operativen, sozialen und Managementkompetenzen fort. Fr das gesamte Land kann sich jedoch nur etwas ndern, wenn sowohl Kommunen als auch die Versorgungsun-ternehmen in jedem Winkel des Andenstaates dauerhaft das ntige technische und betriebswirt-schaftliche Know-how entwickeln, um ihren Brgern eine zufriedenstellende Dienstleistung anbieten zu knnen. Um diesen Prozess zu verstetigen, hat die GIZ mit dem Sektorministerium, dem Dachverband der Wasserver- und Entsorger und nationalen Universitten ein Netzwerk aus Dienstleistungsanbietern entwickelt, das den Kommunen und Betrieben zugeschnittene Aus- und Weiterbildungen, spezifische technische Beratung sowie technologische Innovation anbietet.

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PROZESSE

STR

ATEG

IE K

OO

PERA

TION STRUKTUR

STEUERUNGS-

INNOVATIONLERNEN UND

Messbare Ergebnisse zhlen

Das Wasserprogramm der GIZ in Peru hat viele Baustellen gleichzeitig zu bearbeiten. Das Ziel ist es, die Trinkwasserversorgung in Peru zu verbessern. Doch die Gefahr, sich dabei in vielen Einzel-aktivitten zu verlieren, die am Ende des Tages nicht so recht zusammenpassen, ist gro. Michael Rosenauer war von 2004 bis Ende 2011 Programmleiter und erinnert sich an seine Anfangszeit: Fr mich hat sich die groe Frage gestellt, wie ich das Ganze mit einfachen und fr alle wiederer-kennbaren Mustern leite, so dass alle Programmteams ihre gegenseitigen Arbeitsbereiche verstehen, miteinander vernetzen und die Leistungen des Vorhabens auf die gewnschten Ziele und Wirkun-gen dynamisch angepasst werden knnen. Was wir oder unsere Partner wollen, war schnell klar. Wie und mit wem wir Vernderungen fr eine bessere Trinkwasser- und Sanitrversorgung anstoen, war fr alle Mitarbeiter die grere Herausforderung.

Mit Hilfe der fnf Erfolgsfaktoren des Managementmodells Capacity WORKS haben alle drei Teams des Programms analysiert, welche Vernderungsprozesse sie in die Wege leiten wollen, mit welchem Ziel. Dies hat unweigerlich zu der Frage gefhrt, wie dieser Prozess gestaltet sein muss und welche Partner sinnvollerweise mit im Boot sein sollten, um das gewnschte Ziel zu erreichen. Nicht zuletzt galt es, die einzelnen Handlungs-strnge erfolgsversprechend zu steuern. In einem Handbuch sind diese Ablufe zusammengefasst, inklusive einer Messlatte, an der die Mitarbeiter des Programms die Fortschritte und Wirkungen ihrer Arbeit regelmig berprfen. Zeigt es sich, dass Wirkun-

gen und Erfolge ausbleiben, ist es an der Zeit die ausgewhlte Strategie, das Design des Prozesses und die Kooperationspartner einer Prfung zu unterziehen und die Arbeit neu zu justieren. Nur wenn der Einsatz des Teams zu einem messbaren Ergebnis gefhrt hat, das dann auch noch sichtbar etwas an der Trinkwassersituation verbessert, kann eine nachhaltige Wasserversorgung gelingen. Auf diese Weise bleiben wir in einem effektiven Wirkungskorridor, um unsere Leistungen so ntzlich wie mglich fr die angestrebten Vernderungen einzusetzen, bekrftigt Rosenauer.

Blick in den Arbeitsalltag

Ein groes Ziel ist es, das Technik und Management Know-how der Mitarbeiter in den Ver-sorgungsbetrieben und Kommunen zu erhhen, damit sie ihren Kunden eine gute Dienstleistung anbieten knnen. Darber hinaus brauchen die Betriebe die Motivation, ein entsprechendes Schu-lungs- und Fortbildungsangebot anzunehmen, es aktiv nachzufragen. Neben dem Wasserministerium sind auf politischer Seite auch das Wirtschafts- und Finanzministerium mit ins Spiel gekommen, die interessante Frder- und Anreizprogramme aufgelegt haben. Universitten und Fortbildungsein-


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richtungen haben Schulungen entwickelt. Fr den Erfolg der Aus- und Fortbildungen kommt es auf fnf Faktoren an: Nur wenn alle beteiligten Partner in die gleiche Richtung arbeiten, eine landesweite Fort- und Ausbildungsstrategie entsteht, der Prozess dahin auf die Bedrfnisse der Unternehmen und Kommunen zugeschnitten ist, das Lern- und Innovationsangebot stimmt und bei der Steuerung dieser Schritte alle an einem Strang ziehen, lsst sich ein nachhaltiges Weiterbildungsangebot etablie-ren. Rosenauer beschreibt die Gefahren auf dem Weg: Der Wasserverband dachte zunchst, mit fnf oder sechs Fortbildungskursen zu einzelnen Themen wrden wir voran kommen. Doch das fhrt nicht zu einem langfristigen System, in dem sich unsere Partner ber das Ende des Programms hinaus weiter entwickeln knnen. Inzwischen denken Behrden und Ministerien selber in den fnf Erfolgs-faktoren, so dass ein breites Lern- und Innovationsprogramm fr den Wassersektor entstanden ist. Die Betriebe, die aktiv Schulungen nachfragen und in ihre Mitarbeiter investieren, erhalten mehr staatli-che Frderung. Das lockt auch die zgernden Entscheidungstrger, die Schlieung der Wissenslcken ihrer Mitarbeiter zu fllen und von den damit verbundenen Vorteilen zu profitieren.

Ein heikles Thema des Programms betrifft die politische Reform des Wassersektors. Lokale politische Gren beeinflussen die vielen kleinen und mittleren Wasserversorgungsunternehmen. Diese Verhltnisse sind allen bekannt, doch der Wille sie zu ndern steht auf einem anderen Blatt. Die richtige Strategie ist fr Rosenauer das A und O, Reformvorschlge in das Parla- ment hineinzutragen: Wir haben uns die Frage gestellt, welche Partner wir zu Verbndeten machen mssen. Wer Interesse an einer Vernderung hat, sie pusht und dafr Verantwortung bernimmt. Bei diesem Blick ber den Tellerrand Wasser hinaus, sind rasch das Wirtschafts- und Finanzministerium und das Prsidialministerium ins Spiel gekommen. Die Reform verspricht Einsparungen und mehr Wirtschaftlichkeit, so dass beide ihr Gewicht in die Waagschale werfen. Diese beiden Ministerien haben den Einfluss, Vernderungen in dem herrschenden politischen und sozialen Umfeld durchzusetzen, freut sich Rosenauer. Ein groes Reformprojekt aus dem eine neue Struktur der Wasserver- und Entsorgung entsteht, ist inzwischen auf dem Weg.

berzeugte Partner

Nach anfnglicher Skepsis berzeugte die Arbeitsweise des Wasserprogramms auch immer mehr peru-anische Partner. Die Wasserversorger betrachten inzwischen bei ihren Planungen die Erfolgsfaktoren und fragen sich, wie sie die besten Wirkungen erreichen knnen. Arbeiten alle Abteilungen nebenei-nander her, bleibt der Erfolg aus. Doch durch das Zusammenspiel aller, eine gemeinsame Strategie, aufeinander abgestimmte Handlungen und eine Steuerung, bei der jeder um seine Zustndigkeiten und Verantwortungen wei, schaffen es die Unternehmen, dauerhafte Verbesserungen einzufhren.


17

HerausgeberDeutsche Gesellschaft frInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Sitz der GesellschaftBonn und Eschborn

Friedrich-Ebert-Allee 4053113 BonnTelefon: +49 228 44 60-0Fax: +49 228 44 60-17 66

Dag-Hammarskjld-Weg 1-565760 EschbornTelefon: +49 61 96 79-0Fax: +49 61 96 79-11 15

E-Mail: [email protected]: www.giz.de

VerantwortlichGruppe Unternehmensentwicklung BonnStabsstelle [email protected]

AutorGabriele Rzepka

FotonachweiseGIZ

Gestaltung Golz&Fritz, www.golzundfritz.com

Juli 2012

Deutsche Gesellschaft frInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Sitz der GesellschaftBonn und Eschborn

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Stabsstelle Monitoring und Evaluierung

Der Weg: Scaling-upDas Ziel: Breitenwirksamkeit

Unternehmensstrategische Evaluierung zu Scaling-up und Breitenwirksamkeit

Inhalt

1. Weiterentwickeln durch Evaluieren 03

Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung

2. Gemeinsames Verstndnis 04

Erste Konsequenz: Einheitliche Definition der Begriffe

3. Breitenwirksam durch Scaling-up 05

Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien

4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz 06

Erfolgsfaktoren fr gelungenes Scaling-up in GIZ-Vorhaben

5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten 11

Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen

Impressum HerausgeberinStabsstelle Monitoring und Evaluierung Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-16 40F +49 228 44 60-26 40E [email protected] www.giz.de/monitoring

VerantwortlichMartina Vahlhaus

Projektleitung und RedaktionClaudia Kornahrens, Frank Dubert

Konzeption und TextPFIFF - PresseFrauen In FrankFurt: Carmen Sorgler

LayoutIris Christmann

FotosSeite 3, 4, 5, 9 GIZ / Transboundary Water Management SADCSeite 6, 7 GIZ / Britta Radike; Sektorprogramm Wasser- und Sanitrversorgung BurundiSeite 8, 11 GIZ / Trinkwasser- und Sanitrprogramm PROAGUA PeruSeite 10 GIZ / Programm Bewirtschaftung Wasserressourcen Jordanien

Papier100 % Recyclingpapier, nach FSC-Standards zertifiziert

RedaktionsschlussNovember 2014

Die GIZ GmbH untersttzt als Bundesunternehmen die deutsche Bundesregierung dabei, ihre Ziele in der internationalen Zu-sammenarbeit fr nachhaltige Entwicklung zu erreichen.

Beauftragt mit der Unternehmensstrategi-schen Evaluierung Scaling-up und Breitenwirksamkeit war die Rambll Manage-ment Consulting GmbH.

Wissenschaftliche BegleitungJohannes Linn / The Brookings Institution

Bei den evaluierten Vorhaben handelt es sich um ehemalige GTZ/InWEnt/DED-Aktivitten. Sie werden im Bericht als GIZ-Aktivitten bezeichnet.

02_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Inhalt

Wie lassen sich Erkenntnisse aus Evaluierungen fr die

GIZ unternehmenspolitisch nutzen, um fr Auftraggeber,

Kunden und Partner noch wirkungsvollere Leistungen

zu erbringen? Diese Frage beantwortet die GIZ mit

Unternehmensstrategischen Evaluierungen (USE). USE

berprfen zum Beispiel, wie die GIZ zu international

diskutierten, unternehmenspolitisch wichtigen Fragen

aufgestellt ist und stellen Fakten zur Verfgung, aus

denen Empfehlungen fr die Weiterentwicklung des

Unternehmens abgeleitet werden. Darber hinaus lsst

die Stabsstelle Monitoring und Evaluierung (M&E) durch

Querschnittsauswertungen von Einzelevaluierungen auch

analysieren, wie wirkungsvoll von der GIZ durchgefhr-

te Vorhaben in ausgewhlten Sektoren waren: Welche

Faktoren haben den Erfolg oder Misserfolg beeinflusst?

Was lsst sich daraus fr knftige Vorhaben lernen?

Thema: Breitenwirksamkeit und Scaling-up

Mehr Wirksamkeit erreichen und auch nachwei-

sen dieses Thema steht schon lange im Fokus der

Internationalen Zusammenarbeit. Derzeit viel diskutiert

und nachgefragt werden in diesem Zusammenhang

Scaling-up-Strategien und die damit zu erreichende

Breitenwirksamkeit. Wie also knnen erfolgreiche An-

stze ber das jeweilige Vorhaben hinaus von der Poli-

tik oder von anderen Organisationen bernommen oder

in einen anderen Kontext, d. h. in einen anderen Sektor

bertragen werden? Neben der Weltbank und den

Entwicklungsagenturen Australiens und Japans treibt

auch die GIZ dieses Thema mit voran. Die erste USE

widmete sich daher der Frage, wie und wie erfolgreich

Scaling-up in Vorhaben umgesetzt wird, die die GIZ im

Auftrag des Bundesministeriums fr Wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) gemeinsam

mit ihren Partnern durchfhrt.

Erfolgsfaktoren identifizieren

Dabei wurde untersucht, welche Faktoren das

Gelingen von Scaling-up und Breitenwirksamkeit

positiv beeinflussen. Die Ergebnisse und daraus

abgeleiteten Empfehlungen dienen als Basis fr die

Weiterentwicklung der GIZ-Unternehmensstrategie zur

Strkung von Scaling-up und Breitenwirksamkeit in

Entwicklungsmanahmen.

Die Kontributionsanalyse: Evaluieren, was schwer zu

messen ist

Scaling-up-Prozesse sind komplexe Interventionen, die

struktur- und systembildend sind. Sie unterliegen dem

Einfluss zahlreicher externer Faktoren und bestehen

aus unterschiedlichen Aktivitten und Prozessen, an

denen sich hufig nicht nur unterschiedliche Regie-

rungs- und Verwaltungsebenen beteiligen, sondern

darber hinaus auch Akteure aus Zivilgesellschaft und

Privatwirtschaft. Klar definierte quantitative Wirkungen

sind dabei nur bedingt messbar. Die Stabsstelle M&E

hat sich daher - statt eines rigorosen Evaluierungs-

ansatzes mit Kontroll- oder Vergleichsgruppen fr

eine Kontributionsanalyse entschieden. Bei diesem

theoriebasierten Ansatz lassen sich mit Plausibilitts-

prfungen und dem Testen von Hypothesen Aussagen

zu Ursache-Wirkung-Zusammenhngen von Scaling-up

und Breitenwirksamkeit treffen.

Portfolio-Screening und Fallstudien

Die USE wurde von unabhngigen externen Sachverstn-

digen erstellt. Sie bestand aus einer Stichprobenanalyse

des aktuellen Portfolios der GIZ (Portfolio-Screening)

und sieben vertiefenden Lnderfallstudien. Zur besseren

Vergleichbarkeit stammen alle Fallbeispiele aus dem

Wassersektor. Im Portfolio-Screening wurden Dokumente

aus 310 laufenden Vorhaben sowie Evaluierungsberichte

von 161 meist abgeschlossenen Vorhaben ausgewer-

tet. Auerdem wurden 267 Verantwortliche laufender

Programme online befragt (Rcklauf 53 %).

1. Weiterentwickeln durch Evaluieren Hintergrund und Design der Unternehmensstrategischen Evaluierung

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einleitung _03

Eine frhe Konsequenz aus den Ergebnissen der

USE war, die bis dato in der GIZ zum Teil noch

unterschiedlichen Auffassungen von Scaling-up und

Breitenwirksamkeit einheitlich zu defi nieren.

Drei Richtungen fr Scaling-up

Nach der gemeinsam mit den Gutachtern und einer

unternehmensweiten Arbeitsgruppe vereinbarten

Defi nition beschreibt Scaling-up die Gestaltung

eines Prozesses innerhalb oder im Anschluss

eines Vorhabens, um (mehr) Breitenwirksamkeit zu

erreichen. Das Ziel dabei ist, erfolgreiche Konzepte,

Anstze und -Methoden ber das Vorhaben hinaus

auszuweiten:

auf eine neue Ebene (vertikal nach oben und/oder

unten),

eine neue Einheit auf der gleichen Ebene (hori-

zontal) und/oder

auf einen neuen Kontext, in einem anderen Sektor

(funktional).

Das kann zum Beispiel bedeuten, auf Regierungs-

ebene zu beraten, um Gesetzesnderungen und die

Institutionalisierung einer Innovation zu erreichen, die

unterhalb der nationalen Ebene erfolgreich ausprobiert

wurde (vertikal). Oder es werden Partnerorganisa-

tionen gewonnen, um die erfolgreichen Anstze des

Vorhabens in der Flche von einer Provinz in andere

Provinzen weiterzutragen (horizontal). Auf lokaler

Ebene wiederum sorgen Train-the-Trainer-Angebote

fr die Verbreitung neuer Ideen und Anstze, auch in

andere Sektoren.

Vier Kriterien fr Breitenwirksamkeit

Damit Anstze in einem Vorhaben als breitenwirksam

klassifi ziert werden knnen, mssen die erreichten

Vernderungen vier Merkmale aufweisen:

Relevanz: Die Vernderungen sind relevant fr die End-

begnstigten, orientieren sich an ihren Bedarfen. Das

heit, die Wirkungen der Manahme tragen zur Lsung

eines Kernproblems der Zielgruppe(n) bei, z.B. Zugang

zu sauberem Trinkwasser.

Qualitt: Die Wirkungen leisten einen hohen Beitrag zur

Lsung dieses Kernproblems.

Quantitt: Die Wirkung hat eine mglichst groe

geographische Reichweite und betrifft eine signifi kant

groe Zielgruppe.

Nachhaltigkeit: Die beobachteten Wirkungen bestehen

ber die Projektlaufzeit hinaus. Auerdem verfgt die

Partnerseite ber die fi nanziellen und personellen

Ressourcen, um die Dauerhaftigkeit zu garantieren.

Diese GIZ-einheitliche Defi nition von Scaling-up und

damit zu erreichender Breitenwirksamkeit diente nicht

nur als Arbeitsgrundlage, um die Vorhaben vergleich-

bar evaluieren zu knnen. Sie ist auch die Basis, um

knftig Scaling-up und Breitenwirksamkeit systema-

tisch von Anfang an in alle Vorhaben zu integrieren:

von der Angebotserstellung ber die Durchfhrung

und Projektevaluierungen bis zur Berichterstattung.

Abb. 1

Scaling-up-

Richtungen

2. Gemeinsames Verstndnis Erste Konsequenz: Einheitliche Defi nition der Begriffe

vertikale Ebene horizontale Ebene funktionale Ebene

04_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Defi nition

Auch wenn Scaling-up und Breitenwirksamkeit zum

Zeitpunkt der Evaluierung noch nicht standardmig

in der Konzeption von Vorhaben verankert war, zeigt

das Portfolio-Screening generell ein gutes Ergebnis:

In nahezu allen Vorhaben (92 %) der GIZ ist mindes-

tens eine der drei Formen von vertikalem, horizonta-

lem oder funktionalem Scaling-up angelegt. Bei zwei

Drittel (67 %) wird zumindest einer dieser Scaling-

up-Prozesse umgesetzt. Die vertiefende Evaluierung

der sieben Fallstudien besttigt dieses Ergebnis. In

allen ist vertikales, in fast allen auch horizonta-

les Scaling-up angelegt und umgesetzt worden. Die

bertragung von Anstzen auf einen neuen Kontext

funktionales Scaling-up wurde bisher nur vereinzelt

umgesetzt.

Gutes Ergebnis: Bei zwei Dritteln der von der GIZ

durchgefhrten Vorhaben gelingt Scaling-up.

Mehr als die Hlfte erreicht laut Online-Befragung

Breitenwirksamkeit in mindestens drei Kategorien.

Nachgewiesen: Scaling-up-Strategien fhren zu mehr

Breitenwirksamkeit

Die Evaluierung belegt, dass erfolgreich umgesetztes

Scaling-up in den Vorhaben zu Nachhaltigkeit und

quantitativer Breitenwirksamkeit gefhrt hat, also

eine dauerhafte Verbesserung fr eine mglichst

groe Zielgruppe begnstigt.

Das liegt vor allem daran, dass die erfolgreiche

Umsetzung von Scaling-up-Strategien immer auch

bedeutet, Konzepte und Anstze zu institutionalisie-

ren und hierfr die Kompetenzen und Kapazitten der

beteiligten Organisationen zu strken.

Breitenwirksamkeit streben fast alle befragten Ver-

antwortlichen (94 %) in ihren Vorhaben an.

92 Prozent der Stichprobe und alle Vorhaben der

Fallstudien erfllten das Kriterium Relevanz in

Bezug auf Breitenwirksamkeit: Die eingetretenen

Vernderungen fr die Zielgruppe orientierten sich in

einem hohen Ma an deren Bedarf. Mindestens drei

der vier Kategorien Relevanz, Quantitt, Qualitt und

Nachhaltigkeit erreichte mehr als die Hlfte der Pro-

jekte (58 %). Und von den sieben Fallstudien waren

sogar zwei in allen vier Kriterien breitenwirksam.

Herausforderung: Monitoring

Die Evaluierung zeigte jedoch auch, dass es in den

Vorhaben hufig an Monitoring-Systemen fehlte, wel-

che alle vier Kriterien von Breitenwirksamkeit htten

berprfen knnen. Nur teilweise konnte auf nationale

Informations- und Monitoring-Systeme zurckgegrif-

fen werden, um Vernderungen fr die Zielgruppe zu

belegen. Diese Systeme strker zu nutzen und gleich-

zeitig dazu beizutragen, sie zu verbessern, bleibt eine

Herausforderung fr die Vorhaben.

3. Breitenwirksam durch Scaling-up Ergebnisse des GIZ-Portfolio-Screenings und der Fallstudien

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Ergebnisse _05

Das Ziel, Breitenwirksamkeit zu erreichen, stellt die

Beteiligten vor die Herausforderung, die jeweiligen

Gestaltungsspielrume und mglichen treibenden

Krfte fr Scaling-up zu identifizieren und aktiv zu

nutzen, sie mit zu gestalten und bewusst zu steuern.

Wie haben die untersuchten GIZ-Vorhaben der Stich-

probenanalyse und der vertiefenden Fallstudien das

umgesetzt? Welche Faktoren waren dabei besonders

erfolgreich?

Rahmenbedingung: Nationale Sektorstrategie

Der Erfolg, ber Scaling-up Breitenwirksamkeit

zu erzielen, hngt wesentlich von den politischen

Rahmenbedingungen in den Partnerlndern ab. Als

bedeutsam vor allem fr den vertikalen Transfer

von Konzepten und Anstzen auf unterschiedliche

Entscheidungsebenen haben sich dabei die nationa-

len Sektorstrategien der Partnerlnder erwiesen. Sie

erffnen (oder verengen) Handlungsspielrume und

werden von den Vorhaben aktiv mit gestaltet. Nicht

selten hat die GIZ, wie zum Beispiel im Wassersek-

tor in Kenia, den Partner dabei untersttzt, solch

eine nationale Strategie berhaupt erst auf den Weg

zu bringen.

GIZ-Spezifikum: Mehrebenansatz

Als herausragenden Erfolgsfaktor hat die Evaluie-

rung den Mehrebenenansatz der GIZ hervorgehoben

in der internationalen Scaling-up-Diskussion ein

Spezifikum und Alleinstellungsmerkmal. Dabei wurde

umgekehrt auch festgestellt, dass es fr Scaling-

up-Prozesse hinderlich war, wenn unterschiedliche

Verwaltungsebenen nicht eingebunden wurden.

Dieser Ansatz, Partnersysteme auf nationaler, regiona-

ler und lokaler Ebene einzubinden und zu nutzen, um

Lernerfahrungen systematisch auf die jeweils anderen

Ebenen zu bertragen, wirkt sich besonders auf verti-

kale Scaling-up-Prozesse aus: Etwa wenn auf lokaler

Ebene durch die exemplarische Umsetzung von An-

stzen und Konzepten in einem Pilotprojekt der Beleg

fr ihre Machbarkeit und Wirksamkeit erbracht wird

und die Ergebnisse und Erfahrungen dann zwischen

den Ebenen ausgetauscht werden und in die Beratung

auf der Gesetzgebungsebene einflieen.

BENIN: Wissenstransfer zwischen allen Ebenen

Das Programm Wasser- und Sanitrversorgung in

Benin hat ber alle Ebenen hinweg auf eine enge

Verzahnung der verschiedenen Manahmen geach-

tet. Im Laufe des Vorhabens wurde deutlich, dass

sich durch den Ausbau der Infrastruktur der Zugang

zu sauberem Trinkwasser zwar signifikant verbes-

sert hatte, das Wasser jedoch hufig auf dem Weg

von der Quelle in die Haushalte verunreinigt wurde.

Im Dialog mit der Ministeriumsebene gelang es,

auch eine Strategie fr bessere Trinkwasserqualitt

zu verankern. Zu ihrer Umsetzung wurde daraufhin

die dezentrale Verwaltungsebene mit der ntigen

Infrastruktur ausgestattet und darin ausgebildet,

die Qualitt des Trinkwassers zu kontrollieren. In

Pilotprojekten auf Gemeindeebene wiederum wurden

die Menschen fr den hygienischen und sparsamen

Umgang mit Trinkwasser geschult. Die Erfahrungen

damit wurden systematisch aufbereitet, um erfolg-

reiche Praktiken an andere Gemeinden weitergeben

zu knnen.

4. Besonders breitenwirksam: Der Mehrebenenansatz Schlsselfaktoren fr gelungenes Scaling-up in GIZ-Projekten

06_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Einflussfaktoren

Enge Anbindung an die Partner / Ownership

Fr bertragungsprozesse und das Erzielen von

Hebelwirkungen sind die Partnerorganisationen auf

andere Akteure angewiesen. Wichtig ist daher, die

Ownership der Partner zu frdern und sie in ihrer

Fhrungsrolle bei der Verbreitung von Konzepten

zu untersttzen. Gemeinsam mit den Partnern eine

Strategie zu entwickeln, wie z.B. Konzepte in nachge-

lagerte Verwaltungsebenen bertragen werden knnen,

strkt diese Prozesse. Wie positiv sich das auf den

Scaling-up-Prozess auswirkt, zeigt erneut das Beispiel

Benin.

BENIN: Ownership gestrkt

Zur Einbindung weiterer Partner hat das Vorhaben

zur Wasser- und Sanitrversorgung in Benin eine

Arbeitsgruppe aus Mitgliedern der Wasserverwal-

tungsbehrde und der GIZ angeregt. Sie erstellt

Richtlinien fr die Bewirtschaftung der kommu-

nalen Wasser- und Sanitrinfrastruktur und plant

im Detail, wie die zentrale Ebene diese Handrei-

chungen an die dezentralen Wasserversorgungs-

dienste weitergibt. In dieser Strategie wurde auch

festgelegt, wie dann in einem weiteren Schritt die

Wasserversorger als Multiplikatoren die Richtlini-

en in den Kommunen bekannt machen. Das Ergeb-

nis: Die Handreichungen sind inzwischen in allen

Kommunen Benins bekannt. Die so gemeinsam

entwickelten Vorgaben sind eigene Standards der

zustndigen Sektorbehrde. Die Verankerung der

Konzepte und die Ownership des Partners erzeugt

eine hohe Bereitschaft anderer Geber, mit diesen

Konzepten zu arbeiten.

Suche nach neuen Kooperationspartnern / Akquise von

Kofinanzierungen

Neue Partner befrdern Scaling-up-Prozesse, etwa

indem sie fr das Vorhaben werben oder Wissen und

Erfahrungen sowie weitere Finanzmittel zur Verfgung

stellen. Fr Kofinanciers ist es attraktiv, mit ihrem

finanziellen Beitrag genau beschreibbare Wirkungen zu

erreichen, z.B. durch die bertragung einer konkreten

Erfahrung zu erreichen. Kofinanzierungen spielen in

allen untersuchten Vorhaben eine wichtige Rolle. Denn

dank zustzlicher Investitionsmittel konnte die Verbrei-

tung der Innovation verstrkt und um ein vielfaches

ausgeweitet werden. Besonders horizontale und in

einigen Fllen auch funktionale Verbreitungsprozesse

wurden dadurch gefrdert.

SOUTHERN AFRICAN DEVELOPMENT COMMUNITY

(SADC): Modell fr andere Geber

Das SADC-Vorhaben Transboundary Water Manage-

ment hat systematisch potenzielle neue Partner fr

eine Zusammenarbeit gesucht. Zur Akquise nutzte

das Vorhaben dabei sehr bewusst die jahrzehntelange

Erfahrung der GIZ im Wassersektor wie auch ihre

lange Prsenz in der Region. Das groe regionale

Netzwerk von GIZ-Vorhaben und das starke Vertrau-

ensverhltnis in der Zusammenarbeit mit SADC - wie

auch mit den Regierungen der SADC-Mitgliedslnder

- waren wichtige Kriterien fr andere Geber, die nicht

ber derartige Kapazitten verfgen. So konnte das

Vorhaben von der Australian Agency for International

Development (AusAid) und vom Department for Inter-

national Development (DFID) zustzlich rund 33 Mio.

Euro akquirieren. Es setzte damit u.a. in Sdafrika eine

Public-Private-Partnership mit dem Konzern Sasol

zum Wasserressourcen-Management auf Gemeinde-

Ebene um. Sasol ist einer der grten Wassernutzer in

Sdafrika und auf eine kontinuierliche und nachhaltige

Wasserversorgung angewiesen. Das Projekt ist Teil

einer geplanten, horizontalen Verbreitungsstrategie,

denn die lokalen Erfahrungen werden aufbereitet und

zu einem Modell weiterentwickelt, das in anderen

Staaten repliziert werden kann.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _07

Pilotierung von Konzepten / Aufarbeitung von

PPP-Erfahrungen

Pilotprojekte, z.B. im Rahmen von Public-Private-

Partnerships (PPP), dienen als Lern- und Anschau-

ungsobjekt und als Machbarkeitsnachweis. Sie bie-

ten die Mglichkeit, Lernerfahrungen innerhalb und

auerhalb des Vorhabens zu bertragen und diese

auch in Politikentscheidungen einzubringen. Wenn

z. B. Kosten, Nutzen und Herausforderungen einer

PPP-Manahme sorgfltig dokumentiert und ausge-

wertet werden, begnstigt das die bernahme des

Projektansatzes. Die systematische Aufbereitung der

Erfahrungen untersttzt die Akteure der Wirtschaft

auch dabei, ihre Lsungsanstze zu verbreiten.

PERU: Verbreitung von Good Practices

Das Trinkwasser- und Sanitrprogramm

PROAGUA in Peru zeigt, wie die Verbreitung von

Good-Practice-Beispielen der zentrale Mechanis-

mus fr horizontales Scaling-up war. Gemeinsam

mit einem Wasserversorgungsunternehmen hatte

das Vorhaben zunchst ein Pilotprojekt entwi-

ckelt, das u.a. eine neue Rechnungslegung, die

dynamische Aktualisierung der Kataster sowie

den Verkauf moderner Wasser- und Abwasser-

leitungen eingefhrt hatte. Mit relativ geringen

Investitionskosten konnten so schnell 10 000

neue zahlende Kunden gewonnen werden. Die

Pilot-Erfahrungen wurden systematisch aufbe-

reitet und den Mitgliedern des Dachverbands der

peruanischen Wasserversorgungsunternehmen

zur Verfgung gestellt. Der Verband bernahm

anschlieend die Aufgabe, das Modell zunchst

auf weitere zwlf ausgewhlte Unternehmen

auszudehnen und stie den Austausch der Was-

serversorger ber ihre Best-Practice-Beispiele

untereinander an. Der bertragungsprozess

funktionierte gut: 100 000 neue zahlende Kunden

wurden registriert. Ermuntert vom Erfolg des

Projekts mit seinem schnellen wirtschaftlichen

Nutzen legte der Dachverband in Eigenregie ein

neues Programm auf. Das Ziel jetzt: eine Million

neuer zahlender Kunden. Darber hinaus wer-

den die peruanischen Erfahrungen nun auch im

Wasser- und Abwassermanagement-Programm

der GIZ in gypten umgesetzt.

08_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren

Aus Wirkungen lernen / Monitoring und Evaluierung

Horizontale Scaling-up-Prozesse werden besonders

durch Lernforen ermglicht, in denen Akteure ihre

Good-Practice-Beispiele und Erfahrungswerte auf

Augenhhe austauschen. Dies kann in formellen

Ausbildungsgngen geschehen, durch die Schaffung

von Peer-to-Peer-Gruppen oder durch den Einsatz

von Multiplikatoren. Unerlsslich fr den Schlssel-

faktor Lernen und Innovation ist jedoch ein etab-

liertes Monitoring- & Evaluierungssystem in den

Vorhaben. Denn das macht es mglich, die Vern-

derungen und Wirkungen, die ein Vorhaben erzielt

hat, zu erfassen Grundvoraussetzung fr evidenz-

basierte Wirkungsnachweise und die Identifikation

von Erfolgs- und Misserfolgs-Faktoren. Und eine

Grundvoraussetzung fr das Lernen und die Auswei-

tung erfolgreicher Anstze. Wo in den Vorhaben, wie

etwa in Kenia, M&E-Systeme eingeplant und etabliert

waren, zeigten sich deutliche Erfolge bei Scaling-up

und Breitenwirksamkeit.

KENIA: Mit Monitoring zum Erfolg

Zustzliche rund anderthalb Millionen Menschen aus

den stdtischen Armenvierteln, die nun Zugang zu

sauberem und erschwinglichem Trinkwasser haben;

200 000 Menschen, die neu mit Sanitreinrichtungen

versorgt sind; mehr als 500 Water Ressource User

Associations landesweit. Fr diese Breitenwirksam-

keit des Programms Entwicklung des Wasser- und

Sanitrsektors in Kenia waren neben anderen

Erfolgsfaktoren die Planungs-, Steuerungs- und

Monitoringsysteme von zentraler Bedeutung. Damit

konnte das Vorhaben berprfen, inwieweit die

finanzierten Projekte ihre versprochene Wirkung

erzielten und wie der neu entwickelte transparen-

te, wettbewerbliche Vergabeprozess, bei dem sich

kenianische Wasserversorger fr Projekte bewerben

knnen, implementiert und umgesetzt wurde.

Diesen Finanzierungsmechanismus zur Verbesse-

rung der Trinkwasserversorgung fr arme stdtische

Bevlkerungsschichten hatte das Vorhaben gemein-

sam mit dem nationalen Water Service Trust Fund

(WSFT) entwickelt. Nach einer Pilotphase wurden die

Erfahrungen und lessons learned in ein nationales

Urban Projects Concept (UPC) aufgenommen. Neue

Erfahrungen und Good-Practice-Beispiele werden

hierin automatisch aufgenommen und im gesamten

Land an alle Wasserversorger weitergegeben.

Das nationale Monitoringsystem erzeugte darber

hinaus Handlungsdruck, weil es der ffentlichkeit

zugnglich war. Die Daten wurden auch genutzt, um

Erfolge der Scaling-up-Prozesse zu dokumentieren

und weitere Partner zu gewinnen.

Fr das horizontale Scaling-up schuf das GIZ-

Vorhaben ein unabhngiges Forum fr Peer-to-Peer-

Learning zwischen den Wasserversorgungsunterneh-

men. Sie nutzen diese unabhngige Plattform, um

gemeinsam nach Lsungen fr aktuelle Probleme zu

suchen. Dazu gehren auch gegenseitige Lernbesu-

che, um Scaling-up voranzutreiben.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren _09

Erfolgsfaktor: Internationale Reputation

Zu guter Letzt hat die Evaluierung die lange Pr-

senz der GIZ in den Partnerlndern, ihre profunden

Kenntnisse der regionalen, politischen und insti-

tutionellen Rahmenbedingungen, die groe Nhe

zu Partnerorganisationen und die jahrzehntelange

Erfahrung im Wassersektor als Erfolgsfaktor fr

Scaling-up-Prozesse benannt. Diese von internati-

onalen Gebern anerkannte Reputation ermglicht

der GIZ in den Partnerlndern eine herausragende

Position gegenber anderen Durchfhrungsorganisa-

tionen und eine hohe Wettbewerbsfhigkeit fr die

Akquise von Kofinanzierungen.

JORDANIEN: GIZ-Expertise ausschlaggebend

fr EU-Kofinanzierung

Zustzliche Investitionsmittel von 3,6 Mio. Euro

dank einer Kofinanzierung der Europischen Uni-

on (EU) damit konnten im Programm Bewirt-

schaftung Wasserressourcen in Jordanien gleich

mehrere Scaling-up-Prozesse initiiert werden.

So wurde die Water Wise Women Initiative,

bei der Frauen als Multiplikatorinnen fr einen

nachhaltigen Umgang mit Wasser werben, auf

drei weitere Regionen ausgeweitet. Und auch

die Dialogplattform Highland Water Forum, die

Grnde fr die Verknappung des Grundwassers

im Hochland analysiert und dafr Lsungen

erarbeitet, wurde in einer weiteren Region etab-

liert. Ausschlaggebend fr die EU-Entscheidung,

das Programm finanziell zu untersttzen, war

die langjhrige Expertise und Erfahrung der GIZ

im jordanischen Wassersektor. Die EU war an

der Kooperation interessiert, weil die GIZ, mit

ihrer groen Erfahrung bei der Umsetzung neuer

Anstze mit dem Partner, ein Garant dafr ist,

dass Konzepte verbreitet werden, die bereits in

der Praxis erprobt wurden. Durch ihre langjhri-

ge und vertrauensvolle Zusammenarbeit vor Ort

geniet die GIZ darber hinaus eine gute Repu-

tation bei den jordanischen Partnern. Deshalb

konnte Prinz Haysan dafr gewonnen werden,

das Highland Water Forum zu erffnen. Das

signalisierte hchstes Interesse an den Ergeb-

nissen. Die EU konnte somit darauf bauen, dass

die Manahmen, deren Ausweitung sie finanziert,

von der jordanischen Seite gut angenommen

werden und die hier erarbeiteten Initiativen

Gehr finden.

10_ Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Erfolgsfaktoren

Wo wird die GIZ nun ansetzen in den Programmen

und im Unternehmen , um das Scaling-up und die

Breitenwirksamkeit der Vorhaben weiter zu verstr-

ken?

Die Antwort darauf liegt im zentralen Ergebnis der

Evaluierung: Ob ein Vorhaben in die Breite wirkt und

seine Anstze auf lokaler, regionaler oder nationaler

Ebene bernommen werden, hngt entscheidend vom

Management ab: Wenn die Verantwortlichen dieses

Ziel in allen Phasen einer Manahme bewusst mit

einbeziehen von der Konzeption und Vorbereitung

ber die laufende Umsetzung bis zu Monitoring und

Evaluierung , steigen die Chancen erheblich, dass

Scaling-up gelingt und Breitenwirksamkeit erzielt

werden kann.

Wichtigste Konsequenz aus der Evaluierung war

deshalb, die Steuerung der Programme klar auf

Scaling-up und Breitenwirksamkeit auszurichten

und dazu auch die relevanten unternehmensinternen

Rahmenbedingungen und Organisationsprozesse zu

verbessern.

Von Anfang an verankert

Potenziale fr Scaling-up und daraus folgend mehr

Breitenwirksamkeit werden bereits im Angebot, der

Konzeption und Vorbereitung von Neuvorhaben

systematisch integriert, diskutiert und die dazu nti-

gen Strategien eingeplant.

Checkliste mit Schlsselfaktoren

Um Scaling-up und Breitenwirksamkeit in laufenden

Projekten zu untersttzen, werden die in der Eva-

luierung ermittelten Erfolgsfaktoren in das aktuelle

GIZ-Managementmodell fr Nachhaltige Entwicklung

(Capacity WORKS) eingespeist und geben in Form

einer Checkliste handlungsorientierte Hinweise fr

die Umsetzung.

Scaling-up in der Durchfhrung

Haben sich die Partner nach einer gemeinsamen

strategischen Planung dem Scaling-up Konzept

verschrieben, wird das Vorhaben mit dem Partner

zusammen gesteuert, operationalisiert und gemo-

nitort. Das Wissensmanagement der Lernerfahrungen

in Handbchern und Standards ist dabei fr die

Verbreitung entscheidend. Ein weiterer wichtiger

Aspekt bei der Durchfhrung von Scaling-up ist die

Netzwerkbildung sowie die Information und Kommu-

nikation mit wichtigen Akteuren und Bevlkerungs-

gruppen.

Scaling-up beobachten

In das Wirkungsmonitoring der Vorhaben werden

Indikatoren zum Beobachten von Scaling-up-

Mechanismen integriert, wo immer es mglich und

sinnvoll ist. Scaling-up fr Breitenwirksamkeit wird

zudem als Teilaspekt des DAC-Kriteriums Impact

in der neuen Handreichung zur Projektevaluierung

verankert. ber die Indikatoren Relevanz, Qualitt,

Quantitt, Nachhaltigkeit wird die Breitenwirksam-

keit erfasst.

Erfahrungen sichern

Das Wissen und die Erfahrungen der Vorhaben bei

der Umsetzung von Scaling-up werden systematisch

aufbereitet und in neue Vorhaben eingebracht. Der

Fach- und Methodenbereich der GIZ wird hierbei als

Wissenstrger eine zentrale Rolle bernehmen. Eine

neue methodische Orientierung zum Thema Scaling-

up wird mit Untersttzung von Capacity WORKS die

Planung, Durchfhrung und Evaluierung in der Praxis

erleichtern.

5. Scaling-up noch wirkungsvoller gestalten Konsequenzen aus den Evaluierungsergebnissen

1

Die fnf Bewertungskriterien des Development Assistance Committees (DAC)

der Organisation fr wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)

sind: Relevanz, Effektivitt, bergeordnete entwicklungspolitische Wirkungen

(Impact), Effizienz und Nachhaltigkeit.

Der Weg: Scaling-up - Das Ziel: Breitenwirksamkeit // Konsequenzen _11

Deutsche Gesellschaft frInternationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Sitz der Gesellschaft Bonn und Eschborn Friedrich-Ebert-Allee 4053113 Bonn, DeutschlandT +49 228 44 60-19 48F +49 228 44 60-29 48 Dag-Hammarskjld-Weg 1-565760 Eschborn, DeutschlandT +49 61 96 79-14 08F +49 61 96 79-80 14 08 E [email protected] www.giz.de

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2. Wie?

Projekt-definition

Staatliche Frderleistungen


Mehr Hilfe ntig (?): Professionelle Dienstleistungsunternehmen

Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprfungsgesellschaften, Anwaltskanzleien, Steuerberater, u.v.a.

Zurck Home

Frderung von Machbarkeitsstudien und Transaktionskosten

Quelle: KFW DEG


https://www.deginvest.de/Internationale-Finanzierung/DEG/Unser-Angebot/F%C3%B6rderprogramme/Machbarkeitsstudien/index.htmlhttps://www.deginvest.de/Internationale-Finanzierung/DEG/Unser-Angebot/F%C3%B6rderprogramme/Machbarkeitsstudien/index.html

3. Und dann?

Projekt-definition



Folgeaktivitten

Zurck Home

Projektziele quantifizieren

Nach Formulierung der qualitativen Ausrichtung des Projektes sollten im nchsten Schritt quantifizierbare Projektziele festgelegt werden.

Projektplanung konkretisieren

Im weiteren Verlauf der Projektanbahnung gilt es dann die Planung zeitlich sowie finanziell zu konkretisieren.

Fehlende Leitlinie fr gemeinsame Projektumsetzung

Unklare Verteilung von Verantwortung Keine Festlegung von Eigentumsrechten

Leitfaden Konsortialvertrag

Staatliche Frderleistungen

Professionelle Dienstleistungsunternehmen


Zweck des Konsortiums klren Art des Konsortialvertrags auswhlen Inhalt des Vertrages festlegen

Risiko-Anleitung

Vorlagen und Erluterungen Modell-Konsortialvertrge Erstkontaktstelle fr

IP-Rechtsfragen


Konsortialvertrag aufsetzen Konsortium betreiben


Welche Gefahr besteht?

Klicken Sie auf die grnen Buttons, um den Leitfaden Schritt fr Schritt durchzugehen


Home

Konsortial-vertrag


1. Was?

Um den Zweck des Konsortiums zu klren sollten zuerst berlegungen zu strategischen Absichten des Projektes erfolgen:

Was soll mit dem Konsortium erreicht werden?

Projektziele und Absichten

Was wird ins Konsortium eingebracht?

Eigener Beitrag zum Wertversprechen

Wie sollen die gesetzten Ziele erreicht werden?

Gliederung von Aktivitten und Verantwortlichkeiten

Ist der Konsortialzweck geklrt, sollte im nchsten Schritt ein geeigneter Konsortialtyp festgelegt werden. Im Hinblick auf IP-Rechte sind vier Typen besonders hufig:

Typ 1: Jede Partei hat Anspruch auf das IP, das sie entwickelt. Die anderen Parteien erhalten nicht-exklusive Lizenzen

Typ 2: Jede Partei hat Anspruch auf das IP, das sie entwickelt. Die anderen Parteien mssen Lizenzen speziell aushandeln

Typ 3: Jede Partei hat Anspruch auf das IP, welches dem eigenen Geschftsfeld zuzuordnen ist

Typ 4: Das gesamte IP wird dem Konsortialfhrer bertragen

Nach Festlegung auf den Konsortialtyp, sollte ber die Kerninhalte des Konsortialvertragesnachgedacht und eine Position hierzu entwickelt werden.

Im Allgemeinen fallen hierunter:

Vereinbarungszweck und Definitionen

Beginn, Dauer und Beendigung

Verantwortlichkeiten der Parteien und interne Organisation des Konsortiums

Finanzielle Beteiligung inkl. Zahlungszeitpunkte

Besitz, Zurechnung und Nutzung von IP-Rechten

Geheimhaltung und Vertragsstrafen

Mit einem geschrften Verstndnis zu Zweck, Typ und Inhalten der geplanten Konsortialvereinbarung knnen die Verhandlungen mit den Vertragspartnern beginnen.

Sollten es unterschiedliche Auffassungen zum Wert einzubringender Vermgens-gegenstnde geben, ist der Einbezug eines Bewertungs-Sachverstndigen u.U. erforderlich.

Konsortialzweck Konsortialtyp Vertragsinhalt Vertragsverhandlung

Konsortial-vertrag Risiko-Anleitung

Zurck Home


2. Wie?

Konsortial-vertrag

Vorlage fr Leitfragen zur Art des KonsortiumsQuelle: Lambert Working Group

Checkliste zu Konsortialvertrgen

Quelle: BMWi

Erluterung zu einzelnen Aspekten des Konsortialvertrags Quelle: Intellectual

Property Office UK

Modell-Konsortialvertrge mit Erluterungen

Quelle: Europische Union

ffentlich verfgbare Werkzeuge und Informationen

Zurck Home

Zweckbezogene Konsortialvertrge fr Forschung und Entwicklung

Quelle: Europische Union

Liste von Modellvertrgen fr ausgewhlte Industrien

Quelle: BMBF


https://www.gov.uk/government/publications/lambert-toolkit-model-consortium-agreements/guidance-notes-consortium-agreementshttps://www.gov.uk/government/publications/lambert-toolkit-model-consortium-agreements/guidance-notes-consortium-agreementshttp://www.forschungsrahmenprogramm.de/kvertrag-mustervertrag.htmhttp://www.forschungsrahmenprogramm.de/kvertrag-mustervertrag.htmCONSORTIUM AGREEMENTS - OUTLINE

This document is designed to assist the parties to identify any major issues early in their discussions

SUBJECT

POSSIBLE APPROACH (for discussion)

NOTES/COMMENTS

The Project

1. Who is the Lead Party?

2. What are the start date and the end date of the Project?

3. If work starts before the agreement is signed, is the agreement to have retrospective effect?

4. What resources (human and other) will each party provide? (Is everyone satisfied that there is a complete description of what each party is to do/provide and when? Has this been checked with the researchers?)

5. Who are the people who are key to the Project?

Project Management

1. Who is the Project Manager?

2. Will the Funding Body have a place on the Steering Committee?

3. What is the quorum for meetings of the Steering Committee?

4. Who will chair meetings of the Steering Committee? Will that person have a casting vote?

5. How often is the Steering Committee to meet?

6. How often will each party report to the Project Manager?

7. How often does any funding body want reports on the Project?

Financial Contributions and External Funding

1. What External Funding will the Project receive?

2. How will any External Funding be allocated amongst the parties?

3. How often will claims be made to any Funding Body?

4. What Financial Contribution to the Project will each party make?

5. When will each payment of the Financial Contribution be made?

6. Are there any terms attaching to any External Funding that conflict with what the parties want to do?

7. Are any such terms applicable to all parties or just the Lead Party?

Background

1. What Background will each party provide?

2. Do other companies in the Commercial Parties groups need to use the Background? If yes, will they agree to keep it confidential?

3. Is some or all of any partys Background confidential?

4. May the staff and students of any Academic Party publish any of the Background? (see Academic Publication below)

Results and Exploitation

1. Is there a plan for the exploitation of the Results?

2. Will each party have the right to exploit the Results?

3. Alternatively is one party best placed to exploit the Results?

4. Or which parties are best placed to exploit which Results?

5. Will the party/parties best placed to exploit be granted an exclusive licence or will IP be assigned to them?

6. Will any right to exploit exclusively be limited:

i. to a specific field?

ii. to a specific territory?

iii. in time?

7. Have the parties agreed a patenting strategy?

Confidentiality and

Publication

1. Is confidential information to be kept confidential indefinitely or for a definite period after the end of the Project? If the latter, what period?

2. Is academic use/publication of

i. Results;

ii. Background

permitted in principle, subject to safeguards?

Liability

1. Will any party give any warranty that any IP it contributes or creates will not infringe third party rights?

2. Will any party indemnify the others against any third party claims arising from use of Results/Background?

3. Is there any financial cap on liability? If yes, what is that cap?

4. Is liability for loss of profits, business, contracts etc. to be excluded?

Withdrawal

1. May any party withdraw if any of the key personnel leave/are unable to continue?

KEYWORDS \* MERGEFORMAT

5

2

Model Consortium Agreement

for Research, Development and Innovation Actions

under Horizon 2020

MCARD-2020

(developed by DIGITALEUROPE)

The DIGITALEUROPE MCARD-H2020 model Consortium Agreement will, we trust, provide a sound and suitable starting point for your consideration and negotiations under the guidance of your legal and professional advisors. We could not hope to cover all the circumstances that might arise in research collaborations between consortia members drawn from academia, industry and institutes. The optional text and blanks are highlighted in yellow for your assistance. DIGITALEUROPE would welcome any feedback and suggestions for improving the text. However, as is standard neither DIGITALEUROPE, its members nor the drafting committee accept any liability for loss or damage, which may arise from reliance upon this model and its use is undertaken entirely at the risk of the user.

THIS CONSORTIUM AGREEMENT is based upon REGULATION (EU) No 1290/2013 OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 11 December 2013 laying down the rules for the participation and dissemination in Horizon 2020 the Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020) (hereinafter referred to as the Rules), and the European Commission Multi-beneficiary General Model Grant Agreement and its Annexes, and is made on [Action start date / other agreed date], (hereinafter referred to as the Effective Date),

BETWEEN:

[INSERT OFFICIAL NAME OF THE COORDINATOR AS IDENTIFIED IN THE GRANT AGREEMENT], the Coordinator

[INSERT OFFICIAL NAME OF THE PARTY AS IDENTIFIED IN THE GRANT AGREEMENT],

[INSERT OFFICIAL NAME OF THE PARTY AS IDENTIFIED IN THE GRANT AGREEMENT],

[Insert official names of the other Parties ]

hereinafter, jointly or individually, referred to as Parties or Party

relating to the research project entitled:

[FULL NAME OF ACTION]

in short:

[Insert: Action acronym]

hereinafter referred to as the Action

BACKGROUND:

The Parties have submitted a proposal for the Action to the Funding Authority as part of the Horizon 2020 the Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020).

The Parties wish to specify or supplement binding commitments among themselves in addition to the provisions of the specific Grant Agreement to be signed by the Parties and the Funding Authority.

IT IS NOW AGREED AS FOLLOWS:

Section 1: Definitions

1.1 Definitions

Words beginning with a capital letter shall have the meaning defined either herein or in the Rules or, in the Grant Agreement including its Annexes.

1.2 Additional Definitions

Accession Date means the date of the si

Toolbox zur Risikominimierung (pdf, 19.74 MB, DE)

Documents

Transcript of Toolbox zur Risikominimierung (pdf, 19.74 MB, DE)