TPM im Spannungsfeld von High Tech und Tradition der ...

TPM im Spannungsfeld von High Techund Tradition der Papierherstellung

Erfahrungsbericht aus einem Veränderungsprozess mit Pilotcharakter

Dr. Christian Behnke, Myllykoski Continental GmbHunter Mitwirkung von

Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf, Wolf-Prozessmanagement-Training GmbH

TPM in der Papierherstellung - AK TPM in der Prozessindustrie - 12.10.2007 2

TPM in einer Firma installieren heißt Organisationsveränderung

• Wie Mitarbeiter mitnehmen?

• Wie mit Widerständen umgehen?

• Welche Rolle spielen die Führungs-kräfte?

• Wie transparent sein?

• Wie den Lernprozess organisieren?


Übersicht

1. Myllykoski stellt sich vor

2. Umfeld: Produktion und Instandhaltung

3. Mitarbeiter: Wege der Beteiligung

4. Projekt: Strukturiert und stufenweise vorgehen

5. Vernetzung: Organisatorischer und systematischerSupport

6. Fortschritte messen: Verfügbarkeit, Kosten, Qualität

7. Gemeinsam unterwegs: Aus Fehlern lernen, Erfahrungen transferieren, Synergien entwickeln


Myllykoski stellt sich vorMYLLYKOSKI ist ein Familienunternehmen, unter dessen Dach sich eine internationale Gruppe von Papierherstellern vereint. Die Papierwerke befinden sich in Finnland, Deutschland, in der Schweiz und den Vereinigten Staaten. Das eigene Vertriebsnetz Myllykoski Sales ist weltweit aktiv. Die Wurzeln der finnischen Muttergesellschaft reichen bis ins Jahr 1892 zurück.Die Produkte der Gruppe – holzhaltige ungestrichene und gestrichene Druckpapiere einschließlich Zeitungspapier, überwiegend aus Altfaseranteil –werden an Verlage, Druckereien und Katalogversender in der ganzen Welt verkauft. Myllykoski ist der drittgrößte Produzent von SC Papier und gehört zu den fünf Spitzenherstellern von holzhaltigen gestrichenen Papiersorten.MYLLYKOSKI betreibt neun Papierwerke mit einer Jahresleistung von insgesamt 2,8 Mio. Tonnen, einschließlich des Allianzpartners Rhein Papier. Die Gruppe beschäftigt ca. 3.300 Mitarbeiter.

Unsere Vision: Wir wollen der führende Hersteller für Druckpapiere werden -ein anerkannter Spezialist für kreative Geschäftslösungen.


Myllykoski stellt sich vor


Plattling Papier – neue Fabrik in Niederbayern

• Z. Z. größte Investition in Bayern

• geht 2008 in Betrieb


Übersicht









„Ich produziere - Du reparierst“

• Komplexe Produktionsverfahren

• sehr hoher Automatisierungsgrad

• sehr hohe Kapitalbindung, Vollkonti-Betrieb 360 Tage/Jahr

• Kostendruck auf die Papierhersteller

• Qualitative Verbesserung preiswerter Papiersorten

• Traditionell starke Trennung Produktion und IH

• TPM in der Produktion seit 2002 bei der Rheinpapier GmbH

• Einführung von TPM in den anderen Werken seit 2004


Was ist die Vision der Instandhaltung?

IH-Prozesse sind schlank, flexibel und in die anderen Unternehmensprozesse integriert. - TPM wird in allen Werken eingeführt und kontinuierlich weiterentwickelt.- Ein KVP mit Benchmark und Schwachstellenbeseitigung ist wirksam. - Das „best practice“-Prinzip ist etabliert.Die Instandhaltung entwickelt aktiv Synergien und stellt sie im ganzen Unterneh-men zur Verfügung:- werkübergreifend in der Instandhaltung - funktionsübergreifend zwischen Instandhaltung, technischer Projektabwicklung,

Materialbeschaffung und -bewirtschaftung Die eingesetzten Führungsmethoden fördern Leistung und Motivation: - Management by objectives mittels werkübergreifender Instandhaltungsziele - Personal- und Führungskräfteentwicklung in den Instandhaltungs-Teams - Expert-Pool zur Entwicklung und Nutzung technischer Expertise- Effiziente Einbindung externer Experise und Kapazitäten

Prozesse

Synergien

Führung

Die Instandhaltung erbringt pro-aktiv Serviceleistungen für den Kernprozess Papierherstellung. Sie liefert die branchenweit leistungsfähigste Instandhaltung und trägt damit aktiv zum unternehmerischen Erfolg und positiven Image von Myllykoski bei. Die Effizienzen der PM erreichen Weltklasse-Niveau.


Übersicht









Wie Mitarbeiter am Einführungsprozess beteiligen?

• Auf jeder Besprechungsebene Platz für TPM schaffen

• TPM-Koordinator

• Mitarbeiterzeitung

• Zusammenspiel Führungskräfte und Betriebsrat

• Intranet als Informationsdrehscheibe

• Führungs- und Personalentwicklungsprogramm

• Gestaltung der TPM-Tätigkeiten

• Konzeptionelle Mitgestaltung


Führungs- und Personalentwicklung

• Kundenorientierung

• Zusammenarbeit

• Führung

• Ergebnisorientierung

• Problemlösung

• Kreativität


Produktions-leiter

Werkführer Produktion/TPM

PHW HR

TPM-KonzepterläuternPHW-KonzepterläuternMitarbeitereinbindenWiderständeauflösenSchichtarbeiterführenProduktionsmenge/-qualitätTPM Inspektions-/WartungsaufgabenTPM Störungsbe-seitigungPersonalentwick-lung

Legende: I = informieren Ü = überzeugen S = steuern F = fordern und fördern V = verantwortlich sein

Verantwortungen müssen klar sein


Übersicht









TPM-Einführung als Projekt aufziehen

• Was ist TPM?

• Wie einführen?

• Wie schauen die Schnittstellen aus?

• Bedeutung der IT für TPM


• Aufbauorganisation (autonome Instandhaltung)• Ablauforganisation (geplante Instandhaltung)• IT-Systeme und technische Hilfsmittel• Mitarbeiterqualifikation• Gruppenarbeit und Kooperation in der Gruppe• Motivation, Anreize• Kennzahlen, Steuerungsgrößen, Benchmark• Methoden-Set

(5 „S“, Ordnung + Sauberkeit, Fehleranalyse, Problemlösetechniken, Schwachstellen-analyse + -beseitigung, Zustandsbewertung, risikobasierte Inspektion + Wartung)

• Optimierung und Weiterentwicklung

Papier-herstellung

Instand-haltungTPM

Was heißt TPM bei Myllykoski?


• Projektorganisation aufbauenZiele, Arbeitspakete, Verantwortung, Ablauf, Termine, Ressourcen, Kosten

• Change Begleitung initiierenFK-Info, MA-Info, BR-Integration, Motivation

• Aufbau- und Ablauforganisation installierenrechtliche Rahmenbedingungen, Betriebsvereinbarungen

• IT-Basis schaffenSAP-PM-Nutzung, I+W-Rundgänge, Mobile Datenerfassung

• Personal- und Führungskräfte-Entwicklung durchführenQualifikation der Produktionsmitarbeiter, Handwerker einweisen + umsetzen,IT-System-Einweisung, Führungskräfte informieren, einweisen, schulen

Papier-herstellung

Instand-haltung TPM - Einführung Papier-

herstellung

Instand-haltungTPM

Wie TPM einführen?


TPM *

Projektmanagement

FI/CO * HR *Prozesse / IT *

Kommunikation Kernteam

Change

Werkteam 3Werkteam 2Werkteam 1 Werkteam 6Werkteam 5Werkteam 4

Projektorganisation zur Einführung von TPM

Projektmanagement Support

* Werksübergreifende Arbeitsgruppen


Übersicht









Der Masterplan als Planungs- und Steuerungsinstrument für das TPM-Projekt


Werk 1 Werk 2 Werk 3 Werk 4 Werk 5 Werk 6

Prozesse/ IT

Planungstool fertig stellen (Listen für den Test)

MAM I abschließen MAM II planen, umsetzen Stammdaten abschließen

Wiederaufarbeitungs-auftrag fertigstellen

TPM Stellenbeschreibung TPM erstellen

Stellenbeschreibung TPM umsetzen

TPM Konzept vorstellen Stellenbeschreibung als Muster bereitstellen

Erfahrungen TPM mitteilen

Terminplan Umsetzung TPM anpassen

Terminplan Umsetzung TPM erstellen

Terminplan Umsetzung TPM erstellen

FI/CO

HR Auswertung und Umsetzung QBA in Schulungskonzept

PL

Aufbauorganisation IH in den Werken verabschieden

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Projektbudget überarbeiten und verabschieden

Abgestimmte Entwicklung und Umsetzung der TPM-Bonus-Ansätze in den Werken

Stellenbeschreibungen für TPM-relevante Arbeitsplätze zwischen den Werken austauschen

Unterlagen der PE/ FE-Programme in den Werken sammeln und verteilen, Erfahrungstransfer sicherstellen

Terminplan aktualisieren

Vergleichbarkeit der IH-Kosten herstellen, "Cost Center" entwickeln

Terminabstimmung Kernteam-Meetings

Umsetzung des Kennzahlensystems ins SAP begleiten

TPM-Erfolge kommunizieren

TPM-Bonus-Ansätze in den Werken

Vorgehensweise "Aufbereitung I+W Daten" mit Erfa abgleichen,

"Standard" festlegen

Voraussetzungen für die Nutzung von Planungstool und MAM prüfen

Definition und Abstimmung einheitlicher Instandhaltungsprozesse in den Werken ---> Ablauforganisation

Kennzahlensystem verabschieden

KVP für TPM entwickeln

Welche Schnittstellen gibt es zwischen den Teilprojekten und Werken?


• Einheitliche Instandhaltungsprozesse die Hauptprozesse sind abglichen und werden ins Managementsystem integriert

• Standardisierte Technische Platz Struktureinheitlicher Standard aus zentral vorgegebenen und werkspezifischen Elementen.

• Inspektions- und Wartungsanweisungen sichern gleiche Arbeitsmethodik in den Werken. Planungstool und MMM sind ohne nennenswerte Anpassungen einsetzbar.

• Planungstool zur operativen Planung von TPM-Rundgängen, in allen Werken eingesetzt.

• Mobile Datenerfassung (MMM) Automatisierung und Optimierungshilfe für TPM, SAP-Referenzlösung.

• Werkübergreifende Koordination Standardisierung, Synergien, Ressourcenoptimierung für Projekte und Tagesgeschäft, Koordination der Projektaktivitäten mit anderen technischen und organisatorischenProjekten.

Welchen Beitrag leistet der Einsatz von IT?


SAP-Referenz und „Maintainer“ Ehrung für Mobile Instandhaltung bei Rheinpapier

Das Gerät ist scharf geschaltetú

Der RFID Tag wird eingelesenú

Die Inspektion wird mit einer „OK“Meldung abgeschlossen!

in Zusammenarbeit mit


Übersicht









Papier-herstellung

Instand-haltungTPMWie den Status der bestehenden

TPM-Systeme messen?03/2005 - Ausgangssituation08/2006 - Status nach 1 Jahr


• TPM war 2002 in den „alten“ Werken unvorstellbar, es ist heute akzeptierte Realität.

• Die AG TPM beschleunigt die TPM-Einführung durch Standards und Synergien.

Einführung

Wie den Status der TPM-Einführungmessen?

03/2005 - Ausgangssituation08/2006 - Status nach 1 Jahr


TPM – Stunden:- TPM Stunden

gesamt- TPM Stunden aus

geplanter Instandhaltung

- TPM Stunden aus Störungsbeseitigung

0100020003000400050006000700080009000

10000

TPMStunden

gesamt

I + W

Störungs-beseit.

Durch diese Zahl lässt sich das Arbeitszeitpotenzial für TPM ermitteln.Ob diese Stunden einen „Erfolg“ darstellen ist nicht belegt!

Kennzahlen: „TPM“-Stunden


Meldungen:- Anzahl aller

Meldungen- Meldungen aus

Störungen- Meldungen aus I+W

0102030405060708090

100

Meldungenerzeugt ausVorgängen

GesamtI + WStörungen

Schlussfolgerung: eine gute, sorgfältige Inspektion und Wartung erzeugt Meldungen.Störungen sind gering und es entstehen wenige Störungsmeldungen.

Kennzahlen: Meldungen (Anzahl)


Reparaturaufträge:- Gesamt- Geplante Aufträge

(Inspektion und Wartung)

- Störungsauftrag

0102030405060708090

100

IH - Aufträge

GesamtGeplantStörung

In Verbindung mit der Aussage der Meldungsverteilung kann nun eineAussage über die Qualität der Inspektionen und Wartung getroffen werden.

Kennzahlen: IH-Aufträge


Störungsbeseitigung:- Schichtteams mit autonomer

Instandhaltung beseitigen Störungen selbst

- Bereitschaftseinsätze gehen zurück

- Technische Verfügbarkeit steigt ?- ABER:

viele Störungen können auch Zeichen mangelhafter Inspektion und Wartung sein

02468

101214161820

Jan Feb März

Störungen

Störung(TPM)Bereitschaft

Störungsbetrachtung


Übersicht









Veränderungen brauchen Mitstreiter und Zeit


IH- aktiv Tätigkeiten über-

tragen wollen- Info-Zugang zu Syste-

men, Passwörtern,Schulung, Einweisung,Werkstattschlüssel ...aktiv geben

- PHW* aktiv für Einfüh-rung TPM, prakt. Ein-weisung vor Ort nutzen

- PHW* als Kontaktper-son, z. B. Rufbereit-schaften

- PHW* an der Weiterbil-dung der IH-Fachkolle-gen beteiligen

PHW*- Verständnis TPM- Klarheit der eigenen

Rolle- fachlich „am Ball“

bleiben- Fachvorgesetzter be-

nötigt- berufliche Weiterent-

wicklung- Anerkennung- Verhältnis von Fach-

Tätigkeit und Fach-fremder Tätigkeit

- Fluktuationsgefahr

--------------------------------

* Produktionshandwerker

Produktion- neue Arbeitsabläufe müssen geklärt, ver-

mittelt und verstanden sein- PHW* ins Schichtteam integrieren- PHW* in die neuen Arbeitsabläufe integrie-

ren (Produktion, Störungsbeseit. aus Pro-duktionsmannschaft, Kontaktperson Rufbe-reitschaft, diszipl. Führung -> Urlaub, Wei-terbildung)

- Tragende Rolle der PHW* bei der Einfüh-rung von TPM erkennen und nutzen wollen

- Werkführer muss TPM voranbringen wollen- Werkführer muss auf Aufgabe vorbereitet

sein und TPM voranbringen wollen- „übrige“ Produktionsschwerpunkte müssen

Raum für diese Aufgabe lassen

Einige Problemfelder bei der Einführung von autonomer IH


• Inspektion• Elemente1 – 7

TPM-BasisWartung

(Elemente 1..7)

• verbesserte IT (MMM)

(Element 3)

• Methoden-Set(Element 8)

• Optimierung +Weiterentwicklungder Elemente 1..7

• Nachbesserungder Elemente 1..7

TPM-AusbauDie Schwerpunkte sind dabei:

• Change BegleitungMitgestaltung und Kommunikation

• Führung und Zusammenarbeit in Produktion und Instandhaltungweiterentwickeln

• Instandhaltung durch TPM-Wartungentlasten

• Mobile Datenerfassung (MMM)zur TPM-Optimierung einsetzen

TPM ist von anderen Veränderungsprozessen in den Werken nicht zu trennen. Die Veränderung durch TPM braucht Unterstützung der Führung.

TPM lebt ...

Ziel der Weiterentwicklung ist, das ganze TPM-Einsparpotenzial zu erschließen.


Thema: Arbeitsplatzorganisation 1 2 3

Existieren W erkzeug-Schattenwände? x xW elchen Stellenwert hat Ordnung und Sauberkeit? x x xW elche Reinigungsarbeiten werden von Fremdfirmen durchgeführt? x xW ie sind Schalttafeln vor Ort beschriftet? x xMit welcher Systematik ist die Beschriftung vorgenommen (TAG-Nr.)? x xW ie sind W erkzeugstische, W erkschränke und Räume organisiert? x xSind Schautafeln organisiert und aktuell? x x xSind Bedienungsanleitungen am Arbeitsplatz verfügbar? x x

Ihre Vorschläge:

Mittels Auditierung bestehende Ergebnisse sichern und weiterentwickeln


--Arbeitsvorbereitung in der Instandhaltung

Werk 6

Koordination, Projektsupport

Führungskräfte-Entwicklung

Zustandsorientierte Instandhaltung

Risikobewertung Inspektion und Wartung

Mobile Datenerfassung

Planungstool

Datenaufbereitung, Rundenzur TPM-Vorbereitung

Definition Hauptprozesse derInstandhaltung

Externer Support

Werk 5Werk 4 Werk 3Werk 2Werk 1

Werksübergreifendes Kompetenzteam

„best practice“ beschleunigt den Fortschritt


Aus Erfahrungen lernen

• „Best practice“

• Engagement der Führungskräfte (1. Ebene)

• Arbeitsvorbereitung IH

• TPM-Koordinatoren

• IT-Einsatz von Anfang an

• Geplante Instandhaltung auf das Wesentliche konzentrieren und ggf. durch gewonnene Erfahrungen erweitern

• Werksübergreifender Ansatz hat das Projekt in Schwunggebracht

• Ressourcen- und Zielkonflikte mit anderen Projekten vermeiden


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr. Christian Behnke

Director MaintenanceMyllykoski Continental GmbHFreisinger Straße 11D – 85716 Unterschleißheim

Telefon: 09931 – 505 502Mobil: 0172 – [email protected]

Sitz der Gesellschaft: AlbbruckAG Freiburg i. Br. HRB 621109Geschäftsführer: Bernhard Ludwig, Günter Kraus

Dipl.-Volksw. Max L. J. Wolf

Wolf-Prozessmanagement-Training GmbHBuchenstraße 4 AD - 85716 Unterschleißheimwww.wolf-pmt.de

http://www.myllykoski.com

http://www.wolf-pmt.de

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