Dr. Anna Storck

Train the TrainerInterkulturelle Kompetenzen. Trainer Manual für POLEN

AUSZUG

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Widmung

Dieses Buch widme ich meinen lieben Ehemann und meinen wunderbaren Kindern,

sowie allen Menschen, die bei meinen Seminare waren und uns das gegenseitiges Lernen ermöglichen.

Ich danke Euch von ganzem Herzen für Eure Unterstützung!

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© 2015 Dr. Anna Storck

Alle Rechte der Verbreitung, auch durch Funk, Fernsehen und sonstige Kommunikationsmittel, fotomechanische oder vertonte Wieder-gabe sowie des auszugsweisen Nachdrucks vorbehalten

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Copyrights

Es handelt sich um einen Auszug aus dem Buch: Train the Trainer. Interkulturelle Kompetenzen für Polen. Trainer Manual, das demnächst im iTunes Store erhältlich wird.

Kapitel 1

Trainingsphilosophie

Um mit einem Menschen aus einer anderen Kultur zusammenarbeiten, muss man verstehen, wie sie die Dinge sehen und was ihnen wichtig ist. Leistungsfähige Kooperation hängt von kenntnisreicher Achtung der Unterschiede ab. Jordan D. Lewis

[ 1 ] Worum geht es in diesem Buch?

In diesem Kapitel stellen wir Ihnen einen Fahrplan für ein Trai-ning zum Thema: „Interkulturelle Kompetenzen für Polen“ vor. Dies wird Sie dabei unterstützen, ein Training zur Vermittlung interkultureller Handlungskompetenzen in Verhandlungs- und Arbeitssituationen mit Polen und Polinnen erfolgreich zu leiten. Das Thema ist anspruchsvoll und die Komplexität einer Kultur unmöglich in wenigen Tagen zu vermitteln. Es ist daher kein leichtes Unterfangen, das Thema einzugrenzen.

Interkulturelle Kompetenz hat eine kognitive, eine affektive und eine kommunikative Dimension. Da sich alle drei gegensei-tig bedingen, strebt das Training eine ganzheitliche Betrachtung an: Ein Orientierungssystem wird durch Wissenserwerb aber auch durch kognitive Umstrukturierungen aufgebaut. Damit geht zumeist eine emotionale Um- und Neubewertung einher. Lernziele sind daher, die “eigenartige” Logik hinter polnischen Lebens- und Handlungsformen zu begreifen und eine wertfreie Beobachtung, Erweiterung der Wahrnehmung und Kontrolle der eigenen Emotionen der Teilnehmer/-innen zu fördern. Die kom-munikativ- verhaltensbezogene Dimension schließlich erfordert, dass situations- und kulturangemessenes Verhalten in interkultu-rellen Rollenspielen aktiv eingeübt wird. Das Training analysiert typische Kommunikationsprobleme, stellt sie in Rollenspielen nach und zeigt Lösungsstrategien dafür auf. Falls Sie selbst polni-scher Herkunft sind oder mit bikulturellen Gruppen arbeiten, kann interkulturelle Kommunikation schon im Training stattfin-den.

Das Verständnis wesentlicher Konzepte und Vorgehensweisen der polnischen Kultur erleichtert das Leben und Arbeiten in Po-len sowie mit Polen und Polinnen. Deswegen soll zuerst ein Ori-entierungssystem aufgebaut werden. Damit können die Teilneh-mer/-innen die Konzepte der anderen Kultur, die weitgehend das Verhalten in der Begegnungssituation, aber auch die Wahrneh-mung und die Bewertung des Verhaltens anderer Personen steu-ern, erkennen. In diesem Zusammenhang wird vor allem mit ver-gleichenden Kulturanalysen gearbeitet.

Es existieren gesellschaftlich-kulturelle Standards für sehr viele Rollen und Situationen. Zur Gestaltung eines sinnvollen Trai-nings ist es also notwendig, eine Auswahl jener Situationen und Rollen zu treffen, die für eine erfolgreiche interkulturelle Zusam-menarbeit von besonderer Bedeutung sind. Welche dies sind, hängt von dem Charakter und der Zielsetzung der Kooperation sowie von den teilnehmenden Zielgruppen, deren Funktion, Rol-le und Aufgabe ab. So benötigt jemand aus dem Management, der bzw. die für einige Jahre in Polen tätig wird, zweifellos ein an-deres und wesentlich umfassenderes Training als Jugendliche, die an einem Schulaustausch teilnehmen oder als Projektmanager, die von Deutschland aus im Rahmen mehrtägiger Dienstreisen überwiegend Verhandlungen zu führen haben. Andere wesentli-che Zielgruppen sind Führungskräfte, die im Inland regelmäßig mit polnischen Teams arbeiten. Das vorliegende Konzept ist in erster Linie als Basis-Training für Auszubildende, die mit Kolle-gen/-innen aus Polen zusammenarbeiten oder einen längeren Auf-enthalt in Polen planen, gedacht. Ausgehend von unerfahrenen Teilnehmern bzw. Teilnehmerinnen, die sich noch nicht für längere

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Einleitung

Zeit in dem Land aufgehalten haben, orientiert sich die Trainings-didaktik an einem induktiven Vorgehen über Einzelbeispiele. Erst danach können die Ordnungsprinzipien vermittelt werden. Mit Personen, die bereits über eine Summe von Einzelbeispielen verfügen, kann auch deduktiv gearbeitet werden. In Gruppen mit unterschiedlicher Erfahrung ist immer die induktive Vorge-hensweise vorzuziehen. Die einzelnen Training-Bausteine kön-nen auch stufenweise vertieft und ausgearbeitet werden.

Dieses Trainingskonzept ist wie ein Fahrplan aufgebaut, in dem Sie zahlreiche Vorgehensweisen für die Gestaltung des Trainings finden. Alles ist in chronologischer Reihenfolge angeordnet. Die Theorie und die Methoden zur Vermittlung der interkulturellen Kompetenzen haben Sie bereits im Hauptteil des Handbuches kennengelernt. Hier finden Sie die nötigen Ergänzungen mit Pra-xisbezügen für Polen. Diese werden detailliert beschrieben und mit den passenden Übungen Schritt für Schritt geschildert, so dass Sie sie unmittelbar nachvollziehen und umsetzen können. Das vorliegende beispielhaft ausgearbeitete Trainingsdesign ist bereits vielerorts erprobt. Sie können es 1:1 übernehmen oder die Teile auch einzeln nutzen und unterschiedlich kombinieren.

Damit bekommen Sie methodisches Rüstzeug an die Hand, das sie ermutigen soll, ein Training zur Vermittlung interkultureller Kompetenzen für Polen durchzuführen. Gerade auch dann, wenn Sie nicht polnischer Herkunft sind und sich mit dieser Zielkultur bestens auskennen. Vermitteln Sie Ihr Wissen und Ihre Kenntnis-se weiter und begeistern Sie andere für dieses kontrastreiche, fas-zinierende Land. Stärken Sie die persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen Ihrer Teilnehmer/-innen, die über Erfolg und Miss-erfolg im interkulturellen Umfeld entscheiden. Sie werden die polnischen Verhaltensweisen richtig verstehen, mit Konflikten konstruktiv umgehen und so interkulturell kompetent agieren können.

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Abbildung 1.1 Flipchart: Begrüßung

[ 2 ] Wie ist dieses Buch aufgebaut?

Zunächst erhalten Sie ein Seminardesign zur Orientierung, wie Sie Ihre zweitägigen Trainings aufbauen können. Anschließend wird ein detaillierter Trainingsfahrplan mit konkreten Trainings-einheiten aufgestellt. Die Trainingsbausteine werden nach dem folgenden Muster beschrieben:

Lerneinheit:$ Worum geht es in diesem Trainingsbaustein?

Lernziele: $ Wie sind die Ziele dieses Trainingsbausteins?

Zeit:$ $ Wie lange dauert die Bearbeitung eines $ $ $ Bausteins ?Methode:$ Mit welcher Methode wird hier gearbeitet?Material:$$ Welche Materialien und Medien werden $ $ $ benötig?Gestaltung:$ Welche sind die einzelnen Schritte (Aktivitäten) $ $ $ sind zu gehen. Hinweise für den Trainer: $Worauf muss bei der Leitung $ $ $ eines Trainings geachtet werden?Verweise:$ Wo finden sich die notwendigen Theorien $ $ $ (Verweise auf die vorherigen Kapitel)? $ $ $ Welche Bücher sind zur vertiefenden Lektüre $$ $ $ empfehlenswert? $ $ $ Wo gibt es weiterführende Informationen?

Neben den Verweisen auf Literatur, bezogen auf das jeweilige Mo-dul, finden Sie hier auch wertvolle Links und Buchempfehlungen zur Vertiefung Ihres Wissens über Polen und über kulturelle Viel-falt.

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Abbildung 1.2 interkultura cross cultural training & consulting

Kapitel 2

Rahmenbedingungen

Wer mental unzureichend vorbereitet neue Aufgaben übernimmt, läuft in unübersehbare Risiken hinein. Der Geist muss sozusagen "über den Wassern schweben", wenn die Schöpfung gelingen soll, und zwar vorher.Claus Henninger

Das Training, so wie es hier beschrieben wird, geht von in der Praxis vorgefundenen Rahmenbedingungen aus. Ihre eigenen Trainings können Sie daran orientieren. Da Trainings immer an konkrete Zielgruppen und Probleme gebunden sind, werden Sie Ihr Vorgehen und Ihre Planung an der ein oder anderen Stelle va-riieren müssen. Die Trainingsbausteine lassen sich entsprechend leicht auf andere Rahmenbedingungen übertragen.

[ 1 ] Zielgruppe

• Auszubildende, die mit Kollegen/-innen aus Polen zusammen-arbeiten oder einen längeren Aufenthalt in Polen planen,

• Fach- und Führungskräfte aus Deutschland, die Geschäftskon-takte mit Polen pflegen, bzw. Geschäfte vorbereiten und

• Deutsche Manager/-innen, die nach Polen entsandt werden.

[ 2 ] Seminarziele

• In die Grundlagen des interkulturellen Lernens einführen,• Orientierungspunkte für die polnische Kultur liefern,• Interkultureller Handlungskompetenzen herausbilden und

erweitern.

Wie bereits erwähnt, ist die Vermittlung der Komplexität einer Kultur innerhalb von zwei Tagen nur begrenzt möglich. Dies ist auch nicht erforderlich. Erforderlich ist ein System, dass es den Teilnehmern/-innen ermöglicht, sich funktions- und aufgabenge-recht in der polnischen Kultur zu orientieren. Dazu werden rela-tiv grobe Orientierungsmerkmale herausgearbeitet, mit denen

die Komplexität der polnischen Kultur systematisch auf zentrale, für die Orientierung sinnvolle und notwendige Aspekte reduziert wird. Daher bietet dieses Modul einen analytischen Einblick in das aktuelle Polen, seine Geschichte und die kulturelle Entwick-lung. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer gewinnen mit Hilfe von Kenntnissen über polnische Kultur und Mentalität, Wirt-schaft und Politik einerseits Sicherheit. Andererseits wird ihre persönliche Neugier auf Land und Leute geweckt. Da das Trai-ning darauf zielt, interkulturelle Handlungskompetenz herauszu-bilden, zu erweitern und nicht nur Wissen zu vermitteln, wird ein besonderes Augenmerk auf die Grundwerte der polnischen Kultur und das (Selbst-)Bild der polnischen Gesellschaft von heu-te gelegt. Ziel ist es unter anderem, die historischen Landschaften zu re-konstruieren, kulturelle Phänomene zu interpretieren und die ak-tuellen Diskussionen in der deutschen und polnischen Presse kri-tisch zu verfolgen. Andererseits widmen wir uns dem komplexen Feld der Kommunikation unter Berücksichtigung der kulturbe-dingten Unterschiede in den Denk- und Verhaltensweisen zwi-schen Deutschen und Polen. Mit klassischen Elementen aus in-terkulturellen Trainings werden Schlüsselqualifikationen für inter-nationale Erfahrungen trainiert. Dabei soll die eigene interkultu-relle Kompetenz reflektiert und verbessert werden. Die Teilneh-mer/-innen erarbeiten sich eine Orientierung über die eigenen und polnischen Kulturstandards. Sie lernen die zentralen kul-turellen Bausteine kennen, mit denen sie interkulturelle Unter-schiede erklären und Situationen in der fremden polnischen Kul-tur besser bewältigen können. Zur Illustration werden länderspe-

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Rahmenbedingungen

zifische Schnittstellen behandelt. Die Kulturkategorien er-möglichen den Einstieg in das komplexe Gebilde einer fremden Kultur und das Erlernen ihrer verschiedenen Elemente. Zur Er-leichterung des Transfers erhalten die Teilnehmer/-innen nach Ab-schluss des Seminars Unterlagen. Sie bestehen aus den vorbereite-ten und im Seminar besprochenen Praxismaterialien sowie den wesentlichen Ergebnissen der Veranstaltung.Weitere Lernziele, die im interkulturellen Training vermitteln werden sollen, sind bereits im theoretischen Teil des Handbuchs beschrieben worden und werden hier entsprechend angewandt. Parallel zum theoretischen Teil beginnt das kulturspezifische Trai-ning für Polen mit klassischen Elementen aus dem interkulturel-len Training, d.h. mit der Einführung in die Kommunikationsthe-matik und mit zentralen Begriffen wie „Kultur“ und „kulturelle Identität“. Sie haben bereits die wichtigsten Fragen zur Theorie und zum didaktischen Vorgehen beantwortet, nun geht es um die konkrete Umsetzung.

[ 3 ] Seminarinhalte

• In die Grundmerkmale der Kommunikation und Reflexion des eigenen Kommunikationsstils einführen.

• Eine Definition von Kultur erarbeiten und nach der eigenen nationalen kulturellen Prägung suchen.

• Landeskunde und Allgemeine Informationen über Polen ver-mitteln: Gesellschaft, Kultur, Geschichte, Politik und Wirt-schaft.

• Mit dem polnischen Kulturmodell beschäftigen: Polen aus deutscher und polnischer Sicht; Selbst- und Fremdbild.

• Kulturmerkmale herausarbeiten: Input zur Kategorisierung von Kulturen und deutsch- polnische Unterschiede.

• Mit Fallbeispielen arbeiten: Analyse von authentischen kultu-rellen Konflikten zwischen Polen und Polinnen und Deut-schen im Geschäftsbereich.

[ 4 ] Methoden

Das Seminar wird praxisorientiert durchgeführt. Neben den her-kömmlichen Methoden des Lehrvortrags und der Präsentation wird durchgehend mit verschiedenen Methoden der Kultur-analyse gearbeitet. Um Verhaltensmuster einer anderen Kultur erlernen zu können, müssen diese explizit herausgestellt werden und sich kognitiv erfassen lassen. Die Leistung des Trainingskon-zeptes besteht somit im Wesentlichen darin, die polnische Kul-tur durch systematische Reduktion auf zentrale, für die Orientie-rung sinnvolle und notwendige Aspekte "durchschaubar" zu ma-chen. Für diesen Lernprozess greift das Training methodisch bewusst auf deutsche Kulturkategorien zurück. Sie werden dann im Training polnischen Kulturmustern plausibel und erfahrbar gegenübergestellt. So entstehen zwei divergierende Verhaltens-muster, die jeweils in sich "konkludent" sind. Die Teilnehmer/ -in-nen bekommen auf diese Weise ihre Verhaltensstandards kontras-tiert. Sie versetzen sich mit ihrem kulturell geprägten Verständ-nis in Situation ihrer Partner aus einer anderen Kultur und brin-gen dabei andere Denk- und Verhaltensmuster ein. Dies ge-schieht überwiegend nicht in Form eines Lehrvortrags, sondern mittels Simulation der Situation, durch ein interkulturelles Rol-lenspiel, das anschließend analysiert wird. Dabei lässt sich herausarbeiten, welche unterschiedlichen Kon-zepte in diese Situation eingeflossen sind und wie diese aufeinan-der wirken. Wir betrachten Situationen und Rollen, die “typisch" für Kulturen sind und in denen es besonders häufig zu Irritatio-nen, Störungen und Konflikten kommt. Bei den Simulationen handelt es sich in erster Linie um Kennenlern-Situationen bzw. Antrittsbesuche, aber auch um beziehungsgeprägte Situationen, also typische Arbeitssituationen, in denen sich Unmut über den Führungsstil, das Zeitmanagement, den Diskussionsstil etc. der Partner/-innen ergibt.

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Während Begegnungen im Rollenspiel spontan simuliert werden können, benötigen andere Situationen die Vermittlung einer Vorgeschichte mittels einer Fallbeschreibung. Hinzu kommen noch Einzel- und Gruppenar-beiten sowie moderierte und gelenkte Diskussionen. Begleitend werden Körper- und Kreativitätsübungen angeboten.

Zusammenfassung der angewendeten Methoden (Abbildung 2.1.):

• Theoretischer Input (Lehrvortrag, PP- und Flipchart Präsentation) • Kulturanalyse• Rollenspiele• Moderierte Fallarbeit• Einzel- und Gruppenarbeiten• Blitzlichtrunde, Brainstorming, Zurufliste Übungen• Mind-Mapping und Analoggraffiti• Moderierte und gelenkte Diskussionen

[ 5 ] Medien- und Materialenansatz

Welche Materialien benötigt werden und was im Detail vorberei-tet werden muss, wird jeweils in der Übungs- bzw. Aktivitätsbe-schreibung separat beschrieben. Hier eine Checkliste für Ihre grundlegende Seminarorganisation:

[ A ] Hintergrundinformationen

Auftraggeber/-in (Unternehmensdarstellung und Informationen über festgelegte Unternehmensziele, Qualitätsanforderungen an die Mitarbeiter/-innen usw.)

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Abbildung 2.1 Flipchart: Zusammenfassung der Methoden

[ B ] Informationen zur Ziel- und Bedarfsanalyse

• Was ist der Grund der Bildungsmaßnahme? • Was ist im Zusammenhang mit diesem Thema bereits unter-

nommen worden? • Welche Probleme sollten durch das Seminar gelöst werden? • Wie sehen die vereinbarten Ziele aus (Wünsche und Erwartun-

gen der Auftraggeber/-innen und Teilnehmer/-innen)? • Welche Verantwortung trägt der/die Trainer/-in bzw. der/die

Auftraggeber/-in? [ C ] Informationen über die Teilnehmer/-innen

• Welche Vorkenntnisse haben sie? • Wie groß ist die Gruppe? • Wie alt und welchen Geschlechts sind sie? Welchen Beruf ü-

ben sie aus? Welcher Kultur gehören sie an?

• Was ist ihre Lebensform? • Welchen Glaubenssystemen, welcher sozialen und politischen

Orientierung gehören sie an? • Welche Bedürfnisse und Intentionen bringen sie mit? • Ist die Teilnahme am Seminar freiwillig oder verpflichtend?

[ D ] Informationen über die Räumlichkeiten

• Anfahrtsskizze zum Seminargebäude/Seminarraum • Hotelprospekt/Übernachtungsmöglichkeit für den/die

Trainer/-in • Raumgröße und gewünschte Anordnung der Tische und Stühle

[ F ] Materialien und Tagungstechnik

• Technik: Leinwand, Laptop, Beamer, Fernseher, DVD-Player, Pinnwand, Flipchart

• Moderationsmaterial: Moderationskoffer, Flipchart-Papier (mind. 20 Bogen), Leucht-/Filzstifte

• Materialien für Teilnehmer/-innen: A4-Blöcke, A1-Blätter (mind. 5), Zeitschriften, Karten, Bilder zur Erstellung von Colla-gen, Scheren, Kleber, Buntstifte, Namensschilder, Seminarun-terlagen und -dokumentationen.

Achten Sie darauf, dass nicht vorhandene Tagungstechnik und Materialien von Ihnen gestellt werden müssen. Zur Vermeidung unnötigen Stresses klären Sie dies mit den Auftraggebern vorher ab. Eine gewissenhafte Vorbereitung ist zweifelsohne ein wichti-ger Faktor für den erfolgreichen Verlauf eines Trainings. Deswe-gen finden Sie jeweils am Ende des Moduls Literaturverweise, wo Sie weitere Hinweise für die Vorbereitung einzelner Trainingsbau-steine Ihres Seminars finden können.

[ 6 ] Seminarorganisation

Das Seminar ist als zweitägige Veranstaltung mit je acht Unter-richtseinheiten für neun bis zwölf Teilnehmer/-innen konzipiert. Bei einer größeren Anzahl von Teilnehmer/-innen (maximal je-doch 15) oder einem Mehrbedarf an Rollenspielen kann das Semi-nar durchaus auf drei Tage erweitert werden. Das Training dauert jeweils von 09:00 bis 16:30 Uhr. Es gibt eine Stunde Mittagspau-se, sowie zwei kürzere Pausen von je 15 Minuten.

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Kapitel 3

Seminardesign

Gestaltung beginnt im Kopf. (...) Design ist manchmal nichts anderes als eine Form der Absatzförderung. Wenn auch die schönste Form.Wolfgang Beinert

Diese Anleitung dient dazu, die wichtigste Punkte zur Seminar-vorbereitung kurz zusammenfassen sowie Punkte, die bei der Erstellung von Seminardesign notwendig sind, beispielhaft dar-stellen. Die inhaltliche und organisatorische Vorbereitung auf das Seminar ist nicht nur die Halbe Miete, aber entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg einer Veranstaltung.

Die Vorbereitung auf das Seminar geschieht in mehreren Phasen. Zur Ablaufplanung und Durchführung des Seminars sind folgen-de Empfehlungen zu berücksichtigen.

[ 1 ] Vor dem Seminar

• inhaltliche Vorbereitung, Beschaffung der Informationen,• Absprache mit dem Auftraggeber, Klärung der Verantwortlich-

keiten, Vergütung und Materiallage,• Absprachen im Trainer-Team, Verteilung der Aufgaben und Rol-

len, Abstimmung über den Seminarverlauf,• Informationen über Teilnehmer beschaffen, Erwartungen der

TeilnehmerInnen berücksichtigen,• Vorbereitung von Seminar- und Moderationsmaterial. Werbe-

prospekte, Seminarankündigung, Kopien und Broschüren für die TeilnehmerInnen, Material und Musik für Spiele,

• Gestaltung des Seminarraums (Abbildung 3.1.).

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Abschnitt 1

Seminarvorbereitung

Abbildung 3.1 Gestaltung des Seminarraums

[ 2 ] Während des Seminars

• Insgesamt Reflexionsformen einbauen,• Orientierung über Ziele geben,• Seminar mit einer kurzen Anwärm- und Orientierungsphase

beginnen und mit ausführlicher Reflexion beenden,• Methodenauswahl berücksichtigen (aktivierend, passend zur

Gruppe und zu Trainer),• Wechselnde Gruppengrößen beachten und möglichst viel in

Gruppen arbeiten lassen,• Informationen und Ergebnisse visualisieren,• Seminarauswertung mit Feedbackbögen für jede/n TeilnehmerIn;• Teamsitzungen, möglichst jeden Tag einplanen.

[ 3 ] Nach dem Seminar

• Seminarauswertung: inhaltlich, methodisch, atmosphärisch.• Material an die TeilnehmerInnen nachreichen.• Auswertung mit dem Auftraggeber, Seminardokumentation.

Mit dieser Checkliste können Sie die wichtigsten Unterlagen überprüfen, welche Sie zur Seminardurchführung benötigen. Des weiteren hat es sich als sehr nützlich herausgestellt, einen Ord-ner für jedes Seminarthema für Vorführzwecke anzulegen. Dort wäre dann auch ein Seminarskript, Handout und der Folien, so-wie ein Muster-Ausdruck eines Zertifikats und eines Namens-schildes. den professionellen Auftritt beim Auftraggeber hinzuzu-fügen.

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Abbildung 3.2 Vorlage für die Seminarplanung

Kapitel 4

Trainingsfahrplan

Wer etwas Sagenswertes zu sagen hat, braucht es nicht in preziöse Ausdrücke, schwierige Phrasen und dunkle Anspielungen zu verhüllen. Er kann es einfach, deutlich und naiv aussprechen, und dabei sicher sein, dass es seine Wirkung nicht verfehlen wird. Arthur Schopenhauer

Die Anfangssituation eines Seminars dient dem Abbau von Ängs-ten bzw. Unsicherheiten der Teilnehmer, die aufgrund einer neu-en Situation, zumeist in einer fremden Umgebung mit unbekann-ten Personen, erzeugt werden.

Da es in einer solchen Situation wenig Sinn hat, Lerninhalte zu vermitteln, erfüllt die Anfangssituation mit Hilfe der “Regeln“ (z.B. Organisatorisches) und der Vorstellung der Struktur des Se-minars die Aufgabe, den Teilnehmern die anfängliche Unsicher-heit zu nehmen.

Als Einstieg können die verschiedensten Methoden des Kennen-lernens, mit unterschiedlichem Grad von Aktivität gewählt wer-den oder verschiedene Formen der Visualisierung zum Einstieg in das Thema angewandt werden, die z. B. das Vor-Wissen, die Vor-Erfahrungen, die Ansprüche usw. der Teilnehmer klären und aufdecken. Im Idealfall erscheinen die Teilnehmer als aktiv und offen, so dass sie sich auf die Einstiegsmethoden einlassen kön-nen und eine Bereitschaft entwickeln, am Thema und im Team mitzuarbeiten.

Es ist generell bei der Durchführung von Einsteigen darauf zu achten, dass möglichst alle Teilnehmer aktiviert und angespro-chen werden.

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Abschnitt 1

Der erste Seminartag

Abbildung 4.1 Workshop: Das multikulturelle Berlin $ $ $ erleben. Berlin, Oktober 2012

[ 1] Modul I: Einstieg

In der Einstiegsphase stellen Sie eine Beziehung zur Gruppe her und schaffen die notwendige Arbeitsatmosphäre.Im Einzelnen beinhaltet dies:

• sich selbst vorzustellen und die Teilnehmer/-innen sich vorstel-len zu lassen,

• sachlich in das Thema einzuführen,• das Ziel der Sitzung allgemein zu benennen,• die Arbeitsweise und das einzusetzende Arbeitsmaterial sowie• die Methoden zu erklären.

Es geht vor allem darum, dass die Gruppe sich möglichst schnell kennenlernt und Vertrauen zueinander aufbaut. Dazu gehört die Klärung der gegenseitigen Erwartungen und der „Spielregeln“. Es sollen aber auch die Strukturen innerhalb des Seminars (Seminar-ziele, Zeitplan etc.) und vor allem die Seminarmethoden detail-liert vorgestellt werden.

[ 1.1.] Aktivität 1: Begrüßung und Vorstellung

Lerninhalt: Begrüßung und Vorstellung Lernziele:• Seminar eröffnen • Kontakt herstellen • Neugier wecken

Methode: Theoretischer Input Zeit: 5 MinutenMaterial: Flipchart „Begrüßung“ (Abbildung 1.1).

Gestaltung:

Der Trainer oder die Trainerin spricht einleitende Worte und nimmt Blickkontakt zu allen Teilnehmer/-innen auf. Bei der Vor-stellung sollte auf jene Aspekte eingegangen werden, die auch beim Kennenlernen der Teilnehmer/-innen erfragt werden. Hier sollte das Programm noch nicht vorgestellt werden. Sie können aber bereits die Frage der Anrede und den zeitlichen Rahmen vorgeben. Wichtig wären auch die Angaben über die Zie-le des interkulturellen Lernens und die angewendeten Metho-den, sowie Ihre Erfahrung auf diesem Gebiet. Die einleitenden Worte sollen prägnant und wohl überlegt sein. Eine Vorstellung kann folgendermaßen lauten (Abbildung 4.2).

Hinweise für die Trainingsleitung

Das Ankommen der Teilnehmer/-innen, die Begrüßung und das Kennenlernen sind wichtige Grundsteine für das Seminar. Der erste Eindruck prägt die Seminaratmosphäre. Der/die Trainer/-in sollte bei der Vorstellung darauf achten, alle Teilnehmer/-innen abzuholen und deren Interesse zu wecken.

17Abbildung 4.2 Begrüßung und Vorstellung der Trainingsleitung

Ob Sie persönlich etwas von sich erzählen möchten, wird Ihnen überlassen. Auch sollten Sie sich vor Seminarbeginn selbst über-legt haben, welche Anrede Sie bevorzugen, bevor Sie dies zur Dis-kussion stellen. Den geplanten Ablauf, die Ziele des Seminars und Organisatorisches können Sie, nachdem sich die Teilneh-mer/-innen vorgestellt haben, ansagen.

Als Einleitung, um die Zuhörer/-innen abzuholen, können Sie z. B. das Milton- Model nutzen. Das Modell beschreibt, wie sprach-lich Verallgemeinerungen, Tilgungen und Verzerrungen so einge-setzt werden können, dass man assoziativ aus seiner Erfahrungs-welt eine Bedeutung hinzufügt. Es geht darum, Sprachmuster des Milton-Modells zu kennen und bei anderen zu erkennen und gezielt einzusetzen (siehe Verweise).

Achten Sie auch auf ihre Körpersprache. Die Körpersprache gibt mehr über uns Preis, als das, was wir mit Worten sagen. Stimmen Worte und Körpersprache nicht überein, dann kann das schnell zu Irritationen füh-ren. Arbeiten Sie an Ihrem Auftreten, Ihrer Stimme, Körperhaltung und Präsentationen.

Um sicher und souverän präsentieren, können Sie z.B. das Grin-der-Modell nutzen. John Grinder ist ein US-amerikanischer Anglist und Linguist und wie seine Methode funktioniert erklä-ren Ihnen die Teilnehmer der Train the Trainer Fortbildung (Au-dio 4.1.).

Und noch ein Übung-Tipp: Sie können und sollen Sie auch an ih-ren idealen Trainer Zustand mit Hilfe der verschiedenen Übun-gen arbeiten. Da, Erfolg im Kopf beginnt, hier ein Übung „Zu-standsmanagement“. So schaffen sie sich eine gute Basis für Ih-ren idealen Leistungszustand (siehe Abbildung 4.3).

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Abbildung 4.3 Flipchart für die „Zustandsmanagement“ Übung

Audio 4.1 Das Grinder-Modell

[ 1.2.] Aktivität 2: Übung „Lüge“

Lerninhalt: Kennenlernen der TeilnehmerLernziele:• Die TN kommen miteinander in Kontakt• Atmosphäre wird gelockert

Methode: Spiel „Die Lüge“Zeit: 10 Minuten pro ein Paar, bei 12 TN = 60 MinutenMaterial: Flipchart: Partnerinterview (Abbildung 4.3)

Gestaltung:Bitten Sie die Teilnehmer/-innen, sich in Zweier-Gruppen zusam-menzufinden. Wichtig ist, dass sich die beiden Personen noch nicht kennen. Die Aufgabe lautet, sich in sechs Minuten dem an-deren vorzustellen. Sie stoppen die Zeit und geben nach drei Mi-nuten einen Wechsel an. Nach dieser Zeit stellen sich die Teilneh-mer/-innen gegenseitig der Gruppe vor. Derjenige, der spricht, hat die Aufgabe, eine Lüge in die Geschichte des anderen einzu-bauen. Diese Informationen geben Sie erst jetzt der Gruppe. Es geht nicht um die tollste Lüge, sondern um die Frage, woran man erkennt, wo und wann eine Lüge eingebaut war. Sie können den Teilnehmern/-innen frei überlassen, worüber sie sprechen möch-ten, oder ob sie auf das Flipchart die Fragen schreiben, die abge-fragt werden sollen.

Variante:Bei dieser, aus dem Psychodrama stammenden Variante, stellen sich die Interviewenden bei der Vorstellung der Interviewten hin-ter diese und sie in der Ich-Form vor (Film 4.1.). Hier wird die Empathiefähigkeit in besonderem Maße geschult, was für das Er-reichen der Trainingsziele sehr wichtig ist. Um Menschen aus an-deren Kulturen verstehen zu können, ist es notwendig, sich in an-dere Menschen und ihre Lage hineinzuversetzen und die Dinge mit den Augen eines anderen erleben und beurteilen zu können.

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Abbildung 4.4 Flipchart: Partnerinterview.

Hinweise für die Trainingsleitung

Die einfachste Möglichkeit zum Kennenlernen ist die Vorstel-lungsrunde im großen Kreis. Manche bevorzugen jedoch eine spielerische Vorgehensweise, damit die Atmosphäre aufgelockert wird und die Teilnehmer/-innen sich früh zur aktiven Teilnahme am Seminar eingeladen fühlen.

Diese Methode ist interaktions- und verhaltensorientiert und eig-net sich sehr gut für das bevorstehende Thema: Kommunikation, aktives Zuhören und Erkennen von non-verbalen Signalen. Denken Sie bitte daran, dass nicht alle, die sich zu einem Semi-nar anmelden, darauf vorbereitet sind, Übungen zu absolvieren. Gruppenarbeit und Rollenspiele sind längst nicht allen vertraut und viele Teilnehmer/-innen haben Angst davor. Sie sollten also hinter dem Spiel oder der Übung stehen und den spielerischen Einsatz gut begründen können. Bei der Vorstellung der eignen Person können Sie bereits eine grobe Lüge einbauen lassen und später danach fragen.

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Train the Intercultural TrainerWorkshops für die Multiplikatoren der Migrantenorganisatio-nen gefördert aus Mitteln des Bundesamtes für Migration und Flüchtlinge. Berlin, Dezember 2011.

Film 4.1 Film 1: Übung „Lüge“

[ 1.3.] Aktivität 3: Überblick über den Ablauf

Lerninhalt: Überblick über den Ablauf Lernziele: • Kurzinformation zum Ablauf• Den Teilnehmern und Teilnehmerinnen Orientierung geben • Antworte auf die 4- W-Fragen geben

Zeit: 10 MinutenMethode: theoretischer Input Material: Flipchart: Unser Programm (Abbildung 4.5)

Gestaltung:Die Teilnehmer/-innen sind jetzt in Kontakt, das erste Kennenler-nen und Auflockern hat stattgefunden. Nun können Sie mit ihnen besprechen, wie das Seminar verlaufen soll. Zuerst nennen Sie die

Ziele des Seminars oder schreiben sie auf ein Flipchart. Wenn Sie verschiedene Lernstile der Teilnehmer/-innen berücksichtigen wol-len, dann sollten Sie in Ihrer Darstellung folgende Punkte beach-ten:

• WAS - Was wird behandelt: Thema, Überblick, Fakten,$ $ $ Daten, Informationen. • WARUM – Warum ist das Thema wichtig: Werte, Begründung,$ $ $ Hintergründe.• WIE – Wie wird das Thema aufbereitet und dargeboten: $ $ $ Verweis auf Übungen, Unterlagen, Übersichten. • WOFÜR – Was können die Teilnehmer/-innen damit anfangen:$ $ $ Anwendungsmöglichkeiten, Nutzen im Alltag.

Anschließend können Sie den geplanten Ablauf darstellen und den

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Während am ersten Tag die theoretischen Grundlagen über Kul-tur und Kommunikation im Fokus standen, geht es am zweiten Tag in erster Linie um die Vermittlung von konkretem Wissen über Polen. Die Teilnehmer/-innen erfahren unter anderem et-was über polnisches Verhalten und die größten "Kommunikati-onsfallen", über das Geschäftsleben in Polen, sowie Einiges über die Polen im Privaten.Wir werden weiterhin mit der Kulturanalyse arbeiten. Hauptziel ist es, interkulturelle Konfliktpotenziale, die sich in der Zusam-menarbeit zwischen Deutschen und Polen/-innen ergeben, aufzu-zeigen, gegenüberzustellen und zu verdeutlichen. Hierzu werden wir eine Analyse von kritischen Interaktionssituationen durch-führen. Die Analyse wird von Angehörigen beider Kulturen auf der Basis ihrer eigenen kulturellen Werte durchaus unterschied-lich interpretiert und verständlich gemacht. Das Wissen um die Merkmale einer fremden Kultur hilft entscheidend bei der Orien-tierung des eigenen Handelns in der interkulturellen Interaktion: Wenn man zum Beispiel weiß, dass in Polen die Zeitauffassung eher zyklisch ist und deswegen Wartezeiten und Zeitverluste nicht schwerwiegend sind, verhandelt man anders über die Dau-er und Struktur einer gemeinsamen Veranstaltung und verliert auf diese Weise keine Aufmerksamkeit und Energie beim Ärgern über „Unpünktlichkeit“.

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Abschnitt 2

Der zweite Seminartag

[ 8] Modul VIII: Einführung

Auch am zweiten Tag ist es wichtig, eine optimale Lernatmosphä-re zu schaffen. Es empfiehlt sich weiterhin einen Methoden-Mix anzuwenden (Abbildung 2.1). Damit können Sie eine ideale Abfol-ge zwischen Theorie und Praxis, der Erfahrung der Teilnehmer/-innen und konkreten Fallbeispielen schaffen. Es steht weiterhin das „Selbsterleben“ und „Ausprobieren“ im Mittelpunkt. Eine be-währte Methode zur Fallarbeit ist das psychodramatische Rollen-spiel, das hier exemplarisch vorgestellt wird. Am Nachmittag geht es vor allem um die Landeskunde Polens. Neben einem theo-retischen Vortrag werden dazu im Rollenspiel Erlebnisse aktiviert.

[ 8.1.] Aktivität 15: Überblick über den zweiten Seminartag

Lerninhalt: Ankunftsrunde Lernziel:• Vortag rekapitulieren• Orientierung geben Methode: moderierte Blitzlichtrunde Zeit: 10 MinutenMaterial: Flipchart

Gestaltung:Um die Teilnehmer/-innen am zweiten Tag willkommen zu hei-ßen und auf das Thema einzustimmen, können Sie eine moderier-te Blitzlichtrunde durchführen. Fragen Sie die Teilnehmer/-innen nach ihren Erlebnissen, Erfahrungen, Eindrücken des vorherigen Trainingstages und nach offenen Fragen bzw. Themen, die sie heute einbringen möchten. Anschließend geben Sie den Über-blick über den zweiten Tag. Beziehen Sie sich möglichst auf die Themen und Ziele, die die Teilnehmer/-innen vorgeschlagen haben.

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Abbildung 4.5 Einführung. Train the Trainer, RKW 2011

[9] Modul IX: Fallarbeit

Die Fallarbeit ist eines der Herzstücke eines interkulturellen Trainings. Während die übrigen Inputs und Übungen auf die Be-dürfnisse der gesamten Gruppe ausgerichtet sind, zielt die Praxis-beratung in erster Linie auf die individuellen Anliegen der Einzel-nen ab. Erst im zweiten Schritt wird dafür gesorgt, dass aus der individuellen Fallbearbeitung allgemeingültige Schlüsse gezogen werden. Fallbeispiele zeigen dann, wo es häufig zu einem Kon-flikt der Kulturen kommen kann: in der Art Beziehungen aufzu-bauen und zu gestalten, Arbeitsprozesse zu gestalten und Proble-me zu lösen, der Umgang mit der Zeit und die Art zu kommuni-zieren.

[9.1.] Aktivität 16: Konfliktsituationen aus dem deutsch-polnischen Alltag

Lerninhalt: Präsentation der Konfliktsituationen Lernziele:• Erfahrungen austauschen• andere Konfliktsituationen kennenlernen Methode: Diskussion in KleingruppenZeit: 20 MinutenMaterial: Fallbeispiele

GestaltungAm vorherigen Tag haben Sie bereits darum gebeten, aus dem Geschäftsleben eine Konfliktsituation vorzubereiten. Bitten Sie die Teilnehmer/-innen, sich jetzt in Dreiergruppen über ihre Kon-fliktsituationen aus dem deutsch-polnischen Alltag im Berufskon-text auszutauschen. Aus ihrem Erfahrungsaustausch heraus sol-len sie sich für eine Situation entscheiden und diese den anderen näher erläutern. Machen Sie die Teilnehmer/-innen darauf auf-merksam, dass sie bei der Vorstellung ihrer eigenen Fallbeispiele auf folgende Informationen achten:

• Wer sind die beteiligten Personen?• Worin besteht der Konflikt/das Problem aus Sicht der Protago-

nisten/-innen?• Wie ist das Problem entstanden?• Welche Regeln sind hier verletzt worden?• Welche Gefühle löst die beschriebene Situation bei den Prota-

gonisten/-innen aus?

Nun präsentiert jede Gruppe ihren Fall. Das heißt, der/die Prota-gonist/-in, also der-/diejenige, dessen Thema in der Gruppe ausge-wählt worden ist, berichtet noch einmal im Plenum von der Situa-tion, um die es geht. Die anderen stellen ihre Fragen und versu-chen die Situation zu verstehen. Nachdem alle Konfliktsituatio-nen präsentiert worden sind, entscheidet sich die Gruppe, mit welchem Thema sie weiter arbeiten möchte. Für die Entschei-dungsfindung eignet sich die Moderationstechnik der Punkteab-frage. Hierzu schreiben Sie alle Themen in Stichwörtern auf das Flipchart. Jedes Gruppenmitglied markiert mit Hilfe von Klebe-punkten die Themen, die für ihn/sie wichtig, dringend und inte-ressant sind. Es hat sich bewährt, halb so viele Klebepunkte für jede/-n Teilnehmer/-innen auszugeben, wie Themen zur Abstim-mung stehen. Bei vier Themen (ein Thema pro Gruppe, vier Gruppen) werden zwei Klebepunkte an jede/-n Teilnehmer/-in-nen verteilt. Jede/-r kann nun seine beiden Punkte an ein beliebi-ges Thema kleben. Das Thema mit den meisten Punkten wird be-arbeitet.

Sie können das Vorgehen am besten anhand eines konkreten Fal-les beschreiben (siehe Abbildung 4. 19).

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Beachten Sie aber bitte, dass Interkulturelle Fallarbeit wird im-mer dann zum hilfreichen Problemlösungsinstrument, wenn nachfolgende Schritte beachtet werden:

• Vorstellung Fallbeispiel• Hilfestellung zur strukturierten Vorstellung eines Falls• Formulierung des Auftrags oder Anliegens an die anderen Teil-

nehmer/-innen: Was möchte der/die Problemsteller/-in beant-wortet haben?

• Inhaltliche Nachfragen der Teilnehmer/-innen: Ist das Fallbei-spiel allen verständlich und klar?

Hinweise für die Trainingsleitung

Das Präsentieren der Konfliktsituationen in kleineren Gruppen hat den Vorteil, dass die Teilnehmer/-innen in der Intimität die-ser Situation mehr erzählen, als vor der ganzen Gruppe. Falls Sie es mit unerfahrenen Teilnehmer/-innen zu tun haben, können Sie Ihre eigenen Fallbeispiele präsentieren (siehe Abbildung 20 und Verweise) und die dort beschriebene Situationen in der Gruppe erarbeiten. Mit der Punkteabfragetechnik wird auf faire Weise und in kurzer Zeit ein Thema gewählt, über das anschließend in-haltlich diskutiert werden kann. Wenn Sie genug Zeit oder die Fallbearbeitung schneller durchgeführt haben, als geplant, kön-nen Sie natürlich auch alle anderen Themen noch bearbeiten.

_____________________________________________Pause von 10:30 bis 10:45 Uhr

_____________________________________________

25

Abbildung 4.6 Fallbeispiel aus dem deutsch-polnischen Geschäftsalltag

[ 9.2 ] Aktivität 17: Methodische Bearbeitung von kultu-rellen Konflikten

Zur methodischen Bearbeitung und Analyse von kulturellen Kon-fliktsituationen eignet sich sehr gut das psychodramatische Rol-lenspiel. Im Unterschied zum herkömmlichen Rollenspiel, gibt es hier keine vorgefertigten Situationen oder Rollenbeschreibun-gen. Der/die Protagonist/-in schreibt das Drehbuch und stellt es hauptsächlich dar. Und Sie übernehmen die Leitung. Der prozes-sorientierte Einsatz psychodramatischer Techniken dient der För-derung von Spontaneität und Kreativität. Zentral sind dabei Sze-nenaufbau, Doppeln, Rollenwechsel und Rollentausch, sowie die klar strukturierenden Techniken der Nachbesprechung, welche die Reflexion des Prozesses und Integration des neuen Erlebens ermöglichen.

Lerninhalt: Analyse von kulturellen Konflikten Lernziele:• Verschiedenheit aushalten und mögliche Konflikte konstruktiv

gestalten • Lösungsmöglichkeiten und Handlungsalternativen für eine

schwierige Konfliktsituation erleben • interkulturelle kommunikative Kompetenz entwickeln Methode: Psychodramatische Rollenspiele Zeit: 60 Minuten

Gestaltung Um in eine Szene einsteigen zu können, sollten Sie zuerst klären, wie die Situation aussehen könnte. Hier unser Beispiel: der/die Protagonist/-in übernimmt die von Ihnen in der Konfliktsituati-on beschriebene Rolle, in unserem Fall die Rolle der Werkslei-tung der deutschen Zulieferer, der mit dem polnischen Großhan-del zusammenarbeitet. Eine weitere Person aus der Gruppe über-nimmt (freiwillig) die Rolle des/-r polnischen Vertreters/-in (Anta-gonist/-in).

26

Abbildung 4.7 Präsentation: Polen. Eine Einführung. Handzettel.

Kapitel 5

Gesamtverzeichnis

„Ende gut, alles gut. Und wenn es nicht gut ist, kann es auch nicht das Ende sein.“Life of Pi

[ 1 ] Gesamtverzeichnis der Literatur und zitierten Quellen:

1. Alexander, Manfred (2003): Kleine Geschichte Polens, Ditzingen.2. Auernheimer, Georg (2003): Einführung in die Interkulturelle

Pädagogik, Darmstadt. 3. Baer, Ulrich (1995): 666 Spiele für jede Gruppe für alle Situati-

onen, Seelze-Velber. 4. Bausinger, Hermann (2000): Typisch deutsch: Wie deutsch

sind die Deutschen? München.5. Bay, Rolf H. (2008): Erfolgreiche Gespräche durch aktives Zu-

hören, Renningen. 6. Bildungsziel: Bürger (2004): Methodenhandbuch für multina-

tionale Seminare, MitOst-Editionen, Theodor-Heuss-Kolleg.7. Bingen, Dieter (1999): Die Republik Polen, Bundeszentrale

für politische Bildung, Berlin. 8. Birkenbihl, Vera F. (2002): Das große Analograffiti-Buch: ein

Trainings-Programm; gehirn- gerecht zu mehr Intelligenz & Kreativität, Paderborn.

9. Brenner, Inge/Clausing, Hanno/Kura, Monika (1996): Das päd-agogische Rollenspiel in der betrieblichen Praxis, Windmüh-le, Hamburg.

10. Bollmann & Partner (2006): Alles was ich schon immer über Polen wissen wollte, www.galimatias.net vom 24.11.2008.

11. Bollmann & Partner (2006): Fragen für das Rollenspiel, www.galimatias.net vom 24.11.2008.

12. Bollmann, Sören (2006): Galimatias. Kulturelle Kompetenzen erwerben am Beispiel Polen, Frankfurt Oder.

13. Boski , Pawel (2007 ) : Kul turowe Ramy Zachowań Społecznych, Gdańsk.

14. Bosselmann, Reiner/Lüffe-Leonhardt, Eva/Gellert, Manfred (1993): Variationen des Psychodramas. Ein Praxis-Handbuch, Meezen.

15. Buzan, Tony/Buzan, Barry (2002): Das Mind-map-Buch: die beste Methode zur Steigerung Ihres geistigen Potenzials, Landsberg am Lech.

16. Clarke, John u. a. (1979): Jugendkulturen als Widerstand. Mi-lieus, Rituale, Provokationen. Frankfurt am Main.

17. Clotaire Rapaille/Ifang, Erika (2007): Der Kultur-Code: Was uns trennt, was uns verbindet,München.

18. Cohn, C. Ruth (2009): Von der Psychoanalyse zur themenzen-trierten Interaktion. Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle.

19. Cole, Chris (2001): Kommunikation – klipp und klar, Wein-heim, Basel.

20. Davies, Norman Davies, Friedrich Griese (2006): Im Herzen Europas: Geschichte Polens.

21. Dauscher, Ulrich (1998): Moderationsmethode und Zukunfts-werkstatt.

22. Dittert, Annette (2004): Palmen in Warschau. Notizen aus dem neuen Polen, Köln.

23. Eagleton, Terry/Fliessbach, Holger (2001): Was ist Kultur? Eine Einführung, München.

24. Escher, Felix/Vietig, Jürgen: Deutsche und Polen. Eine Chro-nik, DVD 2002.

25. Eva ’s Krakau B log , http://eva-in-krakau.blogspot.com/2007/04/typisch-polnisch.html 24.11.2008.

26. Fischer, Katrin/Dünstl, Sonja/Thomas, Alexander (2007): Be-ruflich in Polen. Trainingsprogramm für Manager, Fach- und Führungskräfte, Göttingen.

27. Fischer-Epe, Maren (2002): Coaching. Miteinander Ziele errei-chen, Reinbek.

28. Fox, Maciej (2004): Blog eines Polen über sein Land, http://maciek.piranho.de/nation.htm vom 24.11.2008.

29. Ellinor, Linda / Glenna Gerard (2000): Der Dialog im Unter-nehmen. Inspiration, Kreativität, Verantwortung.

30. Gawin, Izabella, Dieter Schulze (2006): Kulturschock Polen.31. Gelfert, Hans-Dieter (2005): Was ist deutsch? Wie die Deut-

schen wurden, was sie sind, München.

28

32. Geißler, Karlheinz (1999): Anfangssituationen. Was man tut und besser lassen sollte, Weinheim.

33. Grötzebach, Claudia (2007): Lernen mit Lust, Bonn.34. Große Boes, Stephanie/Kaseric, Tanja (2008): Trainer-Kit: Die

wichtigsten Trainingstheorien, ihre Anwendung im Seminar und Übungen für den Praxistransfer, Bonn.

35. Gusowski, Adam, Piotr Mordel (2012): Der Club der polni-schen Versager.

36. Hausmann, Gert / Stürmer, Harald (1994): Zielwirksame Mo-deration: der gemeinsame Weg zum Ergebnis, Renningen.

37. Hall, Edward T. (1990): Hidden Dimension, New York.38. Hall, Edward T. /Hall, Mildred Reed (1990): Understanding

cultural differences, Yarmouth. 39. Hentze, Joachim/Lindert, Klaus (1992): Manager im Ver-

gleich. Daten aus Deutschland und Osteuropa, Bern, Stutt-gart.

40.The History of Poland 3D Animowana historia Polski, YouTube: http://www.youtube.com/watch?v=8y1maPzY-UQ

41. Hofstede, Geert (2006): Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und Globales Management, München.

42. Lindert, Klaus (1996): Führungskonzeptionen im Wandel. Ei-ne interkulturelle und internationale Studie. Gemeinsamkei-ten und Unterschiede west- und osteuropäischer Führungs-kräfte, in: Lang, Reinhart (Hg.): Wandel von Unternehmens-kulturen in Ostdeutschland und Osteuropa, II Chemnitzer Ostforum, 6.-9. März, München, S. 91-106.

43. Ivković, Karin I (1997): Interkulturelles Management unter besonderer Berücksichtigung von Unternehmen in Österreich und Polen, Diplomarbeit, Wien.

44.Jäger-Dabek, Brigitte (2006): Polen, Eine Nachbarschaftskun-de für Deutsche, Berlin.

45. Jäger-Dabek, Brigitte (2012): Ein Länderporträt.

46.Klein, Susanne (2001): Trainingstool: 19 Methoden aus der Psy-chotherapie für die Anwendung im Training. Ein Nachslag-werk für Trainer.

47. Knapp, Radek (2005): Gebrauchsanweisung für Polen, Mün-chen.

48.Kneip,Matthias(2002): Grundsteine im Gepäck. Begegnun-gen mit Polen,Paderborn.

49.Komorowska, Ewa (2000): Zum Stereotyp der Deutschen aus der Sicht einer Polin, in: Rösch, Olga (Hg.): Stereotypisierung des Fremden. Auswirkungen in der Kommunikation, Berlin, S. 259 – 270.

50.Langmaack, Barbara/Braune-Krickau, Michael (1999): Wie die Gruppe laufen lernt, Weinheim.

51. Liberum, Uta (1999): Die Zusammenarbeit von deutschen und polnischen Führungskräften: eine empirische Untersu-chung von deutsch-polnischen Unternehmen in Polen, Disser-tation, Berlin

52. Liebsch, Burkhard (2004): Kultur im Zeichen des Anderen o-der Die Gastlichkeit menschlicher Lebensformen; in: Jaeger, Friedrich/Liebsch, Burkhard (Hg.): Handbuch der Kulturwis-senschaften, Stuttgart, (S. 1 – 23).

53. Lipniacka, Ewa (2000): The Xenophobe's Guide to the Poles, London.

54. Losche, Helga (1995): Interkulturelle Kommunikation: Samm-lung praktischer Spiele und Übungen, Alling.

55. Lotman, Muri M. (2001): Universe of the Mind. A Semiotic Theory of Culture, London, New York.

56. Meyer, Elke/Widmann, Stefanie (2005): FlipchartArt. Ideen für Trainer, Berater und Moderatoren, Erlangen.

57. Meggle, Georg (1997): Grundbegriffe der Kommunikation, 2. Auflage, Berlin / New York.

58. Mewaldt,Andrea(2006):Managerwissen-Kompakt. Polen, München,Wien.

59. Moebius, Stephan/Quadflieg, Dirk (2006): Kultur. Theorien der Gegenwart, Wiesbaden. Rapaille.

29

60.Möller, Steffen (2008): Viva Polonia: Als deutscher Gastarbei-ter in Polen, Frankfurt/Main.

61. Möller, Steffen (2012): Expeditionen zu den Polen: Eine Reise mit dem Berlin-Warszawa-Express, Frankfurt/Main.

62. Mohr, Ol iver (2008 ) : Methodensammlung , www.agenda21schulen.de vom 24.11.2008.

63. Müller, Kurt (2010): Kurs- und Seminargestaltung. 64.Nasierowski, Wojciech/Mikula, Bogusz (1998): Culture Di-

mensions of Polish Managers: Hofstede’s Indices, in: Organiz-ation Studies 19 (1998), S. 495-509.

65. Niewiadomska-Frieling, Anna (2001): Die deutsch-polnischen Beziehungen auf gesellschaftlichen Ebene, in: Wolf-Dieter E-berwein (Hg.): Die deutsch-polnischen Beziehungen 1949-2000, Opladen.

66.Nitschke, Petra ( 2011): Trainings planen und gestalten: Profes-sionelle Konzepte entwickeln, Inhalte kreativ visualisieren, Lernziele wirksam umsetzen.

67. Parsons, Talcott/Shils, Edward A. (2001): Toward a General Theory of Action, New Jersey.

68.Peter, Stefanie (2007): Alphabet der polnischen Wunder: Ein Wörterbuch, Frankfurt/Main.

69.Pissulla, Petra (1992): Deutsch-polnische Joint Ventures. Er-gebnisse einer Befragung, in: HWWA-Report Nr. 97, Ham-burg.

70.Polish Tourist Organisation: Tourist Highlights of Poland, DVD 2012.

71. Rabenstein, Reinhold/Reichel, René (2005): Das Methoden-Set, AGB – Arbeitsgemeinschaft für Gruppenberatung.

72. Rothe, Katrin (2010), DVD: Polen für Anfänger.73. Rosenberg, Marshall B. (2007): Gewaltfreie Kommunikation,

Paderborn.74. Scherer, R. Klaus (2009): Nonverbale Kommunikation. Empi-

rische Untersuchungen zum Interaktionsverhalten.75. Schnelle-Cölln, Telse / Schnelle, Eberhard (1998): Visualisie-

ren in der Moderation, Hamburg.

76. Schnelle, Eberhard (Hg.) (1978): Neue Wege der Kommunika-tion. Spielregeln, Arbeitstechniken und Anwendungsfälle der Metaplan-Methode, Königsstein.

77. Schroll-Machl, Sylvia (2002): Die Deutschen. Wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben, Göttin-gen.

78. Schroll-Machl,Sylvia/Wiskoski,Katarzyna (1999): Typisierte-polnisch-deutsche Kulturunterschiede: Welche business-rele-vanten Werte, Grundhaltungen und Grundeinstellungen sind zwischen Polen und Deutschen verschieden?; in: Rösch, Olga (Hg.): Interkulturelle Kommunikation mit polnischen Part-nern in der Wirtschaft. Beiträge aus Wissenschaft und Praxis zum 4. Wildauer Workshop „Interkulturelle Kommunikation“ (5. Mai 1999 in Wildau), Berlin, S. 55-63.

79. Schwarzburg, Elisabeth (2001): Der Einfluss der Kultur auf die Führung polnischer Tochtergesellschaften, Diss., Frank-furt am Main.

80.S c h u l z vonThun,Friedemann(1999):Miteinanderreden,Reinbek

81. Schulz von Thun, Friedemann/Stegemann, Wibke (2006): Das innere Team in Aktion: praktische Arbeit mit dem Modell, Reinbek.

82. Dieter Schulze (2004): KulturSchock Polen, Bielefeld.83. Shannon,ClaudeE./Weaver,Warren(1949):The Mathematical

Theory of Communication, Illinois. 84.Sobczyński Adam (2013): Polski tango: Eine Reise durch

Deutschland und Polen.85. Sommer, Theo (2006): Leben in Deutschland: Eine Entde-

ckungsreise in das eigene Land, Reinbek. 86.Stadler, Christian (2010) Psychodrama: Eine Einführung.87. Thomas, Aleksander / Hagemann, K. (1996). Training interkul-

tureller Kompetenz. In N. Bergemann / A. L. J. Sourisseaux (Hrsg.), Interkulturelles Management. Heidelberg.

30

88. Thomas, Alexander/Eva-UlrikeKinast/Schroll-Machl,Sylvia (2003): Handbuch Interkulturelle Kommunikation und Koo-peration, Göttingen.

89.Tobor, Alexandra (2012): Sitzen vier Polen im Auto: Teutoni-sche Abenteuer.

90.Tomas, Jens/Schmidt-Tanger, Martina/Tschepp, Christian (2004): MILTON! Sprachliche Brillanz für professionelle Kommunikatoren, Paderborn.

91. Tomasello, Michael (2002): Die kulturelle Entwicklung des menschlichen Denkens. Zur Evolution der Kognition, Frank-furt am Main. Typisch deutsch? Arbeitsbuch zu Aspekten deutscher Mentalität. RSR.(Lernmaterialien).

92. Trompenaars, Fons (1993): Handbuch globales Managen. Wie man kulturelle Unterschiede im Geschäftsleben versteht, Düs-seldorf.

93. Urban, Thomas (2012): Polen: Portrait eines Nachbarn.94.Watzlawick, Paul (1996): Menschliche Kommunikation: For-

men, Störungen, Paradoxien, Bern.95. Weidenmann, Bernd (2011): Erfolgreiche Kurse und Seminare:

Professionelles Lernen mit Erwachsenen.96.Weidenmann, Bernd (2008): 100 Tipps & Tricks für Pinn-

wand und Flipchart (Beltz Weiterbildung). 97. Wojciechowski, Krzysztof (2005): Jak postępować z Niemca-

mi w biznesie i nie tylko /Knigge für deutsche (Nicht-nur-)Un-ternehmer in Polen, Wydawnictwo Naukowe UAM Poznań-/Polsko-Niemiecka Izba Przemysłowo-Handlowa Warszawa.

98. www.tvp.pl (ein öffentlich-rechtlicher Fernsehensender)99.www.tvp.pl/polonia (ein Auslandssender des polnischen TV in

Zusammenarbeit mit dem polnischen Außenministerium)100. Ziethen, Horst (2008): Kultur- und Bilderreise durch

Deutschland, Köln.

[ 2] Medien Verzeichnis [ 2.1. ] Abbildungen

Kapitel 1Abbildung 1.1 $ Flipchart: BegrüßungAbbildung 1.2 $ interkultura cross cultural training & consulting

Kapitel 2Abbildung 2.1 $ Zusammenstellung der Methoden

Kapitel 3Abbildung 3.1 $ Gestaltung des SeminarraumsAbbildung 3.2 $ Vorlage für die SeminarplanungAbbildung -.- $ Seminardesign. Der erste SeminartagAbbildung -.- $ Seminardesign. Der zweite Seminartag

Kapitel 4Abbildung 4.1 $ Workshop: Das multikulturelle Berlin $ $ $ erleben. Berlin, Oktober 2012Abbildung 4.2 $ Wortlaut: Begrüßung und Vorstellung $ $ $ der TrainingsleitungAbbildung 4.3 $ Flipchart: Zustandsmanagement. ÜbungAbbildung 4.4 $ Flipchart: Partnerinterview Abbildung -.- $ Flipchart: Unser ProgrammAbbildung -.- $ Pinwand: Erwartungen der Teilnehmer/-innen Abbildung -.- $ Flipchart: Kommunikation nach Mind Map® Abbildung -.- $ Analoggraffiti nach BirkenbihlAbbildung -.- $ Das Sender-Empfänger-Modell Abbildung -.- $ Flipchart: Das Vier-Seiten-Modell von ThunAbbildung -.- $ Das nonverbale Spiel: „Alfas meet Betas“, $ $ $ FUGIC Opening Forum, Berlin 2013 Abbildung -.- $ Flipchart: Aktives Zuhören. ÜbungAbbildung -.- $ Moderationskarten. Gefühle erkennen. ÜbungAbbildung -.- $ Eisbermodell: Deutsche Kultur. Selbstbild.Abbildung -.- $ Eisbermodell: Polnische Kultur. Selbstbild.

31

Abbildung -.- $ Eisbermodell: Deutsche Kultur. Fremdbild.Abbildung -.- $ Lerntagebuch. GestaltungAbbildung 4.5 $ Einführung. Train the Trainer, RKW 2011 Abbildung 4.6 $ Fallbeispiel aus dem deutsch-polnischen $ $ $ GeschäftsalltagAbbildung -.- Pinnwand I – Kulturkategorien nach HofstedeAbbildung -.- $ Pinnwand II – Kulturkategorien nach Hofstede Abbildung -.- $ Fragen von Deutschen an Polen. BeispieleAbbildung -.- $ Kopienvorlage: Rollen-BeispieleAbbildung -.- $ Fragen für das Rollenspiel nach Bollmann &$ $ $ Partner 2006Abbildung 4.7 $ Präsentation: Polen. Eine Einführung. $ $ $ Handzettel.Abbildung -.- $ Evaluierungsfragebogen (nach Bildungsziel $ $ $ Bürger, MitOST 2004

[ 2.4. ] AudioAudio 4.1 $Das Grinder-Model. Trainer Ausbildung, Spectrum,$ $ Berlin 2009

[ 2.3. ] FilmeFilm 4.1 $ Durchführung der Übung: LügeFilm -.- $ KommunikationFilm -.- $ Pschychodramatische Rollenspiel. $ $ RKW, Train the Trainer Ausbildung, Berlin 2012Film 4.2 $ Feedback der Teilnehmer. Training: Interkulturelle$ $ Kompetenzen für Polen, Berlin 2011

[ 2.2. ] Keynote Präsentationen Keynote Präsentation 4.1 $Kultur und KulturmodelleKeynote Präsentation 4.2 $Kultur und KulturdimensionenKeynote Präsentation 4.2 $Polen. Eine Einführung

GalerieGalerie 4.1 $ Das Selbst- und Fremdbild der Polen

32

Aktives Zuhören

Unter aktivem Zuhören wird in der interpersonellen Kommunikation die gefühlsbetonte (affektive) Reaktion eines Gesprächspartners auf die Botschaft eines Sprechers verstanden. Der US-amerikanische Psychologe und Psychotherapeut Carl Rogers hat das aktive Zuhö-ren erstmals als Werkzeug für die Klientenzentrierte Psychotherapie (Gesprächspsychothe-rapie) beschrieben. Seine von einem humanistischen Menschenbild geprägte Arbeit legt be-sonderen Wert auf Begegnung im voll-menschlichen Sinn – d. h. unter Einschluss der e-motionalen Ebene, der non-verbalen Äußerungen und des gegenseitigen prinzipiellen Wohlwollens. Das aktive Zuhören grenzt sich auf der einen Seite von der weniger direkti-ven Echo-Technik ab, in der nur mechanistisch das letzte Wort des Gehörten wiederholt wird, und auf der anderen Seite von der direktiver wirkenden Paraphrase, welche den kogni-tiven Anteil der aufgenommenen Botschaft zurückgibt.

Verwandte Glossarbegriffe

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Kommunikation

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Alexander Thomas

Alexander Thomas ist ein deutscher emer. Hochschullehrer mit dem Forschungsschwer-punkt interkulturelle Psychologie. Die Forschungsschwerpunkte von Alexander Thomas lagen und liegen vor allem im Bereich der kulturvergleichenden und der interkulturellen Psychologie. Zu diesen Themenbereichen initiierte und betreute er zahlreiche Forschungsprojekte.[1] An der Universität Regensburg hat Thomas das Zusatzstudium „In-terkulturelle Handlungskompetenz“ mitbegründet, einem Studiengang, der auf internatio-nale Kooperation in der Arbeitswelt und Auslandsaufenthalte vorbereitet. Von Thomas stammt der Begriff „Kulturstandards", der die Mentalität einer Kultur klassifiziert und be-schreibt.

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

Kulturstandards, Methoden der Kulturanalyse, Orientierungssystem

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Das Vier-Seiten-Modell

Das Vier-Seiten-Modell (auch Nachrichtenquadrat, Kommunikationsquadrat oder Vier-Oh-ren-Modell) von Friedemann Schulz von Thun ist ein Modell der Kommunikationspsycho-logie, mit dem eine Nachricht unter vier Aspekten oder Ebenen beschrieben wird: Sachin-halt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell. Diese Ebenen werden auch als „vier Seiten einer Nachricht“ bezeichnet. Hintergrund ist die von dem Psychologen Paul Watzlawick formulierte Erkenntnis, dass sich zwischenmenschliche Beziehungen anhand von Kommu-nikation beobachten lassen.[1][A 1] Das Ziel, für das dieses Modell verwendet wird, ist die Beschreibung von durch Missverständnisse gestörter Kommunikation und weitergehend die Therapie problematischer, gestörter und pathologischer zwischenmenschlicher Bezie-hungen.

Das übergeordnete Ziel bei dieser Modellbildung besteht darin, zu beobachten, zu be-schreiben und zu modellieren, wie zwei Menschen sich durch ihre Kommunikation zuei-nander in Beziehung setzen. Dabei wendet Schulz von Thun sich den Äußerungen (den „Nachrichten“) zu. Diese können aus vier unterschiedlichen Richtungen angesehen und un-ter vier unterschiedlichen Annahmen gedeutet werden – dies sind die vier Aspekte oder E-benen, die Schulz von Thun als „Seiten einer Nachricht“ bezeichnet:

1.Auf die Sache bezogener Aspekt: die beschriebene Sache („Sachinhalt“, „Worüber ich in-formiere“)

2.Auf den Sprecher bezogener Aspekt: dasjenige, was anhand der Nachricht über den Spre-cher deutlich wird („Selbstoffenbarung“, „Was ich von mir selbst kundgebe“)

3.Auf die Beziehung bezogener Aspekt: was an der Art der Nachricht über die Beziehung offenbar wird („Beziehung“, „Was ich von dir halte oder wie wir zueinander stehen“)[A 2]

4.Auf die beabsichtigte Wirkung bezogener Aspekt: dasjenige, zu dem der Empfänger ver-anlasst werden soll („Appell“, „Wozu ich dich veranlassen möchte“)

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Friedemann Schulz von Thun, Shannon-Weaver-Modell

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Definition von Kultur

Kultur (zu lateinisch cultura „Bearbeitung, Pflege, Ackerbau“, von colere „pflegen, vereh-ren, den Acker bestellen“) ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Na-tur. Kulturleistungen sind alle formenden Umgestaltungen eines gegebenen Materials, wie in der Technik oder der bildenden Kunst, aber auch geistige Gebilde wie etwa Recht, Mo-ral, Religion, Wirtschaft und Wissenschaft.

• Definition nach G. Hofstede

Kultur ist „mentale Software“, die in einem Sozialisationsprozess kulturell „programmiert“ wird. Im Laufe dieser Sozialisation und vor allem in der Kindheit, der Primärsozialisation, erwirbt das Individuum bestimmte Muster des Denkens, Fühlens und Handels, die als Wer-te und Haltungen umschrieben werden.

• Definition nach Trompenaars

Ein Fisch spürt erst dann, dass er Wasser zum Leben braucht, wenn er nicht mehr darin schwimmt. Unsere Kultur ist für uns wie das Wasser für den Fisch. Wir leben und atmen durch sie.

• Definition nach Thomas Alexander

Kultur ist ein universelles, für eine Nation, Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr spezifisches Orientierungssystem. Dieses wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Gruppe usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft Organisation und Gesellschaft, Gruppe.

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

Fons Trompenaars, Geert Hofstede, Kulturelle Identität, Kulturschock, Orientierungs-system

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Edward T. Hall

Edward T. Hall gilt als Begründer der Interkulturellen Kommunikation als anthropologi-scher Wissenschaft. Kultur sieht Hall als „riesigen, komplexen Computer“. Sie weist spezifi-sche zugrunde liegende Strukturen („basic patterns“) auf, ihre Mitglieder teilen verinner-lichte Verhaltenscodes und unbewusste Bedeutungszuschreibungen miteinander, die Hall mit der „stillen Sprache (silent language)“ umschreibt. Gleichzeitig stützt sich ihr Handeln auf materielle und immaterielle „Extensionen“ (extensions of man), das sind Verlängerun-gen, Erweiterungen, Entäußerungen des Körpers, des Denkens, Fühlens, Sprechens usw., die als kulturelle oder technische Stützgerüste fungieren. So ist die Sprache eine Extension des Denkens, die Schrift eine Extension der Sprache, die Zwangsinstitution eine des Gewis-sens. Diese externen Institutionen und Funktionen sind relativ dauerhaft. Fortwährend werden interne Prozesse auf externe übertragen oder durch diese gestützt. Umgekehrt wer-den externe Prozesse immer wieder internalisiert – freiwillig oder unter Zwang.

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

Kulturdimensionen

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Fallarbeit

Fallarbeit ist ein von Pädagogen entwickeltes edukatives Konzept. Das aus der systemi-schen Psychologie bekannte Element des "sich in andere hineinversetzens" ist ein wichti-ges Vehikel zur emotionalen Verankerung. Anders als bei der systemischen Fallarbeit steht jedoch nicht die Entwicklung von Perspektiven im Vordergrund, sondern der Transfer des Gelernten an den Arbeitsplatz.

Die Grundidee der Fallarbeit ist es, den Rechtskundeunterricht durch lebensweltliche Fall-beispiele zu veranschaulichen., sodass der Lernende sich Rechtskenntnisse aneignet, um sie strategisch-funktional als „Waffe im Leben“ zu nutzen. Fallarbeit fördert die Problemlö-sungsfähigkeit durch Vermittlung neuen Wissens sowie durch emotionales Erleben der Fall-situation. Fallarbeit baut auf konkreten, von den Teilnehmern ("Fallerzähler") erlebten kriti-schen Situationen auf und stellt damit eine didaktische Brücke zur Berufswirklichkeit dar. Der Wissenstransfer auf die berufliche Situation muß, anders als bei konventionellen Trai-ningstechniken, nicht vom Teilnehmer, sondern vom Trainer geleistet werden.

Verwandte Glossarbegriffe

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

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Fons Trompenaars

Fons Trompenaars ist ein niederländischer Wissenschaftler im Bereich der interkulturellen Kommunikation. Er war ein Schüler von Geert Hofstede. Heute leitet er zusammen mit Charles Hampden-Turner die auf interkulturelle Problemstellungen spezialisierte Unter-nehmensberatungsfirma. Zu seinen weiteren Tätigkeitsbereichen zählen seine Gastdozen-tur in Rotterdam und Beiträge, die er regelmäßig für diverse Zeitungen schreibt. Des Wei-teren veröffentlichte er mehrere Bücher zum Thema interkulturelles Management und ent-wickelte auf der Basis von Werken Geert Hofstedes und Edward T. Halls eine Theorie zur Analyse kultureller Unterschiede, die in seinem Buch Riding the waves of culture in Form einer Beschreibung von sieben Dimensionen kultureller Unterschiede wiedergegeben wird.

Kulturdimensionen des Trompenaars'schen Modells:Als Ergebnis einer empirischen Studie entwickelte er ein Modell mit 7 Kulturdimensionen:„Universalismus“ vs. „Partikularismus“ Was ist wichtiger - Regeln oder Beziehungen?„Neutralität“ vs. „Emotionalität“ Zeigen wir unsere Emotionen?„Individualismus“ vs. „Kollektivismus“ Funktionieren wir in einer Gruppe oder als Individuum?„Spezifisch“ vs. „Diffus“ Wie stark nehmen wir am öffentlichen Leben teil?„Leistung“ vs. „Herkunft“ Müssen wir uns selbst einen Status erarbeiten oder ist uns dieser mitgegeben?„Serialität“ vs. „Parallelität“ Tun wir Dinge gleichzeitig oder hintereinander?„interne Kontrolle“ vs. „externe Kontrolle“ Versuchen wir unsere Umwelt zu kontrollieren oder arbeiten wir mit ihr zusammen?

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

Definition von Kultur, Kulturdimensionen

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Fremdbild

Ein Fremdbild ist die Gesamtheit aller Wahrnehmungen, Gefühle und Bewertungen, die Dritte von einem Individuum haben. Diese Wahrnehmungen werden automatisch ver-knüpft mit früheren Erfahrungen der zu beobachtenden Person, und mit den aus dieser Verknüpfung entstehenden Gefühlen und Bewertungen. Das Bild das andere über jeman-den haben, prägt deren Erwartungen diesem Jemanden gegenüber, es prägt den sozialen Umgang miteinander wesentlich mit.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Selbstbilder

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Friedemann Schulz von Thun

Friedemann Schulz von Thun ist ein deutscher Psychologe und Kommunikationswissen-schaftler. Durch die intensive Beschäftigung mit Alfred Adlers Individualpsychologie und Ruth Cohns Themenzentrierter Interaktion vertiefte er das Verständnis für zwischen-menschliche Vorgänge. Aus der Integration von individualpsychologischen, humanistischen und systemischen Richtungen und seinen Kurserfahrungen entstand in den 1970ern das Kommunikationsquadrat, das 1981 als Buch erschienen ist („Miteinander reden, Störungen und Klärungen“).

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Das Vier-Seiten-Modell, Shannon-Weaver-Modell

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Geert Hofstede

iGeert Hofstede st ein niederländischer Experte für Kulturwissenschaften. Er ist emeritier-ter Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management an der Uni-versität Maastricht, Niederlande. Sein Forschungsgebiet ist die Organisationskultur und er analysierte die Zusammenhänge zwischen nationalen Kulturen und Unternehmenskultu-ren. Berühmt wurde seine Analyse von Mitarbeitern des Unternehmens IBM.

Hofstede zeigt, dass nationale und regionale Kulturgruppen einen wesentlichen Einfluss auf das Verhalten von Unternehmen und identifizierte sechs Kulturdimensionen:

• Machtdistanz (Power Distance Index - PDI), gibt an, inwieweit weniger mächtige Indivi-duen eine ungleiche Verteilung von Macht akzeptieren und erwarten.

• Individualismus und Kollektivismus (IDV)

• In Gesellschaften mit einem hohen IDV-Index werden besonders die Rechte des Indivi-duums geschützt, in einer kollektivistischen Kultur mit niedrigem IDV-Index dominiert dagegen die Integration in jeder Art von Netzwerken.

• Maskulinität versus Femininität (MAS) Ausprägung der vorherrschenden Werte die bei beiden Geschlechtern etabliert sind.

• Ungewissheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index - UAI), Zentrale Frage: Wie hoch ist die Abneigung gegenüber unvorhergesehenen Situationen?

• Lang- oder kurzfristige Ausrichtung (Long-Term Orientation - LTO), gibt an, wie groß der zeitliche Planungshorizont in einer Gesellschaft ist.

• Nachgiebigkeit und Beherrschung (Indulgence versus Restraint), beschreibt das Errei-chen von Glück durch die Wahrnehmung von Kontrolle über das eigene Leben und die Wichtigkeit von Freizeit und Muße.

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

Definition von Kultur, Kulturdimensionen

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Gewaltfreie Kommunikation

Die Gewaltfreie Kommunikation (GfK) ist ein Konzept, das von Marshall B. Rosenberg entwickelt wurde. Es soll Menschen ermöglichen, so miteinander umzugehen, dass der Kommunikationsfluss zu mehr Vertrauen und Freude am Leben führt. GfK kann in diesem Sinne sowohl bei der Kommunikation im Alltag als auch bei der friedlichen Konfliktlösung im persönlichen, beruflichen oder politischen Bereich hilfreich sein. Im Vordergrund steht nicht, andere Menschen zu einem bestimmten Handeln zu bewegen, sondern eine wert-schätzende Beziehung zu entwickeln, die mehr Kooperation und gemeinsame Kreativität im Zusammenleben ermöglicht. Manchmal werden auch die Bezeichnungen „Einfühlsame Kommunikation“, „Verbindende Kommunikation“, „Sprache des Herzens“ oder „Giraffen-sprache“ verwendet.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Kommunikation, Marschal Rosenberg

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Interkulturelle Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Individuen und Gruppen anderer Kultu-ren erfolgreich und angemessen zu interagieren, im engeren Sinne die Fähigkeit zum beid-seitig zufriedenstellenden Umgang mit Menschen unterschiedlicher kultureller Orientie-rung. Diese Fähigkeit kann schon in jungen Jahren vorhanden sein oder im Rahmen der En-kulturation (direkte und indirekte Erziehung) auch entwickelt und gefördert werden. Die-ser Prozess wird als interkulturelles Lernen bezeichnet. Die Basis für erfolgreiche interkul-turelle Kommunikation ist emotionale Kompetenz und interkulturelle Sensibilität.

Interkulturell kompetent ist eine Person, die bei der Zusammenarbeit mit Menschen aus ihr fremden Kulturen deren spezifische Konzepte der Wahrnehmung, des Denkens, Füh-lens und Handelns erfasst und begreift. Frühere Erfahrungen werden so weit wie möglich frei von Vorurteilen miteinbezogen und erweitert, während eine Haltung der Offenheit und des Lernens während des interkulturellen Kontakts notwendig ist.

Interkulturelle Kompetenzen werden nicht von feststehenden Kulturen aus definiert, son-dern beziehen sich gerade auf kulturelle Differenzen die in unterschiedlicher Weise in je-der Gruppe von Menschen vorkommen. In der Regel ist immer von Mischformen auszuge-hen.

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Kapitel 1 - Einleitung

Interkulturelles Lernen

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Interkulturelles Lernen

Interkulturelles Lernen bezeichnet eine Form des sozialen Lernens mit dem Ziel der inter-kulturellen Kompetenz. Es besteht ein gewisser Bezug zum Begriff „Globales Lernen“. Als Teilziele des interkulturellen Lernen bzw. Komponenten der interkulturellen Kompetenz gelten:$ •$ bewusster und kritischer Umgang mit Stereotypen$ •$ Aufbau von Akzeptanz für andere Kulturen$ •$ Überwindung von Ethnozentrismus$ •$ Verständnis der eigenen Kulturverhaftung und Enkulturation$ •$ Fremdverstehen

für eine erfolgreiche Kommunikation und Zusammenarbeit mit Menschen aus anderen Kulturen.

Die Methode des interkulturellen Lernens ist das interkulturelle Training. Interkulturelle Trainings sollen die Fähigkeit der Teilnehmer zur sozialen Interaktion mit Angehörigen an-derer Kulturen verbessern. Eine Typologisierung solcher Trainings, die sich in der Literatur durchgesetzt hat, geht zurück auf einen Aufsatz von William B. Gudykunst und Mitchell R. Hammer, den sie 1983 im "Handbook of Intercultural Training" veröffentlichten. Da-nach kann in Bezug auf den Inhalt zwischen kulturallgemeinen und kulturspezifischen Trai-nings unterschieden werden, und in Bezug auf den Prozess nach informatorischen oder in-teraktionsorientierten. Daraus ergeben sich vier Trainingstypen mit den im Folgenden nä-her beschriebenen Inhalten und Methoden.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Interkulturelle Kompetenz

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John Grinder

ohn Grinder ist ein US-amerikanischer Anglist und Linguist und Mitentwickler des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP). In The Structure of Magic (2 Bde., 1975f.) und Pat-terns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson (2 Bde., 1975 u. 1977) wurden vor allem Ericksons Erkenntnisse der Hypnotherapie adaptiert.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

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Kommunikation

Kommunikation (lateinisch communicare „mitteilen“) ist der Austausch oder die Übertra-gung von Informationen. „Information“ ist in diesem Zusammenhang eine zusammenfas-sende Bezeichnung für Wissen, Erkenntnis oder Erfahrung. Mit „Austausch“ ist ein gegen-seitiges Geben und Nehmen gemeint. „Übertragung“ ist die Beschreibung dafür, dass dabei Distanzen überwunden werden können, oder es ist eine Vorstellung gemeint, dass Gedan-ken, Vorstellungen, Meinungen und anderes ein Individuum „verlassen“ und in ein anderes „hinein gelangen“. Dies ist eine bestimmte Sichtweise und metaphorische Beschreibung für den Alltag. Bei genaueren Beschreibungen des Phänomens Kommunikation wird die Anwendung dieser Metapher zunehmend schwieriger.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Aktives Zuhören, Gewaltfreie Kommunikation, Non-verbale Kommunikation, Paul Watzlawick, Shannon-Weaver-Modell

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Kulturdimensionen

Das Konzept der Kulturdimensionen basiert auf der grundlegenden Idee, dass es uni- ver-selle Kategorien oder Themen gibt, mit denen sich alle Kulturen dieser Welt ausein- ander-setzen und für die sie Antworten entwickeln müssen. Von dieser These ausgehend, entwi-ckelten erstmals die US amerikanischen Soziologen Parsons und Shils (1951) sowie die US amerikanischen Anthropologen Florence Kluckhohn und Fred Strodtbeck (1961) spezielle Kategorien.

Diese Annahme der grundlegenden Themen oder Wertvorstellungen, impliziert in logi-scher Konsequenz, dass alle Kulturen miteinander vergleichbar sein müssen, sobald deren Antworten und Positionen zu den jeweiligen Wertfragen bekannt sind. Damit kann diese Herangehensweise auch als universalistisch bezeichnet werden, da sie kul- turübergreifen-de allgemeine Gültigkeit für sich beansprucht. Ausgehend von diesen Überlegungen wur-den im Laufe der vergangenen Jahrzehnte verschiedenste Kulturdi- mensionskonzepte ent-wickelt (Hofstede, 2001; Trompenaars, 1993; Schwartz, 1994; Hall, 1977), wobei der wohl be-kannteste Vertreter und Pionier der wissenschaftlichen Unter- suchung kultureller Wertori-entierungen der Niederländer Geert Hofstede ist.

Es gibt auch zentrale Kritikpunkte, die sich auf das Konzept der Kulturdimensionen im Allgemeinen beziehen. Denn unabhängig von der methodischen Herangehensweise, sei sie eher quantitativ oder qualitativ ausgerichtet, die Anordnung von Kulturen auf bipolaren Dimensionen impliziert eine Quantifizierbarkeit kultureller Unterschiede (...). Ein weiteres Problem an den Kulturdimensionen ist deren Anspruch der übergrei- fenden Gültigkeit und Neutralität, und dass die westliche Perspektive, aus der heraus die Forschung erfolgt, ausgeblendet bleiben soll.

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

Edward T. Hall, Fons Trompenaars, Geert Hofstede, Kulturstandards

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Kulturelle Identität

Unter Kultureller Identität versteht man das Zugehörigkeitsgefühl eines Individuums oder einer sozialen Gruppe zu einem bestimmten kulturellen Kollektiv. Dies kann eine Gesell-schaft, ein bestimmtes kulturelles Milieu oder auch eine Subkultur sein. Identität stiftend ist dabei die Vorstellung, sich von anderen Individuen oder Gruppen kulturell zu unter-scheiden, das heißt in einer bestimmten Anzahl gesellschaftlich oder geschichtlich erwor-bener Aspekte wie Sprache, Religion, Nation, Wertvorstellungen, Sitten und Gebräuchen oder in sonstigen Aspekten der Lebenswelt. Die Gesichtspunkte, die eine kulturelle Identi-tät prägen, sind heterogen und können auch zueinander im Widerspruch stehen.

Kulturelle Identität entsteht also aus der diskursiven Konstruktion des „Eigenen“, die durch den Gegensatz zu einem wirklichen oder bloß vorgestellten „Anderen“ hervorgeru-fen wird. Dieser Vorgang ist stark von Gefühlen geprägt, wobei das Eigene ein Sicherheits-, Geborgenheits- und Heimatgefühl vermittelt. Gegenüber dem „Anderen“ oder dem „Frem-den“, das oft erst im Prozess der Bildung von Identität als solches definiert wird („Othe-ring“), kann sich Nichtwahrnehmung, Verunsicherung, Abneigung und sogar Hass entwi-ckeln. Wenn eine Gruppe Unterdrückung, Ausbeutung, Ausgrenzung oder Diskriminierung erleidet, kann ihr die kollektive Identität ein Potenzial zur Selbstbehauptung verschaffen. Dagegen drückt sich vor allem in traditionalen Gesellschaften die kulturelle Identität in einer unhinterfragten Identifikation mit der bestehenden Ordnung aus.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Definition von Kultur

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Kulturelle Orientierung

Der Begriff „kulturelle Orientierung” beschreibt die Einstellungen zu und Bewertungen von kulturspezifischem, menschlichen Verhalten. "Orientierung" meint das räumliche Sich-Zurechtfinden. Ein Mensch weiß, an welchem Ort er sich befindet und wie die Um-welt um ihn herum beschaffen ist. Er nutzt Orientierungshilfen wie einen Kompass oder Landkarten. "Kulturelle Orientierung" überträgt diese Vorstellung auf einen kulturellen Raum. Menschen orientieren sich dabei an einem einzigen oder an mehreren Bezugssyste-men, bzw. kulturelle Orientierungen entwickeln sich erst in der Auseinandersetzung mit den Werten und Normen, den Deutungsmustern und Traditionen, welche ein kulturelles Bezugssystem prägen. Die verschiedenen kulturellen Orientierungen lassen sich durch Ka-tegorien erfassen, welche in Hinblick auf kulturspezifische Merkmale zu interpretieren sind.

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Kapitel 4 - Der zweite Seminartag

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Kulturkategorien

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

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Kulturmerkmale

culture trait - allgemeinster Name für jede einer Kultur zuzuordnende Einzelerscheinung (Kenntnis, Fertigkeit, Artefakt, Glaubensvorstellung usw.); ungefähr synonym mit Kultur-element, doch womöglich noch unpräziser und nicht durch bestimmten Theoriebezug be-lastet.

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

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Kulturmodelle

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Kulturschock

Der Begriff Kulturschock bezeichnet den schockartigen Gefühlszustand, in den Menschen verfallen können, wenn sie mit einer fremden Kultur zusammentreffen. Der Begriff wurde von Cora DuBois, einer US-amerikanischen Anthropologin 1951 eingeführt[1]. Kalervo O-berg erweiterte diesen Begriff, um ihn allgemeiner anzuwenden und führte eine Theorie ba-sierend auf vier Phasen ("Honeymoon Phase", Krise, Erholung und Anpassung) ein. Dies wurde später mit dem U-Modell und dann mit dem W-Modell beschrieben.

Kulturschock ist heute auch ein Aspekt im Studium der interkulturellen Kommunikation.

Der Begriff Kulturschock (culture shock) beschreibt einerseits den schockartigen Sturz aus der Euphorie in das Gefühl, fehl am Platze zu sein (Zeitpunkt). Zum anderen verwendet Oberg das Wort auch für den gesamten Prozess der Kulturkrise, die ein Mitglied einer Kul-tur beim Einleben in einer anderen Kultur durchlaufen kann (Zeitdauer).

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Definition von Kultur

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Kulturstandards

Nach Thomas Alexander sind Kulturstandards sind die zentralen Kennzeichen einer Kul-tur, die als Orientierungssystem des Wahrnehmens, Denkens und Handelns dienen.

Kulturstandards bieten den Mitgliedern einer Kultur Orientierung für das eigene Verhal-ten und ermöglichen zu entscheiden, welches Verhalten als normal, typisch, noch akzepta-bel anzusehen bzw. welches Verhalten abzulehnen ist. ...

Kulturstandards bestehen aus einer zentralen Norm und einem Toleranzbereich.

Die Norm gibt den Idealwert an, der Toleranzbereich umfasst die noch akzeptierbaren Ab-weichungen vom Normwert.

Die Kulturdimensionen erheben einen universalistischen Gültigkeitsanspruch. Das Kultur-standardkonzept ist demgegenüber im Kern als ein kulturrelativistischer Ansatz zum Verständnis von Verhaltensunterschieden zu verstehen. Ausgangspunkt ist eine Kulturdefi-nition (s.o.), die Kultur als spezifisches Orientierungssystem versteht, das für eine Nation, Gesellschaft, Gruppe verbindliche Deutungen und sinnstiftende Funktionen erfüllt.

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

Alexander Thomas, Kulturdimensionen, Methoden der Kulturanalyse, Orientierungs-system

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Landeskunde

Die Landeskunde befasst sich mit der Erforschung eines Landes, einer Region oder eines Ortes in historischer, wirtschaftlicher, sozialer und kultureller Hinsicht. Die Landeskunde erfordert dabei die Zusammenarbeit mehrerer Disziplinen der Geographie und benachbar-ter Gebiete, besonders der Geschichte, und fördert, als Bildungsinstrument eingesetzt, Landesbewusstsein sowie föderalistisches Denken.

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

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Landkarten der Bedeutung

Innere Repräsentation von auszuführenden Handlungen, die als Handlungsanweisung die Abfolge der Handlungen organisiert und deren Zweckmäßigkeit überprüft. Im wesentli-chen ist dieses Konzept auf E. Tolman zurückzuführen, wonach das Gestalten von Hand-lungen mehr sei als das Ausführen eines einfachen Reiz-Reaktions-Lernen. Die handelnde Person erstellt sich ein räumliches, kognitives Modell und erfährt darin Gegenstände als Handlungsobjekte und Handlungsmittel. Tolman unterscheidet dabei 1) Diskriminanda, Gegenstände und Merkmale, die handlungsweisend sind, 2) Manipulanda, Gegenstände, die manipuliert werden, 3) Ziel-Objekte, die geeignet sind, auftretende Bedürfnisse befrie-digen, 4) Mittel-Objekte, die als Werkzeuge zur Zielerreichung eingesetzt werden. Dieses Konzept kann als Vorläufer der heutigen Handlungstheorien (Handlung, Handlungsregula-tion) verstanden werden. 2) Repräsentation von Landkarten im Gedächtnis. Die Repräsen-tation scheint die gleiche hierarchische Struktur aufzuweisen, die man mit räumlichen Vor-stellungen verbindet. Beim Abrufen dieser kognitiven Landkarten entstehen systematische Verzerrungen, da nicht die absolute Lage der zu merkenden Orte erinnert wird, sondern die relative Lage der Orte, die in Gebiete eingebettet sind (mentale Modelle).

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Marschal Rosenberg

Marshall B. Rosenberg (* 6. Oktober 1934 in Canton, Ohio) ist Gründer des gemeinnützi-gen Center for Nonviolent Communication und international tätiger Mediator. Er hat das Konzept der Gewaltfreien Kommunikation (GFK), englisch Nonviolent Communication (NVC), entwickelt.

Rosenberg versteht die Gewaltfreie Kommunikation als eine Methode zur Verbesserung des zwischenmenschlichen Miteinanders. Gelungene Kommunikation und dauerhaft fried-liche Beziehungen gelingen nur bei echtem empathischen Kontakt.

Beeinflusst ist seine Arbeit u. a. von den Erkenntnissen seines Lehrers Carl Rogers (Huma-nistische Psychologie) aus der klientenzentrierten Gesprächstherapie und Überlegungen Gandhis zur Gewaltfreiheit. Er selbst sagt, dass sein Konzept nichts Neues beinhalte, „al-les, was in die GFK integriert wurde, ist schon seit Jahrhunderten bekannt. Es geht also da-rum, uns an etwas zu erinnern, das wir bereits kennen – nämlich daran, wie unsere zwi-schenmenschliche Kommunikation ursprünglich gedacht war.“[1]

Er ist überzeugt, dass die Art und Weise unseres Sprechens eine entscheidende Rolle bei unserer Fähigkeit spielt, einfühlsam zu bleiben.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Gewaltfreie Kommunikation

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Metapher des Eisberges

Das Eisbergmodell dient in der Kulturwissenschaft dazu, um zu verdeutlichen, dass einige Bereiche von Kultur „über der Kulturwissenschaft “ liegen (ca. 1/10), also leicht sichtbar und hörbar sind (z.B. Sprache, Bräuche, Kleidung, Essen), während der überwiegende Teil „unter der Wasseroberfläche“ verborgen bleibt (z.B. Normen, Werte, Glaube, Philosophie). Die Bereiche, die unterhalb der Wasseroberfläche liegen, sind nicht direkt sichtbar für Menschen, die mit der Kultur nicht vertraut sind. Sie beeinflussen jedoch die sichtbaren Bereiche der Kultur sehr stark. Erst durch das Wissen um diese verborgenen Einheiten kann man eine fremde Kultur verstehen.

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Metaplan-Technik

Metaplantechnik ist eine Moderationsmethode für die Arbeit mit Gruppen. Damit kön-nen im Team Ideen produziert, gesammelt, visualisiert, geordnet, bewertet und entschie-den werden. Sie fördert die motivierte, aktive Mitarbeit aller Beteiligten. Ziel ist eine ge-meinsame Arbeit an einem gemeinsamen Ziel, und ein für alle nachvollziehbares, gemein-sam entwickeltes Ergebnis.

• Ideen produzieren: Kreative Ideen werden auf Karten geschrieben. Diese Kartentechnik ist eine Form des Brainwriting (die schriftliche Form von Brainstorming). Je mehr Karten desto besser, und wie im Brainstorming gilt: alles ist erlaubt, auch „Verrücktes“. In einer Variante werden die Karten an den Nachbarn gegeben, der diese als Anregung für weitere oder weiterführende Ideen nimmt.

• Fragen sammeln: Zu einem Thema werden Fragen oder Probleme gesammelt. Dadurch erschließt sich die größere Breite und Tiefe des Themas aus der Sicht aller Teilnehmer.

• Meinungen austauschen: Zu einer Frage werden Gedanken, Meinungen, Aspekte gesam-melt. Dadurch werden die Sichtweisen aller Teilnehmer für alle ersichtlich.

• Lösungen erarbeiten: Für Aufgaben werden Arbeitsschritte geplant und Verantwortlich-keiten festgelegt. Für Konflikte werden Lösungen gesucht

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Methoden der Kulturanalyse

Kulturanalyse - bezeichnet ein erkenntnistheoretisch geleitetes Methodenbündel, das den Menschen als zentralen Protagonisten des kulturellen oder sozialen Wandels voraussetzt. Als kultureller Akteur erscheint er im Alltag als kommunizierend und rezierend, handeln und interagierend. Als „Teil, Spiegel und Auge gesellschaftlicher Wandlungsprozesse“ ermit-telt die Kulturanalyse Art und Weise, „wie Menschen auf Strukturveränderungen reagie-ren, sie selbst reproduzieren“

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Kapitel 2 - Rahmenbedingungen

Alexander Thomas, Kulturstandards, Orientierungssystem

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Milton-Modells

Milton Hyland Erickson war ein amerikanischer Psychiater, Psychologe und Psychothera-peut, der die moderne Hypnose und Hypnotherapie maßgeblich prägte und ihren Einsatz in der Psychotherapie förderte.

Das Milton-Modell beschreibt, wie sprachlich Verallgemeinerungen, Tilgungen und Verzer-rungen so eingesetzt werden können, dass man assoziativ aus seiner Erfahrungswelt eine Bedeutung hinzufügt. Im Milton-Modell will man Personen durch ungenaue und „kunst-voll vage“ Sprachmuster in Zustände führen, die letztlich das Unbewusste für hypnothera-peutische Wirkungen öffnen. Tilgungen lassen Informationen weg: unspezifische Subjekte oder Verben, unbestimmte Inhaltsbezüge, Vergleiche und Bewertungen ohne Bezug, Nomi-nalisierung von Verben, Gefühle ausdrückende Verben. Universalquantoren, Modaloperato-ren der Notwendigkeit oder Möglichkeit, zeitliche und kausale Satzverknüpfungen verzer-ren oder verallgemeinern die Sprache.

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Mind Map®

Eine Mind-Map (englisch: mind map; auch: Gedanken[land]karte, Gedächtnis[land]karte) beschreibt eine von Tony Buzan geprägte kognitive Technik, die man z. B. zum Erschlie-ßen und visuellen Darstellen eines Themengebietes, zum Planen oder für Mitschriften nut-zen kann. Hierbei soll das Prinzip der Assoziation helfen, Gedanken frei zu entfalten und die Fähigkeiten des Gehirns zu nutzen. Die Mind-Map wird nach bestimmten Regeln erstellt und gelesen. Den Prozess bzw. das Themengebiet bzw. die Technik bezeichnet man als Mind-Mapping.

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Non-verbale Kommunikation

Als nonverbale Kommunikation (auch averbale Kommunikation, Verständigung ohne Wor-te) wird jener Teil der zwischenmenschlichen Kommunikation bezeichnet, der nichtsprach-lich erfolgt.Der Begriff umfasst auch die Kommunikation zwischen Mensch und Tier, etwa mit Haustieren. Haushunde sind hervorragende Interpreten menschlicher nonverbaler Sig-nale. Nonverbale Kommunikation kann absichtlich (intentionell) oder unabsichtlich erfol-gen.

Nonverbale Informationen können auf vielfältige Weise kodiert sein. Zu den am häufigsten bemerkten Ausdrucksmöglichkeiten gehören die Gesichtsausdrücke, Gesten, Körperhal-tung und -bewegung, Tonfall (schmeichelnd, aggressiv usw.), Berührungen, Geruch (Schweiß, Parfum, Atemalkohol, Pheromone usw.), Augenkontakt, interpersonelle Distanz, Impression-Management (durch Kleidung, Frisur usw.).

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Kommunikation

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Orientierungssystem

Nach Thomas Alexander Kultur ist ein universelles, für eine Nation, Gesellschaft, Organi-sation und Gruppe aber sehr spezifisches Orientierungssystem. Dieses wird aus spezifi-schen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Gruppe usw. tradiert. Es beein-flusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft Organisation und Gesellschaft, Gruppe.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Alexander Thomas, Definition von Kultur, Kulturstandards, Methoden der Kulturanaly-se

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Paul Watzlawick

Paul Watzlawick war ein österreichischer Kommunikationswissenschaftler, Psychothera-peut, Soziologe, Philosoph und Autor. Seine Arbeiten hatten auch Einfluss auf die Familien-therapie und allgemeine Psychotherapie. Im deutschsprachigen Raum wurde er vor allem durch seine populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen zur Kommunikationstheorie und über den radikalen Konstruktivismus einem größeren Publikum bekannt.

Watzlawick entwickelte eine Kommunikationstheorie, die auf fünf pragmatischen Axio-men aufbaut. Dieses Modell wurde durch die Kommunikationspsychologie und die Grup-pendynamik weiter verfeinert. Die Axiome gelten in jeder Situation mit kommunikativem Charakter.

1. „Man kann nicht nicht kommunizieren!“

2. „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, wobei Letzterer den Ersteren bestimmt.“

3. „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktionen der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“

4.„Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“

5. „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder kom-plementär.“

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Kommunikation, Shannon-Weaver-Modell

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Ruth Cohn

Ruth Charlotte Cohn (* 27. August 1912 in Berlin; † 30. Januar 2010 in Düsseldorf) war die Begründerin der Themenzentrierten Interaktion (TZI) und eine der einflussreichsten Ver-treterinnen der humanistischen und der psychodynamischen Psychologie.

„Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion“ war der Titel ihres ersten Bu-ches und zugleich die Überschrift ihres beruflichen Lebenswerkes. Das ursprüngliche An-liegen Ruth Cohns war es, ein Konzept zu entwickeln, das »dem ursprünglich gesunden Menschen ein Leben ermöglicht, in dem er gesund bleiben kann«. Gesundheit bezieht sich hier nicht bloß auf das individuelle Wohlbefinden, sondern auch auf die politische Verant-wortlichkeit in der Welt.

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Themenzentrierte Interaktion

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Selbstbilder

Das Selbstbild bezeichnet in der Psychologie die Vorstellung, die jemand von sich selbst hat bzw. macht. Der Begriff des Selbstbildes deckt sich teilweise mit dem Begriff der perso-nalen Identität, bezieht sich aber stärker als dieser auf psychische und stimmungsmäßige Aspekte und unterliegt stärkeren Wandlungen und Schwankungen. Das Selbstbild beruht auf Selbstwahrnehmung; das Fremdbild darauf, wie Dritte jemanden von außen wahrneh-men. Das Selbstbild misst sich am Idealbild, also daran, wie jemand gerne sein möchte. Selbstbild und Idealbild werden im Selbstkonzept zusammengefasst.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Fremdbild

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Shannon-Weaver-Modell

Das Sender-Empfänger-Modell, auch Shannon-Weaver-Modell, beschreibt Kommunikation als Übertragung einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Dazu wird die Nachricht kodiert und als Signal über einen Übertragungskanal übermittelt. Dabei kann die Nachricht durch Störungen verfälscht werden. Eine Voraussetzung für die erfolgreiche Kommunikation ist, dass Sender und Empfänger denselben Code für die Nachricht verwen-den, so dass die mitgeteilte Nachricht nach Kodierung und Dekodierung identisch ist.

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Das Vier-Seiten-Modell, Friedemann Schulz von Thun, Kommunikation, Paul Watzla-wick

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Themenzentrierte Interaktion

Die Themenzentrierte Interaktion (TZI) ist ein Konzept zur Arbeit in Gruppen. Ziel ist soziales Lernen und persönliche Entwicklung. Die TZI entstand vor dem theoretischen Hintergrund der Psychoanalyse, der Gruppentherapien sowie der Humanistischen Psycho-logie und berücksichtigt Erfahrungen aus der Gestalttherapie und der Gruppendynamik.

Das Konzept der TZI entwickelt sich auf der Basis dreier Axiome:

1. Autonomie: „Der Mensch ist eine psycho-biologische Einheit. Er ist auch Teil des Univer-sums. Er ist darum autonom und interdependent.

2.Wertschätzung: „Ehrfurcht gebührt allem Lebendigen und seinem Wachstum. Respekt vor dem Wachstum bedingt bewertende Entscheidungen.

3. Grenzen erweitern: „Freie Entscheidung geschieht innerhalb bedingender innerer und äußerer Grenzen. Erweiterung dieser Grenzen ist möglich.“

Diese Axiome führen zu den Postulaten:

$ •$ Sei deine eigene Chairperson, die Chairperson deiner selbst! $ •$ Störungen haben Vorrang!   (im Sinne von „nehmen sich Vorrang“)$ •$ „Verantworte dein Tun und Lassen – persönlich und gesellschaftlich!“

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Kapitel 4 - Der erste Seminartag

Ruth Cohn

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Vera F. Birkenbihl

Vera Felicitas Birkenbihl war eine deutsche Managementtrainerin und Sachbuchautorin. Mitte der 1980er Jahre erlangte Vera F. Birkenbihl größere Bekanntheit durch eine selbstentwickelte Methode des Sprachenlernens, die versprach, ohne das „Pauken“ von Vo-kabeln auszukommen. Die Methode stellt ein konkretes Fallbeispiel gehirngerechten Ler-nens dar. Dieser Begriff ist mit ihren Worten eine mühsame Eindeutschung des aus den U-SA importierten Begriffes “brain friendly”.

In Seminaren und Publikationen befasste sie sich mit den Themen gehirngerechtes Lernen und Lehren, analytisches und kreatives Denken, Persönlichkeitsentwicklung,

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