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Starterpoint Zürich

Cash is King!Do’s und Dont’s der Finanzplanung

Zürich, 12.12.2013

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Zielsystem der finanziellen Unternehmensführung

Rentabilität

SicherheitLiquidität

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Verlauf einer Unternehmenskrise

StrategischeKrise

Rentabilitäts-krise

Liqu

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tskr

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Konkurs (k)

k -10 Jahre k -5 Jahre k -1 Jahr

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«Im Januar 2012 gab es in der Schweiz 468 Konkurse. 336 dieser Konkurse (=71%) waren durch Zahlungsunfähigkeit verursacht»

(Dun & Bradstreet Studie 2012)

Die Praxis

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Rentabilität ist Nahrung, Liquidität ist Sauerstoff für die Unternehmung

Liquiditätsengpässe zeichnen sich längerfristig ab, treten aber oft sehr kurzfristig auf.

Cash Management muss Königsdisziplin für jeden Start-up sein.

Fazit

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Worst case-Szenarios sind oft «Best case»

Finanzielle Durststrecke wird unterschätzt

Finanzierung des «cash flow cycle» wird unterschätzt (Vorfinanzierung Löhne, Zahlungsfristen Kunden etc.)

Keine seriöse Finanz- und Liquiditätsplanung

Kein Krisenszenario («Plan B»)

Die häufigsten Fehler

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Cash flow cycle

Einkauf

Arbeitsleistung

VerkaufLieferung

Fakturierung

Cash -30 Tage

-30 Tage

0 Tage5 Tage

10 Tage

40 Tage

Cash out

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Durchschnittlicher Cash-out Ratio pro Tag: CHF 2’000

Finanzierungsbedarf für Cash flow cycle:CHF 80’000 (40 x CHF 2’000)

Cash flow cycle

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Mittelfristige Cash flow-Planung für die ersten 3-5 Jahre

Wie hoch ist der Cash flow aus der Betriebstätigkeit?

Wie hoch sind meine geplanten Investitionen?

Wie hoch ist mein Mittelbedarf für Kreditrückzahlungen?

Wie decke ich die Finanzierungslücke?

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Finanzierungslücke

Cash flow aus Betriebstätigkeit

Investitionen

Rückzahlung FremdkapitalFinanzierungs-

lücke

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Werden Sie Pessimist!

Kurzfristige rollende Liquiditätsplanung für zwölf Monate

«Plan B» für Zahlungsengpässe Kontokorrent-Limite

Liquiditätspolster im Privatvermögen

Bleiben Sie flexibel! Liquiditätswirksamer Fixkostenblock im Auge behalten (Leasing,

langfriste Mietverträge, Kündigungsfristen Mitarbeitende etc.)

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Beispiel Liquiditätsplanung

Januar Februar März

Anfangsbestand liquide Mittel 55'593 76'343 17'093

Mittelzufluss

Zahlungseingänge alte Debitoren 5'300 25'000 Zahlungseingänge Umsatz laufende Periode 500'000 300'000 300'000 FinanzertragDes-InvestitionenAufnahme lfr. FremdkapitalErhöhung KKKapitalerhöhungübrige Einnahmen

Total Mittelzufluss 505'300 325'000 300'000

Mittelabfluss

Zahlungsausgänge Lieferanten 350'000 210'000 210'000 Zahlungsausgänge übrige kfr. Verbindlichkeiten 10'000 10'000 10'000 Zahlungsausgänge Material laufende P.Nettolöhne 75'000 75'000 75'000 Sozialleistungen 11'250 11'250 11'250 Lohnnebenkosten 2'500 2'500 2'500 Raumaufwand 10'000 10'000 10'000 URE, Leasingaufwand mobile Sachanlagen 3'000 3'000 3'000 Fahrzeug- und Transportaufwand 2'000 2'000 2'000 Sachvers., Abgaben, Gebühren, Bewillig.Energie- und Entsorgungsaufwand 1'500 1'500 1'500 Verwaltungs- und Informatikaufwand 2'000 2'000 2'000 Werbeaufwand 15'000 15'000 15'000 Uebriger Betriebsaufwand 2'000 2'000 2'000 Finanzaufwand Betrieb 5'000 HypothekarzinsenSteuern / MWST 40'000 Investitionen Amortisation lfr. FremdkapitalRückzahlung KKGewinnausschüttung / Privatbezügeübrige Ausgaben 300

Total Mittelabfluss 484'550 384'250 349'250

Total Veränderung liquide Mittel 20'750 -59'250 -49'250

Endbestand flüssige Mitel 76'343 17'093 -32'157

offene unbenützte Kreditlimiten 276'343 217'093 167'843

Kreditlimite Kontokorrent: 200'000

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«Abwarten und Tee trinken!»

Zu enge Finanzierung ohne Krisenpolster

Hohe liquiditätswirksame Fixkosten

Nicht betriebsnotwendigen Investitionen

Vor-Finanzierung von Aufträgen («cash flow cycle!»)

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«Liquidität kostet Geld

Illiquidität die Existenz!»

Zum Schluss…

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