InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH (Capacitación y Desarrollo Internacional) esuna institución que opera a nivel mundial en los campos de recursos humanos, capacitación profesional ydiálogo. Nuestros programas que apuntan al desarrollo de personal y organizaciones (Capacity Building) estándirigidos a profesionales y cuadros ejecutivos de la política, la administración pública, la economía y lasociedad civil. Por encargo del Gobierno Federal trabajamos en la puesta en práctica de los objetivos dedesarrollo de las Naciones Unidas. Además, asesoramos a la economía alemana en proyectos de CooperaciónPúblico-Privada (Public Private Partnership). Ofrecemos a jóvenes procedentes de Alemania la oportunidad deadquirir experiencias en el mundo entero mediante la participación en programas de intercambio.

El aporte de InWEnt contribuye al fortalecimiento de las competencias civiles en el ámbito de la prevención,análisis y manejo de conflictos de forma constructiva y pacífica.

Uno de los puntos de partida de todo análisis debe ser la ubicación, en el contexto específico, de la situaciónconflictiva. Sin recetas ni verdades absolutas, sino desde perspectivas diferentes, la Unidad 2A esboza laimportancia del estudio del conflicto con flexibilidad. Aquí se plantea la conveniencia de examinar losconflictos con todas las partes involucradas. Esta forma participativa de observar el fenómeno se puedereflejar en el mapeo de conflictos en donde se lleva a cabo un análisis que identifica los posibles puntos deentrada. Esta investigación brindará los primeros pasos hacia el manejo y la transformación de conflictos.

Análisis de conflictosen el ámbito comunitario

Unidad 2A

InWEntInternationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbHCapacity Building International, GermanyFriedrich-Ebert-Allee 4053113 BonnPhone +49 228 4460-0Fax +49 228 4460-1766www.inwent.org

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Análisis de conflictosen el ámbito comunitario

Unidad 2A

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© InWEnt – Internationale Weiterbildung und Entwicklung gGmbH(Capacitación y Desarrollo Internacional)

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InWEnt – División 2.04Fomento a la Democracia y Reformas AdministrativasDirectora de ProgramasIngrid Rösner

Oficina Regional para los Países Andinos - InWEntDirectora Regional Países AndinosBrigitta Villaronga WalkerCoordinadora de ProgramasCaterina JochmannConsultora Técnica de ProgramasYenny Melgar Hermoza

descentralizacion@inwent.org.pewww.inwent.org.pe

Experto temático: Tito López

Responsable de producción: Yenny Melgar Hermoza

Cuidado de edición: Ricardo Carrera Salazar

Perú, julio 2008

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Presentación

En los procesos de manejo para la transformación constructivade los conflictos, es muy frecuente nuestra tendencia de apu-rarnos o anticiparnos con respuestas o soluciones a la dinámi-ca por sí misma compleja y contradictoria que conlleva todasituación conflictiva, planteando muchas veces soluciones ocaminos sin antes haber analizado de manera prudente y sufi-ciente la situación.

Uno de los puntos de partida de todo análisis debe ser laubicación en el contexto específico de la situación conflicti-va. Sin recetas ni verdades absolutas, sino desde perspectivasdiferentes, así que el módulo 2 nos plantea la importanciadel análisis del conflicto con flexibilidad.

Es aún más útil analizar los conflictos con las partes invo-lucradas en él. Esta forma participativa de analizar los conflic-tos se puede reflejar en el mapeo de conflictos. Mapeo en elque se lleva a cabo un análisis que identifica los posiblespuntos de entrada para dar los primeros pasos hacia el manejoy ojalá la transformación del mismo.

Conceptos y herramientas para analizar los conflictos haymuchos y variados. El módulo nos presenta algunas de lasherramientas más utilizadas, tal vez simples para algunos delos conflictos complejos que vivimos en nuestros países, peroson puntos de partida que vale la pena valorarlos con suslimitaciones naturales de que son medios para un fin y nofines en sí mismos.

Entonces una herramienta de análisis no es una verdadacabada ni es «la herramienta» única y verdadera, es el pretex-to para analizar, es el esquema, modelo, dibujo, gráfico o repre-sentación con criterios y elementos que tiene por contenido elresultado del diálogo, de la reflexión, del discernimiento, delanálisis.

Pero, ¿qué hacer en la vida cotidiana respecto al análisis,si con la dinámica del conflicto parece no haber tiempo paraanalizar el conflicto? Una posible respuesta puede ser encon-trada después de leer atentamente el contenido de esta unidad.

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IntroducciónPara analizar los conflictos en el ámbito comunitario, ámbitode comprensión intermedia que involucra al Estado en cual-quiera de sus niveles (nacional, regional o local) y poblacionespequeñas (veredas, aldeas, poblados, comunidades, parroquias,distritos, pueblos, barrios, villas, municipios, etc.) hasta gran-des metrópolis y ciudades o entre ellas, se puede recurrir aherramientas concretas que nos permitan construir participa-tivamente una mapeo del conflicto sobre la base de la recolec-ción de datos y la gestión de la información.

Examinar los conflictos comunitarios en los que una delas partes o actores son organizaciones comunitarias, socialeso grupo colectivos de la sociedad civil, implica contar con granflexibilidad para aplicar con creatividad las herramientas deanálisis que presentamos (mapas, perfiles, triángulos y otrosesquemas o modelos), porque ningún conflicto es igual a otro,y si bien en el contenido del presente trabajo planteamos quelos conflictos comunitarios tienen características comunes,cada una de las herramientas descritas debe ser asumida comoun medio para que en la relación Estado y organizaciones de lasociedad civil, se superen las diferencias constructivamentedesechando los caminos violentos.

Herramientas de análisis de conflictos comu-nitariosLos conflictos son a menudo demasiado complejos para poderser encuadrados en una única y simple categoría. Esto es espe-cialmente importante cuando pensamos en formas de interve-nir y transformar los conflictos comunitarios constructiva-mente.

El análisis de conflictos puede ser visto cómo un método ocamino «para identificar y comparar posiciones, valores, objeti-vos, cuestiones, intereses y necesidades de las partes enconflicto».

Una de las formas de analizar una disputa es empleandolas llamadas Herramientas de Análisis de Conflictos.

Estas herramientas están diseñadas para ayudar a manejarcon confianza las facetas de un conflicto. Cada instrumentode trabajo puede ser aplicable a diferentes niveles, desde ellocal al internacional, o incluso al global. En algunos casosserá mas útil que en otros por el tipo y complejidad del conflicto.

Lo que todas estas herramientas de análisis tienen encomún es que nos ayudan a entender el conflicto socioam-biental desde diferentes perspectivas y al hacerlo, forman unabase para el diálogo y el diseño de estrategias de transforma-ción del mismo. En esta unidad, una serie de herramientas lebrindarán un marco de trabajo coherente para analizar al con-flicto y sus dimensiones1. Esta es sólo una selección de herra-mientas de análisis de conflictos, pero hay muchas más.

Cada herramienta tiene su breve descripción, seguida poruna explicación de su propósito, la presentación de cómo uti-lizar la herramienta paso a paso, el tiempo requerido y uncomentario con información adicional que ayuda a elegir laherramienta adecuada para cada caso y aplicarla de maneramás efectiva.

Herramienta 1. Triángulo PIN: posición, intereses ynecesidades

DescripciónEsta herramienta de análisis permite la identificación de

posiciones, intereses y necesidades de las partes involucradasen el conflicto.- Podemos explicar las posiciones como la perspectiva que

hemos decidido, la postura pública que tomamos o lo quedecimos querer. Pero debajo de nuestras posiciones estánnuestros intereses.

- Los intereses pueden ser explicados como lo que queremosconseguir en una situación específica, esto es, lo que

1 Fisher, S. et al. 2000.

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El caso Macondo: Ejercicio de un conflicto para analizarFuente: Diario de Macondo. De nuestro corresponsal (Caso ficticio)

Macondo es una ciudad de la República de Amazonas quetiene una población de más de 1.5 millones de habitantes.Esta ciudad se convirtió en el centro de una lucha muy realy simbólica por la justicia social y los derechos humanos. Elprincipal sindicato, SITRAEMACONDO, se encuentra en ten-sas negociaciones con el gobierno local sobre los planespara privatizar uno de los más grandes negocios en la ciu-dad, EMACONDO. Esta compañía provee muchos serviciospúblicos y emplea un gran número de personas en la ciu-dad. El valor de estos servicios es enorme y el gobierno estáansioso por venderlos. La lucha comenzó en 1994 cuandoel Congreso abrió el camino legal para privatizar los servi-cios públicos. Desde entonces, el sindicato ha resistido másde una docena de intentos de vender EMACONDO. En enerode 2002, el sindicato convenció al gobierno del ex-presi-dente para que abandonara el plan de privatización y firmóun acuerdo denominado Convenio Colectivo. Sin embargo,a pesar del acuerdo, sólo dos días después de la asunción alpoder, el nuevo presidente de Colombia, Roldán, viajó aMacondo para hablar de nuevas propuestas de privatiza-ción. Roldán señaló que quería convertir a EMACONDO enuna corporación controlada por acreedores y accionistas. Elsindicato se opuso y llevó adelante una protesta, mostrán-dole a Roldán el apoyo de los ciudadanos de Macondo a sureclamo. Aún así el plan de privatización ganó cuando laadministración de Roldán liquidó la compañía de teleco-municaciones nacional y privatizó parcialmente la compa-ñía petrolera estatal y la agencia que maneja las pensionespúblicas y de salud. El ex-presidente pidió a los trabajadoresrenegociar el acuerdo para salvar a la corporación de la

bancarrota y el gobierno nacionalfirmó varios acuerdos con bancosinternacionales que abiertamen-te beneficiaron a los multinacio-nales.

El sindicato de los trabajadores, SINTA EMACONDO,decidió renegociar el Convenio Colectivo y presentar supropia propuesta para alcanzar una solución social. En esteplan, los ahorros por las remuneraciones no pagadas a lostrabajadores en cinco años tendrían que ser invertidos enproyectos de salud y educación en las comunidades másnecesitadas de la ciudad de Macondo. Mientras los trabaja-dores del sindicato aceptaron los cambios en el ConvenioColectivo, el gobierno negoció el acuerdo con la bancanacional e internacional que (según dicen las autoridadesdel sindicato) daña a EMACONDO y será nocivo para laautonomía administrativa, financiera y jurídica de esa ciu-dad por los próximos 20 años.

Una coalición de organizaciones de base, grupos comu-nitarios, sindicatos y organizaciones estudiantiles, apoya-ron la campaña de SITRAEMACONDO por la justicia social ylos derechos de los trabajadores. La resistencia del sindicatolocal se ha mantenido pero esta organización ha experi-mentado niveles de intimidación y amenazas sin prece-dentes, las mismas que han tomado la forma de acoso,coacciones verbales y físicas, desapariciones, tortura, asesi-natos, entre otros. Las violaciones a los derechos humanosaumentaron en los dos últimos años. Recientemente, va-rios trabajadores y sus familias han recibido amenazas demuerte.

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Las dinámicas de un conflicto son usualmente comparadascon un iceberg o témpano de hielo. El modelo de icebergsirve para ilustrar que sólo una parte del conflicto puede servisto. 6/7 partes de un iceberg están bajo el agua y aparen-temente no se ven mientras se determina el tamaño y lamanera como un iceberg actúa al mismo tiempo. Este mo-delo es habitualmente utilizado para ilustrar que sólo una

El Modelo del Iceberg para dinámicas de conflictos

fracción de los eventos y dinámi-cas en un conflicto son inmedia-tamente accesibles. Las otras fa-cetas necesitan ser reveladas.

Los conflictos siempre tienenlugar en dos niveles de manera si-multánea: Un nivel tangible y otro

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causa que decidamos por una u otra posición porque es loque realmente queremos.

- En el núcleo del Modelo del Iceberg están las necesidadeso aspectos que debemos tener para vivir humanamente yque buscamos que se satisfagan.La teoría de posiciones, intereses y necesidades está basa-

da en la idea de que hay algunas necesidades universales(algunas de éstas son identidad, seguridad y supervivencia). Enbase a estas necesidades, las personas buscan ciertos intereses

y crean posiciones, que creen colmarán sus intereses y necesi-dades. Un serio desafío en el análisis se constituye la identifi-cación de intereses y necesidades de las partes con distinciónclara de las posiciones.

Propósito- Ir más allá de la posición de cada parte comprometida en el

conflicto.- Comprender los intereses y necesidades subyacentes.

nivel intangible o psicosocial. Es importante ser conscien-te de ambos niveles, reconocer su influencia recíproca ydesarrollar la habilidad para considerarlos por separado.

El nivel tangible del conflictoLa parte «objetiva» del témpano de hielo o visible en el

conflicto está hecha de temas especiales formulados acer-ca de hechos y conductas observables.

Por ejemplo la rivalidad entre una Alcalde y el ConcejoMunicipal expresada en la constante lucha y agresión ver-bal y las trabas u observaciones administrativas o de proce-dimiento que se ponen recíprocamente es visible y tangi-ble para la población por el perjuicio que causa este tipo deconflicto.

El nivel psicosocialLa parte subjetiva en la que se ubican los miedos,

inseguridades, deseos, sentimientos, tabúes, etc., y que nopueden ser vistos de inmediato, pero están presentes enuna extensa base. Usualmente no son expresados. El nivelpsicosocial frecuentemente domina los eventos de conflic-tos. Cuanto más progresa un conflicto, más importancia

gana este nivel. Por lo tanto, reconocer y entender lasdinámicas del plano psicosocial, representa un paso impor-tante para entender un conflicto mas integralmente. Ele-var este nivel a la conciencia y remover las dinámicas delos significados inconscientes al objeto del conflicto noslleva hacia el punto de vista de hacerlo (re) negociable.

Siguiendo el mismo caso del ejemplo de conflicto entreAlcalde y Concejo Municipal, esta dimensión intangibletiene que ver con los sentimientos de inseguridad y celopersonal y político de los actores, sean éstos concejales o elmismo alcalde.

ComentarioEl modelo Iceberg es una herramienta referencial de

análisis global para tomar conciencia de que una situaciónconflictiva no es evidente a la primera mirada o que no seven o visibilizan todos los elementos, sino una pequeñaparte de los mismos.

Fuente: Günther Gugel, Tübingen Institute for PeaceEducation; Editor: Ragnar Müller.

Benedicto Rojas, líder del sindicato de campesinos:«Desde mi posición como líder del sindicato de campesinos defiendo losderechos humanos y los de nuestros miembros. Mi interés y los de loscampesinos del sindicato es que aquellos derechos que son protegidos nosean corrompidos, por las políticas o intereses económicos nacionales ointernacionales. En este sentido encuentro al Modelo del triángulo o Ice-berg PIN –Posiciones, Intereses y Necesidades - muy útil porque me ayudaa formarme una idea de los intereses que las personas o los grupos puedantener en el conflicto. Desde mi perspectiva, las necesidades básicas son lasmás importantes a tener en cuenta, dado que subyacen las posiciones eintereses de todos».

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- Explorar terrenos en común entre las partes como unabase para futuras discusiones.

Cómo utilizar esta herramienta- Cada parte implicada en un conflicto debe analizar posi-

ciones, intereses y necesidades. Otra alternativa es queuna de las partes examine tanto sus propias posiciones,intereses y necesidades, así como las de la otra parte.

- Para iniciar el ejercicio, primero deben identificarse lasposiciones, luego los intereses y finalmente las necesida-des. Esto permitirá ir descubriendo la mayor cantidad decapas posibles hasta encontrar las necesidades subyacen-tes de las diferentes partes para poder satisfacerlas.

Tiempo requeridoAl menos 60 minutos.

ComentarioDebe analizarse cuidadosamente la diferencia entre posi-

ción e interés, ya que las partes involucradas en un conflictotienden a equiparar ambos conceptos. La participación excesi-va en un conflicto podría hacer que olvidemos qué intereses ynecesidades motivaron una determinada posición.

La herramienta puede ayudar a comprender la dinámica deuna situación de conflicto con miras a facilitar el diálogo, ocomo parte de un proceso de mediación. También se recomien-da a las partes participar en negociaciones pues esto les permi-tirá aclarar sus necesidades, intereses y posiciones. La herra-mienta puede combinarse con el mapeo del conflicto y elanálisis de actores.

Con la herramienta del PIN se puede combinar la identifi-cación de temores de las partes complementando de esa mane-ra una perspectiva para cada parte.

Herramienta 2. El triángulo de Niveles Múltiples:cuestiones de interés, niveles relevancia, partes in-volucradas

DescripciónEl Triángulo de Niveles Múltiples ayuda a analizar un

conflicto clasificando a los diferentes actores según el nivelpolítico al cual pertenecen (locales, nacionales, regionales ointernacionales) y los diferentes asuntos de interés a cadanivel.

Propósito

- Identificar las principales partes relevantes para el con-flicto, así como también los diferentes niveles a los cualespertenecen.

- Comprender las relaciones de poder de los diferentes acto-res en el mismo nivel o entre niveles.

- Identificar a los aliados potenciales para cada nivel entrelos actores.

- Reflexionar sobre el propio rol y posición en el triángulo eidentificar posibles puntos de entrada para estrategias deintervención.

Cómo utilizar esta herramienta- Mencione el conflicto y los diferentes niveles de impor-

tancia.- Identifique a los diferentes actores en cada nivel, comen-

zando por el nivel local y especifique los temas de interésen cada uno de ellos.

- Determine la participación de cada parte en los diferentesniveles del conflicto.

- Identifique los intereses en común de las diferentes partesa fin de determinar el alcance de la intervención (porejemplo, trabajo en equipo, apoyo, entre otros.).

Tiempo requeridoAl menos 120 minutos.

ComentarioUna estructura de mapeo de conflicto puede integrarse a

un triángulo de varios niveles a fin de mostrar claramente las

Beatriz Alvaro, Ministra de Trabajo y Asuntos Económicos deAmazonas:«Me interesa mucho el Triángulo de Múltiples Niveles como herra-mienta de análisis de conflictos. Cuando se tratan asuntos tan urgen-tes como la política económica de un país, uno debe mirar al asuntoglobalmente. En Amazonas debemos tener buenas relaciones con Es-tados Unidos. Por lo tanto, es importante sostener estas relaciones ymirar las consecuencias en un contexto más amplio que simplementelas de los niveles local o regional. El Triángulo de Niveles Múltiplesme ayuda a formarme esta visión global».

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relaciones entre las partes. Esta herramienta puede servir paraaclarar una situación política y social compleja, desde la pers-pectiva de un tercero.

Herramienta 3. El Triángulo ABC (del inglés Attitu-des, Behaviour, Context): Actitudes, Comporta-miento y Contexto.

DescripciónEl Triángulo ABC ayuda a comprender las fuerzas que se

mueven en un conflicto, tomando en cuenta las percepcionesdiferentes de los actores. Esta forma de análisis del conflicto sefocaliza en tres factores principales:

A: (Attitudes) Las actitudes de las partes y en general lasexistentes en el conflicto.

B: (Behavior) El comportamiento de las partes involucra-das en el conflicto.

C: (Context) El contexto del conflicto.Cada elemento del triángulo influencia y es influenciado

por otro.Actitudes. Incluyen las percepciones de las partes. Las

percepciones inexactas del otro y de sí mismos. Pueden variardesde el prejuicio al odio, y del rechazo al acuerdo. Las actitu-des son casi siempre internas y pueden explicar las conductasde los actores.

Contexto. Se refiere al momento y situación política, eco-nómica, social, etc. Es decir a mecanismos, procesos e institu-ciones que influencian la distribución y la satisfacción de lasnecesidades básicas e intereses de las personas, las cualesincluyen seguridad física, militar, económica, social y ecológi-ca. Puede tratarse de temas como el sistema judicial y lasestructuras políticas y económicas. Por lo que resultará muyútil diferenciar contexto coyuntural –momento aquí y ahora-y contexto estructural- situación histórica y no reciente.

Comportamiento. Puede incluir la cooperación o la coer-ción, gestos que signifiquen conciliación u hostilidad. El com-portamiento violento en un conflicto está caracterizado poramenazas, coerción y ataques destructivos. Puede tratarse detemas como ataques, ofensas y discriminación.

Los conflictos violentos están caracterizados por amena-zas, coerción y ataques destructivos.

Propósito- Analizar las dinámicas de un conflicto, viendo cómo dife-

rentes factores tales como la actitud, el comportamiento yel contexto se influencian mutuamente.

- Identificar y comprender las apreciaciones de las partesinvolucradas en el contexto, de acuerdo a su comporta-miento y actitud.

- Proyectar el impacto de posibles cambios sobre uno o más

Competencia entre los superpoderes,Comercio de Armas, Comercio internacional,Regulaciones de Relaciones.

Soberanía Nacional, Interferencia Externa,Participación en la Toma de Decisiones.

Seguridad, Exclusión del proceso político,Falta de participación en el proceso dedesarrollo.

Naciones unidas, Estados Unidos, ONGsinternacionales, Compañías multinaciona-les, Países.

Gobierno Nacional, ONGs y Asociacuio-nes Nacionales.

Líderes locales, comunidades,gobiernos locales, ONGs locales.

Internacional

Nacional

Local

Niveles Asuntos de interésActores

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factores y de ese modo identificar puntos de entrada parala intervención en el conflicto.

Cómo utilizar esta herramienta- Grafique un triángulo e incluya los temas más importan-

tes relacionados con la actitud, la conducta y el contexto.- Indique con flechas las relaciones causales entre las acti-

tudes, la conducta y el contexto.- Escriba en la parte central del triángulo los temores y

necesidades más relevantes. Colóquelos en relación conlos vértices y flechas del triángulo.

- Al observar el triángulo y su dinámica, se puede proponery comparar diferentes fórmulas de negociación y enfoques

para lidiar con el conflicto. Para distinguir las diferenciasen comparación a la situación actual, los cambios pro-puestos pueden escribirse con un color diferente.

Tiempo requeridoAl menos 80 minutos.

ComentarioEl triángulo ABC puede ser utilizado por diferentes perso-

nas. Todas las partes involucradas en un conflicto puedenutilizar el triángulo adaptándolo a su propia situación. Enconsecuencia, esta herramienta puede establecer las basespara una buena comunicación y negociación en el contextode un conflicto. Al comparar los diversos triángulos, se puedenidentificar y comprender mejor las similitudes y diferenciasentre las percepciones de las partes.

También puede ser utilizado por sólo una de las partesinvolucradas o por un facilitador externo -como un mediador oconsultor de conflictos- para tratar de entender el conflicto.En ambos casos, se requiere un alto grado de empatía y esfuerzopara poder ponerse en la posición de los otros actores.

Herramienta 4. El árbol del conflicto: Las causas deraíz, problemas centrales, efectos

DescripciónEl árbol del conflicto trata de explicar las causas de fondo

o de raíz de un conflicto y sus efectos. Este identifica unproblema principal al que se le atribuyen causas y consecuen-cias. Las causas de fondo son las que subyacen a las estructu-ras y las que posiblemente estén produciendo el conflicto. Paraexplicarlo más concretamente, las causas de fondo son las

Actitudes

El Triángulo ABC

Contexto

Comportamiento

Mirella Gonzalez, periodista:«Como periodista encuentro al Triángulo ABC muy útil porque meayuda a comprender el comportamiento de las personas involucradas enel conflicto, y las percepciones exactas e inexactas de cada uno haciael otro. El comportamiento de nuestro gobierno local hacia los trabaja-dores es hostil. Los amenazan con la fuerza. En los dos últimos años lapolicía se ha vuelto más y más dura, y parece que no hay una salida sinel uso de la violencia. Esto endurece la visión de los trabajadores.También, el gobierno ve a los trabajadores como irracionales y comopersonas emocionalesque no pueden pensar en el contexto económico global del país.Para mi como periodista es importante mirar más allá en estas percep-ciones inexactas de unos hacia otros para poder contribuir a una mejorcomprensión de los eventos».

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estructuras que producen una amenaza de una u otra forma ala supervivencia de un grupo o de personas.

Por ejemplo, uno de los orígenes de un conflicto violentoes la inseguridad. La inseguridad es una situación en la cual lapersona siente que su misma supervivencia está en juego. Otracausa puede ser la insuficiencia de fondos estatales, la escasezde recursos o las fronteras coloniales heredadas.

El conflicto en sí mismo o una de sus causas puede ser suprincipal problema. Esta dificultad está relacionada con lascausas últimas del conflicto, que pueden variar de acuerdo alas perspectivas de cada una de las partes involucradas.

Propósito- Discutir y documentar las causas y los efectos del conflicto.- Identificar el problema principal

como un punto de entrada parauna posible intervención o par-ticipación constructiva en elconflicto.

- Proponer hipótesis sobre los po-sibles impactos que puede tenerel conflicto.

Cómo utilizar esta herramienta- Dibuje un árbol con su tronco,

raíces y ramas en un papel gran-de (Papelógrafos o papelotes) oen una pared.

- Distribuya tarjetas entre los par-ticipantes en donde deben ano-tar factores importantes del con-flicto.

- Solicite a los participantes quepeguen sus tarjetas en el árbol.

El tronco simboliza el problema principal, los raíces lascausas del problema y las ramas sus consecuencias o efec-tos.

- Discuta las causas y efectos y, especialmente, trate deaveriguar que el problema está identificado correctamente.Si es necesario ajuste el esquema o modelo de representa-

ción del árbol como un organigrama de niveles de jerarquía.- En un próximo paso el árbol del conflicto será muy útil

para discutir posibles enfoques de soluciones, que tam-bién debe ser colocado en orden cronológico.

- Los participantes pueden incluir, donde es aplicable, supropia organización en el árbol de conflicto. Por ejemplo,presentándola como un pájaro para indicar, a cuál aspecto

Martín Pinzón, ex empleado de EMACONDO:«Como ex empleado de EMACONDO, el Árbol de Conflicto me ayuda a colocaral conflicto en perspectiva y en relación a sus causas y susefectos. Lascausas de raíz en Macondo son la corrupción y el pésimo manejo gerencial yno la escasez de recursos económicos, como argumenta el gobierno. El pro-blema principal es que la élite rica de la ciudad está administrando deficien-temente los servicios públicos. Nosotros somos las víctimas de esto. Uno delos efectos del mal manejo es la violación de los derechos humanos y el usode la violencia. En la situación en la que estoy, me siento muy inseguro yintimidado, simplemente por ser un ciudadano de este país que lucha por susderechos».

EfectosRepresentación injusta

EfectosSaqueos

EfectosMiedo, enojo

Problema principalEnajenación de la tierra

Posibles causas de fondoLiderazgo corrupto, políticas de Estado, distribución inequitativa

de los recursos, fronteras coloniales heredades

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del árbol se dirige en primer lugar.- Discuta posibles enfoques para solucionar el problema

principal, pasos que haya que hacer, así como ventajas yriesgos.El desafío principal es la formulación adecuada del proble-

ma que podría ser asumida como una situación indeseada sus-ceptible de cambiar que no siempre es la falta de algo, sino quees siempre negativa o indeseada.

Tiempo requeridoAl menos 120-180 minutos.

ComentarioEl árbol de conflicto debe ayudar a fijar el problema cen-

tral. Es totalmente aceptable escoger eso subjetivamente des-de el punto de vista específico de la propia organización.

Herramienta 5. Etapas del conflicto

DescripciónEsta herramienta identifica diferentes etapas, niveles y

patrones de intensidad de un conflicto a través de un períodoespecífico de tiempo. Ayuda a identificar indicadores para lasdiferentes etapas del conflicto y de la violencia. Las etapaspueden ser utilizadas para representar las diferentes percepcio-nes en el proceso de un conflicto.

Propósito- Identificar etapas del conflicto.- Predecir patrones futuros.- Seleccionar episodios particulares para análisis posteriores.

Cómo utilizar esta herramientaEsta herramienta ofrece una representación gráfica o des-

criptiva de los eventos claves relacionados con el conflicto yotros eventos.

Tiempo requerido60 minutos

Herramienta 6. Línea de tiempo

DescripciónEsta herramienta recoge la secuencia histórica de un con-

flicto y es una variante de las etapas del mismo.

Propósito- Clarificar la historia local del conflicto.- Ayudar a las personas a conocer y aceptar cómo los otros

comprenden la historia.- Identificar los eventos importantes

Cómo utilizar esta herramienta- Acuerde con los participantes un año adecuado para em-

pezar la línea de tiempo.- Los participantes recuerdan los eventos más importantes

en el conflicto en el eje de tiempo.- Discuta con los participantes las causas de eventos indi-

viduales y sus consecuencias (por ejemplo psicológicos opolíticos).

- Si es apropiado puede añadir una línea de tiempo coniniciativas de paz o momentos claves de acercamiento yde convivencia pacífica entre actores.

Tiempo requeridoAl menos 60 a 120 minutos.

Comentario- Si hay desacuerdos entre los participantes, se puede dibu-

jar líneas de tiempo separadas. Luego, estas deberán sercomparadas en el grupo y se deberán discutir las diferen-cias. Aquí es importante establecer un ambiente de respe-to a las diferentes percepciones y puntos de vista.

- Las líneas de tiempo también ayudan en el análisis deconflictos complejos que tienen lugar simultáneamenteentre un gran número de actores y en diferentes lugares.En estos casos las líneas de tiempo deberán ser dibujadasde manera separada para cada sub conflicto y luego colo-cadas una debajo de otra para compararlas.

- Como variación los participantes podrían primeramentedibujar individualmente sus líneas de tiempo antes deentrar al grupo.

Herramienta 7. La Cebolla

DescripciónSe dibuja una «cebolla» de tres círculos concéntricos para

cada parte en el conflicto. Estas representan, desde dentrohacia fuera:- Las necesidades (‘lo que debemos tener’).- Los intereses (‘lo que realmente queremos’).- Las posiciones (‘lo que decimos que queremos’).

Esta herramienta nos ayuda a identificar puntos en co-mún entre los grupos como base de futuras discusiones. Por lotanto es una variante de expresión e identificación de Necesi-dades, Intereses y Posiciones y se recomienda trabajar de afue-ra hacia adentro porque las capas de una cebolla son accesi-bles de adentro hacia afuera.

Propósito- Va más allá de las posiciones de cada parte.

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- Preparar la facilitación, la mediación y las intervencionesde solución de problemas.

Cómo utilizar esta herramienta- Explique la diferencia entre posiciones, intereses y nece-

sidades: la capa de fuera contiene las posiciones que to-mamos públicamente. Debajo de eso están nuestros inte-reses, lo que queremos conseguir de una cierta situación.En el núcleo encontramos las necesidades que requerimospara estar satisfechos.

- Diseñe una lista de las posiciones de las partes, conti-nuando con intereses y luego necesidades. Eso abre laposibilidad de pelar tantas capas como sea posible paradescubrir las necesidades subyacentes de las diferentespartes.

- Explore posiciones, intereses y necesidades. Una parte puedeexplorar sus propios intereses, así como las posiciones, in-tereses y necesidades asumidos de la otra parte

- Identifique necesidades similares que puedan existir entrelas partes y explore un fundamento común como base dediscusión.

Tiempo requeridoAl menos 60 minutos.

ComentarioDebe analizarse cuidadosamente la diferencia entre posi-

ción e interés ya que las partes involucradas en un conflictotienden a equiparar ambos conceptos.

La herramienta puede combinarse con el mapeo del con-flicto y se puede recurrir a ella alternativamente con el trián-gulo PIN o el Iceberg.

Herramienta 8. Análisis de campos de fuerza

lumnas paralelas de fuerzas positivas y negativas con flechasque simbolizan su fuerza relativa.

Propósito

- Clarificar las fuerzas negativas y positivas que están tra-bajando por o contra la continuación del conflicto violento.

- Desarrollar estrategias para reducir/ eliminar las fuerzasnegativas y construir las positivas.

Cómo utilizar esta herramienta- Empiece escribiendo el objetivo específico o el cambio que

quiere lograr en la parte superior de una página y dibujeuna línea vertical dividiendo la página en dos partes.

- En una parte escriba todas las fuerzas que parecen apo-yando el cambio esperado.

- En la otra escriba todas las fuerzas que aparecen evitandolograr el cambio esperado.

- Considere cuál de estas fuerzas puede influenciar, parafortalecer las fuerzas positivas, para minimizar las fuerzasnegativas o para aumentar la probabilidad de realizar elcambio esperado.

- Según sus consideraciones, dibuje flechas hacia la líneacentral. Estas flechas deberían variar en su tamaño con-forme a su capacidad de influenciar los factores correspon-dientes.

- El análisis de campo de fuerzas puede profundizarse si acada factor fuerza le asigna criterios de importancia, im-pacto u otros, porque para el momento de planificar unacontribución para la transformación constructiva del con-flicto, es posible que quiere repasar sus decisiones y añadirmodificaciones de su estrategia para fortalecer fuerzaspositivas y minimizar fuerzas negativas.

Tiempo requeridoAl menos 60 minutos

ComentarioEsta herramienta ayuda en un momento ya avanzado del

análisis de conflictos ya que propone un punto de partida decambio así como una estrategia de intervención.

Herramienta 9. Los Pilares

DescripciónUn triángulo en sentido invertido simboliza una situación

o problema (siempre deberá ser situación negativa), que sesostiene por ‘pilares’ representando fuerzas que mantienen estasituación. Este paso aumenta la comprensión de las estructu-ras que sostienen una situación indeseable o problema que

Fuerzasnegativas ofrenandas

Fuerzaspositivas oempujandas

Objetivo

DescripciónEl análisis de campos de fuerza ayuda a visualizar el aná-

lisis de factores positivos y negativos que influyen en uncambio deseado o plan de acción. Se escribe una lista en co-

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puede ser uno de los principales factores que desencadena elconflicto.

Propósito

- Encuentra formas de debilitar o quitar factores que apoyanuna situación negativa.

Cómo utilizar esta herramienta- Identifique la situación de problema y dibújelo como un

triángulo en sentido invertido.- Añada las fuerzas y factores que parecen alimentar esta

situación como pilares apoyando el triángulo.- Discuta cuales de las pilares pueden ser debilitadas u eli-

minadas y que hay que hacer para lograr eso. Anote estra-tegias posibles en forma de palabras claves debajo de lospilares o usando una matriz.

Tiempo requeridoAl menos 90 minutos.

ComentarioPara analizar un conflicto desde la perspectiva de dos par-

tes y visualizar potenciales áreas de trabajo para promover elcambio, se puede recurrir al triángulo invertido. Podría ser útilescribir los factores del conflicto relacionados a una parte a unlado del triángulo y los relacionados a la otra parte al otro lado.

Recomendamos tener presente que las herramientas pre-sentadas en este trabajo son instrumentos con fines determi-nados y por lo tanto con limitaciones. Además, reiteramos queexisten muchas más y eso es fundamental tener presente por-

que son medios de análisis de conflictos y no fines en símismas. Existen muchas propuestas de herramientas que sepueden tomar en cuenta y es hasta motivador pensar y logrardiseñar herramientas propias de análisis de acuerdo al tipo,etapa, tema, actores, complejidad, contexto, etc.

Mapeo de actores del conflictoEl mapeo de actores en el conflicto es una poderosa herra-

mienta de análisis que se recomienda utilizar en todos losconflictos porque permite comprender mejor la situación con-flictiva y la principal recomendación es que no sea una aplica-ción mecánica, sino muy reflexiva y en lo medida de lo posiblecon participación de los actores del conflicto.

DescripciónUna situación conflictiva puede ser analizada a partir del

mapeo que representa gráficamente un conflicto en el que seidentifican los elementos centrales del mismo:- Partes.- Proceso.- Problemas.

Y adquiere importancia especial realizar un mapeo de losactores o partes que permite identificar posibles fórmulas denegociación para la transformación del conflicto.

Propósito- Comprender mejor la situación.- Identificar la relación entre las partes implicadas en el

conflicto.

Falta de fronteras definitivas dentro del distrito

Intolerancia entre diferentes grupos dentro del distrito

Formulación débil de política por el Consejo Rural del Agua

PilaresPilares

Conflicto por

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17

Ejemplos de líneas

Los círculos representan a laspartes involucradas en el con-flicto. El tamaño relativo delos círculos refleja su poderen el mapa del conflicto.Las líneas rectas simbolizanrelaciones bastante estrechas.Las líneas doble indican unaalianza.Las líneas en zigzag indican

conflicto entre las partes.Las líneas dobles cortadas

por una línea recta indicanuna conexión, relaciónquebrada.

- Comprender la manera en que se distribuye el poder entrelas partes.

- Encontrar nuevas fórmulas de negociación para una posi-ble intervención.

Cómo utilizar esta herramienta- Identifique a los principales actores involucrados en el

conflicto. Utilice un círculo para cada parte involucrada,decida el tamaño del círculo según el poder y la influenciaque la parte tenga en el mapa del conflicto. No olvideincluirse o incluir a su organización en el mapa.

- Conecte los círculos utilizando varias líneas que reflejenel tipo de relación que existe entre ellos. Más adelante se

Ejemplo de mapeo gráfico

ParteA

ParteB

ParteC

ParteD

ParteE

ParteF

Tema principal

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brindan ejemplos de los diferentes tipos de líneas utilizadas.- Si puede identificar algún tema clave entre los actores,

inclúyalo en el mapa.- Reflexione sobre la posición que ocupa en relación con las

otras partes, identifique alianzas, contactos, relacionesquebrantadas y confrontaciones existentes.

- Piense en las relaciones que representan una oportunidadpara resolver este conflicto. Planee los primeros pasos parala intervención.

Tiempo requeridoAl menos 120 minutos.

ComentarioGeneralmente es muy útil presentar el mapeo de actores

del conflicto desde varias perspectivas con el propósito decomprender cómo las demás partes perciben la mismasituación.

Además del mapeo, también se puede utilizar la herra-mienta de la «cebolla» para tener una mejor comprensión delos temas clave identificados.

Recolección de datos y gestión de informa-ción

Trabajar en un área de conflicto requiere una preparaciónespecial y estratégicamente es clave contar con datos quedespués se organizan intencionalmente para disponer de infor-mación. Un análisis sin datos no produce información por loque no será muy útil. Para el análisis del conflicto tendrá queencontrar datos para disponer de información relevante y con-fiable sobre las peculiaridades de una situación a menudoconfusa y complicada. La distribución de información falsa(datos orientados intencionalmente como información quebusca despistar y confundir) es con frecuencia utilizada ensituaciones tensas y conflictivas cuando posiciones e intere-ses están en juego.

Internet ofrece una enorme cantidad de información quese puede usar para realizar un «mapa de conflicto» o una fotoinstantánea de un conflicto. Más información se puede obte-ner a través de colegas con experiencia, de la interacción conpersonas claves del lugar y a través de otras organizaciones ypor supuesto dialogando con las partes.

Para hacer un Mapa del Conflicto equilibrado es necesariotener información confiable. Por lo tanto, una cierta compren-sión de cómo conseguir o recolectar datos es una parteimportante del Análisis de Conflictos y del Mapeo de Conflictos.

Hay muchas fuentes para obtener datos e información,pero en muchos casos son las mismas partes o actores las quecuentan con información y que no comparten con facilidad,

porque recordemos que los problemas de información son unode los patrones principales de las causas de los conflictos.

Tenga en cuenta que los datos y la información son fuentede poder. Un dato en sí mismo puede no indicar nada, perointencionalmente referido o interpretado es información queya es relevante. Así que la recolección de datos debe superarlas limitaciones de acceso a la información porque en muchosde nuestros países la información no es accesible y desde lafunción pública o privada se protegen los datos aunque exis-tan normas públicas que obligan a ofrecer información porsimple petición.

La recolección de datos no es propiamente una herramien-ta de análisis, sino un camino metodológico obligado paraquienes participan o contribuyen en el manejo constructivode los conflictos.

Sobre la objetividad y/o subjetividad en el manejo de losdatos y de la información, debemos tomar en cuenta que parael análisis y manejo constructivo de conflictos se requiereimparcialidad, especialmente cuando se participa como terce-ra parte al servicio desinteresado de las partes en conflicto. Laspersonas tenemos subjetividad con relación a un tema, hechoo fenómeno concreto de acuerdo a la mayor o menor informa-ción y experiencia previa y será imposible no ser subjetivos,pero si es posible se imparciales si no hay intereses ocultos.

Las legislaciones sobre medio ambiente en nuestros paísesson muy avanzadas pero son poco conocidas y no están dispo-nibles o no son accesibles para la ciudadanía. Además, se debetomar en cuenta que en la teoría los datos y la informaciónpública debe ser accesible pero en la práctica hay barreras queimpiden conocer y aplicar o exigir el respeto de las normas para elciudadano.

En los conflictos socioambientales el Estado termina sien-do juez y parte porque no siempre se constituye en parte civilque demande la reparación del costo o daño ambiental provo-cado a veces por acción u omisión de sus instancias o poractores privados, especialmente empresariales de actividadesextractivas de los recursos naturales como son la actividadpetrolera o minera. Las leyes identifican infracciones y delitosambientales, pero el Estado no tiene capacidad para hacercumplir las mismas.

El marco institucional en nuestros países de América lati-na, con excepciones contadas, no es suficientemente establey fuerte como para desarrollar acciones concretas que incenti-ven o motiven a la ciudadanía a cumplir con los principios dela prevención del daño ambiental, por lo que en muchos con-flictos se discute otros elementos menos complejos que losesenciales como ser por lo menos la prevención, reparación y/o reposición del daño ambiental.

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E J

E R

C I C

I O

Elabore un breve análisis del con-flicto de la reserva del Chubi quecontenga por lo menos los siguien-tes aspectos:A. Perfil del conflictoDescriba brevemente los anteceden-tes del conflicto en la reserva delChubi presentado al principio de la

presente unidad que por lo menos contenga la ubicación yámbito de comprensión del conflicto como un perfil mínimo.B. Análisis de las partes en conflicto¿Cuáles son las partes involucradas en el conflicto?a) Los actores primarios: .................................................................b) Los actores secundarios: ...........................................................c) Las terceras partes: .....................................................................

C. Análisis de los Problemas y temas¿Cuáles son los principales temas-problema del conflicto?¿Cuáles son las principales causas y efectos del problema prin-cipal o causa del conflicto?¿Cuáles son las posiciones, intereses y necesidades de los acto-res primarios?

D. Análisis del procesoSu análisis debe incluir una breve historia del conflicto, lasfases o etapas, hitos o momentos de importancia a nivel local,regional, nacional, internacional y hasta global:¿Qué factores del contexto comunitario, local, distrital. muni-cipal, regional y/o nacional, juegan un rol importante en eldesarrollo y manejo constructivo para la posible transforma-ción del conflicto?¿Cuáles son las tendencias o posibles escenarios de desarrollodel conflicto?

EJERCICIOEJERCICIO