Unverzichtbare Management- Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung - Beispiele von Best...

Unverzichtbare Management-Anforderungen

und Ansätze zur Kompetenzentwicklung

- Beispiele von Best Practice -

Science DayUniversität Hildesheim

November 2005

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Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind “ ...

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Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ...... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen: Unverzichtbare Management-Anforderungen und Ansätze zur Kompetenzentwicklung

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Assessment: ...beim Referenten nur

unterdurchschnittlich ausgeprägt

+ -SOLLERFÜLLUNGS-GRAD

Unverzichtbare Management-Anforderung # 1:„Zivilcourage - und persönliche Unabhängigkeit, sich Dingen zu verweigern, die nicht machbar sind“ ...... wie in 20 Minuten ein so komplexes Thema profund darzustellen:

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Ansatz zur Kompetenzentwicklung:

„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...

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Ansatz zur Kompetenzentwicklung:

„Es beim einmaligen Ausrutscher lassen“ „Sich nach Kompeten-Verbesserung über eine Teststrecke bewähren“ „Den Kompetenz-Zuwachs durch Übung und Weiterabe im eigenen Verhalten verankern“...

... und das gehen wir jetzt an

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Agenda

- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität

- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung- Herausforderungen an die Management-Didaktik

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Situativ abgeleitete Kompetenz-Modelle (1)...

Initiieren und Treiben von

Veränderungen

Fordern und Sichern von

Spitzen-Leistung

ProfessionellesKnowledge

Management

Wertschaffen und unternehmens-

orientiertes Handeln

Strategisches Denken & Handeln

- Orientierung-Geben

schafft und kommu- niziert eine überzeugende, kundenorientierte Vision u. Mission

sieht zukünftige Ent- wicklungen voraus, erarbeitet Handlungs- strategien und setzt sie um

hat Systemüberblick und versteht die Branchenzusammen- hänge

...............

initiiert nachhaltige, positive Verände- rungsprozesse

begreift Unsicherheit und Meinungsvielfalt als Chance involviert Mitarbeiter in Veränderungs- initiativen u. belohnt zielführendes Verhalten .................

schafft Begeisterung und Stolz auf Leistung; vermittelt Schwung und Elan

steigert Ergebnisse durch systematische Verbesserung der Fähigkeiten, Stärkung des Commitments u. eine produktive Arbeitsorganisation ...............

eignet sich Business- Kompetenz und -Erfahrung an und gibt beides offen weiter

verbessert integrierte Prozessfähigkeit, Teamwork und schnelle Entschei- dungsfindung durch Einholen und Bereit- stellen relevanter Informationen

...........

verfügt über Kunden- sensibilität

zeigt Mut und emo- tionale Stärke, auch schwierige Entschei- dungen zu treffen

richtet seinen Ein- flussbereich auf die Werttreiber des Geschäfts aus

...........

Beispiel: DaimlerChrysler

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... postulieren Kompetenz-Anforderungen ...


Veränderungen


Spitzen-Leistung


Management

Wertschaffen & unternehmens-



Orientierung-Geben




...............







...........




...........


Kompetenz-Anforderungen

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... und übersetzen sie in Verhaltens-Anker


Veränderungen


Spitzen-Leistung


Management

Wertschaffen & unternehmens-



Orientierung-Geben




...............







...........




...........


Verhaltensanker

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Unternehme-risches

Denken & Handeln

Geschäfts- &Funktions-kompetenz

Problemlösungskompetenz & Komplexitäts-management

Kommunikation &

Zusammenarbeit

Effektivität derFührungs-leistung

Persönliche Haltung &

Werte-Orientierung

- Gespür für Entwicklungen

- Vision u. Strategie-kompetenz

- Ergebnis-orientierung

- Verantwortungs-bereitschaft

- Entscheidungs-kraft

- Produkt- / Mark-Management

- In-house-Marketing der Region

- Effektive Geschäftsorgani-sation u. Personalpolitik

- Prozess-, System & Ressourcen-management

- Allianz- & Koope-rationsmanage-ment

- Konzernrepräsen-tanz

- analytisches u. methodisches Arbeiten

- Strukturieren von Komplexität / Systemdenken

- Integration inter-disziplinärer Problem- & Lösungsaspekte

- Innovations- u. Veränderungs-kompetenz

- Urteilsvermögen & Prioritäts-setzung

- Effektives Kontakt-verhalten & Einflussnahme

- Kooperations- u.Integrations-fähigkeit

- Konfliktfähigkeit

- Überzeugungs-kraft & Durch-setzungs-vermögen

- Führung über Ziele- Mitarbeiterorien-tierung & Perso-nalentwicklung- Indir. Führung über Systeme- Interkulturelle Effektivität- Führungskompe-tenz im Wandel, unter Krisenbe-dingungen & in unstrukturierten Situationen

- Antrieb, Erfolgs-wille & ‚Power‘

- Innere Unab-hängigkeit, Zivilcourage & Souveränität

- Ethische Inte-grität

Universelle Kompetenz-Modelle (2) mit hoher Abstraktion können durch Funktions-Ausrichtung verbindlicher werden Beispiel: Lufthansa Passagefunktionsspezifische

AnforderungenLeiter Vertriebs-Region

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• kompromisslose Kundenorientierung• herausragende Professionalität• Zielorientierung, Zielverhandlung & Ziel-Durchsetzung• Problemlösungskompetenz• Überzeugungskraft & Verhandlungskompetenz

‚Best Practice‘ Modelle für ein Management-Anforderungsprofil...

“Competencies” 1. Ordnung

Quelle: V.T. Wiegmann, Benchmarking von Kompetenzmodellen europ. Großunternehmen mit Corporate Universities (2005)

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• Integrität & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten






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• Integrität & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft • integrative Fähigkeiten

• unternehmerisches Handeln• inter-kulturelle Führungskompetenz• strategisches Management







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… haben in Spitzen-Unternehmen extrem hohe Verbindlichkeit…

Reward/promote Best leaders Great GE Future

RestartSecond opportunity to deliver results

RemoveReinforce the importance of values

Restart elsewhereNot the Right Fit for the Business

VALUES

PERFORMANCE

“Shared Values more important than operating

performance”

-“making the numbers = “ticket of admission”

living values drives career advancement

Beispiel: General Electric

1

2

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... sind über beobachtbares Verhalten gut erfassbar

(existentielle) Branchen- u. Markterfahrung konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber

Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz

Lernfähigkeit / Lernbereitschaft

interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)

Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie

Analysekompetenz & konzeptionelles Denken

Professionalität

Initiative KompetenzWert-

KompatibilitätUrteils-

vermögen

Kompetenz-Anforderung

Verhaltensanker

Branchenkompetenz & Fachpotential

Quelle: V.T. Wiegmann, Management Audit (diverse Publikationen)

Klientenbeispiel

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(existentielle) Branchen- u. Markterfahrung konkrete Wertschöpfungsbeiträge & Einflussnahme auf Wert- & Kostentreiber

Verkaufs-, Verhandlungs- u. Kundenbetreuungs-Kompetenz aktualisierte & nachgefragte Experten-Kompetenz

Lernfähigkeit / Lernbereitschaft

interdisziplinäre Vernetzung; grenzüber- schreitendes Denken (Querdenken)

Projektmanagement / Lotsen- & Nutzer- kompetenz i.d. Informationstechnologie

Analysekompetenz & konzeptionelles Denken

Professionalität

Initiative KompetenzWert-

KompatibilitätUrteils-

vermögenBranchenkompetenz & Fachpotential

nichtbeobachtbaresVerhalten

beobachtbaresVerhalten

... und lassen sich auf vier Erfolgsfaktoren verdichten

Klientenbeispiel


Komplexitäts-Reduktion

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Dokumentierte Stärken und Entwicklungsbedarfe (1)...

StrategischeKompetenz

Umsetzungsstärke

Teamleadership

Fach- und Methoden-kompetenz

Vorbildverhalten

1 2 3 4 5

Veränderungs- undProzeßmanagement

UnternehmerischesVerhalten

Einschätzungsschwerpunkte/Handlungsbedarf

Gxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx

Txxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx

CompetencyModel

Fxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx

Uxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx

Exxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx

Vxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxxx

Dxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxx

Wxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx

Cxxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx

Xxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx

Yxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx

Axxxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxxxxxxx xxxx

Zxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx

Bxxxx xxxxxxxxx xxxx xxxxxxxxxx xxxxx xxxx xxxx xx

Klientenbeispiel + -SOLL


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Hugo Mustermann (40) BU-Leiter, Dr.-Ing. (Executive) Stärken Entwicklungsbedarf

• Exzellenter Branchenüberblick; hohe Analysekompetenz & Konzep-tionsstärke ("strategischer Kopf“)

• ausgeprägte Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft

• internationale Erfahrung / Mobilität• hohes Energieniveau & Engagement (operativer

„Macher“) • Offenheit, Geradlinigkeit (kein "Politiker“)• Ergebnis- und Wertschöpfungs-Orientierung, ausgeprägte

betriebs-wirtschaftl. Kompetenz• holistisches Denken, rasches Adaptieren; intellektuelle

Flexibilität• ausgeprägte Werteorientierung („Mann mit Grundsätzen“)• “interessanter" Gesprächspartner

• fehlende Kontaktstrecke zu Schlüsselkunden • Neigung zu (vor)schnellen Entscheidungen• mehr Unsicherheit, als er selbst wahrnimmt• teilw. ineffektive Kommunikation (komplizierte

Sprechtechnik, Kurz-atmigkeit, schlechtes Zuhören); z.T. sprunghafte Themenwechsel

• Neigung zu apodiktischer Argumentation; Schwarz-Weiß-Denken („Überschriften“)

• inflationiertes Ego (stellt sich unnötig heraus); mangelne Souveränität

• politische Ungeschicklichkeit t, ineffektives Political Engineering

• unausgewogenes Personalurteil Zusammenfassende Einschätzung/Empfehlung/Ergänzungen Führungskonferenz

Exzellenter Fachmann, der sich beim Versuch zu vieler “schneller Erfolge" wahrscheinlich übernimmt und oft als „Kulturkritiker“ politisch „aneckt“. Muss in der Startphase enger geführt werden und ist mittelfristig eher „Navigationsoffizier“ als „Admiral“.....

Potential-EinschätzungE1-Potential knapp bestätigt Erfüllungsgrad

heutiger Aufgaben

Pote

ntia

l für

wei

tere

Auf

gabe

n

1,0

Qualifizierungsmaßnahmen• Sprechtraining• Coaching: Organizational Behavior• Issue oriented management• Personal Awareness and Impact

Besetzung/Newplacement• Controlling Tochter-/Landesgesellschaft• (noch) kein Einsatz als BU- oder

Country Manager

+ –

Ansatzpunkte

für die

Kompetenz-

Entwicklung

... rechtfertigen gezielte Kompetenzentwicklungs-Investitionen...

Klientenbeispiel


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... wenn Denkfehler und Fehlinvestitionen vermieden werden

+ -SOLL

Ausbau und Multiplikator- Einsatz von Stärken Einsatzverzicht in Schwachbereichen

Abbau von Schwächen Selbstverständlich-Nehmen & Ignorieren von Stärken

„Kompetenz“-Ansatz

„Inkompetenz“-Ansatz

!!!

???

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Agenda

- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung - Herausforderungen an die Management-Didaktik

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Einbettung der ‘Führungskräfte-Qualifizierung’ in die ‘Leadership Pipeline’

- Review Process - Manage- ment Audit - AC / DC

- in-house vs extern - antizipativ vs Nachqual- - Entwickl.- Assignmts.

- Organisat. planung - Bedarfs Forecast

Executive Resource Management

Strategie

Quantitative & qualitative

KapazitätsplanungRekrutierung & Integration

Qualifizierung & Potentialentwicklung

Design & Durchführ. v. Managemt. Developmt. Programmen

Poten- zial- identifi-kation

Karierre- pfade & Ver- knüpfung v. Assign- ments

Performance Management &

Vergütung

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Schlüsssel-Elemente der Führungskräfte-Entwicklung

• Potenzial-Hypothese (Maßstäbe): Kompetenz-Modell

• Prozess: periodische Management Reviews (bei Diskontinuitäten: Management Audit)• Meilensteine: Umsetzung individueller Entwicklungsprogramme

• Dienstleister: Beispiel: E.ON Academy

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Dialog

ProgramManagementE.ON Academy

Jährliches Management Review: Erarbeitung & Aktualisierung individueller Entwicklungsprogramme...

FKE / PE

Vorgesetzter

E.ON Manager

ManagementReview

Data Warehouse

• Potentialeinschätzung• Individuelles Entwicklungsprogramm

Academy Online

Kapitel: ‚Entwicklungsziele‘

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Individuelles Entwicklungsprog

ramm


ramm

... in Ankopplung an die mittelfristige Strategie-Umsetzung

> Erfolgsfaktoren

Review-ProzessBoss

> Competencies

Operations

Competencies


ramm

Strategie-Prozess

„Top-Down“„Bottom-Up“

E.ONManager

• Kundenorientierung• Professionalität• Zielorientierung & -durchsetzung• Problemlösungskompetenz

• Überzeugungkraft & Verhandlung • Integritat & Commitment• Lernbereitschaft• Veränderungsbereitschaft• Integrations-Kompetenz

• strategisches Management • unternehmerisches Handeln• inter-kulturelle Führung

Werte & Verhalten

Fähigkeiten

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Gezielte Bildungsprogramme (2005: ca. 90 Kurse, Workshops etc.) ...

General Manage-

ment

Strategic Management

Performance Management

Change Management

Cross Cultural Management

Strategic Management

Func- tional Skills HR Management

Sales & Marketing

IT, Procurement etc.

Behavior Modeling

Finance, Accounting

& Controlling

Power and Gas

Market Expansion(Central/Eastern

Europe)

People Leader-

ship

Power& Gas Markets &

Technologies

Interaction with Market Regulation

Industry &

Market Aware- ness

PersonalImpact

Communication& Negotiation

Leadership Skills

Coaching Skills

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Akademische Lehrer und Trainer: Kooperation mit den Besten

Strategische Lernpartner der E.ON Academy

• European School of Management and Technology (esmt)

• Harvard Business School• International Institute for Management Development (IMD)• London Business School• Warwick Business School• Co-Produktion von Curricula mit ausgewählten nationalen Hochschulen

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Dialog-Foren & Events

E.ON Academy Programm

eLearning-Programme

WBT-Kursbausteine Kursvorbereitung und -begleitung kompetenz-bildende WBT-Programme direkt-nutzbare Managementwerkzeuge (30+ Quick Tools)*

* seit Juni 2005: Öffnung der Electronic Library für alle E.ON-Mitarbeiter

Electronic Library

Nutzer-Akzeptanz(2005)

• 41.000 Plattform-Zugriffe • 10.800 Logins (dto.)• 1.600 Newsletter-Leser • 44.500 Quick-Tool-Nutzer• 20.000 Bibliothekskunden

Aca

dem

y O

nlin

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... und flankierende eLearning-Programme ...

aktuelle Managementliteratur* Literatur-Recherchen Artikel & Vorträge

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...für knapp 1.900 internationale Führungs- und Nachwuchskräfte... (78.000 Mitarbeiter; 4.500 Manager mit 5 und mehr Mitarbeitern)

Executives 230 Executive Pool 40

Senior Managers 1.400

1.300

Emerging Leaders 180 International Graduates 40

1.850

Academy-Lerngruppen (Stand: September 2005)

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CorporateCenter

E.ON Nordic

Central Europe

BU BU

BUBU

BU

E.ON UKPan-

European Gas

BU

BU

BU

BU

U.S.Midwest

BUBUBU

BU

BU

BU

BU

BU

• Leadership Development Curriculum (E.ON Academy)

Führungskräfte-Entwicklung & -Qualifizierung:Dezidierte Wertschöpfungs-Priorität im Corporate Center

BU

Value-added des Corporate Center

Berufliche Qualifizierung Führungs-Grundqualifizierung

• Strategisches Markt-Management • Operational Excellence• Regulatory Management• Leadership Development

• Bildungs-Auftragsproduktion (E.ON Academy)

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Agenda

- Kompetenz-Modelle: Situative Reduktion von Komplexität- Praxisansätze zur Kompetenzentwicklung (Beispiel: E.ON)- Herausforderungen an die Management-Didaktik

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Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen

• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Text-, Bild- und Filmqualität Herausforderungen an die Management-Didaktik

Quelle: Academy Online User Clinics (E.ON 2004)

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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)

Herausforderungen an die Management-Didaktik


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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)



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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf “Musterlösungen” (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen



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Erfahrungen mit anspruchsvollen Lerngruppen:“Führungskräfte”

• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen• hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor)• hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen)

Herausforderungen an die Management Didaktik


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• hoher Qualitätsanspruch an Vortrag, Interaktion, Text-, Bild- und Filmqualität • Sensibilität für durchdachte / ökonomische Lerner-Führung (“verzeihen nichts”)• extrem limitierte Aufmerksamkeits-Spanne (Dosierung = kritisch)• intuitive Suche nach “Abkürzungen” (ggf. bewusst anbieten)• tatsächliches und vermeintliches “Besserwissen”• aggressives Reagieren auf Musterlösungen (richtig / falsch) • positive Reaktion auf Optionen, dargestellte Risiken und Chancen• hoher Interaktions-Anspruch (Programmdesign, Hotline, Tutor)• hoher Anspruch an System-Mobilität (Standortwechsel, Dienstreisen) • latente Technologie-Aversion (“lassen WBTs lieber ausdrucken”)• Delegations-Verwöhntheit (selbst bei Online-Suchfunktionen oder Materialabruf)

Herausforderungen an die Management Didaktik


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„Leadership Development ist bei uns ein Thema“*

*Quelle: The Conference Board, Developing Business leaders for 2010

starke Zustimmung14%

Zustimmung33%

gewisse Zustimmung24%

Ablehnung20%

starke Ablehnung6%

Führungskräfte-Entwicklung: Kein Neben-Kriegsschauplatz

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„Erfolgreiche Unternehmen warten nicht, bis Führungspotential vorbei läuft...

... sondern suchen aktiv nach Talenten und bieten ihnen Aufgaben,

in denen sie ihr Talent entfalten können.“

John P. Kotter, HBS

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„If you think, education is expensive...

... try ignorance!“ Mark Twain

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„If you think, education is expensive...

... try ignorance!“ Mark Twain

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Dramatische Veränderungen der strategischen Ausgangslage...... auch für die Führungsmannschaft

E.ON AG- VEBA / VIAG-Merger 1999: Geburt der E.ON AG- Integration von E.ON Ruhrgas, Powergen (E.ON UK)

und LG&E 2003 – nach mehrjähriger Verhandlung- für fast € 45 Mrd. Firmenverkäufe; Konzentration auf das integrierte Strom-

und Gasgeschäft - über 20 Millionen neuer Kunden und ein Drittel neuer Führungskräfte- statt multi-lokaler Operations im Kerngeschäft Internationalisierung über 30+

Länder- Konzern-Umbau von einer Mehr-Branchen-Holding zur Führungsgesellschaft

mit dezentraler Verantwortung für Kunden, Märkte, Preise und Mitarbeiter in fünf regionalen Market Units

- Gründung der E.ON Academy im Mai 2002

Umsatz € 56 Mrd.Nettoergebnis € 6 Mrd.Marktkapitalisierung € 52 Mrd. Mitarbeiter 78.000

2005

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Energy – Risky Business... mit höchster Komplexität vernetzter Märkte und Infrastruktur bei ‘schwimmenden’ Rahmenbedingungen…

RegierungenRegulierung

AktionäreInteressen-

gruppen EU Kunden

Mitarbeiter

Erneuerbare Energien

CO2

Kyoto

Anlagen-laufzeiten‘Stranded

Investments’

ROCE

Versorgungs-sicherheit

volatile Rohstoffpreise

Regelungs-Marge

Netz-stabilität

Schwefeldioxyd

Kernenergie‘Unbundling’

Netzentgelte

Kunden-loyalität

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...haben Konsequenzen für die Management-Anforderungen...

Marktdynamik… … definiert Handlungsimpulse

Heben von ‚Skill Economies‘

Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams

Integration zu ‚OneE.ON‘

• liberalisierte Märkte • Spätstart in Wettbewerbs-Strukturen

• Wachstum durch Integration verschiedener Management-Kulturen und -prozesse

• kaum Synergie- und Skalen-Effekte bei Investitionen / Akquisitionen

• Entwicklung von multi-lokalen zu internationalen Marktpositionen

neue ‚Olympianorm‘ für Manager

• ‚freie Auswahl‘ der Kunden im austauschbar erscheinenden Angebots-Oligopol

Chancen-Nutzung zur Kundenbindung

Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)

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...und die Kompetenzentwicklung

gezielte Leadership-Development-Programme

Academy-Ziele

Ausbau inter-kultureller ‚Sprechfähigkeit’ und Mobilität

Katalysator & Plattform für Strategie-Dialoge und Erfahrungsaustausch

Priorität von Team-Lernen und kollegialer Netzwerkbildung

...und Herausforderungen an die Führungskräfte-Qualifizierung

Lernumgebung als Prototyp der ‚OneE.ON World‘

selektive Öffnung von Programmen für Schlüsselkunden und strategische Partner

Heben von ‚Skill Economies‘

Bedarf an inter-kulturell effektiven Management-Teams

Integration zu ‚OneE.ON‘

neue ‚Olympianorm‘ für Manager

Chancen-Nutzung zur Kundenbindung

Transfer von ‚Best Practices’ & Integration sich ergänzender Stärken (Diversity)

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Konzernübergreifendes Potenzial-Management...

Vorstand

Senior Managers

Executives

Emerging Leaders

Executive Pool

Senior Management

Pool

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...mit unverzichtbaren Anforderungen an ‚Talent Pools‘

Voraussetzungen ‘Senior Management Pool’

- uneingeschränkte internationale Mobilität- internationale Orientierung- herausragende Leistung im aktuellen Assignment / in der jetzigen Rolle- Potential, in 0-1 Jahren als Senior Management eingesetzt zu werden - solide Englishkenntnisse, Grundlagen der Deutschen Sprache (klares Commitment zum Ausbau der Fremdsprachenkompetenz) - klare Orientierung auf eine gruppen-übergreifende E.ON-Karriere

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