Vergütungsysteme_060614-----5

Reinigungsdienste

Dipl.-Ing. M. Eng. Florian NitzscheInstitut für Site und Facility Management

An-Institut der FH-MünsterBeckumer Str. 36, 59229 Ahlen

Tel.: 0 23 82 / 964 - 639

Service Level Agreements

Vergütungsmechanismen/ Incentive-Systeme

08.08.2006 2Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme

Vorlesungsreihe „Reinigungsdienste“

Do, 30.3.

Vorlesungsagenda

1 FM-Trends und aktuelle Situation der Reinigungsdienstleister auf dem Markt

Torben Bernhold

Fr, 31.3.2 Vorarbeiten für die Ausschreibung / Betriebskonzept, Nutzerprofil

FlorianNitzsche

Do, 18.5.3 VOL/ Ablauf Vergabeverfahren; Erstellung inputorientierte Leistungsverzeichn.; Kalkulation

Torben Bernhold

Fr, 19.5.4 Funktionale Leistungsbeschreibungen/ Ergebnisorientierung

FlorianNitzsche

Do, 22.66 Qualitätsmessung von Dienstleistung;Qualitätsmesssysteme

Torben Bernhold

Fr, 30.6.5 Erstellung von Vergütungsmechanismen; Service-Level-Agreements + Incentive-Systeme

FlorianNitzsche


Agenda

Ihre Erwartungen an die Veranstaltung

A) Service Level Agreements

B)Vergütungsmechanismen

Incentive-Systeme?

Warum erstellt man SLAs? (siehe letzte Vorlesung) Wie stehen diese mit dem Vergütungssystem im

Zusammenhang?


Step 1 Ziele/Hintergrund Ausschreibung

Bestandsdatenermittlung

NutzerbedarfsanalyseStep 2

Step 2.1

Step 2.2

Step 3

VorgehensweiseVorgehensweise

Vergütungssystem (nächste VL)Step 5

SLAsStep 4

Betriebskonzept

Outputspezifikationen

ergebnisorientierteLeistungsbeschreibung

Step 2.3 Funktionenanalyse

Vertragliche IntegrationStep 6

Vorgehensweise

Qualitäts-/ Leistungsmessung(siehe letzte Vorlesung)


Agenda

Service Level Agreements

( Fortsetzung letzte Vorlesung)


Agenda


Warum Service Level Agreements?

Definition

Vereinbarung zwischen Dienstleister und Auftraggeber

Verpflichtung des Dienstleisters zu einer Leistung in einem bestimmten Umfang zu einer bestimmten Qualität Serviceniveau

Ziel

durch die Beschreibung der Leistung wird folgendes ermöglicht:

1. Grundlage für die LeistungsmessungAN: internes QM

AG: Qualitätskontrollen

2. Basis für den Leistungsnachweis/ Vergütung

SLAs


Steps zur Ableitung von SLAs (Bsp. Catering)

Vertrag

Service-Level-Agreement

Key Performance Indicators (KPI’s)(was wird gemessen?)

Output-Spezifikation(gewünschte Ergebnisse,

qualitative/ teilweise quantitative Zielgrößen)

Betriebskonzept

- Bereitstellung 625 Menagen- gute Qualität- zeitgenau- Mengen

- Nutzerzufriedenheit (hoch- wertiges und schmackhaftes Essen)

- Gewährleistung der Beschäftigung

- passende/ sichere Ausstattung

- Anzahl Menagen pro Tag- Anzahl Beschwerden pro Tag- Abweichungen Beschäftigungszahl pro Tag- Abweichungen von gesetzlichen Vorgaben

- 700 Personen müssen verpflegt werden- Verpflegungsarten: ...- einzuhaltende Normen: ...- ...

Service Level(wie hoch ist die Qualitäts-/

Leistungsanforderung?)

schwere Fehler: - Abweichung der Menagen >5%- >3 Beschwerden an einem Tagleichter Fehler: - Abweichung der Menagen bis 5%- ...

Vergütungs-system

Anforderungen an das Qualitätsniveau vom Auftraggeber

Leistungsbeschreibung/-umfang

Spezifisches Leistungsniveau

Integration/ Umsetzung1 2 3

SLAs


Operative Umsetzung in Form einer Output/ SLA-Matrix

Service-Level-AgreementsOutput-Spezifikationen

Output-Spezifikationen

- Anzahl Menagen pro Tag- Anzahl Beschwerden pro Tag- Abweichungen Beschäftigungszahl pro Tag- Abweichungen von gesetzlichen Vorgaben

Output-Rahmenbedingungen

(Ergebnisse/ Ziele)

Service-Level-Agreements

Key Perfomance Indicators (KPI’s)

Sonstiges(z.B. Integrationstiefe

der Dienstleistung

Bsp. Output „Verpflegung“

- Bereitstellung 625 Menagen- gute Qualität- zeitgenau- Mengen

- Nutzerzufriedenheit (hoch- wertiges und schmackhaftes Essen)

- Gewährleistung der Beschäftigung

- passende/ sichere Ausstattung

Output-Gruppe

I.Versorgung

1. Verpflegung

2. Fuhrpark

3. ...

1.1 interne Verpflegung

1.2 externes Catering

- …- ...

...

- ...

2.1 ...

2.2 ...

- ... ... - …- ...

- …- ...

- …- ...

II....

Vorgaben (Betriebskonzept etc.)

inkl. notwendige Tätigkeiten +

Mengengerüst (als Kalkulationshilfe)

Men

geng

erüs

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Mes

sgrö

ßen

Ser

vice

anfo

rder

unge

n

Outputspezifikationen


Vorentwurf der Service-Level-Agreements

Konzeption der Struktur der einzelnen Service-Level-Agreements

Ableitung einer geeigneten SLA-Struktur aus der Struktur der Outputs

Zusammenstellung aller notwendigen SLA-Klassen und der einzelnen SLAs

Zugeordnete SLAs für jede Dienstleistung

Festlegung allgemeiner DefinitionenKlärung von Definitionen (für die Dienstleister)

Generelle Anforderungen an alle Dienstleistungen/ Dienstleistungspaket

Ausnahmeregelungen

Ableitung der konkreten SLAs aus den Output-Spezifikationen

SLAs


SLA-Struktur mit erhöhter Praktikabilität

Praktikabilität und Integration Qualitätssicherung des DLs!

SLAs


Bsp. SLA „Reinigung“

Service-anforderungen

Unterhaltsreinigung im und am Gebäude gemäß Ausschreibung (Teil ..)und Reinigungsvertrag (..).

Service-bereitstellung

Sicherstellung der Reinigungsqualität/ -leistung der Unterhaltsreinigungdurch fachlich qualifizierte Reinigungskräfte und regelmäßigeKontrollgänge (mit Entfernung von Tagesverschmutzungen) vomHausmeister. Vorhaltung einer 24h Notrufbereitschaft. GesonderteReinigungs- und Kontrollaufgaben im Sand- und Matschraum (Austausch,Schimmelpilzkontrollen nach definierten Rhythmen).

schwerer FehlerAusfall der gesamten Reinigungsleistungen (z. B. externer Dienstleister fällt aus);starke Verunreinigungen, die im Rahmen der Unterhaltsreinigung nicht entfernt wurden (z. B.Flüssigkeiten, Essensreste auf Bodenbelägen usw.); Verunreinigungen mit „imageschädlicher“Wirkung (z. B. Schlieren auf Fenstern im öffentlichen Eingangsbereich, Graffiti); nichteingehaltene Hygienevorschriften (vor allem im Sanitärbereich)

Reaktionszeit 1h (bei Spontanverschmutzungen 0,5h)

Lösungszeit 4h (bei Spontanverschmutzungen 0,5h)

Notfall sofort

Reaktions- undLösungszeit

Abweichung außerhalb der Unterrichts-/ Drittnutzungszeitenverlängerte akzeptable Lösungszeit auf max. 1Tag (außer bei Spontanverschmutzungen)

andererelevanteServices

Glas-/Rahmenreinigung, Sonderreinigung, Abfall-/ Wertstoffbeseitigung

leichter Fehlergeringfügige Abweichung vom Reinigungsplan (z. B. Mülleimer wurde im Rahmen derUnterhaltsreinigung nicht geleert); sonstige leichte Verunreinigungen

Reaktionszeit 8hReaktions- undLösungszeit Lösungszeit 1 Tag

SLAs


Agenda


Aspekte bei der HerangehensweiseGrad der Output-Orientierung festlegen (bei bestimmten Leistungen ist ein gewisser Anteil an inputorientierten Beschreibungen sinnvoll/ notwendig)

praktikable Operationalisierung der Outputs: Leistungsmessung; Integration in ein QualitätsmanagementPrüfung: Sicherung des vereinbarten Qualitätsstandards?

Arten von SLAsOutputorientierte Beschreibung (Detaillierung des gewünschten Ergebnisses)Inputorientierte Beschreibung

Anforderungen an Quantität und Qualität der eingesetzten Faktorentätigkeitsorientiertkonkret gewünschte Leistung ohne Spielraum

verrichtungs-/ prozessorientierte LeistungsstandardsVerfügbarkeit von Dienstleistungen während bestimmter Zeiträume (ohne Beschreibung der Eingangsgröße (input), noch Ergebnis (output))Spezifikationen zu Reaktionszeiten bei Störfällen

Kombination für eine umfassende Leistungsbeschreibung sinnvoll

SLAs


Allgemeine Grundsätze/ Aspekte bei der SLA-Aufstellung

kritische Prüfung sämtlicher Reaktions-/ Lösungszeiten

realistische Lösungszeiten: sämtliche Lösungszeiten mind. 1 Arbeitstag (meist wird im PSC kein kürzerer Faktor berücksichtigt)

Machbarkeit (Organisation, Mittel etc.)

Qualitätslevel (nur das Niveau, das unbedingt notwendig bzw. gewünscht ist) Kosten-Nutzen-Verhältnis

Spezifizierung Ausnahmeregelungen: z.B. bei Strom-, Gas- und Wasserversorgung keine Lösungszeiten für den Fall, dass das öffentliche Netz ausfällt

24h Bereitschaftsservice und sonstige allgemeine

SLAs


zu beachtende Aspekte bei der Aufstellung von SLAs

Verantwortlichkeiten beachten: bei der Suche und Festlegung von messbaren Größen zur Leistungsmessung dürfen nur Leistungsteile gemessen werden, die in der Verantwortung des Auftragnehmers liegen und diese auch im Output beschrieben ist!Messbarkeit: Die KPIs (Kennzahlen/ Indikatoren) in den SLAs müssen messbar sein! Die Fehler müssen zählbar sein!Praktikablilität: Die Messung muss praktikabel ohne großen Aufwand durchgeführt werdenAngemessenes Niveau: Das festgelegte Niveau muss mithilfe von geeigneten

KennzahlenFehlern sowie Lösungszeiten

realistisch festgelegt werden (dem heutigen Standard entsprechen)Aufwand-Nutzen-Verhältnis beachten: Insgesamt den SLA abschließend hinsichtlich des Controlling-/ Dokumentationsaufwands je Leistung auf Angemessenheit prüfen

praktikables und effektives Erarbeiten der notwendigen Inhalte praktikables und realistisches Leistungsniveau für den Betrieb

SLAs


Service-Level/ Leistungsniveau ergibt sich aus 2 wesentlichen Faktoren

Messbare Größe und dazugehörige Fehlerklassen

Reaktions- und Lösungszeiten

folgende 2 Aspekte sind wesentlich

Kennzahlen/ Messgrößen Ermöglichen einerLeistungsmessung für alle Service-Level

Ableitung von Fehlern, die nicht auftreten dürfen Festlegung eines Leistungsniveaus

Beschreibung Dienstleistungsniveau

Kontrolle/ Bestrafung des Dienstleisters

+= gewünschtes Serviceniveau

Fehlerzuordnung Reaktionszeiten

SLAs


Agenda


Anforderungen

(Ergebnisorientierung beachten!)

Messgrößen/ Kennzahlen und Priorisierung

Fehler und Zeiten

auf der Grundlage der Messgrößen/ KPI´s

1

2

3

SLAs


Abgleich von Leistungsanforderungen im Zeithorizont einer PPPAbgleich von Leistungsanforderungen im Zeithorizont einer PPP-- AusschreibungAusschreibung

3 Ebenen des „Abgleichs“ im Projektverlauf zu differenzieren:

Leistungsabgleich1

Leistungsabgleich2

Leistungsabgleich3

Vorgangzeitliche

Einordnung

Ausschreibung

Betriebsphase

Vertragslaufzeit

Nutzer-anforderungen

SLAs

SLAsLeistung

Dienstleister

Nutzerprofilgestern

Nutzerprofilheute

falsche Ausschreibung

schlechte Dienstleistung

Anpassung notwendig

SLAs


Schritte zur Aufstellung/ Anpassung:

SLAs


Stellen Sie eine SLA für „Catering“auf angelehnt an die erstellte Output-Spezifikation.

Service-anforderungen

Service-bereitstellung

Key Performance Indicators (Messgrößen)

schwerer Fehler

Reaktionszeit

Lösungszeit

Notfall

Reaktions- und Lösungszeit

Abweichung andere relevante Services

leichter Fehler

Reaktionszeit Reaktions- und Lösungszeit Lösungszeit

SLAs


Agenda


Grundlagen Leistungsmessung

Instrumente zur Leistungsmessung:

Monitoring Vorgaben und regelmäßige Jour-Fixe

Service-Desk: Sammlung und Dokumentation der Störmeldungen/ Fehler (z.B. Reaktions- und Lösungszeiten)

Gebäudeleittechnik/ Gebäudeinformationssystem

Verarbeitung aller Störmeldungen, Betriebszustände mithilfe der IT-Unterstützung

Fehlererfassung durch CAFM-System (auch Nutzereingaben)

automatisiertes Controlling (Kennzahlenaufbereitung, Bechmarking etc.)

Stichproben mit detailliertem Bewertungsbogen (z.B. bei Reinigungsdienstleistungen)

EDV-gestützte Qualitätsmesssysteme (z.B. DSQS, Quality Control)

Gutachter für Spezialdienstleistungen

SLAs

Siehe letzte Vorlesung


Aus-schreibungs-

unterlagen


Agenda

Vergütungsmechanismen


Agenda

Wie kann man Leistungen intelligent und partnerschaftlich vergüten?

Wie sind die SLAs sowie die Qualitätsmessung (letzte Vorlesung) in diesem Zusammenhang zu

bewerten?


Agenda


1. Status-quo/ Hintergründe

2. Grundsätze eines Vergütungssystems

3. Einbindung des Vergütungssystems

4. Grundsätzliche Vorgehensweise

Agenda


1. Einführung in die Thematik

Wird die Ergebnisorientierung Eurer Ansicht nach zukünftig dazu führen, „gute, qualitative Reinigungsdienstleistungen“ einzukaufen?



Ausgangssituation

Unzufriedenheit mit Reinigungsleistungen

Reinigung wird zu „Billig-Preisen“ angeboten, Qualität spielt dabei keine Rolle

Ergebnisorientierung wird nicht gelebt

Blindleistungen werden angeboten bzw. nicht beauftragte Teilleistungen werden in Form von umfassenden Nachträgen beauftragt



Trends und Hintergründe für eine Einführung von Vergütungssystemen

Ergebnis- und Qualitätsorientierung bei der Vergabe von Reinigungsleistungen nehmen zu.

Damit verbunden ist ein Übergang von Pauschal- zu qualitäts-bzw. leistungsorientierten Vergütungssystemen zu verzeichnen.

Es soll eine Verbindung/ Abgleich zwischen den Leistungsvorgaben des Auftraggebers und der tatsächlichen Leistungserbringungdes Auftragnehmers hergestellt werden.

Eine partnerschaftliche Denkweise bezüglich der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung gewinnt an Bedeutung („Win-win Situation“)






Agenda



Ein optimales Vergütungssystem sollte so gestaltet werden, dass es

in einer praktikablen Form projektspezifischeAnreiz- und Sanktionsmechanismen umsetzt

und

die partnerschaftliche Zusammenarbeit beider Vertragspartner im Sinne einer „win-win Situation“fördert.



Übersicht Vergütungsmechanismen

Pauschalvergütung (z.Zt. noch Standard)

Leistungsabhängige Vergütung

Incentive-Systeme (anreizorientiert)

Qualitätsorientierte Vergütung

Leistungsorientierte Vergütung

Beschwerdeorientierte Vergütung



Pauschalvergütung vs. Incentive-System

PauschalvergütungPauschalvergütung Incentive-SystemIncentive-System

kein Anreiz für DL seine Leistung zu optimierenkeine Möglichkeit positive oder negative Leistungsabweichungenwiderzuspiegeln

kein Anreiz für DL seine Leistung zu optimierenkeine Möglichkeit positive oder negative Leistungsabweichungenwiderzuspiegeln

Anreiz zu qualitätsorientierter Leistungserbringung partnerschaftliche Zusammen-arbeit beider VertragsparteiennotwendigKopplung der Ergebnisqualität mit finanziellen MittelnNotwendigkeit die Leistung zu operationalisieren

Anreiz zu qualitätsorientierter Leistungserbringung partnerschaftliche Zusammen-arbeit beider VertragsparteiennotwendigKopplung der Ergebnisqualität mit finanziellen MittelnNotwendigkeit die Leistung zu operationalisieren

Im Sinne beider Vertragsparteien sollte ein Incentive-System

als Vergütungsmechanismus bevorzugt werden



Hintergrund: PPP-Projekteumfassendes Leistungspaket mit langen Laufzeiten und einer festgelegten Bau- und Betriebsqualität

Entwicklung und Darstellung der Effizienzgewinne für die Bieter ist sehr viel einfacher als bei kleineren, unabhängigen Dienstleistungsausschreibungen

durch Einbringung von spezifischem Know-how und Innovationen der Anbieter und zielorientierte Leistungen können Effizienzgewinne erzielt und kostentreibende Blindleistungen ausgeschlossen werden

fest verankerte Nutzeranforderungen der Output-Spezifikationen werden mit Hilfe von vertraglich integrierten Qualitätslevels auf einem gewünschten Niveau festgeschrieben und durch eine Operationalisierung (zum Beispiel anhand von Fehlerklassen) messbar und sanktionierbar gemacht






Agenda Einführung/Hintergründe


Einbindung in

eine (PPP-)Ausschreibung

Verbindung zwischen den Leistungsvorgaben und der tatsächlichen Leistung des Privaten

Output-Spezifikationen

Leistungsstandards = Service Level Agreements

Vergütungs-/ Zahlungsmechanismus

PPP-Vertrag

Betriebsphase/ Leistungserbringung


Leistungs-messung

Ableich


Hintergrund

Ziele der Kopplung der SLAsan ein Vergütungssystem

Abrechnungsbasis/ Überwachung der Dienstleistungserbringung

(Umsetzung der Qualitätsmessung)

Anreizstrukturen für einen

kontinuierliche Verbesserung

Kontrollmechanismus/ Hilfsmittel für die Dienstleister

Mängelbeseitiung

internes QM


Auftraggeber

Auftragnehmer

Auftraggeber






Agenda


Arbeitsschritte Vergütungssystem

1. Ausarbeitung von möglichen VariantenVor- und Nachteile Abrechnung

Monatliche Abrechnung nach FehlernKopplung an Bugetierungslösungen

Monitoring-Prozesse bzw. Qualitätsmanagement2. Implementierung der Vergütungs-Mechanismen in den Vertrag

Varianten der IntegrationVerknüpfung zu SLAs des LeistungsverzeichnissesIntegration in DL-Verträge über Mängelbehebungsregelungen

Vertragliche Gestaltung der Monitoring-Prozesse3. Operative Nutzung des Systems im Betrieb - Abrechnung



Agenda


2. Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Zentrale Voraussetzungen für die Implementierung eines Incentive-Systems:

1Hinreichend genaue Beschreibung von Art und Umfang der zu erbringenden Leistung (Leistungsbeschreibung bzw. Leistungsprogramm)

2Definition von Leistungsstandards (Service-Level-Agreement)

3Festlegung objektiver und von beiden Vertragspartnern akzeptierter Größen (Key-Performance-Indicators) und Verfahren zur Messung der Leistungserfüllung

4 Entwicklung eines entsprechenden Bonus-Malus-Systems




Grundprinzip

Festpreis für die Sicherstellung des technischen BetriebesMessbare Standards (Operationalisierung der Outputs)Reduzierung der Zahlung bei Nichterfüllung von Qualitätsstandards

Verfügbarkeits-Malus

+ Leistungs-Malus

+ Reporting-Malus

+ Wiederholungsfehler-Malus

= Gesamt-Malus




Key-Performance-Indicators als Kernelement der SLAs

spezifische Leistungsindikatoren zur Qualitätsmessung

dienen der Operationalisierung der Dienstleistungsqualität

belegen SLAs mit messbaren Indikatoren und dienen zur (wenn möglich ausschließlich) quantitativen Messung der implementierten qualitativen und quantitativen Qualitätslevels



Fehlerklassifizierung in den SLAs

Unterscheidung in einfache und schwere FehlerEinfacher Fehler („Minor Default“):

keine Auswirkungen auf die Verfügbarkeit bzw. der Betrieb lässt sich in den betroffenen Bereichen immer noch fortsetzen

Schwerer Fehler („Major Defects“): Nicht-Verfügbarkeit der betroffenen Bereiche (für den Betrieb) entsprechend den Serviceanforderungenein einfacher Fehler wird bei Überschreitung der verlängerten Lösungszeit ebenfalls zu einem schweren Fehler (selbst wenn Verfügbarkeit der betroffenen Bereiche immer noch gegeben ist)bei schweren Fehlern wird das Monats-Entgeld reduziert

Basis für Lerneffekte: bei mehr als 10 einfachen Fehlern und / oder einem schweren Fehler wird ein spezieller Monitoring-Prozess (SMP) gestartet (Dokumentation der Ereignisse, Ursachenanalyse, (Gegen-) Maßnahmenplanung und deren Controlling)Anreiz für Realisierung Lerneffekte: wenn für die nächsten 3 Monate keine SMP oder schweren Fehler stattfinden, wird das Geld (für einen schweren Fehler) zurückerstattet


Agenda


3. Incentive-Systeme

Komponenten eines Vergütungssystems

messbare Abweichungen vom Service Niveau (z.B. Fehler)

Messung / Reportingsystem (EDV-Tool, Service Desk etc.)

Kalkulationsgrundlage (z.B. ab 5 Fehler = Malus um x % von welcher Summer (Gesamtentgelt oder Teilleistung)

Abrechnungsgrundlage (z.B. Basisentgelt)


Was kennen Sie für Vergütungs-/Incentive-Systeme?

Welches Vergütungssystem halten Sie für „optimal“?

Entwickeln Sie eine Vergütungsstruktur für Reinigungsleistungen anhand messbarer Leistungskennzahlen (KPI`s)1. vereinfachten SLA aufstellen mit messbaren KPIs

2. Abweichungen/ Servicelevel definieren

3. Konzept Vergütung entwickeln (Grundpauschale, was ist mir wichtig?, wo möchte ich eingreifen? …)

4. Darstellung des Vergütungssystems anhand eines Schemas




Malus-System (1/5)

Wird bei klassischen Dienstleistungsverträgen genutzt,

um vom vertraglich festgelegten Gesamtentgelt bei Schlecht-

leistung Abzüge vornehmen zu können.

Vertraglich festgelegte Leistung

tatsächliche Leistung

„Malus“

„Malus“



Malus-System (2/5)

Verfügbarkeits - Malusbezieht sich auf die unterschiedlichen Serviceanforderungen/ zu gewährleistenden Verfügbarkeitenwird die Nichterfüllung dieser Anforderungen festgestellt, so gilt die Raumeinheit als nicht verfügbargrundsätzlich wird pro Arbeitstag der Nichtverfügbarkeit ein Malus-Faktor angesetzt (z.B. 20 %)

wird meist als Worst-case-Szenario im Vergütungssystem verankert



Malus-System (3/5)

Leistungs- Malus

bezieht sich auf die Einhaltung der Reaktions- und Lösungszeiten

Grundlage für die Höhe des Leistungs-Malus sind vorher definierte unterschiedliche Prioritäten-Faktor pro Dienstleistung bzgl. der Fehler bzw. Reaktions-/ Lösungszeiten (z.B. Sicherheitsdienstleistungen wichtiger als Reinigungsdienstleistungen)

Bei nicht behobenen Fehlern innerhalb der Reaktions- und Lösungszeiten wird der Fehler nochmals in die Wertung einbezogen und die Zeiten „neu“ gestartet



Malus-System (4/5)

Reporting- Malus:

bezieht sich auf ein nicht erfolgtes Reporting von durch den Betreiber festgestellten Verfügbarkeits-Verstößen

und den Wiederholungsfehler-Malus auf mehrfache gleiche inhaltliche Verstöße

ab einer bestimmten Fehleranzahl: Start eines Monitoring-Prozesses



Malus-System (1/5)

Vergütungsprinzip

Festpreis für die Sicherstellung des technischen Betriebes

Messbare Standards (Operationalisierung der Outputs)

Reduzierung der Zahlung bei Nichterfüllung von Qualitätsstandards

Verfügbarkeits-Malus

+ Leistungs-Malus

+ Reporting-Malus

+ Wiederholungsfehler-Malus

= Gesamt-Malus



Vor- und Nachteile Malus-System

Möglichkeit Schlechtleistungengegenüber dem Auftrag-nehmer geltend zu machen

Aufzeigen von Handlungs-bedarf an den Dienstleister

kein Anreiz für Dienstleister Optimierungspotenziale aufzudecken

Gefahr der Fehlersuche um den Preis zu drücken

Malus kann insbesondere bei derReinigung nicht auch an Mitarbeiter weitergeben werden

einseitige Ausrichtung

+ -



Bonus-System

Kann genutzt werden, um den Dienstleister für Optimierungsmaßnahmen zu gewinnen und eine über dem Standard liegende Leistung entsprechend zu honorieren.


tatsächliche Leistung „Bonus“



Vor- und Nachteile Bonus-System

Möglichkeit (besonders) gute Leistungen entsprechend zu honorieren

Anreiz für Dienstleister Optimierungen umzusetzen

Auftraggeber ist oft nicht bereit fürMehrleistungen eine Bonus-zahlung zu entrichten(Qualität übersteigt zwar Mindest-standard, war aber nicht gefordert)

einseitige Ausrichtung

+ -



Kombination von Bonus- und Malus-Vereinbarungen

Bonus

Malus


+

-

°Tatsächlich erbrachte Leistung



Bonus-Malus-SystemUnterstützt partnerschaftlichen Ansatz

aktiviert höchstmögliches Optimierungspotenzial des DL

Performance der Vertragspartner wird in Bezug auf Vertragseinhaltung kontrolliert und gesteuert

muss vor Leistungserbringung einvernehmlich zw. beiden Vertragspartnern abgestimmt, eindeutig beschrieben und vertraglich fixiert werden

Ausgangspunkt: monatliche Basisvergütung

grundsätzliche Schlechtleistung → Minderung

optimale Leistungserfüllung/Mehrleistung → Auszahlung



„Beschwerde“- VereinbarungBeschwerde des Nutzers wird als Malus bewertet

Dienstleister muss je nach Vereinbarung pro Beschwerde (egal auf welchem qualitativen Hintergrund) einen bestimmten Malus zahlen

Bemühen des DienstleistersBeschwerden durch eine optimale Leistungserbringung gering zu halten

Orientierung auf die Ansprüche / Wünsche des Nutzers

kein Anreiz für den Dienstleister Optimierungen umzusetzen

kein für beide Seiten akzeptables und nachvollziebares Messsystem

Beurteilung der Nutzer subjektiv

+ -Vor- und Nachteile


Agenda


4. Beispiele

Beispiel einer Vergütungssystematik (Punktesystem)

Mangel / Schlechtleistung

wird erkannt

Mangel / Schlechtleistung

wird erkannt

Bewertung Fehler anhand des Malus-

punktesystems

Bewertung Fehler anhand des Malus-

punktesystems

Verbuchung auf Maluskonto

Verbuchung auf Maluskonto

Regelmäßige Auswertung und Sanktionierung

Regelmäßige Auswertung und Sanktionierung

Mangel/ Fehler Maluspunkte-Verzeichnis

Maluspunkte-Konto

Mögliche Sanktionen

• Bonuszahlung bei Überschreitung der vereinbarten Zielpunktzahl

•Entgeltabzug/Minderung bei Unterschreitung der vereinbarten Zielpunktzahl

• Verpflichtung des DL zum Wechsel der Sub-unternehmer mit der größten Maluspunkt-Anzahl

• Auftragsverlust für ein oder alle Objekte

Nicht-Einhaltung der vertraglichen Vereinbarungen

z.B. Nicht Einhaltung der Reaktionszeit bei kritischer Störung

7 14 28

3 6 12

1 2 4niedrig

mittel

hoch

Bed

eutu

ng

niedrig mittel hoch

Fehlerschwere

Füll-stand

3. Schwellen-wert

2. Schwellen-wert

1. Schwellen-wert an

gel

ehn

t an

: D

r. M

ich

ael T

aeg

er&

Par

tner


Vergütungssystem eines

„kleineren“ PPP-ProjektsService-anforderungen

Reaktionszeit Lösungszeit Notfall

Reaktions- und Lösungszeit

Abweichung Lebensdauer andere relevante Services

WORST-CASE-SCENARIO = REDUKTION DES GESAMTMONATS-ENTGELDES (inkl. Betriebskosten):

wenn Betrieb insg. als nicht verfügbar gilt = 1. Tag: 15%; 2. Tag: 10%; jeder weitere Tag: 10%(bis max. 100% Reduktion)

SLAs als Basis


Beispiel größeres PPP-Projekt (1/9)

Systematik

4. Beispiele

Auftreten eines Fehlers

Leis

tung

s-M

alus

Verstoss gegen Reaktionszeit

Verstoss gegen Lösungszeit

wiederholtes Nichteinhalten

Eskalationsphasen der Fehler/ Störungen

Wertungsformel Wertung

FehlerpunkteFormel

Dienstleistungs-priorität

Fehlerklasse

Fehlerpunkte

Fehlerpunkte

Fehlerpunkte

Formel

Formel

Formel

Fehlerpunkte-standkonto am

Ende jeden Monats

Malus vom betrieblichen Entgelt

erhöhte FehleranzahlSpezieller

Monitoring-Prozess

eingeschränkte Nutzbarkeit von GebäudeteilenV

erfü

gbar

keits

-Mal

us


Vergütungssystem mit Fehlerklassen (2/9)

4 Faktoren für den Leistungs-MalusFehlerklassen

Klassifizierung Fehlerart

Fehleranzahl

Dienstleistungspriorität

4. Beispiele


Vergütungssystem mit Fehlerklassen (3/9)Bewertete Faktoren für den Leistungs-Malus

FehlerklassenFehlerklasse A: reine Auftreten von Fehlern (unabhängig, ob diese gelöst wurden) wird als Fehler der Fehlerklasse A gewertetFehlerklasse B: Verletzen der Reaktionszeiten: ein „aufgenommener“ Fehler, der nicht innerhalb der vorgeschriebenen Reaktionszeit behoben wurde, wird zusätzlich als Fehler der Fehlerklasse B gewertetFehlerklasse C: Verletzen der Lösungszeiten: ein „aufgenommener“ Fehler, der nicht innerhalb der vorgeschriebenen Lösungszeit behoben wurde, wird zusätzlich als Fehler der Fehlerklasse C gewertet

Klassifizierung Fehlerartschwerer Fehler = z.B. 3 Punkteleichter Fehler = z.B. 1 Punkt

4. Beispiele



Bewertete Faktoren für den Leistungs-MalusPriorisierung der Dienstleistungen

4. Beispiele



Wertung Fehlerklasse Punktestandkonto Leistungs-Malus

Fehlerpunkte gesamt als Grundlage für den Malus

=Priorität siehe Tabelle

xanhand der SLAs

x6C-S


xanhand der SLAs

x2C-L


xanhand der SLAs

x3B-S


xanhand der SLAs

x1B-L


xanhand der SLAs

x3A-S


xanhand der SLAs

x1A-L

FehlerpunkteDienstleistungs-priorität

Anzahl der Fehler pro

Dienstleistung

Fehler-gewichtung

Fehlerklasse

4. Beispiele



Leistungs-Malus anhand des Punktestandkontos

14 %ab 200 Maluspunkten5. Stufe

11 %150 bis 199 Maluspunkte4. Stufe




Abzug von denEntgeltbestandteilen II-XIV

(Betriebsentgelt)

Punktestandkonto (Maluspunkte)

Stufe

4. Beispiele



Verfügbarkeits-Malusauf den Bereich xy bezogen; Definition „Nichtverfügbarkeit des Bereichs xy“ ist in den Outputs separat beschrieben

grundsätzlich wird pro Arbeitstag der %ualenNichtverfügbarkeit des Bereichs xy ein dementsprechender %ualer Abzug des Tagesbetriebsentgelts angesetzt

ab 30% Nichtverfügbarkeit des Bereichs xy tritt das „Worst-case“-Szenario in Kraft (100% Abzug)

wird als „Verfügbarkeits-Malus“ sowie „Worst-Case-Szenario“ im Vergütungssystem verankert

4. Beispiele


Vergütungssystem

mit Fehlerklassen (9/9)

#Output-Gruppe

SLA Nr. Output Service-Level-Agreements

Gewichtung Vergütungs-

system1. Gebäudewirtschaft

1.1Allgemeine Anforderungen/ Gebäudemanagement (Kontrolle, Energiemanagement, etc.)

1 FM-Koordination 1

2 Notrufbereitschaft, Service-Desk/Help-Desk 2

1.2 Sicherheits- und Gesundheitsschutz3 Sicherheits-/ Gesundheitsschutz 2

1.3Informations- und Kommunikationstechnologie (außer EDV-Systembetreuung)

4 Informations-/ Kommunikationstechnologie 1

1.4Betrieb und Instandhalthaltung der technischen und baulichen Anlagen

5Betrieb und Instandhaltung technische und bauliche Anlagen

2

1.5 Betrieb und Instandhaltung der Außenanlagen6 Betrieb und Instandhaltung der Außenanlagen 2

2. Management Gebäudereinigung2.1 Gebäudereinigung

7 Gebäudereinigung 1

2.2 Abfallmanagement8 Abfall- und Wertstoffbeseitigung 1

3. Sicherheitsdienstleistungen3.1 Sicherheitsdienstleistungen Außenpforte

9 Sicherheitsdienstleistungen Außenpforte 3

3.2 Sicherheitsdienstleistungen Besuch10 Sicherheitsdienstleistungen Besuch 3

3.3 Sicherheitsdienstleistungen Sicherheitszentrale11 Sicherheitsdienstleistungen Sicherheitszentrale 3

4. Beispiele


KlausurvorbereitungBegrifflichkeiten – Stellung der Frage

KlausurfragestellungenNennen/Aufzählen

Ist das reine, stichpunktartige Nennen eines oder mehrerer Vorgänge

InterpretierenIst der Vorgang der Auslegung und der Erläuterung, indem ein bestimmter Gegenstand oder ein Objekt ausgelegt oder gedeutet wird einbringen einer eigenen MeinungWird nicht in Stichpunkten geschrieben, sondern in ganzen Sätzen

Beschreibung kennzeichnet die unvoreingenommene Wiedergabe eines Vorgangs/Tatbestands

Wird nicht in Stichpunkten geschrieben, sondern in ganzen Sätzen

SkizzierungIst die kurze, übersichtliche Darstellung eines SachverhaltsKann stichpunktartig erfolgen


KlausurvorbereitungBeispielfragen

BeispielfragenBeschreiben Sie die Herangehensweise bei einer ergebnisorientierten Leistungsbeschreibung im Vergleich zu einer inputorientierten LeistungsbeschreibungWelche Formen von Vergütungssystemen gibt es? Skizzieren Sie die wesentlichen Kriterien der einzelnen Systeme.…


Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!

Für Rückfragen stehe ich Euch jederzeit zur Verfügung

Florian Nitzsche

Beckumer Str. 36, 59229 Ahlen

Tel.: 02382/964-639

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