Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean ... - Stefan... · tieren sind, sagt z.B....
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LAS 9. Lean, Agile & Scrum Konferenz (LAS), Zürich, 14. September 2017 1 STEFAN SCHMIDT Prozess und Qualitätsmanagement University of Applied Sciences Munich and VWI (Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure) Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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9. Lean, Agile & Scrum Konferenz (LAS), Zürich, 14. September 2017
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STEFAN SCHMIDTProzess und Qualitätsmanagement
University of Applied Sciences Munich and VWI (Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure)
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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1. EINFÜHRUNG.
2. ENTWICKLUNG VON LEAN PRODUCTION.− Nach der Methodenflut: Die Durststrecke.
− Stille Post.
− Erwachen von Tiefschlaf.
− Entscheidend: Verständnis der Grundlagen.
3. WEITERE ENTWICKLUNG.− Komplexität – Produktentwicklung mit DFMA.
− Globale & technologische Herausforderung.
4. LEAN, AGILE & SCRUM, AUSBLICK.
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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1. EINFÜHRUNG – Die 60er Jahre.
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1. EINFÜHRUNG – Ölkrise 1973.
© Picture-Alliance/akg-imageshttp://www.n24.de/media/_fotos/bildergalerien/2008_4/chronikderrezessionen/oelkrise_1973_5.jpg
Autofreier Sonntag während der Ölkrise 1973. (Bild: AP) http://www.bundestag.de/blickpunkt/104_Spezial/0501/0501026.html
http://www.green-economy.de/lexikon/O/Oelkrise-1973.xhtml
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1. Just-in-Time Production.Just-in-TimeProduktion
Informations-System
(KANBAN)
Null-Fehler-Produktion
Qualität
TotalProductive
Maintenance
Harmonisierungder Fertigung
Gestaltung desProduktions-prozesses
Festlegung der Arbeitsinhalte
MultifunktionaleWerker
Standard-Vorgabezeiten
KleineLos-
größen
KurzeRüst-zeiten
Produktions-Methoden
VERSCHWENDUNG:1. Überproduktion 2. überflüssige
Bewegungen 3. Wartezeiten 4. Transporte 5. Überbearbeitung 6. hohe
Materialbestände 7. Nacharbeit und
Ausschuss 8. ? ? ? ?
H. M. Reda, 1987
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1. EINFÜHRUNG - Bestände.
Vergleich der Ansicht über Bestände in Europa und Deutschland vs. Japan (1982)
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1. EINFÜHRUNG.
2. ENTWICKLUNG VON LEAN PRODUCTION.− Nach der Methodenflut: Die Durststrecke.
− Stille Post.
− Erwachen von Tiefschlaf.
− Entscheidend: Verständnis der Grundlagen.
3. WEITERE ENTWICKLUNG.− Komplexität – Produktentwicklung mit DFMA.
− Globale & technologische Herausforderung.
4. LEAN, AGILE & SCRUM, AUSBLICK.
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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Type-G Toyoda Automatic Loom with
Non-stop Shuttle Change Motion 1924Toyoda Wooden
Hand Loom 1891
Entwicklung des TPS seit den 30er Jahren !
2. Toyota Webstuhl//TPS.
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2. ENTWICKLUNG - Just-in-Time.
Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint
Toyota Production System: Beyond Large-scale Production
1980 ff.
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2. ENTWICKLUNG - Lean Production.
1990 ff.
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2. ENTWICKLUNG - Lean Production.
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2. TPS – See der Bestände.
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THE SEVEN MAJOR WASTES1992 ff.
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2. Innovation vs. Kontinuierlicher VerbesserungsProzess.
1991KamellenTQM Ochm.
MA Proz Bet HC KolKr Bup Infomgt
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2. SMED – Schnellumrüsten.
KVP – Werkzeugwagen TPM - Werkzeugwagen
Buchherausgaben
1995
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2. Verstehen vs. Begreifen
Nakajima: Einführung neuer Methoden:Wie japanische Managementphilosophien richtig zu interpre-
tieren sind, sagt z.B. Seiichi Nakajima, der Kreator von Total
Productive Maintenance:
„ Die praktischen Einzelheiten und Verfahren für die Anwen-
dung von TPM zur Maximierung der Effektivität der Anlagen
müssen individuell auf das Unternehmen zugeschnitten wer-
den. Jede Firma muss ihren eigenen Aktionsplan entwickeln,
weil die Erfordernisse und Probleme von der Art des Unter-
nehmens, der Art der Branche, den Produktionsmethoden
sowie Art und Zustand der Anlagen abhängig sind.“1
1 Seiichi Nakajima, „Management der Produktionseinrichtungen“, Campus Verlag
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2. Silo – Engineering.Overengineering: Erstellung Produkt/ Dienstleistung in höherer Qualität, als vom Kunden gewünscht und seine Zahlungsbereitschaft übersteigt (übertriebener Perfektionismus bzw. fehlendes Wissen über Kundenbedürfnisse).
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2. Anmerkungen Japan/TPS.
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• Immer die gleichen Fehler!
• Reduzierung der Entwicklungszeit 60>24
• Zyklus: Ignorieren - Negieren – Erwachen – Reagieren
• Kassettenproduktion: 18>32, 30 – 16 – 12
• Industrielle / wirtschaftliche Umbrüche wiederholen sich als Farce!
• Learn while doing!
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2. Entwicklung frühe 90er Jahre.
1991 ff.
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2. TPS Talent Development Timeline erfordert sehr viel Zeit.
Learning the Toyota Production System requires a great deal of time!
Copyright 2007 Lean Associates, Inc.859-552-5326
Will you have patience during
this stage?
Time
Increasing Capability
Initial Development
Depth Development
Spread Capability
Deepen Capability
Continuous Development
Full Potential
Generation!
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“Sparoffensive bei Toyota,” auto-motor-und-sport, Dec. 11, 2006.“Toyota looks to streamline parts production,” Lean Directions, e-newsletter SME, Oct. 11, 2005.
1. S. Nakajima, Management der Produktionseinrichtungen - TotalProductive Maintenance (German edition of Introduction to TPM,publisher S. Schmidt, translation from English by I. Gräfin Groteand S. Schmidt). Frankfurt/New York: Campus Verlag, 1995.
2. K. Sekine and K. Arai, Kaizen für schnelles Umrüsten (Germanedition of Kaizen for Quick Changeover, publisher S. Schmidt).Landsberg: Verlag moderne industrie, 1995.
3. T. A. Fabrizio and D. Tapping, 5S for the Office: Organizing theWork-place to Eliminate Waste. Cambridge, MA: ProductivityPress, 2006.
2. Von 5S‘s zu 5A‘s, 5C‘s und wieder zu 5S‘s – Welch ein Fortschritt.
1991 ff.
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2. Wandel, Barrieren, Hindernisse.Gibt/gab es „Lean Management“?
Modell Stille Post?
M. Moldaschl
Anything New? No: Just RelabellingWer „Erfolgsprinzipien“ zu sehr verallgemeinert, liefert nur Empfehlungen vom Typ: Tue stets das Richtige
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1. EINFÜHRUNG.
2. ENTWICKLUNG VON LEAN PRODUCTION.− Nach der Methodenflut: Die Durststrecke.
− Stille Post.
− Erwachen von Tiefschlaf.
− Entscheidend: Verständnis der Grundlagen.
3. WEITERE ENTWICKLUNG.− Komplexität – Produktentwicklung mit DFMA.
− Globale & technologische Herausforderung.
4. LEAN, AGILE & SCRUM, AUSBLICK.
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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23Komplexität / Over-engineering.
3. Herausforderung Komplexität:Starker Zuwachs Modelle & Varianten.
Anzahl Varianten:
Yaris: 34,320Carolla: 162,752
E-Klasse: 3.3 x 1024
BMW: 6.4 x 1016
Premium Ffz. (2005):
• Ca. 70 Steuergeräte • 3000 m Kabel• 2000 Steckverbindg. • 600.000 lines ofcode
• Aufwärtstrend
Rückrufe ? ? ?
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Zur Reduzierung der Montagezeit und Kosten um fast 80 Prozent ist mehr erforderlich, als ein bestehen-des Konzept zu optimieren.
→ Kreativität wird stark erhöht ! ! !
Fragen:- Beweglichkeit- Material- Zugänglichkeit
DFMA: Design For Manufacture and Assembly
Ohne RedesignDFMA DFMA
DFM DFA DFS DFE
3. DFMA in der Konzeption.
24DFMA® Design For Manufacture and Assembly
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3. Validierung / Projekterfahrung - DFMA.
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-100,0%
-50,0%
+0,0%
+50,0%
+100,0%
+150,0%
+200,0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51
Worst offer
DFM Zielkosten
Best offer
Im Schnitt 7 Wettbewerbsangebote
Auswertung aus 52 Neuteil-Projekten, Haushaltsgeräte, 2004-2005.
Datenbasis sind die Gesamtkosten = Stückteilkosten x 3 Jahre + Werkzeug-Investition
Fazit: Vergaben sind nahe den ermittelten DFM-Zielkosten bei relativ hoher Angebotsbreite.
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3. Beispiele DFMA-Anwendungen.
Nur Concurrant Costing / Design For Manufacture and Assemblyfindet Anwendung in allen Bereichen:Beschaffung, Entwicklung, Produktion, Qualitätswesen und Vertrieb –Das ideale bereichsübergreifende, kreativitätsfördernde Teamarbeitstool.
Redesign schlägt Outsourcing nach China Quelle: BDI
Weniger Teile, geringere Komplexität, Kosten, Logistik,geringeres Gewicht, weniger CO2, bessere Qualität!
Aktuelles Modell Ziel neues Modell
StandardteileWerkzeugeDrehmoment
ca. 86 %ca. 60 %ca. 94 % *
Reduzierung
Automobilindustrie: Reduzierung Herstellkosten um 3 bis 34%.
Zulieferindustrie: Entwicklung führt zu 27% schnellerer Time to MarketDesignerprodukte: Herstellkosten & Teilekosten halbiert ! ! !
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3. Neue strategische Herausforderung.
Wesentliche Veränderungen des Umfelds:
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1. EINFÜHRUNG.
2. ENTWICKLUNG VON LEAN PRODUCTION.− Nach der Methodenflut: Die Durststrecke.
− Stille Post.
− Erwachen von Tiefschlaf.
− Entscheidend: Verständnis der Grundlagen.
3. WEITERE ENTWICKLUNG.− Komplexität – Produktentwicklung mit DFMA.
− Globale & technologische Herausforderung.
4. LEAN, AGILE & SCRUM, AUSBLICK.
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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4. Disruptive Entwicklung.
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4. Insolvenzen von Airlines in Europa seit 2008.
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4. Langer Abschied.
"Ich denke, dass es in fünf bis zehn Jahrendrei bis fünf der größten Autohersteller der Welt nicht mehr geben wird",Hermann Hauser, Investor, Physiker und Mitbegründer des"Silicon Valley in Cambridge", Interview Standard.
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4. Lean Production:Value-added Production System.
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4. Design Thinking –Modelle und Methoden.
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4. Agile Methoden.
From Innovative Thinking To Innovative Doing
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1. EINFÜHRUNG.
2. ENTWICKLUNG VON LEAN PRODUCTION.− Nach der Methodenflut: Die Durststrecke.
− Stille Post.
− Erwachen von Tiefschlaf.
− Entscheidend: Verständnis der Grundlagen.
3. WEITERE ENTWICKLUNG.− Komplexität – Produktentwicklung mit DFMA.
− Globale & technologische Herausforderung.
4. LEAN, AGILE & SCRUM, AUSBLICK.
Von Hype zu Ignoranz –Rückblick auf 35 Jahre Lean Production und Ausblick auf 2020‘s.
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4. Three Types of Barriers.
Erhebliche Schwierigkeiten bestehen in der Überwindung der verschiedenen Barrieren. Ohne Mentor geschieht nur wenig!
CurrentPerformance
Improved Performance
Subject MatterBarriers
Cross-FunctionalBarriers
Difficulty to remove Barriers – 50.000 B.C.
TGI1 X 10 X 100 X
CulturalBarriers
Presentation 6: Mildo Bleeker
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4. Energiebilanz Prozessveränderung.
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4. Produktentwicklung Lean & Agil. Fertigungsgerecht mit DFMA und LAS-Tools.
DesignEntwurf
EntwicklungSerie
Projekt,Arbeitsweise
Tools
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4. Danke für Ihre Aufmerksamkeit.
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motiviertes Personal freut sich Ihre Wünsche zu erfüllen (incl. K2)!motiviertes Personal freut sich Ihre Wünsche zu erfüllen (incl. K2)!motiviertes Personal freut sich Ihre Wünsche zu erfüllen (incl. K2)!motiviertes Personal freut sich Ihre Wünsche zu erfüllen (incl. K2)!
