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Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der Technischen Universität Dortmund

3. Vorlesung am 16.11.2015: Projektplanung und -steuerung

Simon Pfeiffer

© msg systems ag, 16.11.20151 Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung

AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur

© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung2

AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur



Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

PM-Phasen und Projekt-Phasen

Projektmanagement-Phasensind in allen Projekten gleich

Projekt-Phasen sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.B. PROFI, RUP, Scrum,…

Requirements Konzept … … Abnahme

• Zielbild, Vision

• Projektauswahl

• PL benennen

• Anfrage / Auftrag

• Business Case

• Zieldefinition

• Machbarkeit

• Umfeldanalyse

• Stakeholder

• Projektphasen

• Projektorganisation

• Lastenheft

• Lösungskonzept und

detaillierte Planung

• PSP mit AP

• Ablauf und Termine

• Ressourcen

• Kosten und

Finanzmittel

• Risiken und Chancen

• Qualität einplanen

• Pflichtenheft

• Projektcontrolling

• Information und

Dokumentation

• Qualitätslenkung

• Konfiguration und

Änderungen

• Abnahme

• Abschlussanalyse

• Erfahrungssicherung

• Projektauflösung

• Nachträgliche

Betreuung


Arbeitspakete und Projektstrukturplan



Projektplanung

„Kein Plan überlebt die erste Feindberührung."

Helmut von Moltke (1800-1891), dt. Generalfeldmarschall

"Ich finde es auch richtig, dass wir die Zwei-Jahresplanung machen und die Zahlen

miteinander abgleichen. Aber ich bin überzeugt davon, dass die zwei Jahre, die wir

planen, ganz anders verlaufen werden, als wir es geplant haben."

Helmut Sihler (*1930), östr. Topmanager, 1980-92 Vors. d. GF Henkel KGaA

"Gegen das Fehlschlagen eines Planes gibt es keinen besseren Trost, als auf der

Stelle einen neuen zu machen."

Jean Paul (1763-1825), dt. Erzähler

Projektplanung ist konstruktiv! Wer nicht plant, hat nicht nur keinen

Plan, sondern hat auch keine Ahnung wie er vorgehen soll. Beim

Planen macht man sich wesentliche konstruktive Gedanken über

das Vorgehen. Das Aufschreiben in einem Planungstool ist der

geringste Aufwand.

Projektplanung



Der Projektstrukturplan (PSP)• …zerlegt das Projekt in überschaubare Einheiten, die getrennt planbar, steuerbar

und mithin messbar sind. Er zerlegt das Projekt also in Arbeitspakete.• …ist hierarchisch, überlappungsfrei und vollständig.• …ist damit die Basis aller Planungs- & Steuerungsaufgaben.• …betrachtet allein die inhaltliche Aufbau- und Ablauf-Struktur. Nicht den

Aufwand oder Termine.• Die dynamische Ablaufstruktur der Planungssegmente hängt insbesondere vom

gewählten Vorgehensmodell und den identifizierten Abhängigkeiten ab.• Beim Start von großen Projekten ist die inhaltliche Durchdringung auf

Arbeitspaketebene oft nicht möglich. Der PSP wird dann erst im Projektverlauf zu Arbeitspaketen verfeinert.

Das Arbeitspaket (AP):• Das Arbeitspaket ist die kleinste Einheit der Planung im Projekt. Es ist damit die

kleinste Einheit der Überwachung und Steuerung im Projekt.• Es beschreibt eine in sich geschlossene Menge Arbeit.• Es hat ein eindeutig überprüfbares Ergebnis. Es ist also messbar!• Die Größe des Arbeitspakets ist überschaubar. Optimal sind 2-3 Wochen.• Ein Arbeitspaket ist in der Regel genau einer Person zugeordnet. • Damit wird eine direkte Kopplung von Ergebnis und Verantwortung erreicht. Das

ist die Grundlage jeder Planung.

Projektstrukturplan und Arbeitspakete


Arbeitspakete definieren: Was muss genau getan werden?

ArbeitspaketbeschreibungBlatt 1 von 1

Status: eingeplant

Arbeitspaket-Titel: PSP-Code:

Thin-Clients aufrüsten 2012/PS-6.3

Projektname: Projekt-Nr: Datum:

PortSec 2012/PS 23.04.2012

Aktivitäten: Verantwortlich:

Hardware bei HP Computers bestellen: 25 * 4GB Speicherbausteine

(25 * 150 €)

Software bei Microsoft bestellen: 25 Lizenzen von Windows 7 Embedded

(25 * 250 €)

25 Thin-Clients mit neuem Speicher bestücken

System-Image mit Windows 7 Embedded erstellen

25 Thin-Clients mit neuem System-Image bespielen

S.Mann

Beteiligt:

S.Mann, J.Dow

Start:

04.06.2012

Ende:

08.06.2012

Ziele / Ergebnisse:

alle 25 Thin-Clients laufen mit Windows 7 Embedded, damit neuste Netzwerkprotokolle unterstützt werden.

Fortschrittsmessung:

Statusschrittmethode

Hardware bestellt (5%) Windows bestellt (10%) Hardware installiert (30%) Image erstellt (65%)

neues Image aufgespielt (100%)

Voraussetzungen (Einsatzmittel, Dokumente, Vorleistungen...)

Freigabe für Wochenend-Arbeit zum Aufrüsten und Installieren der Thin-Clients

Risiko: Vorgänger: Nachfolger:

Präventive Maßnahme von Risiko 7: „25 Thin-Clients“ M4 2012/PS-6.4

Aufwand: Kosten: Dauer: Anlagen:

9 PT 4.680 € Personalkosten

10.000 € Hardwarekosten

8 € Versandkosten

14.688 € Gesamtkosten

4,5 Tage

(nach 2 Tage Versand)

Angebot_HP.doc

Datum Unterschrift Arbeitspaketverantwortlicher

es gibt einen

Verantwortlichen

und Beteiligte

(auch Kunden)

klären wie der Fortschritt

gemessen wird

AP schätzen

(nach PSP)

Ziel und Aktivitäten

klar definieren

Voraussetzungen

klären (auch mit

Kunde)

Dauer und Kosten

(nach Ablauf- und Termin-Plan)


Projektstrukturplan mit Arbeitspakete

1. Ebene : Projektname

2. Ebene : Gliederung(Phasen, Objekte, Funktion)

3. Ebene : Arbeitspaket oder weitere Gliederung

n. Ebene : Arbeitspaket

2.

Gliederung

3.

Gliederung

Projekt

(Wurzelelement)

1.

PM

4.

Gliederung

5.

Gliederung

1.1

Projektstart

1.2

Controlling

1.3

QM

1.4

Risikoanalyse

1.5

ChangeMgmt

1.6

Marketing

1.7

Abschluss

2.1

AP

3.1

Gliederung

3.1.1

AP

3.1.2

AP

3.2

AP

2.2

AP

2.3

AP

4.1

AP

4.2

AP

4.3

AP

5.1

AP

5.2

AP

Vorgehen

• Top-Down, Bottom Up, Iterativ, nach Vorgehensmodell

Gliederung

• Objektorientiert

• Funktionsorientiert

• Phasenorientiert

Kombination: Gemischtorientiert

PSP-Code

• (alpha-)numerisch mit Separator


Objektorientierter Projektstrukturplan


Funktionsorientierter Projektstrukturplan


Phasenorientierter Projektstrukturplan


Beispiel eines PSPs

2012/PSPortSec

2012/PS-1Projektmgmt

2012/PS-2Analysephase

2012/PS-3Konzeptphase

2012/PS-4PoC-Phase

2012/PS-5Pilotphase

2012/PS-6Roll-Out-Phase

2012/PS-7Stabilisierungs-

phase

2012/PS-1.1Planung erstellen

2012/PS-1.4Kommunikation

durchführen

2012/PS-1.5Risikomgmtdurchführen

2012/PS-1.6Projekt

abschließen

2012/PS-2.1Marktanalysedurchführen

2012/PS-2.2Beratung einholen

2012/PS-2.3Lösung vorstellen

2012/PS-3.1Netzwerk-

Konzept erstellen

2012/PS-3.2Support-Konzept

erstellen

2012/PS-3.3Schulungsunter-lagen erstellen

2012/PS-4.2Aufbau der

Testumgebung

2012/PS-4.3Konfiguration der Testumgebung

2012/PS-4.4Testläufe

durchführen

2012/PS-5.1Aufbau der

Finalumgebung

2012/PS-5.2Konfiguration der Finalumgebung

2012/PS-5.3Pilot-Team aufbauen

2012/PS-5.4Support schulen und berechtigen

2012/PS-6.1Rollout-Plan

kommunizieren

2012/PS-6.2IP-Telefone austauschen

2012/PS-6.4Rollout Ismaning

2012/PS-6.5Rollout Rest Deutschland

2012/PS-6.6Rollout

International

2012/PS-7.1Übergangszeit

monitoren

2012/PS-7.3Konfiguration

supporten

2012/PS-7.4Altes Netzwerk

abschalten

2012/PS-5.5Pilotbetrieb durchführen

2012/PS-5.6Problemdrucker

ermitteln

2012/PS-7.2Kommunikation

zur Konfiguration

2012/PS-6.3Thin-Clients

aufrüsten

2012/PS-4.1Bestellung der Netz-Hardware

2012/PS-1.2Kickoff

durchführen

2012/PS-1.3Controlling

durchführen

2012/PS-7.5Abnahme

durchführen

• Berücksichtigen von

Schichten der Architektur (Client / Server)

Geschäftsprozessen („feature-driven“)

Technologischen Skills

Geschätztem Aufwand

• „Vertikal vor horizontal“

Der richtige Schnitt minimiert die Abhängigkeiten zwischen den

Paketen (Separation of Concerns).

Der optimale Schnitt von Teilprojekten und Arbeitspaketen



Aufwandsplan


© msg systems ag, 16.11.2015

Aufwandsplan

PL-Ziel

• Das PL-Ziel (als einzelne Zahl) wird durch den PM festgelegt und definiert das

Aufwandsziel für den Projektleiter auf Basis der Angebotsschätzung.

• Es ist Ausdruck für die Aufwandsverantwortung des Projektleiters.

• Daneben dient das PL-Ziel als Zielgröße für den Soll-Ist-Vergleich auf der Ebene

der Arbeitspakete und dient damit der Projektsteuerung.

Vorgabe

(Restaufwand)

• Unter Vorgabe verstehen wir den geschätzten (Rest-) Aufwand für die

Durchführung eines Arbeitspakets, im Sinne einer Zielvorgabe für den Mitarbeiter.

• Die Vorgabe muss ambitioniert, aber realistisch sein.

• Arbeitspakete werden anhand dieser Vorgabe im Terminplan verplant.

Der Aufwandsplan ist der um Aufwände ergänzte PSP.

Der Aufwandsplan folgt exakt der Struktur und den Begriffen des PSP.

Der Aufwandsplan ist der Ort der regelmäßigen Aufwandsbewertung des Projekts.

Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung17


Aufwandsplan

PGA & PGA max

• Der prognostizierte Gesamtaufwand PGA ergibt sich aus der Gleichung

• PGA = Ist-Aufwand + Vorgabe (Restaufwand).

• Der PGA max = PGA + Aufwandsrisiko

• Der PGA ist eine dynamische Größe, die sich bei jeder Restaufwandsschätzung

ändern kann.

PM-Puffer

• Der Projektmanager (PM) behält sich vom kalkulierten Gesamtaufwand (KGA)

einen PM-Puffer zurück. Er entspricht mindestens dem Festpreisrisiko. Den Rest

des KGA gibt er als PL-Ziel an den PL weiter.

• Im Projektverlauf errechnet sich der PM-Puffer aus der aktuellen Schätzung des

PGA: KGA-PGA. Er kann also auch negativ werden!

Aufwandsrisiko

• Das Aufwandsrisiko ist Ausdruck der Risikobewertung durch den Projektleiter

• Das Aufwandsrisiko wird bei jeder Restaufwandsschätzung neu bewertet und

wird im Gutfall mit dem Restaufwand kleiner.

• Die Festlegung des Aufwandsrisikos liegt in der Verantwortung des PL.

Grundlage ist die Restaufwandsschätzung des Mitarbeiters.

• Initial ergibt sich das Aufwandsrisko aus der Aufteilung des PL-Ziels in Vorgabe

und Aufwandsrisiko.



PGA max

Die Aufwandsbegriffe im Überblick

Projektentstehung

- Angebot -

Bruttoaufwand aus der

Schätzung nach bestem

Wissen!

Bruttoaufwand FP-Risiko

KGA (Summe)

Projektentstehung

- Initialer Projektplan -

PM-Puffer entspricht

mindestens dem FP-Risiko

PL-Ziel und PGA max sind

Initial identisch (per Definition)

PL-Ziel bleibt in den folgenden

Interationen unverändert

VorgabePM-Puffer

KGA (Summe)

Aufwands-

risiko

PL-Ziel

Projektsteuerung

- 1. bis n. Iteration -Vorgabe

PM-Puffer

KGA (Summe)

Aufwands-

risiko

PL-Ziel

PGA max

Ist

PGA verändert sich, d.h.

PM-Puffer kann kleiner oder

größer werden

Vorgabe und Aufwandsrisiko

ermittelt der PL aus der

Restaufwandsschätzung

KGAPL-Ziel

PGA

PGA



Ablauf- und Terminplan



Ablauf: Wie kommen wir zu einem Termin?

Angefangen bei den Arbeitspaketen und deren Dauer

und Beziehung zueinander, gelangen wir zu einem Termin

Vorgangsliste Beziehungen Vorgangsdauer Dauer & Termin

• Vorgangsliste aus

den APs des PSP

erstellen (notfalls

ist AP = Vorgang)

• Abhängigkeiten

der Vorgänge

klären

• Logische

Verknüpfung

• Realistische Dauern

pro Vorgang / AP

schätzen

• Früheste /

späteste Lage der

Vorgänge

• Kritischer Pfad

• Puffer

• Kalendrieren

• Ressourcen-

Auslastung

beachten

Der Terminplan ist der Fahrplan des Projekts. Er stellt die zeitliche Abfolge von Aufgaben

und Arbeitspaketen mit der Zuordnung von Mitarbeitern dar.


Terminplan: Abhängigkeiten

Vorgang A Vorgang BNFNormalfolge (NF) A B

Vorgang A

Vorgang B

Anfangsfolge (AF)

AF

A

B

Vorgang A

Vorgang B

Endfolge (EF)

EF

B

A

Vorgang A Vorgang BSprungfolge (SF)

(Pakete vertauscht)

SF

B

A


• Für eine erfolgreiche Planung müssen uns die inhaltlichen Zusammenhänge und Abhängigkeiten im Projekt bewusst sein. Nur dann sind wir in der Lage, eine gute Taktik für unser Vorgehen zu finden.

• Arbeitspakete möglichst so bilden, dass deren Abhängigkeiten voneinander gering sind.

• Die meisten Abhängigkeiten sind nicht digital. Wir sprechen aber von einer Abhängigkeit, wenn die Nichtbeachtung mindestens zu einem massiven Effizienzverlust führen würde.

• Üblicherweise finden wir inhaltliche Abhängigkeiten in folgenden Bereichen: Abhängigkeiten im Vorgehensmodell

Fachliche Abhängigkeiten

Technische Abhängigkeiten

Abhängigkeiten von der Infrastruktur

Abhängigkeiten von Zulieferungen

Abhängigkeit von Entscheidungen des Kunden

Abhängigkeiten bewusst und sichtbar machen


Erstellen eines Netzplans

1.2 SP 10

Spez. schreiben

7 0 17

7 0 17

1.3 SP 6

Testfälle definieren

7 4 13

11 4 17

1.5 SP 14

Testen

35 0 49

35 0 49

1.4 SP 20

Implementieren

17 0 37

17 0 37

1.6 SP 4

Ausrollen

52 0 56

52 0 56

1.1 SP 7

Anf. erfassen

0 0 7

0 0 7

NF-2

Paket-ID Verantwort-

licher

Dauer

Paket-Beschreibung

Frühester

Anfang

(FAZ)

Gesamtpuffer

(GP)

Frühestes

Ende

(FEZ)

Spätester

Anfang

(SAZ)

Freier Puffer

(FP)

Spätestes

Ende

(SEZ)

NF+3

Terminologie

Gesamtpuffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann,

ohne den spätesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden

Freier Puffer: Gibt an, um wieviel ein Vorgang verschoben werden kann,

ohne den frühesten Anfang des Nachfolgers zu gefährden


Schritte des Kalkulationsverfahrens

1. Vorwärtsrechnung

a. Dauern ermitteln

b. FAZ=0 für ersten Vorgang

c. FEZ=FAZ+Dauer

d. FAZN=FEZV+Zeitabstand (z. B. „NF+2“)

e. Beim Zusammenführen von Vorgängen den höchsten FEZV als FAZN einsetzen

2. Rückwärtsrechnung

a. Beim letzten Vorgang SEZ=FEZ setzen

b. SAZ=SEZ-Dauer

c. SEZV=SAZN-Zeitabstand

d. Beim Zusammenführen von Vorgängen den niedrigsten SAZN als SEZV einsetzen


Schritte des Kalkulationsverfahrens

3. Puffer ermitteln

a. GP=SAZ-FAZ bzw. SEZ-FEZ (geht beides)

b. FP=FAZN-Zeitabstand-FEZV

4. Kritischen Pfad identifizieren

Der kritische Pfad ist der längste Weg durch das Projekt, bei dem alle Puffer=0 sind.

Er beschreibt den längsten nicht weiter parallelisierbaren Weg durch die Arbeitspakete. Jeder

Verzug auf dem kritischen Pfad führt dazu, dass sich der Zieltermin des Projekts verschiebt.


Beispiel: Gantt-Chart eines Projektes

Ein Meilenstein ist ein definiertes Ergebnis zu einem geplanten

Termin und wichtiger Bestandteil des Terminplans

• Meilensteine sind bedeutende Zwischen-

ergebnisse eines Projekts.

• Zu einem Meilenstein gehören

– ein Termin

– ein definiertes Ergebnis

– Qualitätsziele & Abnahmekriterien

• Meilensteine dienen der

Fortschrittskontrolle und der Motivation

des Teams

• Es gibt interne und externe Meilensteine

• Mit doppelten Meilensteinen planen wir

Puffer für unvorhergesehene Dinge ein

– 1. Meilenstein (interne Teamvorgabe,

verschiebbar)

– 2. Meilenstein (fest)

– Puffer = Abstand zwischen beiden

Meilensteinen



Grundsätze guter Planung



• Ein guter Plan ist ein realistischer Plan in einer übersichtlichen Darstellung. Wer zu hohe Erwartungen hat, wird nie zufrieden sein.

• Ein belastbarer Termin entsteht erst, wenn alle Bestandteile des Projektplans vollständig und nach bestem Wissen erstellt wurden.

• Wenn die resultierenden Termine nicht zu den Wünschen und Erwartungen passen, dann muss man prüfen, was man ändern kann. Die Stellschrauben sind vor allem Inhalt und Teamkapazität und Teamzusammensetzung.

• Bei Überprüfung und Bewertung der Planung sollte man - zumindest sich selbst gegenüber - sehr ehrlich sein. Und sich Klarheit verschaffen über die eigene, persönliche Verantwortung für Menschen und Projekt.

• Kein Plan ohne Puffer: Da nie alles so läuft, wie man es sich wünscht, muss ein guter Plan immer ausreichend Puffer aufweisen, darf also nicht kritisch sein. Ein realistischer Plan muss Raum für Unerwartetes, für Fehler und für das antizipierte Aufwandsrisiko enthalten.

• Auf der anderen Seite dauert eine Aufgabe stets so lange, wie Zeit zur Verfügung steht. Ein gewisser Druck muss also sein, um die effiziente Bearbeitung von Arbeitspaketen zu fördern.

Zusammenfassung: Was ist ein guter Plan?

Projektmanagement - Einführung und Vorgehensmodelle31

Pause


AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur



Meilenstein-Trend-Analyse (MTA)



Meilenstein-Trend-Analyse – Zeitlichen Trend erkennen

Zeit

Zeit

Me

ile

ns

tein

e (

MS

) P

lan

term

ine

1.9.

1.8.

1.7

1.6.

1.5.

1.4.

1.3.

1.2.

1.1.

MS 4

MS 3

MS 2

MS 1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

Berichtszeitpunkte (Stichtage)

Termineinhaltung

Terminverzug

früher fertig


Earned-Value-Analyse (EVA)



Projekt-Controlling: Schritte zur Earned-Value-Analyse

Definieren und

Strukturieren der

Arbeit

Planen des Ablaufes

und der Kosten

Berechnen der Kosten-

Performance / Trend


Ermittlung des Fortschrittsgrades (FGR) zu einem Stichtag

Methode für Arbeitspaket (AP) Erklärung

Restaufwandschätzung Fortschrittsgrad = Aist / (Aist + ARest)

Statusschritte

(30 - 60 -100%)

Mini Meilensteine im Arbeitspaket spezifisch

definieren (10%=Meetings, 50%=schreiben…)

0% -100% Leistungsfortschritt nur nach kompletter

Erledigung

50% - 50% 50% bereits bei Beginn des AP zuerkannt, bei

Abschluss weitere 50%

Mengen-Proportionalität Pro hergestelltem Teil anteiliger Fortschritt im

Verhältnis zur herzustellenden Gesamtmenge

Sekundär-Proportionalität Indirekte Erfolgsmessung

Zeit-Proportionalität Dauer = Fortschritt


Zeit- und Kostenplan – Was ist der Fertigstellungswert (Earned-Value)?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

40k €

20k €

50k €

Projekt Budget 150k €

geplant

erledigt

6

10 / 100%

10 / 100%

10 / 50%

12 / 0%

8 / 0%

6 / 100%

6 / 33%

4 / 0%

4 / 60%

20 / 25%

10 / 0%

10 / 0%

20 / 0%

20 / 0%


Earned-Value-Methode zur Berechnung des Fertigstellungswertes

Zeit

(Time)

Kosten

(Cost)

Ist-Kosten IK

(Actual Cost of Work Performed

ACWP = AC)

Plan-Kosten PK

(Budgeted Cost of Work Scheduled

BCWS = PV)

StichtagGeplantes

Ende

Kostenabweichung KA

(Cost Variance CV)

Erwartete Gesamtkosten EGK(add)

(Estimate At Completion EAC)

Erwartetes

Ende

Add: KA

Plan-Gesamtkosten PGK

(Budget At Completion BAC)

Planabweichung PA

(Schedule Variance SV)

Fertigstellungswert FW

(Budgeted Cost of Work Performed

BCWP = EV)

Erwartete Gesamtkosten EGK(lin)

(Estimate At Completion EAC)Faktor: IK/FW


𝑭𝑾 = 𝑭𝑮𝑹𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕 ∗ 𝑷𝑮𝑲

𝑭𝒆𝒓𝒕𝒊𝒈𝒔𝒕𝒆𝒍𝒍𝒖𝒏𝒈𝒔𝒘𝒆𝒓𝒕 = 𝑭𝒐𝒓𝒕𝒔𝒄𝒉𝒓𝒊𝒕𝒕𝒔𝒈𝒓𝒂𝒅𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒌𝒕 ∗ 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒈𝒆𝒔𝒂𝒎𝒕𝒌𝒐𝒔𝒕𝒆𝒏

Soll/Plan-Vergleich: Planabweichung: 𝑃𝐴 = 𝑃𝐾 − 𝐹𝑊

𝑃𝐴 > 0 hinter Plan

Zeitplan-Kennzahl: 𝑍𝐾 = 𝐹𝑊/𝑃𝐾

𝑍𝐾 < 1 langsamer als geplant

Soll/Ist-Vergleich: Kostenabweichung: 𝐾𝐴 = 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊

−𝐾𝐴 < 0 über Budget

Effizienzfaktor: 𝐸𝐹 = 𝐹𝑊/𝐼𝐾

𝐸𝐹 < 1 teurer als geplant

Erwartet/Plan-Vergleich: Gesamtkostenabweichung: 𝐺𝐾𝐴 = 𝑃𝐺𝐾 − 𝐸𝐺𝐾𝑎𝑑𝑑 𝑜𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑖𝑛

Kern-Formeln der Earned Value / Fertigstellungswert Methode


Ermittlung der erwarteten Gesamtkosten

Lineare Prognose (wenn der Rest um den gleichen Faktor verzögert wird):

𝐸𝐺𝐾𝑙𝑖𝑛 = 𝑃𝐺𝐾 ∗𝐼𝐾

𝐹𝑊𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡

Additive Prognose (wenn keine weiteren Verzögerungen erwartet werden):

𝐸𝐺𝐾𝑎𝑑𝑑 = 𝑃𝐺𝐾 + 𝐼𝐾 − 𝐹𝑊𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡

Plan-Erfüllung:

𝐸𝐺𝐾 = 𝑃𝐺𝐾


Abgeleitete Kennzahlen

SV Schedule Variance Terminabweichung SV = BCWP – BCWS

CV Cost Variance Kostenabweichung CV = BCWP – ACWP

SPI Schedule Performance

Index

Zeiteffizienz SPI = BCWP / BCWS

CPI Cost Performance Index Kosteneffizienz CPI = BCWP / ACWP

TAC Time at Completion Erwartete Gesamtdauer TAC = PAC / SPI

EAC Estimate at Completion Erwartete Gesamtkosten EAC = BAC / CPI

ETC Estimate to Completion Restkosten bis Projektende ETC = EAC – ACWP

Geschäftsnutzen

Budget

ZeitQualität

Umfang/Funktionalität

Anspruch Realität Agile Softwareentwicklung

43

Kritik an EVA: Aktueller Geschäftsnutzen vs. Geplante Funktionalität

© msg systems ag, 16.11.2015Projektmanagement - Projektplanung und -steuerung

Zahlen aus der

Aufwandschätzung /

Angebotskalkulation

Aggregierte

Werte aus der

Zeiterfassung

Auch Risiko neu

bewerten

Geschätzter

Restaufwand

Aufgabe Plan = Soll Ist-Aufwand Restaufwd

Hochrechng

Ist + Rest

Abweichung

Soll ./. Hochr.

Funktion 1 100 35 45 80 20

Funktion 2 300 120 250 370 -70

Funktion 3 200 0 200 200 0

Summe Netto 600 155 495 650 -50

Projektleitung 90 25 70 95 -5

Qualitätssicherung 90 15 75 90 0

Team-Training 30 40 10 50 -20

Systembetreuung 90 50 70 120 -30

Reisezeit 42 10 30 40 2

Einführungsunterstützung 48 0 48 48 0

Summe Quer 390 140 303 443 -53

Summe Brutto 990 295 798 1093 -103

Risiko-Puffer 198 120 120 78

Gesamtsumme 1.188 295 918 1.213 -25

Beim Fortschrittscontrolling muss der Blick in die Zukunft gerichtet

werden (nicht in die Vergangenheit).

Der Soll-/Ist-Vergleich des Aufwands erfolgt

über regelmäßige Restaufwandsschätzungen


1. Analyse der Ursachen

• Welche Annahmen aus der Schätzung waren falsch bzw. werden verletzt?

• Handelt es sich um einen systematischen Fehler (z.B. in der Schätzung)? (Dann handelt es sich um

ein großes Problem, das andere Aktivitäten beeinflussen wird.)

2. Gegensteuern

• Falls möglich, Ursachen beseitigen.

• Ist die Arbeitsumgebung effizient? (Auch Know-how sicherstellen.)

• Arbeitet das Team effizient? (Team anders zusammenstellen, z.B. Seniorität durchmischen)

3. Handwerkliches

• Aufwandsproblem? Gibt es genügend Puffer?

• Oder Terminproblem? Liegt die Aktivität auf dem kritischen Pfad?

• Projektplan anpassen.

• Reporting (Team, Auftraggeber, Kunde)

Menschen machen Fehler. Insbesondere beim Betreten von Neuland.

Fehler zu verbieten führt zum Erstarren (oder zum Verbergen).

Was tun wenn Ist-Aufwand + Rest-Aufwand > Geschätzter Aufwand?



Typische Situationen (1/3)

sd&m, 30./31.08.2007

PGA > PL-Ziel

• Effizienzverluste in der

Projektdurchführung

• ungeplanter Projektinhalt

• PL-Ziel unrealistisch, Projekt

unterschätzt

• Situation an den PM eskalieren!

• Identifizieren der Effizienzlöcher

• Konsequentes CR-Verfahren

• Überprüfung des PL-Ziels

Beobachtung Mögliche Ursachen Mögliche Maßnahmen

Terminverzug in

Teilthema oder

Zulieferung

• Aufgabe nicht wie geplant

begonnen

• Aufgabe nicht klar definiert oder

unterwegs umdefiniert

• Ungeplanter Aufwand

• Aufgabe unterschätzt

• Bearbeitung nicht effizient (Know-How?, Arbeitsbedingungen?)

• Bearbeitung erfolgt nicht mit der

geplanten Kapazität

• fehlende Terminabsprachen

• Fehlende Definition von „fertig“

• Umplanung, um die Verzögerung

aufzufangen.

• Inhalt und Schätzung der Aufgabe

anhand der Aktivitätenliste kritisch

prüfen.

• Störungen und Kapazitätsräuber

abstellen und/oder Annahme über

Kapazität realistisch anpassen.

• Coaching/Unterstützung

• Gelerntes bei Planung der

Folgeaufgaben berücksichtigen!


Terminverzug im

Gesamtprojekt

• PGA >> PL-Ziel

• Ständiger Terminverzug in

Teilthemen

• Ungeplanter Aufwand

• Fehlende Zulieferungen

• Mangelhafte

Restaufwandsschätzungen

• zu wenig oder kein Puffer geplant

• mangelhafte Projektplanung

• Qualitätsprobleme

• Umplanungsmaßnahmen

• Team aufstocken

(-> Brooks!),

• Inhalt kürzen

• Termine verschieben

• Stufung von Lieferungen

• Konsequentes CR-Verfahren

• Rework der Qualitätsprobleme

• Prozess der Restaufwands-

schätzung prüfen.

• Neuplanung


Teamkonflikte

• Forming/Storming-Phase noch nicht

abgeschlossen

• Persönliche Konflikte

• Zuständigkeiten/Verantwortung

unklar

• Ziele unklar

• Maßnahmen zum Teambuilding

• Einzelgespräche

• Extremfall: Teamumbau

• Prüfung der Zielvorgaben und

Verantwortungsbereiche.




Viele und

schwerwiegende

Befunde aus QS

• Qualitätsziele sind

• unklar

• unverstanden

• nicht akzeptiert

• unrealistisch

• Team ist nicht in der Lage die Ziele

zu erreichen.

• Zu hoher Druck auf dem Team.

• Kritische Prüfung und

Überarbeitung des QM-Plans

• Thematisierung und Diskussion im

Teammeeting

• Einzelgespräche

• Coaching/Unterstützung

• Kritische Prüfung des Terminplans

Mitarbeiter erfüllt die

Erwartungen nicht

• Aufgabe entspricht nicht den

Stärken des Mitarbeiters.

• Dem Mitarbeiter fehlt Know-how zur

Erfüllung der Aufgabe

• Persönliche Probleme.

• Unterschiedliches Verständnis von

Zielen und Verantwortung.

• Erwartungen sind dem Mitarbeiter

nicht bekannt.

• Einzelgespräche, Feedback

• Unterstützung/Coaching

• Umplanung des Mitarbeiters auf

eine neue Aufgabe

• Prüfung der Zieldefinition und

Verantwortungsbereiche

• Erwartungen transparent machen!



Change Management – Änderungen steuern



Konfiguration und Änderung

Identifizierung Überwachung Buchführung Audit

• Bestimmung der

Bezugskonfiguration

und Produktstruktur

• Änderungsbedarf

identifizieren,

dokumentieren,

bewerten,

durchführen und

verifizieren

• Dokumentation und

Berichtserstattung

• Stand der

Durchführung und

Änderungsanträge

• Feststellen ob

Änderungen

umgesetzt wurden

Änderungsmanagement


• Inhalt und Umfang unserer Leistung sind vertraglich durch das Angebot geregelt. Ein gutes Angebot enthält bereits ein Verfahren, wie mit Änderungen umgegangen wird.

• Für den Erfolg des Projekts ist es wichtig, keine unbewussten Mehrleistungen zu erbringen, die weder durch Budget,

noch Planung vorgesehen sind.

• Andernfalls entstehen sowohl finanzielle, wie auch planerische Probleme und führen das Projekt gewöhnlich in die Krise (Budgetverlust, Terminverzug, Stress…).

• Wir müssen daher von Anfang an beobachten, dass unsere Leistungserbringung mit dem Angebot übereinstimmt. Dabei sind alle Mitarbeiter gefragt, besonders Projektleiter und Chefdesigner.

• Alle Änderungen müssen bewusst vorgenommen und mit dem Auftraggeber verhandelt werden. Änderungen führen gewöhnlich zu einem Change-Request und damit Zu einer Budgeterhöhung (€)

Zu einer Anpassung aller Teile des Projektplans (PSP, Aufwandsplan, Terminplan, Teamplan).

Änderungs-Management


Änderungsmanagement-Prozess (Konfiguration überwachen)

Änderungsantrag schreiben

Registrieren & formal prüfen

Überprüfung & Stellungnahme

Änderungskonferenz

Änderung

durchführen? Nein

Antrag

überarbeiten?

Nein

Antrag abgelehnt

Änderungsauftrag schreiben

Durchführung der Änderung

Verteilen der Änderung

Verfassung und

Beantragung

Bewertung und

Genehmigung

Einführung und

Durchführung

AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur



Projekt-Abschluss: Lessons learned


Produkt-abnahme

Abschluss-analyse

Erfahrungs-sicherung

Projekt-auflösung

Nachträgliche Betreuung

• Abnahme des im

Projektauftrag

formulierten

Ergebnisses durch

den Auftraggeber


Projektabschluss

• Nachkalkulation

• Analyse der

Wirtschaftlichkeit

• Abweichungsanalyse

• Kundenzufriedenheit

• Lessons Learned

• Kennzahlen

• Archivierung

• Abschlussbericht

• Abschlusssitzung

• Ressourcen-

rückführung

AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur



MS Project: Vorgang & Sammelvorgang

• Einem Vorgang werden Mitarbeiter, Aufwand, Dauer, Termine etc. zugeordnet (Ausnahme: Meilenstein).

• Ein Sammelvorgang ist eine Gruppierung von Vorgängen und/oder Sammelvorgängen. Die Werte eines Sammelvorgangs werden aus den zugehörigen Vorgängen berechnet und sind nicht editierbar (z.B. Aufwand als Summe der Teil-Aufwände)

• Über Sammelvorgänge können wir unser Projekt übersichtlich in die sog. Planungssegmente strukturieren.

Vorgang: Meilenstein

Sammelvorgang:

Planungssegment

Vorgang:

Arbeitspaket



Der Project-Dreisatz und die Vorgangsart

• Project berechnet die Länge eines Balkens (= zeitliche Dauer) nach der

Beziehung:

• Wenn zwei der Größen festgelegt sind, berechnet Project automatisch die Dritte.

Man muss dabei streng unterscheiden zwischen Erstzuweisung und Änderung. Bei

drei Variablen wird bei einer Änderung immer eine Größe festgehalten und die

andere geändert.

• Um bei Änderungen zu bestimmen welche Größe neu berechnet wird, kann der

Benutzer eine der drei Variablen zur Konstanten erklären.

• Dies geschieht in Project durch die Definition der Vorgangsart. Die drei

Vorgangsarten heißen:

• Feste Einheiten (Mitarbeiterkapazität konstant)

• Feste Dauer (die Länge eines Balkens ändert sich nicht)

• Feste Arbeit (Aufwand bleibt konstant)

Dauer = Aufwand / Mitarbeiterkapazität



MS Project: Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan definiert die inhaltliche Aufbau- und Ablaufstruktur des Projekts.


MS Project: Teamplan und Mitarbeitergebirge

Der Teamplan enthält alle für das Projekt relevanten Mitarbeiter mit ihrer Verfügbarkeit

und Kapazität. Das Mitarbeitergebirge im Teamplan visualisiert Verfügbarkeit und

Überlast anhand der verplanten Zeiträume im Terminplan.


MS Project: Terminplan

Im Terminplan werden die Arbeitspakete in eine zeitliche Abfolge gebracht und Mitarbeiter

zugeordnet.

AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur


Allgemeiner Vergleich der wichtigsten PM-Zertifikate


Kriterium GPM / IPMA PMI APM / PRINCE2

Organisation

Gründung 196550.000 MitgliederFöderation von ca. 40 nationalen VerbändenConcil of Delegates mit PräsidentFachgruppen für Branchen und Themen

Gründung 1969280.000 Mitglieder250 "Chapter"Corporate CouncilFachgruppen für Branchen

Geographischer Schwerpunkt Europa (insbes. D, A, CH), China Nordamerika Großbritannien

Einstiegs-Qualifikationsstufe / Voraussetzung

Level D (PM-Fachmann):keine

Certified Associate in Project Management (CAPM):1.500 h Mitarbeit in Projekten oder 23 h PM-Schulung

Foundation:keine

Fortgeschrittenen-Stufen / Voraussetzungen

Level C (Projektmanager):3 Jahre PM-Erfahrung (Leitung nicht-komplexer Projekte)

Project Management Professional (PMP):mit Uni-Abschluss 3 Jahre PM-Erfahrung, davon 4.500h in leitender Position35 h Schulung in PM-Grundlagen

Practitioner:keine

Level B (Senior Projectmanager):5 Jahre PM-Erfahrung, davon 3 Jahre Leitung komplexer Projekte

Toplevel-Stufe / Voraussetzungen5 Jahre Erfahrung in Portfolio-, Programm- oder Multiprojektmanagement, davon 3 Jahre in leitender Position

Program Management Professional (PgMP):6000h Erfahrung inMultiprojektmanagement / Programmmanagement n/a

Prüfungsablauflevel-abhängige Klausur (MC und offene Fragen), Prüfungsgespräch, schriftl. Erfahrungsbericht, Fallstudien-Workshop (Level C - A)

level-abhängige Klausur (MC-Fragen) level-abhängige Klausur (MC-Fragen)

spezielle IT-Ausrichtung nein nein nein

Verbreitung in Deutschland(Stand 2012)

Level D: 22.000Level C: 2.300Level B: 1.000Level A: 60

CAPM: 300PMP: 6.500

PgMP: 10 relativ gering

Verbreitung international(Stand 2010)

Level D: 91.000Level C: 33.000Level B: 7.100Level A: 350

CAPM: 16.500PMP: 470.000

PgMP: 700

Kosten ca. 4.500 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 3.000 € incl. Vorbereitungsseminar ca. 500 €

Wiederholung der Zertifizierung nach 5 Jahren (einfach für aktive PMs)) nach 3 Jahren (einfach für aktive PMs) nach 5 Jahren


AGENDA

1. Projektplanung

2. Projektsteuerung

3. Projektabschluss

4. Tools

5. PM-Zertifikate

6. Literatur



Ein zeitloser Klassiker der Managementliteratur

und Pflichtlektüre für jeden von uns



Literatur

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit


Simon Pfeiffer

Lead Business Consultant Travel & Logistics

Kruppstraße 82-100, 45145 Essen

Tel.: +49 151 6242 6844

Fax: +49 2233 9721 6113

E-Mail: [email protected]

www.msg-systems.com

Vorlesung im Wintersemester 2015/16 an der …€¦ · Projektmanagement aus der Praxis der...

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