Vorlesung Wintersemester 2014/2015 - HSD | Fachbereiche · PDF fileMcClelland unterscheidet...
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@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Organisatorisches
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
Führung
Definition
Aufgaben der Führung
Führungsinstrumente
Führungsstile
Agenda
Überblick Motivationstheorien
Motivationstheorien
Inhaltstheorien Prozesstheorien
• betrachten das Individuum als Subjekt, das aufgrund von Erwartungen über Anstrengungs-Ergebnis-Verknüpfungen Entscheidungen trifft.
• Das Individuum agiert rational entscheidend, nutzenmaximierend und erfolgsorientiert.
• Der Fokus liegt hier, auf den Prozessen und Einflussfaktoren, die eine Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen
• zeigen, was bzw. welches Motiv für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist.
• Das Individuum wird als Objekt betrachtet, das auf Bedürfnisse und Umweltreize reagiert.
• Diese Theorien arbeiten mit konkreten Annahmen über die Motive und Bedürfnisse jedes Individuums.
• Frage: Was und welche Faktoren motivieren Individuen?
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Überblick Motivationstheorien
Motivationstheorien
a. Inhaltstheorien b. Prozesstheorien
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorien von Vroom
Bedürfnispyramide von Maslow
Zwei-Faktoren Theorien von Herzberg
Theorie der gelernten Motivation nach McClelland
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Die Bedürfnispyramide von Maslow stellt die wohl bekannteste Klassifikation von Bedürfnissen dar.
Nach Maslow gibt es fünf grundlegende und aufeinander aufbauende Kategorien von Bedürfnissen
Die Motivationstheorie von Maslow unterscheidet zwei Hauptkomponenten:
A. Motivationsinhalte
B. Motivationsdynamik
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Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
A. Motivationsinhalte
Alle beim Menschen auftretenden Verlangen/Bedürfnisse werden in 5 Grundbedürfnisse geclustert
Grundbedürfnisse zeichnen sich durch unterschiedliche Dringlichkeiten aus
Dringlichkeitsmerkmale ermöglichen hierarchische Ordnung
Unterscheidung zwischen primären und sekundären Bedürfnissen:
Primäre Bedürfnisse: dienen der Selbsterhaltung. Ihre Befriedigung ist lebensnotwendig.
Sekundäre Bedürfnisse: Art und Weise der Befriedigung wird über einen Lernprozess aufgenommen.
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)
Verwirklichung dessen,was man in sich fühlt
Zuneigung, Aufnahme in die Gemeinschaft
Erfolg, Anerkennung,Selbstvertrauen, Macht
Stabilität, Schutz,Ordnung, Gesetz
Durst, Hunger,Wärme, Ruhe
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5. Selbst-verwirklichung
4. Ich-Bedürfnisse/Wertschätzung
3. Soziale Bedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
1. Physiologische Bedürfnisse
Primäre Bedürfnisse
Sekundäre Bedürfnisse
1. Physiologische Bedürfnisse Haben eine körperliche Grundlage (bspw. Schlaf, Nahrung) Ihre Befriedigung ist Voraussetzung für die Lebenserhaltung
2. Sicherheitsbedürfnisse Beziehen sich auf den Schutz vor möglichen Bedrohungen/Gefahren Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung eines bestimmten
Einkommens/Arbeitsplatzes, durch Schutz bei Krankheit/Unfall oder Altersvorsorge
3. Soziale Bedürfnisse Wünsch nach Geborgenheit in der menschliche Umwelt Liebe, Freundschaft, Zusammengehörigkeitsgefühl
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Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
4. Ich-Bedürfnisse/Wertschätzung Verlangen nach Anerkennung durch persönliche Umwelt Soziales Ansehen, Macht, Beachtung, Lob
Selbstverwirklichung Bringt zum Ausdruck, dass der Mensch das sein will, was er sein kann Machen will, wozu er fähig ist. Streben danach, verbogene Möglichkeiten und Fähigkeiten voll
auszuschöpfen (Selbstentfaltung)
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Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
B. Motivationsdynamik
Verhalten des Menschen wird durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt
D.h. bisher unbefriedigte Bedürfnisse bilden den eigentlichen Motivator menschlichen Verhaltens
Die 5 Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung
Die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse bildet jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse (zuerst werden die physiologischen, dann die Sicherheitsbedürfnisse, usw.)
Entsprechend der angegebenen Bedürfnishierarchie ist immer jedes Bedürfnis am stärksten wirksam, das unmittelbar auf das letzte gerade noch befriedigte Bedürfnis folgt. Dieses Bedürfnis ist das dominante Handlungsmotiv
Immer dann, wenn ein Bedürfnis in einem bestimmten Ausmaß befriedigt ist, hört es auf, dominantes Handlungsmotiv zu sein. An seine Stelle tritt ein neues, i.d.R. höheres Bedürfnis
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Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Maslow soll das folgende praktische Beispiel dienen:
Unternehmen sollten für jedes der Bedürfnisse möglichst viele Motivationsanreize schaffen
Je weiter ein Bedürfnis in der Pyramide unten steht, desto einfach ist dessen Befriedigung
So befriedigen Ruheräume und eine Kantine bspw. die physischen Bedürfnisse ohne große Kosten zu verursachen (da sie in den meisten Betrieben bereits vorhanden sind)
Die Befriedigung der Wertschätzungsbedürfnisse oder das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung sind da schon kostenintensiver. Beispiele hierfür sind etwa ein Firmenwagen, Prämien und Weiterbildungen
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Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1943)
Die hierarchische Anordnung der Bedürfnisklassen kann nicht für alle Menschen
verallgemeinert angenommen werden
Die Bedürfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar
Der Prozess der Bedürfnisse ist nur sehr stark vereinfacht dargestellt (hungernder
Mensch hat auch gerne einen Freund an der Seite); situative Faktoren fehlen
Der Begriff Selbstverwirklichung ist nicht konkretisiert, kann von Mensch zu Mensch
unterschiedlich sein
Keines der Elemente der Maslowschen Theorie konnte in empirischen
psychologischen Experimenten eindeutig verifiziert werden
Maslowsche Theorie ermöglicht keine eindeutige Ableitung zur Gestaltung von Anreizsystemen für Unternehmen
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Kritik an der Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)
Pittsburgh-Studie (50er und 60er Jahre)
2.000 Arbeitnehmer wurden nach Situationen befragt, in denen sie eine hohe Zufriedenheit (job satisfaction) oder Unzufriedenheit (job dissatisfaction) verspürten.
"Können Sie detailliert beschreiben, wann Sie sich bei Ihrer Arbeit ausgesprochen gut (schlecht) fühlten„
Als Ursache von Unzufriedenheit wurden überwiegend Faktoren benannt, die nicht unmittelbar mit der Tätigkeit selbst oder dem Arbeitsinhalt zusammenhängen wie z. B. Arbeitsplatzgestaltung, Lohn- und Gehaltsstruktur, Sicherheit des Arbeitsplatzes oder Sozialleistungen.
Als Ursache von Zufriedenheit wurden hingegen überwiegend Faktoren benannt, die mit der ausgeübten Tätigkeit unmittelbar verflochten sind und den Arbeitsinhalt betreffen wie z. B. Selbständigkeit und Verantwortung, vielseitige und anspruchsvolle Aufgaben oder fachliche Weiterbildungsmöglichkeiten.
Zwei-Faktoren Theorie
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959)
Hieraus unterscheidet Herzberg nun zwischen:
a. Hygienefaktoren
Faktoren, die, wenn sie für den Mitarbeiter nicht im befriedigendem Maße zur Verfügung stehen, Unzufriedenheit auslösen können. Sie lösen jedoch keine Zufriedenheit/Motivation und keinem Leistungsanreiz beim Mitarbeiter aus.
b. Motivatoren:
Faktoren, die individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen und somit Zufriedenheit in ihm auslösen. Diese bringen den Mitarbeiter schließlich dazu, mehr zu leisten als bisher. Motivatoren lösen Zufriedenheit aus.
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Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959)
Motivatoren Hygienefaktoren
• Leistung, sichtbare Resultate, Erfolge• Interessante Tätigkeit: komplexe,
anspruchsvolle, selbständig zu lösende Aufgaben
• Verantwortung• Anerkennung der Leistung und des
Verhaltens• Fortschritt in Form fachlicher Weiterbildung• beruflicher Entwicklung
• Klare Betriebspolitik und Unternehmensrichtlinien
• Führung und Führungsverhalten• Entgeltgestaltung• Sozialleistungen• Betriebliche Arbeitsbedingungen• Zwischenmenschliche Beziehungen• Sicherheit• Betriebsklima
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Zwei-Faktoren Theorie (Herzberg, 1959)
Der Verdeutlichung der Motivationstheorie von Herzberg soll das folgende praktische Beispiel dienen:
• Verstärkter Kündigungsschutz, gerechte Entgeltpolitik, großzügige Urlaubsgestaltung und kooperative Führung können als vorbeugende Maßnahmen dazu beitragen, Arbeitsunzufriedenheit der Mitarbeiter in dem Sinne zu vermeiden, dass diese nicht bewusst nachlässig arbeiten, "Dienst nach Vorschrift„ verrichten oder Cliquenbildung betreiben
• Über die vorbeugenden Hygienefaktoren hinaus müsste das Unternehmen zwecks Erzielung des gewünschten Engagements der Mitarbeiter Motivatoren in Form verantwortungsvoller Aufgabenvergabe oder Anerkennung gebotener Leistungen bzw. Verhaltensweisen berücksichtigen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959)
Weiterhin liefert Herzbergs Theorie liefert eine gute Erklärung für die Tatsache, dass finanzielle Anreize alleine nur bedingt zur Motivation und Arbeitszufriedenheit beitragen können. Bezahlung ist ein Hygienefaktor. Mitarbeiter erwarten, dass gute Arbeit mit einem adäquaten Entgelt honoriert wird. Liegt die Bezahlung jedoch nicht auf dem vom Mitarbeiter als angemessen Niveau, kann schnell Unzufriedenheit und Demotivation eintreten.
• Herzberg hat im wesentlichen durch seine Theorie Einfluss auf die Entwicklung des Trends „Job Enrichment“ beigetragen.
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Zwei-Faktoren Theorie (Frederick Herzberg, 1959)
Die Untersuchungen von Herzberg haben dazu beigetragen, dass das Arbeitsentgelt keinen nachhaltigen Motivationsfaktor darstellt
Humanisierung der Arbeit mit Ansätzen wie „job enrichment“ wurden unterstützt
Vernachlässigung der situativen Bedingungen, so reagieren Mitarbeiter auf „job enrichment“ zum Beispiel ganz unterschiedlich
Die Forschungsergebnisse werden nur bestätigt, wenn man dieselbe Methodik wie Herzberg benutzt, die der kritischen Ereignisse (Befragung der Mitarbeiter nach Situationen extremer Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit)
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Würdigung der Zwei-Faktoren Theorie nach Herzberg
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
McCellands‘s Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse beruht auf Studien mit Managern
McClelland unterscheidet drei zentrale Motivgruppen, bei denen Menschen stark unterscheiden:
a. Leistungsmotivation
b. Machtmotiv
c. Motiv nach Zugehörigkeit
Es wird davon ausgegangen, dass der Mensch im Laufe seiner Interaktion mit der Umwelt Bedürfnisse „erlernt“
Einzelne Personen können unterschiedlich starke Ausprägung dieser drei Bedürfnisgruppen und unterschiedliche Prioritäten aufweisen
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
a. Leistungsmotivation
beschreibt den Antrieb Erfolg zu haben und anspruchsvolle Ziele im Vergleich zu Normen anzustreben und zu verfolgen.
Menschen mit hoher Leistungsmotivation streben nach Erfolg und danach Dinge besser und effizienter als andere Menschen zu machen.
Sie bevorzugen Arbeitstätigkeiten und Bedingungen mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis, schnellem Feedback, Vergleichsmöglichkeiten mit anderen Menschen und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind.
Zu anspruchsvolle Ziele werden von Menschen mit hoher Leistungsmotivation ebenso abgelehnt wie zu einfache Ziele.
Wenn diese Bedingungen geschaffen werden, sind Menschen mit hoher Leistungsmotivation optimal stimuliert.
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
b. Machtmotiv
ist das Bedürfnis Einfluss über andere zu gewinnen und in der Hierarchie aufzusteigen.
Personen mit hoher Machtmotivation beschäftigen sich mit Status und Prestige und weniger mit der Arbeitsleistung.
Sie orientieren sich an mächtigen anderen Personen im Umfeld und bevorzugen Arbeitsumgebungen mit Einfluss und Kontrolle über andere Menschen.
Studien zeigen bei Managern in Konzernen eine ausgeprägte Machtmotivation, die offenbar zum Aufstieg förderlich ist (Winter, 2002).
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
c. Macht nach Zugehörigkeit
beschreibt das Verlangen nach freundschaftlichen und engen sozialen Beziehungen und Bindungen mit anderen.
Bei hoher Ausprägung suchen Menschen kooperative Arbeitsbeziehungen, vermeiden starken Wettbewerb und wünschen ein guten soziales Klima am Arbeitsplatz.
Bei Managern zeigt sich im Durchschnitt eine sehr niedrige soziale Anschlussmotivation (Winter, 2002). Offenbar ist es hinderlich für die Karriere, wenn man zu viel Rücksicht auf die Beziehungen zu anderen Menschen nimmt.
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
a. Leistungsmotiv b. Machtmotiv c. Motiv nach Zugehörigkeit (Affiliation)
Wunsch, besser zu sein als andere
Überwinden eines schwierigen Ziels
Lösen eines komplexen Problems
Entwicklung besserer Methoden
Wunsch, Einfluss zu haben
Menschen und Sach-verhalte kontrollieren
Autoritätsposition gegen-über anderen inne haben
Informationen und Ressourcen kontrollieren
Wunsch, beliebt zu sein
Als Teil der Gruppe akzeptiert sein
Suche nach Harmonie statt nach Konflikten
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClellands(1961)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Praktisch Ansatzpunkte der Theorie:
• Anhand der Motivstruktur können für bestimmte Tätigkeiten geeignete Bewerber ausgewählt werden.
So sollte bei einer Stelle mit hoher Eigenverantwortung, persönlichem Einfluss auf das Arbeitsergebnis und Zielen die anspruchsvoll aber erreichbar sind, eine Person mit hoher Leistungsmotivation eingesetzt werden.
Unter anderen Bedingungen würde diese Person (bei gleicher Fähigkeit) schlechtere Leistungen als jemand mit eigentlich geringerer Leistungsmotivation zeigen.
Zudem wird ersichtlich, wie verschiedene Menschen über die Arbeitsbedingungen motiviert werden können. So findet sich bei Frauen beispielsweise eine höhere soziale Anschlussmotivation (Minton & Schneider, 1980). Das kann auch teilweise erklären, warum Frauen bei Karrieren im Management weniger erfolgreich als Männer sind.
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Organisatorisches
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
Führung
Definition
Aufgaben der Führung
Führungsinstrumente
Führungsstile
Agenda
Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Organisationsmitglieder/Mitarbeiter stellen Vergleiche an zwischen:
ihren eigenen Leistungen und dafür erhaltene Belohnungen
und den wahrgenommenen Leistungen und Belohnungen von Kollegen in vergleichbaren Arbeitssituationen
Wahrgenommene Ungleichheiten werden als ungerecht empfunden und beeinflussen Verhalten:
der Mitarbeiter verändert den Input (z.B. arbeitet weniger)
verändert den Output (z.B. Gehaltserhöhung)
korrigiert die Sichtweise von Input und Output
wechselt die Vergleichsperson
Gerechtigkeitstheorie von Adams (1963)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Praktische Anwendung der Theorie:
Schaffung von Leistungsorientierten Compensation-Modellen Pay for performance (Short Term Incentives, Merit Increase)
Schaffung klarer Standards (wann führt welche Leistung zu welchem Resultat)
Nicht durch Ungerechtigkeit motivieren
Keine überqualifizierten Mitarbeiter einstellen
V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Valenz- Instrumentalitäts- Erwartungstheorie (V-I-E)
beruht auf dem Weg-Ziel-Ansatz, wonach Leistung von Individuen nur dann als erstrebenswert angesehen wird, wenn damit ein erwünschtes Ziel erreicht werden kann
Ob ein Individuum Leistungsmotivation zeigt, ist also im Gegensatz zu den Annahmen der Inhaltstheoretiker nicht nur eine Frage der Anlage
Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet dies, das ein Mitarbeiter immer dann die Ziele der Unternehmung anstrebt, wenn er dadurch seine eigene individuellen Ziele erreichen kann
Vroom geht davon aus, dass ein Mensch, wenn er mehrere Handlungsalternativen zur Verfügung hat, diejenige auswählt, die zur seiner Zielerreichung am nützlichsten sind und diese zudem für realisierbar betrachtet wird
V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Valenz (Attraktivität/Anreiz)Wertigkeit des Endergebnisses (Stärke des individuellen Verlangens/Nutzens)
positive Valenz (Streben nach diesem Ereignis, z.B. Geld oder Bezahlung) negative Valenz (Wunsch, dieses Ergebnis zu vermeiden, z.B. Gefahr oder Schmutz) Valenz einer Handlungsfolge ergibt sich aus Interessenslage einer Person
InstrumentalitätVerknüpfungsgrad zwischen Ergebnis einer Handlung und den daraus resultierenden Folgen (-1 = „verhindert Folge“ bis +1 = „führt Folge herbei“)z.B. Höhere Arbeitsleistung = Mehr Geld
Erwartungensubjektive Wahrscheinlichkeit, Ergebnis durch Handlung zu erreichen (0 = „sicher nicht“ bis 1 = „sicher“)z.B. Überstunden = höhere Arbeitsleistung/mehr Verantwortung
V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
V-I-E Theorie von Victor H. Vroom (1964)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Praktische Anwendung der Theorie
Klare Definition von Zielen und der erforderlichen Leistung, die notwendig sein wird
Leistung sollte belohnt werden (z.B. Bonus/Promotion)
Belohnungen müssen für den Mitarbeiter wichtig sein
Versprechen einhalten: die Mitarbeiter müssen sich sicher sein, dass sie versprochene Belohnungen erhalten werden
Wie unterscheiden sich Inhalts-und Prozesstheorien?
Beschreiben Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg!
Was besagt die Motivationstheorie von McClelland?
Erläutern Sie die V-I-E Theorie von Vroom und verdeutlichen Sie das Modell mit einem Beispiel?
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Lernerfolgskontrollfragen: Motivationstheorien
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Organisatorisches
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
Führung
Definition
Aufgaben der Führung
Führungsinstrumente
Führungsstile
Agenda
Begriff Führung
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Begriffsherkunft:
Führen hat den gleichen Ursprung wie „fahren“ und aus dem germanischen „foran“ abgeleitet. Es bedeutet im eigentlichen Sinne: „etwas in Bewegung setzen“, „jemandem den Weg zeigen, indem man mit ihm geht“ Was die Definition angeht, kann man sagen, das es keine einheitliche Definition von Führung gibt. Eine allgemeingültige Aussage, was unter Führung definitiv zu verstehen ist, findet sich nicht.
Definition Führung
Führung bedeutet...
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Führung ist ein dynamischer Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf
Verhalten und Entwicklung von Mitarbeitern, Teams und Unternehmen zur Erzielung optimaler betrieblicher
Ergebnisse unter Ausschöpfung vorhandener Leistungspotentiale und zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des
Unternehmens.
...die natürliche, ungezwungene
Fähigkeit, Menschen zu inspirieren.
...eine Vision/ein Zielmit Hilfe anderer Menschen in die
Realität umzusetzen.
Vision geben: Es geht darum, einen Blick in die Zukunft zu werfen, sich auf Dinge zu fokussieren, sie ins Blickfeld zu rücken und Unwesentliches dabei auszublenden.Wohin geht Ihre Reise?
Ziele setzen: Ein Leuchtturm weist den Weg, gibt Orientierung, Sicherheit. Die gleiche Bedeutung haben Ziele auf dem Weg zur Vision. Ohne klar definierte Ziele wird die Vision nicht erreicht. Was möchten Sie erreichen?
Strategien bilden: Welche Richtung muss eingeschlagen werden? Die Planung einzelner Schritte und deren Umsetzung sind Inhalt dieser Aufgabe. Wie wollen Sie Ihr Ziel (und die Vision) erreichen?
Kontrollieren: Nur mit Kontrolle lässt sich erkennen, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist. Ob die Richtung stimmt oder notwendige Kurskorrekturen erforderlich sind.
Entscheiden/Realisieren: Entscheidungen sind der nächste Schritt zur Realisierung. Hier gilt es zu differenzieren, analysieren, abzuwägen, Position zu beziehen, damit das Projekt Fahrt aufnimmt.
Die 5 wesentlichen Aufgaben der Führung
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Instrumente einer Führungskraft
Sachorientierte Instrumente
Mitarbeiterorientierte Instrumente
Teamorientierte Instrumente
Prozesse planen, steuern und analysieren Entscheiden Delegieren Kontrollieren
Mitarbeiter anweisen Mitarbeiter fördern und
entwickeln Mitarbeiter beraten und
unterstützen Mitarbeiter einbeziehen
(Delegation) Konflikte lösen Mitarbeiter beurteilen Ziele vereinbaren Kommunikation Informieren Rückmeldung geben
Zusammenarbeit gestalten
MitarbeiterführungManagement
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Prozesse planen, steuern und analysieren
Definition:
Durchführung von Zeitplanung, Ablaufplanung und Strukturplanung als Voraussetzung dafür, dass Ziele durch Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, z. B. durch Projektarbeit, erreicht werden
Sinn und Zweck: Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen für arbeitsteilig durchgeführte
Aktionen um in einer Organisation Ziele zu erreichen, bei deren Realisierung es mehrere
Betroffene gibt um Arbeitsressourcen optimal einzusetzen um flexibles Reagieren auf Störungen zu ermöglichen
Handhabung: Ablaufpläne, Zeitpläne und Szenarien erstellen Ziele formulieren und fokussieren Ziele und die erforderlichen Schritte zur Zielerreichung klären Kompetenzen klären, Entscheidungsbefugnisse definieren
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Entscheiden
Definition:
Sich für eine oder mehrere mögliche Varianten und gegen andere ebenfalls mögliche Varianten aussprechen
Sinn und Zweck: um in einer Sache weiterzukommen um Kräfte auf ein Ziel hin zu bündeln um Komplexität zu reduzieren um sich zu entlasten um fertig zu werden
Handhabung: Im Entscheidungsfall darauf achten, ob und welche Mitarbeiter einbezogen
werden sollten Zwischen Einzelentscheidung, Entscheidung nach erfolgter Beratung,
Konsens- und delegierter Entscheidung wählen Betroffenen und interessierten Mitarbeitern den Grund für die Wahl des
Entscheidungsmodus mitteilen Für subjektive Entscheidungshintergründe einstehen, denn Entscheidungen
sind nie ganz objektivierbar@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Delegieren
Definition:
Gezielt Aufgaben und Aufgabenbereiche auf Mitarbeiter verteilen
Sinn und Zweck: Ermöglichung von Arbeitsteilung Realisierung von Entlastung Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern Nutzung von Ressourcen Verbesserung der Qualität
Handhabung: Bei der Delegation von Aufgaben auf Verantwortungsübernahme, Kompetenz
und Befugnisse (Rechte) achten Für klare Schnittstellen sorgen, Delegationsbereiche schriftlich in die
Stellenbeschreibung aufnehmen Für Zielvereinbarung, Feedback und Kontrolle sorgen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Kontrollieren
Definition:
Erfassen des Soll-Ist-Vergleichs
Sinn und Zweck: um Abweichungen von der Zielvereinbarung rechtzeitig zu registrieren um Korrekturmöglichkeiten zu schaffen um Gründe für die Abweichungen festzustellen und daraus sinnvolle Schlüsse ziehen
zu können um Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit in den Arbeitsbeziehungen herzustellen um Ziele sicher zu erreichen um gezielte Informationen für zukünftige Entwicklungen zu gewinnen
Handhabung: Selbstkontrolle des Mitarbeiters fördern Ablaufpläne einsetzen (Milestones) Checklisten benutzen Terminkontrolle durch Zeitplanungssysteme ermöglichen Zusammenarbeitsprozesse auswerten
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Anweisen
Definition:
Einem Mitarbeiter sagen, was er tun muss
Sinn und Zweck: Wenn etwas nicht zur Diskussion gestellt werden soll Wenn etwas möglichst genau so geschehen soll, wie die Führungskraft es
wünscht Wenn Verhaltensregeln, Verbote oder Verfahrensschritte genau eingehalten
werden müssen Wenn Unternehmensinteressen durchgesetzt werden müssen.
Handhabung: Klar beschreiben, woraus genau die Anweisung besteht Deutlich machen, warum von einer Anweisung Gebrauch gemacht wird Deutlich machen, dass man in seiner Rolle als Führungskraft spricht Kontrolle der Durchführung ankündigen, Konsequenzen der Nichtbefolgung
deutlich machen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Mitarbeiter einbeziehen
Definition:
Mitarbeiter am Geschehen teilnehmen lassen
Sinn und Zweck: um Motivation zu schaffen um Kreativität zu fördern um Befriedigung zu erlangen um das Zusammengehörigkeitsgefühl zu fördern um mitdenken zu lassen und Anregungen zu erhalten um Verständnis zu entwickeln um Rat einzuholen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Mitarbeiter einbeziehen
Handhabung:
Überlegen, wen einzubeziehen sinnvoll wäre, z. B. wer betroffen ist wer interessiert ist wer Know-How hat, wenn es die Loyalität verlangt
An Gesprächen teilnehmen lassen Mitarbeiter einbeziehen durch Informieren über Entwicklungen, Pläne
und Prozesse
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Beraten und Unterstützen
Definition:
Hilfestellung geben, Erfahrungen vermitteln, Selbständigkeit anregen
Sinn und Zweck: um den Mitarbeitern zu helfen, aus Sackgassen herauszukommen um bei Problemlösungen zu unterstützen um Selbständigkeit der Mitarbeiter zu entwickeln um dem Mitarbeiter bewusst zu machen, was in ihm steckt um einen Mitarbeiter emotional zu unterstützen, um sein Selbstvertrauen zu
stärken um eine Vertrauensbasis zu schaffen
Handhabung: Erkennen, wer Unterstützung braucht Hilfe nicht aufdrängen, sondern anbieten Gespräche nach den Regeln eines Beratungsgesprächs führen Bei gestörter Vertrauensbasis nach der Ursache der Störung fragen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
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Mitarbeiter beurteilen
Definition:
Beurteilung des Mitarbeiters anhand von (Entwicklungs-)Zielen
Sinn und Zweck: Abgleich für den Mitarbeiter bezüglich Eigen- und Fremdwahrnehmung Bewertung der Mitarbeiterleistung bezüglich unterschiedlicher Dimensionen
der Qualität seiner Arbeit und anhand von Beurteilungskriterien Analyse und Ermittlung von Entwicklungspotentialen Grundlage für weitere Entwicklungsschritte Grundlage für weitere Entgeltentwicklungen
Handhabung: Objektive Beurteilung der Mitarbeiterleistung Vermeidung typischer Beurteilungsfehler Unterstützung für den Mitarbeiter bei Zielfindung Aufbauen eines Vertrauensverhältnis Transparenz bei der Beurteilung Neben Zielen auch die Festlegung von Maßnahmen zur Zielerreichung
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Mitarbeiter fördern/entwickeln
Definition:
Potentiale erkennen und entfalten helfen
Sinn und Zweck: um den Anforderungen der Zukunft zu begegnen um Kreativitätspotentiale im eigenen Unternehmen zu entwickeln um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern um die Zufriedenheit der Mitarbeiter anzuregen um die Flexibilität der Organisation und der einzelnen Mitarbeiter zu fördern
Handhabung: Training on the job: Delegation, Job-Enrichment, Job-Enlargement Training off the job: Seminare, Schulungsprogramme Fachtraining, Führungstraining, allgemeine Weiterbildung Job Rotation
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Kommunikation: Informieren
Definition:
Information ist Weitergabe von Wissen bzw. Nachrichten
Sinn und Zweck: um Ziele zu erreichen um Fehlentscheidungen zu vermeiden um Doppelarbeit zu vermeiden um Verständnis zu entwickeln um Selbständigkeit und Mitdenken zu fördern um Bedeutungen zu übermitteln um mit anderen Kontakt aufzunehmen
Handhabung: Muss- und Kann-Informationen unterscheiden Hol- und Bringschuld beachten Ggf. gezielte Auswahl vornehmen, um Informationsflut abzuschirmen Informationsmeetings durchführen, Informationsweitergabe evtl.
institutionalisieren
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Kommunikation: Rückmeldung geben
Definition: Reflexion über Soll-Ist-Vergleich und Mitteilen der Beobachtungen Spiegelung von Wahrnehmungen Kritik und Anerkennung aussprechen Rückantwort Systematischer Vergleich von Selbst- und Fremdwahrnehmung
Sinn und Zweck:
um Fähigkeiten zu entwickeln, um zu lernen um Sicherheit zu vermitteln um Verhaltens-, Denk- und Gefühlsmuster zu verstärken um soziale Systeme zu steuern um Akzeptanz / Nicht-Akzeptanz zu vermitteln (Anerkennung und
Kritik)
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Kommunikation: Rückmeldung geben
Handhabung:
Kritik konstruktiv formulieren Information konkret und spezifisch als Verhaltensbeschreibung mitteilen Tatbestände von Meinungen und Interpretationen unterscheiden Mit dem Feedback an den Betroffenen nicht zu lange warten, damit der
Betroffene noch Bescheid weiß, um was es geht Positive Grundbeziehung, Akzeptanz und Vertrauen als zwischenmenschliche
Voraussetzungen anstreben Die Regel, Kritik nur unter vier Augen zu üben, beachten Im Feedback verbal unterscheiden zwischen dem, was ich beobachte, was
ich denke, was ich empfinde, was ich für Auswirkungen beobachte oder erwarte bzw. wozu ich mich veranlasst sehe
Prüfen, ob der Mitarbeiter bereit ist, Feedback aufzunehmen Bei Rechtfertigungen oder „Ja-aber-Aussagen” Feedback unterbrechen und
evtl. durch „Metadiskussion" die Ursache des Abblockens herausfinden
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Ziele vereinbaren
Definition:
Zukünftige Ergebnisse vereinbaren
Sinn und Zweck:
Unternehmensziele erreichen Orientierung geben Verantwortung anregen Kontrolle ermöglichen Nicht-Ziele ausgrenzen Klarheit schaffen Neuentwicklungen ermöglichen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Ziele vereinbaren
Handhabung:
Ziele besprechen und gemeinsam vereinbaren Vorgesehene Ziele erklären, diskutieren, um Verständnis werben Zielvereinbarungsgespräche turnusmäßig bzw. nach Bedarf
durchführen Unterschiedliche Zielarten unterscheiden, z. B. Entwicklungsziele,
Leistungsziele Mit Zeitplaner arbeiten, um Übersicht zu behalten und
Zielerreichung am vereinbarten Termin zu besprechen
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
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Konflikte lösen/managen
Definition:
Konflikte erkennen und lösen
Sinn und Zweck: Offene und ehrliche Kommunikation im Team Austragen von Konflikten ist für Team ineffizient Lösen von Konflikten hat großes Entwicklungspotential Vermeidung von Zersplitterungen
Handhabung: Moderation von Konfliktlösungsgesprächen Kommunikation zwischen Beteiligten fördern Wirken als Mediator Wählen von konstruktiven statt von destruktiven Mitteln Lösungsorientierter Ansatz
@ 2010 // Dr. Gabriele Zimmermann für die FH Düsseldorf, Personalökonomie I@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Zusammenarbeit gestalten
Definition:
Gemeinsam im Team arbeiten
Sinn und Zweck: um Synergie-Effekte zu erzielen um Arbeitsleistungen zu optimieren um Entscheidungen abzusichern um Teamgeist zu fördern um Reibungsverluste zu minimieren um Organisationsentwicklung zu fördern um Mitarbeiter zu motivieren
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Zusammenarbeit gestalten
Handhabung:
Meetings, z. B. „Montagssitzungen", Abteilungssitzungen durchführen Arbeitsgruppen, z. B. Projektgruppen installieren Arbeitsstrukturen für die Teamarbeit schaffen, z. B. rotierende
Leitungs-, Protokollführungs-, Moderatorenfunktionen Für Moderationsmittel sorgen (z. B. Flipchart) Inhalts-Tagesordnungspunkte vorbereiten und für Zeitplanung sorgen Die Regeln der Prozessplanung, -steuerung und -analyse beachten Informelle Beziehungen durch private Treffen fördern
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Anforderungen an Führungskräfte
PersönlichkeitsmerkmaleUrteilsvermögen, Kreativität, Engagement, Integrität, persönliche Ausstrahlung, Belastbarkeit
Funktionale KompetenzAufgabenbezogenes Funktionswissen/-können, fachübergreifende Kenntnisse, Internationalität, Problemlösungsfähigkeit, Initiative, Entscheidungsfähigkeit
Soziale KompetenzKommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit Identifikation zu schaffen, Konfliktbewältigung
Emotionale Kompetenz Motivationsfähigkeit, Menschenkenntnis, Selbstregulierung, Empathie
FührungskompetenzFührungsverantwortung, Führungsverhalten, Überzeugungskraft/Durchsetzungsvermögen
Strategische KompetenzGanzheitliches Denken und Handeln, Fähigkeit zur Vision, unternehmerisches Umgehen mit Chancen und Risiken
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Verhältnis Führungsaufgaben und Hierarchiestufe
OberesManagement
MittleresManagement
UnteresManagement
strategischeEntscheidungen
fällen
Entscheidungentreffen
konkreteArbeitsanwei-
sungenerteilen
eigeneSachbearbeitung
erledigen
Anteil der Arbeitszeit
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Welches sind die 5 Führungsaufgaben?
Wie unterscheiden sich Management und Mitarbeiter Führung?
Beschreiben Sie 3 Führungsinstrumente im Detail!
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Lernerfolgskontrollfragen: Führungsaufgaben und –instrumente
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Organisatorisches
Motivationstheorien
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
Führung
Definition
Aufgaben der Führung
Führungsinstrumente
Führungsstile
Agenda
Definition Führungsstil
Ist eine Grundhaltung, die sich in der Verhaltensweise der Führungspersonen gegenüber ihren Mitarbeitern zeigt.
Führungsstil ist ein grundsätzliches, einheitliches, wiederkehrendes, persönliches Verhaltensmuster von Führungskräften.
Die Forschung unterscheidet grds. sechs Führungsstile bzw. Verhaltensmuster:
der direktive/autoritäre Stil
Der visionäre Stil, Der affiliative/mitarbeiterorientiere Stil Der demokratische/partizipative Stil Der leistungsorientierte/perfektionistische Stil Der coachende Stil
Der Umfang des Stilrepertoires bestimmt die Effektivität von Führungskräften. Oft neigen sie dazu, Stile zu bevorzugen, die ihnen „natürlich“ erscheinen
Was ihnen „natürlich“ erscheint, wird weitgehend durch die eigenen Motive und Kompetenzen bestimmt.
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Gruppenarbeit zum Thema Führungsstile
Was ist zu tun?
Bilden Sie 6 Gruppen
Lesen Sie die Literatur zu Ihrem jeweiligen Führungsstils.
Stellen Sie Ihren jeweiligen Führungsstil vor und beantworten Sie dabei
folgende Fragen:
A. Was ist das vorrangiges Ziel des Führungsstils?
B. Wie beschreiben Sie Ihren Führungsstil? Geben Sie dazu
zusätzliche eine Kurzcharakterisierung des Stils an.
C. Wann ist der Einsatz Ihres jeweiligen Führungsstils zu empfehlen,
wann zu vermeiden? Nennen Sie konkrete Beispiele.
´Stellen Sie Ihre Ergebnisse vor (max. 10 Min. pro Gruppe)
Der direktive/autoritäre Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Unmittelbare GehorsamkeitVerlangt, eine Anweisung sofort zu befolgen
Kurzcharakterisierung des Stils
„Tun Sie, was ich Ihnen sage.“
Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz
Tatendrang, Tatkraft, Selbstkontrolle
Wann der Stil am besten funktioniert
In einer Krise, um den Turnaround anzustoßen oder bei Problemen mit schwierigen Mitarbeitern
Gesamtauswirkung auf das Klima
Negativ
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Der visionäre Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Den Mitarbeitern langfristige Orientierung geben bzw. eine VisionSpornt Leute an, eine Vision zu verwirklichen
Kurzcharakterisierung des Stils
„Begleiten Sie mich auf meinem Weg.“
Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz
Selbstvertrauen, Empathie, Katalysator bei Veränderungen
Wann der Stil am besten funktioniert
Falls der Wandel eine neue Vision erfordert oder wenn eine klare Richtung gebraucht wird.
Gesamtauswirkung auf das Klima
Am klarsten positiv
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Der affiliative, mitarbeiterorientierte Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Harmonie unter den Mitarbeitern und mit den Vorgesetzten herstellen.Schaffen von Harmonie und emotionalen Bindungen.
Kurzcharakterisierung des Stils
„Für mich zählen vor allem die Menschen.“
Unterliegende Befähi-gungenbezüglich der emotionalen Intelligenz
Empathie, Fähigkeit zum Aufbau von Beziehungen und zur Kommunikation
Wann der Stil am besten funktioniert
Überwinden von Verstimmungen innerhalb eines Teams oder Motivieren von Menschen in belastenden Situationen.Wenn es darum geht unterschiedliche, konfliktträchtige Gruppen zu harmonischer Zusammenarbeit zu bewegen.
Gesamtauswirkung auf das Klima
Positiv
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Der demokratische/partizipative Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Das Engagement der Mitarbeiter fördern und neuen Ideen hervorbringen.Schaffen von Konsens durch Mitbeteiligung.
Kurzcharakterisierung des Stils
„Was halten Sie davon?“
Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz
Zusammenarbeit, Teamführung, Kommunikation
Wann der Stil am besten funktioniert
Um Engagement oder Konsens zu erzeugen oder um Beiträge von wertvollen Mitarbeitern zu bekommen
Gesamtauswirkung auf das Klima
Positiv
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Der leistungsbetonte/perfektionistische Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Setzen hoher Leistungsstandards; Aufgaben auf höchstem Niveau erfüllen.
Kurzcharakterisierung des Stils
„Machen Sie es wie ich, und zwar jetzt gleich!“
Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz
Gewissenhaftigkeit, Erfolgsdrang, Tatkraft
Wann der Stil am besten funktioniert
Wenn von einem hochmotivierten und tüchtigen Team schnelle Ergebnisse kommen sollen
Gesamtauswirkung auf das Klima
Negativ
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Der coachende Führungsstil
Vorrangiges Ziel der Führungskraft
Langfristige berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
Kurzcharakterisierung des Stils
„Versuchen Sie es doch einmal.“
Unterliegende Befähigungen bezüglich der emotionalen Intelligenz
Förderung anderer, Empathie, Selbstreflexion
Wann der Stil am besten funktioniert
Um einem Mitarbeiter zu helfen, seine Leistung zu steigern oder langfristige Stärken zu entwickeln
Gesamtauswirkung auf das Klima
Positiv
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Beschreiben Sie 2 Führungsstile
Wann wirken die von Ihnen ausgewählten Führungsstile am besten, wann am schlechtesten?
Differenzieren Sie den partizipativen Führungsstil vom perfektionistischen Führungsstil.
@ 2014 // Diplom-Betriebswirt (FH) Bruno Meduri für die FH Düsseldorf
Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien