Vorstand oder Straße? 4 Hinweise, wer wirklich den Takt in Ihrem Channel angibt

AllianceBlissBlog: Vorstand oder Straße?

4 Hinweise, wer wirklich den Takt in Ihrem Channel angibt

07.10.2015 Seite 1

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Vorstand oder Straße? 4 Hinweise, wer wirklich den Takt in Ihrem Channel angibt (Kurzversion) Autor: Michael Nowarra URL: http://alliance-‐bliss.com/allianceblissblog-‐2/

Datum: 07.10.2015

Die Definition des richtigen Partners muss besonders in Zeiten des Wandels Sache des Vorstands sein, sonst passie-‐ren ganz wundersame und schmerzhafte Dinge, die das gesamte Unternehmen betreffen.

Man muss nur genau -‐ und vor allem woanders -‐ hinsehen! In vielen Fällen entpuppte sich die Vorstellung, der Vor-‐stand definiere die Channel-‐Strategie, als Irrglaube. Bei einer ganz speziellen, trotz alledem recht weit verbreiteten Konstellation von Faktoren definieren nämlich die Partner Manager de facto die Channel-‐Strategie, ja fast die ganze Unternehmensstrategie. Und wahrscheinlich nicht zum Besten. An einem Beispiel entlarve ich die Faktoren, erläutere die Zusammenhänge, warne vor den schädlichen Wirkungen und biete ein paar einfache aber radikale Lösungsvor-‐schläge.

Der Vertrieb hat seine eigene Dynamik Eigentlich kann man sie ja gar nicht verurteilen, die COOs, die Vertriebsleiter, die Partner Manager, die Fünfe gerade sein lassen und im Zweifelsfall fast jeden Partner autorisieren, Hauptsache er bringt ein Projekt mit. So tickt eben der Vertrieb manchmal: Anstatt Partner danach zu bewerten, ob sie taktisch und strategisch zum Unternehmen pas-‐sen, ist das mitgebrachte Projekt, der kurzfristige Umsatz ausschlaggebendes Kriterium. Mit derselben kühlen Logik



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baut sich mit der Zeit ein Partnerportfolio auf, das eher von Opportunismus ist als von strategischer Ausrichtung ge-‐prägt ist. Wie Sie gleich sehen werden, wird sich das später bitter rächen!

Und dann passiert es: Der Markt wandelt sich! Jahrelang geht es gut mit dem Wachstum im Channel. Alles entwickelt sich prächtig, aber linear. Doch dann wandelt sich der Markt disruptiv. Beispiel BI:

• anstatt Reporting sind jetzt auf einmal Predictive oder Advanced Analytics gefragt, • anstatt nur interne Daten werden immer mehr Social Data mit einbezogen, • anstatt IT-‐Abteilung entscheiden jetzt die Fachabteilungen, • anstatt IT-‐/Integrationsknowhow ist jetzt Fachabteilungswissen entscheidend, • anstatt von on-‐premise-‐Lösungen spricht die Welt von Cloud-‐Lösungen.

Das erste Problem: Das über Jahre gewachsene Partnerportfolio passt offensichtlich nicht mehr zum Markt.

Das zweite Problem: Die Anpassung der Partner an die veränderten Marktbedingungen dauert sicherlich lange, wenn überhaupt möglich.

Vorstand oder Straße Unbemerkt, mit Duldung oder sogar Förderung durch die Führungsetagen haben die Partner Manager de facto die Oberhoheit über wesentliche Teilstrategien des Unternehmens übernommen, indem sie Fakten geschaffen haben:

• Produktstrategie: Was nützen die besten Produkte, perfekt auf die (neue) Zielgruppe und deren Bedürfnisse zugeschnitten, wenn der Channel sie nicht vermarkten kann.

• Go-‐to-‐Market-‐Strategie: Wenn kein ausreichend leistungsfähiger Channel zur Verfügung steht und eine ent-‐scheidende Lücke in der Vermarktung offen bleibt, nämlich die (neue) Fachkompetenz, kann der Hersteller diese Lücke natürlich durch eigene Berater füllen, die de facto den Vertrieb und die fachliche Implementie-‐rung der Lösungen beim Endkunden übernehmen. Ergebnis: Direktvertrieb mit technischen Implementie-‐rungspartnern.

• Channel-‐Strategie: Alternativ könnte ein echtes Channel EcoSystem -‐ die perfekt gesteuerte Kombination und Zusammenarbeit von IT-‐Spezialisten, etablierten Fachspezialisten und Prozessberatern verschiedener Unternehmen -‐ die Lösung bringen. Aber warum sollte auf einmal der Aufbau und die Steuerung eines derar-‐tig komplexen Gebildes gelingen?

Sollte man sich als Unternehmer die Unternehmensstrategie indirekt vom Partnerportfolio diktieren lassen oder nicht besser das Portfolio mit allen Mitteln und schnellstmöglich umgestalten?

Ein kleiner, aber gemeiner Übeltäter: Das Partnerprofil Der Übeltäter ist das Partnerprofil bzw. der Umgang mit ihm. Ein richtiges Partnerprofil

• trennt scharf zwischen KÖNNEN und WOLLEN eines Partners, • ist objektiv, das heißt, die Kriterien sind vollständig, operational, messbar, kontrollierbar, vergleichbar.

Die vier Faktoren, die einzeln oder in Kombination zur oben beschriebenen Situation führen, sind folglich:

1. Es gibt kein verbindliches, objektives Profil des richtigen Partners. 2. Das Partnerprofil ist schlichtweg falsch. 3. Es herrscht die Kultur des Opportunismus, des kurzfristigen Wachstums. 4. Die fundamentale Bedeutung des Partnerprofils wird auf allen Ebenen des Unternehmens unterschätzt.



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Die Lösung Die Lösung ist einfach aber radikal -‐ und hier nachzulesen: http://alliance-‐bliss.com/vorstand-‐oder-‐strasse-‐4-‐hinweise-‐wer-‐wirklich-‐den-‐takt-‐in-‐ihrem-‐channel-‐angibt/

Ich hoffe, ich konnte Ihnen eine andere Perspektive auf Ihren Channel eröffnen und Sie dazu inspirieren, zukünftig mit der einen oder anderen Gewohnheit zu brechen.

Ihr Michael Nowarra

PS: Was wird wohl die Repositionierung von BOX als echter ECM-‐Anbieter anrichten?

Bildquelle: knipser5 / pixelio.de

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