WACHSTUM DURCH EIN EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

Leitfaden für das Outsourcing des Kleinkundenmanagements

INHALTEINLEITUNG

SCHRITTE ZU EINEM ERFOLGREICHEN

KLEINKUNDENMANAGEMENT

DIE BASIS: KUNDENPROFILIERUNG & POTENZIALQUALIFIZIERUNG

DIE UMSETZUNG: SMART ACCOUNT MANAGEMENT

WARUM SIE DAS OUTSOURCING DES

KLEINKUNDENMANAGEMENTS PRÜFEN SOLLTEN

CHECKLISTE FÜR DIE ZUSAMMENARBEIT MIT EXTERNEN

DIENSTLEISTERN

1.

2.

2.1.

2.2.

3.

4.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

1. EinleitungEin organisches Unternehmenswachstum erfor-dert nicht nur einen kontinuierlichen Zufluss an Neukunden, sondern auch die lückenlose Betreu-ung von Bestandskunden inkl. der konsequenten Realisierung bestehender Cross- und Up-Selling Potenziale.

Und es gibt zahllose Unternehmen, bei denen das Pareto-Prinzip auch im Vertrieb zutrifft: nicht selten werden 80 % der Umsätze mit 20 % der Kunden gemacht. Diese Tatsache verleitet viele Unterneh-men dazu, sich auf das Geschäft mit den großen Schlüsselkunden zu fokussieren, was einerseits durchaus nachvollziehbar ist, andererseits mehrere Risiken mit sich bringt.

Jedes Unternehmen verliert nachweislich ca. 5-15 % seiner Kunden pro Jahr und dabei handelt es sich nicht immer nur um kleinere Kunden, auch Großkunden wechseln geplant oder ungeplant ihre Lieferanten. Und vergessen Sie bitte nicht, dass auch Schlüsselkunden in wirtschaftliche Schiefla-gen kommen können prominente Namen in die-sem Kontext sind u.a. Walter Bau, Woolworth, Kirch Gruppe, Schieder Möbel, Praktiker, Bab-cock Borsig, Schlecker, Arcandor, Heros, Qimon-da, Schlott, Escada, Q-Cells, Schiesser, Edscha, Karmann, Manroland.

Und fällt Ihnen etwas auf? Richtig, es gibt keine wirkliche Häufung hinsicht-lich Branchensegmenten. Vom Maschinen-/Anla-genbau über Automobilzulieferer, Solarhersteller und Großdruckereien bis hin zu Textilherstellern, Handels- und Tourismus-Riesen, es ist alles da-bei.

Hinzu kommt, dass die meisten Unternehmen einen Kleinkunden aufgrund der getätigten Umsät-ze und nicht nach dem vorhandenen Umsatzpo-tenzial einstufen.

Im Rahmen von uns betreuter Projekte im Klein-kundenmanagement konnten wir bereits in den ersten 12 Monaten Umsatzsteigerungen zwischen 40 % bis 240 % erzielen, darüber hinaus wurden bis zu 15 % der Kunden „hoch migriert“, bedeutet, dass diese Kunden zu einem Potenzial entwickelt wurden, die eine Übergabe an den Vertrieb unse-res Kunden erforderlich machten.

Im Gegenzug erhalten wir pro Jahr zwischen 8 % und 15 % zurück - bedeutet Kunden, die einen negativen Umsatztrend aufweisen und dadurch in das von uns betreute Portfolio zurückfallen.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

Die wenigsten Unternehmen sind darauf ausge-richtet, ein effektives Kleinkundenmanagement zu betreiben. Der eigene Vertrieb ist in der Regel auf die Großkunden fokussiert und eine entsprechend erfolgreiche Entwicklung von Kleinkunden ist daher zeitlich oftmals nicht realisierbar.

Dabei gibt es zahlreiche Vorteile, wenn man sich den sogenannten Kleinkunden annimmt:

| Umsatzsteigerung und Geschäftsausbau

| Ertragssteigerungen sind möglich

| Eine erhöhte Präsenz am Markt führt zur Imageverbesserung und einer höheren Awareness

| Eine klare Zuteilung von Groß- und Kleinkunden vereinfacht Abläufe im Backoffice und für die Schlüsselkunden können Ressourcen strategisch und gezielt eingesetzt werden

Es gibt sogar Unternehmen, die ohne diese soge-nannten Kleinkunden gar nicht oder nur bedingt existenzfähig wären, denken Sie an die Würth Gruppe, die Trost Gruppe oder auch Giganten wie ein amazon oder diverse Telekommunikationsan-bieter.

Und nicht selten verhalten sich Großkunden wie Kleinkunden, wenn diese für Kleinaufträge Groß-kundenkonditionen für sich beanspruchen.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

2.1. Die Basis: Kundenprofilierung & Potenzialqualifizierung

Wie eingangs bereits kurz skizziert, kategorisieren die meisten Unternehmen ihre Kunden nach tat-sächlich getätigten Umsätzen und nicht nach dem vorhandenen Umsatzpotenzial.

Soll also ein ertragreiches Kleinkundenmanage-ment umgesetzt werden, gilt es die Kunden, deren tatsächlichen Umsatzpotenziale und Anforderun-gen zu kennen.

Durch eine gezielte Maßnahme, optimalerweise in Form einer telefonischen Qualifizierung, lassen sich diese Indikatoren erheben.

Identifizierte Großkundenpotenziale sollten direkt nach Abschluss der Profilierung und Qualifizierung an den Außendienst zur weiteren Entwicklung übergeben werden.

2.2. Die Umsetzung: Smart Account Management

Gerne greife ich an dieser Stelle den Begriff „Smart Account Management“ von Dr. Christian Belz und Dr. Christian Schmitz auf. Besonders gefällt mir die Aussage „Für C-Kunden braucht es A-Leute mit A-Lösungen!“.

Smart Account Management steht für die attrakti-ven Kleinkunden eines Unternehmens, die sich vor allem durch zwei Merkmale auszeichnen:

| dem jeweiligen Unternehmen/Anbieter gelingt es, dieser Gruppe von Kleinkunden tatsächliche Kun-denvorteile in der Zusammenarbeit zu offerieren

| diese Gruppe von Kleinkunden ist für das jeweilige Unternehmen/Anbieter attraktiv, weil es möglich ist, diese Kundengruppe rentabel zu bearbeiten.

Grundsätzlich lassen sich nun zwei unterschiedli-che Vorgehensweisen unterscheiden: die Rück-zugsstrategie oder die Vorwärtsstrategie.

2. Schritte zu einem erfolgreichen Kleinkundenmanagement

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Rückzugsstrategie:

Die Rückzugsstrategie zeichnet sich vor allem durch folgende Faktoren aus:

| Selektion attraktiver, entwicklungsfähiger „Smart Accounts“ mit nachfolgender kostengünstiger, schlanker Bearbeitung mit Vertriebskanälen, die möglichst niedrige Transaktionskosten aufweisen

| Offerte eines reduzierten Produkt- und Servicesortiments mit definierten Standardleistungen

| Bindung an feste Listenpreise, separate Berechnung von Serviceleistungen und optionale Preisdifferenzierung nach Vertriebskanal

Vorwärtsstrategie:

Eine Vorwärtsstrategie zeichnet sich dagegen durch folgende Merkmale aus:

| Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells inkl. der proaktiven Akquise/Gewinnung neuer Kleinkunden, um Skaleneffekte und -vorteile zu erzielen

| Erweiterung des Sortiments- und Serviceportfolios mit auf dieses Kundensegment abgestimmten Leistungen

| Durchsetzung höherer Preise mittels entsprechend auf den Markt ausgerichteter Produkte und Leistungen

Unabhängig von der gewählten Strategie gilt Folgendes:

| Kein erfolgreiches Kleinkundenmanagement ohne professionelles CRM-System

| Erfolgreiches und ertragsstarkes Kleinkundenmanagement erfordert eine hohe Vertriebs- und Marketing-Intelligenz, die traditionelle Vertriebskanäle konsequent mit digitalen Kanälen kombiniert => Marketing- und Vertriebsautomations-Prozesse müssen umgesetzt werden

Und wenn Sie nun die alles entscheidende Frage nach der Wirtschaftlichkeit einer speziellen C-Kunden- betreuung mit „JA“ beantwortet haben, stellt sich „nur noch“ die Frage, wer diese Aufgabe überneh-men soll.

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3. Warum Sie das Outsourcing des Kleinkundenmanagements prüfen sollten!

Wie eingangs beschrieben, wird der Außendienst aufgrund der Fokussierung auf Schlüsselkunden diese Zeit nicht aufbringen können, des Weite-ren ist es auch wirtschaftlich nicht abbildbar, die Betreuung von Kleinkunden dem Außendienst zu übergeben.

Und der eigene Innendienst? Nun, der Innen-dienst dient oft als Backoffice für den Außendienst und ist darüber hinaus oftmals sehr reaktiv ge-prägt – mir persönlich sind nur sehr wenige Innen-dienst-Abteilungen bekannt, die eine Affinität zum proaktiven Verkaufen aufweisen.

Bleibt noch die Alternative, einen dedizierten Kleinkundenvertrieb in Form einer eigenen Abtei-lung ins Leben zu rufen. Davor scheuen anfangs viele Unternehmen zurück, da es mit erheblichem organisatorischen und zeitlichen Aufwand verbun-den ist. Von der Rekrutierung über die Bereitstel-lung neuer Arbeitsplätze bis hin zum Management dieses neuen Teams – es ist ein Zeitfresser.

Erfolgreiches Kleinkundenmanagement erfordert darüber hinaus ein enges Marketing & Sales Alignment, denn nur durch die konsequente Nut-zung der bestehenden Möglichkeiten der (Teil-) Automatisierung im Vertrieb und Marketing wird es effektiv und wirtschaftlich sein.

Dies erfordert aber nicht nur diese enge Verzah-nung, vielmehr erfordert es auch in Ihrer Mar-ketingabteilung ein interdisziplinäres Spezialis-ten-Team, welches aus Strategen/Konzeptionern, Kreativen, Textern und Technologie-Spezialisten für die Marketing- und Vertriebsautomation be-steht.

Daher sei es jedem Unternehmen empfohlen, sich mit einem Outsourcing des Kleinkundenmanage-ments zu beschäftigen.

Die Wege des Outsourcings können hier sehr unterschiedlich sein. Einerseits kann das Klein- kundenmanagement direkt im Hause des exter-nen Vertriebsspezialisten erfolgen, zunehmend werden diese Dienstleistungen aber auch in Form eines „Inplants“ beim Kunden erbracht.

Bedeutet: der externe Vertriebsspezialist stellt qualifizierte Telesales Mitarbeiter zur Verfügung, die ihre Leistung jedoch am Standort des jeweili-gen Auftraggebers erbringen.

Letzteres ist gerade bei einem zukünftig avisierten „Insourcing“ praktikabel, da die Übernahmequote von Mitarbeitern bei bis zu 100 % liegt.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

Die benötigten Ressourcen zur Marketing- und Vertriebsautomation werden Sie zu Beginn ebenfalls leichter bei einem externen Partner finden, da der Durchdringungsgrad im deutschsprachigen Raum aktuell noch sehr niedrig ist.

Ob dauerhaftes Outsourcing, zur Verprobung und Validierung einer definierten Kleinkunden-Strategie oder als Start mit anschließender Eingliederung in das Unternehmen: Outsourcing macht fast immer Sinn und vor allem können Sie durch ein Outsourcing signifikant schneller ein Smart Account Manage-ment umsetzen. Mit einem professionellen und erfahrenen Partner an Ihrer Seite ist es möglich, binnen 4-8 Wochen ein Kleinkundenmanagement an den Start zu bringen.

1. Branchenerfahrung

In manchen Branchen, vor allem bei anspruchs-vollen Lösungen, Produkten oder Dienstleis-tungen, sollten Sie sich vergewissern, dass der Dienstleister tatsächlich über ein entsprechendes Branchenwissen verfügt.

Unter Branchenwissen verstehen wir einerseits die Kenntniss über „Gesetze und Regeln“ in der Branche, andererseits, dass die Mitarbeiter in der Akquise über das fachliche Knowhow verfügen.

Sollten Sie sich in einer sehr speziellen Branche bewegen mit wenig Aussicht auf Mitarbeiter mit einschlägigem Knowhow, gehen Sie bitte von einer Einarbeitungszeit von ca. zwei bis drei Mo-naten aus.

Dieses Branchen-Knowhow ist maßgeblich da-für entscheidend, dass Sie gemeinsam mit dem Dienstleister von Beginn an über realistische Ziele und Umsetzungsprozesse sprechen können.

4. Checkliste für die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

2. Hintergrundinformationen & Best Practices aus anderen Projekten

Der Vorteil bei der Nutzung eines Dienstleisters ist u.a., dass Sie auf die Erfahrungen, Learnings und Best Practices aus anderen Projekten zurückgrei-fen können. Ohne Namen und Details nennen zu müssen, profitieren Sie somit von anderen Projek-ten und unterschiedlichen Ansätzen.

Ein professioneller externer Vertriebsspezialist, der diese Aufgabe bereits mehrfach umgesetzt hat, kann maßgeblich zu einem schnellen „Ramp-Up“ beitragen.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

Skizzieren Sie bitte Ihre Aufgabenstellung und lassen Sie sich mögliche Lösungsvorschläge und Herangehensweisen aufzeigen.

Achten Sie bitte darauf, dass der Dienstleister ein breites Leistungs-Portfolio hat, welches nicht nur aus Telesales und Inside Sales besteht, sonst lau-fen Sie Gefahr, dass Ihnen eben auch ein reines Telesales/Inside Sales Konzept vorgeschlagen wird.

Gerade im Bereich des Kleinkundenmanagements bedarf es eines intelligenten Mix aus Vertrieb und Marketing. Automatisierte Vertriebs- und Marke-tingprozesse sind maßgeblicher Bestandteil, um ein erfolgreiches Smart Account Management umzusetzen.

Expertise:

Wir führen pro Jahr bei ca. 200 Projekten ca. 300.000 bis 400.000 Entscheidergespräche mit Verantwortlichen aus der ersten bis dritten Führungsebene. Dieses immense Wissen steht Ihnen zur Verfügung.

Als der erste offiziell zertifizierte Partner des welt-weit führenden Softwareherstellers von Mar-keting- und Vertriebsautomation „HubSpot“ in Deutschland steht Ihnen darüber hinaus ein inter-disziplinäres Spezialisten-Team zur Seite, welches gemeinsam mit Ihnen die notwendige Vertriebs- und Marketing-Intelligenz herstellen kann.

Oftmals empfiehlt es sich auch, Ansätze und Methoden, die in einer Branche sehr erfolgreich waren, auf andere Branchen zu transformieren.

3. Vor Ort Besuch

Bitte investieren Sie die Zeit, um den potenziel-len Partner im Vorfeld zu besuchen. Verschaffen Sie sich durch persönliche Gespräche einen Ein-druck, lassen Sie sich die Arbeitsplätze zeigen und optimaler Weise nutzen Sie diesen Besuch auch für Gespräche mit dem vorgesehenen Team.

4. Festes Team und direkter Kontakt

Auch wenn die Mitarbeiter des Dienstleisters über eine entspre chende Erfahrung verfügen und opti-maler Weise bereits mehrere Jahre im Inside Sales arbeiten, so ist doch jedes Projekt anders. Um hier so schnell wie möglich das optimale Leistungsni-veau zu erzielen, ist es notwendig, dass Ihnen ein festes Team zur Verfügung gestellt wird.

Dies gilt analog für das Team, welches die Marke-ting- und Vertriebsautomation verantwortet.

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

Nur durch die konsequente Arbeit an Ihrem Pro-jekt wird eine möglichst kurze Ramp-Up-Phase sichergestellt. Gerade in den ersten Tagen nach Projektstart ist die Lernkurve sehr steil, nach ca. sechs bis acht Wochen hat das Team in der Regel ein stabiles Niveau erreicht.

Wir empfehlen Ihnen dem Projektstart „live“ bei-zuwohnen. Nut zen Sie die Möglichkeit, an den ersten Tagen den Gesprächen in Form eines „Side-by-Side“ beizuwohnen. Nicht nur, dass dieses Coaching-on-the-Job für den Mitarbeiter sehr hilfreich ist, Sie gewinnen darüber hinaus Ein-drücke, was in den Gesprächen tatsächlich pas-siert und erhalten ein ungefilter tes Feedback vom Markt.

Alternativ hierzu haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn die Mitarbeiter die ersten beiden Wochen beim Auftraggeber im Hause verbringen. Kurze Wege und direkte Abstimmung ebnen den Weg zur schnellstmöglichen Erreichung des opti-malen Qualitätsniveaus.

Als zentraler Ansprechpartner sollte für Sie ein dedizierter Projekt- oder Teamleiter zur Verfügung stehen, welcher für die qualitative und quantitative Aussteuerung des Projektes sowie für die Füh-rung des Teams zuständig ist.

Nichts desto trotz empfehlen wir Ihnen, auch den direkten Kontakt zu dem operativen Vertriebsteam zu halten, beispielsweise in Form wöchentlicher Telefontermine oder durch persönliche Besuche.

Auch hier gilt: einerseits erhalten Sie dadurch das ungefilterte Feedback, andererseits stellen Sie dadurch sicher, dass die Mitarbeiter das Thema „verstanden“ haben.

Wichtig: Sollte Ihnen ein Dienstleister den direkten Kontakt nicht gewähren, aus welchen Gründen auch immer, nehmen Sie Abstand von einer Zu-sammenarbeit.

5. Einsatz von Marketing- und Vertriebsautomation

Die Nutzung von Automations-Technologien ga-rantieren einen sprunghaften Anstieg der Effekti-vität im Kleinkundenmanagement, wenn Sie alles richtig machen.

Erfahrungsgemäß ist es möglich, die Größe der Vertriebsteams um 10-25 % zu reduzieren und trotzdem die Effektivität und somit den Output zu steigern.

Eine professionelle Marketing- und Vertriebsauto-mation garantiert, dass sich die Vertriebsressour-cen tatsächlich auf qualifizierte Potenzialträger konzentrieren können, Standardprozesse in Mar-keting und Vertrieb werden automatisiert, ohne den persönlichen und individuellen Charakter zu verlieren.

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6. Interaktion zwischen Vertrieb und Marketing

Stellen Sie sicher, dass die durch den Telesales/Inside Sales gewonnenen Informationen über Be-denken und „Bauchschmerzen“ der Kunden, aber auch das positive Feedback zum Marketing-Team gelangen. Genau das sind die Inhalte, die wiede-rum in der Vertriebs- und Marketingautomation den notwendigen Content liefern.

Das Ziel des Marketings muss es sein, die Fragen der Kunden und das positive Feedback in den be-gleitenden Kampagnen vorweg zu nehmen oder zu beantworten und somit den „roten Teppich“ für den Vertrieb auszurollen. Die Nutzung von Auto-mations-Technologien garantiert einen sprung-haften Anstieg der Effektivität im Kleinkundenma-nagement, wenn Sie alles richtig machen.

7. Reportings

Definieren Sie gemeinsam mit Ihrem Projektver-antwortlichen ein individuelles Reporting für Sie. Im Rahmen des Outsourcings des Kleinkunden-managements erfolgt idealerweise eine Anbin-dung des externen Vertriebsspezialisten an Ihr CRM bzw. Ihr ERP.

Nur so ist in Echtzeit eine Sicht auf die Umsatzent-wicklung des betreuten Kundensegments garan-tiert, und Sie haben die höchstmögliche Transpa-renz. Sollte der Dienstleister in Ihrem CRM-System arbeiten, so achten Sie im Vorfeld darauf, dass Sie die Anforderungen hinsichtlich des Reportings er-füllen können.

Es gibt neben den Umsatzzahlen eine Viel-zahl von qualitativen und quantitativen Kenn- zahlen, die für eine zielgerichtete Aussteuerung des Projektes notwendig sind.

Die Art und Weise des Reportings hängt stark von dem genutzten System und der Infrastruktur ab. Für den Fall, dass der Dienstleister sein eigenes System nutzt, muss zumindest auf Monatsbasis ein Import der relevanten Umsatzdaten erfolgen.

Neben den Reportings sollte regelmäßig ein per-sönlicher Austausch stattfinden, wahlweise durch Telefonkonferenzen, Webcasts oder persönliche Meetings.

8. Personalstruktur und Entwicklung des Dienstleisters

Vergewissern Sie sich, dass der Dienstleister in der Regel ausnahmslos mit fest angestellten Mit-arbeitern agiert.

Dies hat nichts damit zu tun, dass Aushilfen, Stu-denten o.ä. Mit arbeiter grundsätzlich nicht dazu in der Lage sind, die gleiche Leistung zu erbringen. Der Punkt ist vielmehr der, dass bei Aushilfen, Studenten etc. eine wesentlich höhere Fluktuation herrscht.

SALES

MARKETING

TELESALESINSIDESALES

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Die Augenhöhe bezieht sich jedoch nicht nur auf die menschliche Komponente, auch die Projekt-größe sollte passen.

Es gibt Dienstleister, für die Projekte erst ab ge-wissen Projekt volumen „spannend“ werden, und es gibt Dienstleister, die sich auf Outsourcing-Pro-jekte ab einer Größenordnung von >10 Mitarbei-tern spezialisiert haben.

Andererseits gibt es Dienstleister, die in Summe nur über fünf Mitarbeiter verfügen. Daher lautet unsere Empfehlung, auch die Projektstruktur beim Dienstleister intensiv zu prüfen, damit Ihr Projekt und Ihre Kunden die Wertschätzung erfahren, die not wendig ist, um erfolgreich zu sein.

Achten Sie auch auf Merkmale wie technische Ausstattung, Prozess-Knowhow und trans- parentes Preisgefüge ohne versteckte Nebenkos-ten.

Fluktuation bedeutet immer Wissen und Knowhow, dass verloren geht. Die Konsequenz ist, dass neue Mitarbeiter wieder trainiert werden müssen und die Lerneffekte und das aufgebaute Knowhow verloren gehen.

Eine Studie des Softwareunternehmens „Zendesk“ belegt, dass eine hohe Fluktuation der Vertriebs- und Servicemitarbeiter schädlich für die Kundenbeziehung ist. Neben dem Verlust des Knowhows leidet auch die emotionale Bindung des Kunden.

Gerade bei Projekten mit anspruchsvollen, beratungsintensiven Lösungen, Produkten oder Dienstleistun-gen ist dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Eng damit verbunden ist die kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter. Lassen Sie sich die Maßnahmen der Personalentwicklung beschreiben und belegen.

Hinterfragen Sie, wer diese Maßnahmen durchführt.

9. Partner auf Augenhöhe

Es muss passen. Wie bei jeder Geschäftsbezie-hung sollte die Chemie stimmen, aber auch die Unternehmensphilosophien müssen zueinander passen. In einer Zusammenarbeit mit dem Dienst-leister wird nicht immer nur die Sonne scheinen, es wird auch Regentage geben. Und damit niemand im Regen stehen bleibt, ist ein partnerschaftliches Verhältnis von von essentieller Bedeutung, denn dies garantiert ein konstruktives Lösen kritischer Situationen.

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10. Alle und gemeinsam in einem Boot, dies gilt auch für die Vergütung

Bei einem Outsourcing-Projekt sitzen Auftragge-ber und der externe Vertriebsspezialist in einem Boot und es wird gemeinsam in die gleiche Rich-tung gerudert.Dies sollte sich auch in der Ver-gütung wiederspiegeln. Rein umsatzbezogene Vergütungsmodelle werden dem Anspruch eines professionellen Smart Account Managements ge-nauso wenig gerecht wie rein aufwandsbezogene Vergütungsmodelle.

Erfahrungsgemäß hat es sich bewährt, ein drei-stufiges Vergütungsmodell anzuwenden, welches aus folgenden Komponenten besteht:

1. Erfolgsunabhängige Basisvergütung, die sich an den eingesetzten Ressourcen orientiert

2. Monatliche Umsatzprovision auf laufende Umsätze

3. Bonus für Erreichung eines gemeinsam definierten Jahresziels

EFFEKTIVES KLEINKUNDENMANAGEMENT & C-KUNDENBETREUUNG

„Loyale Bestandskunden sind die Lebensversicherung

für jedes Unternehmen, da sie sich durch eine

hohe Weiterempfehlungsbereitschaft und

hohe Wiederkaufsabsicht auszeichnen.“

Philipp Moder

Leadership Phocus Direct Communication GmbH

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