Wachstumsstrategien im Industriegtergeschft

am Beispiel der KUKA Roboter GmbH

Dr. Andreas Bauer

KUKA Roboter GmbH

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Inhaltsverzeichnis

1. Fakten ber KUKA 45

2. Roboter Preis- und Margenverfall 45

3. Neue Vertriebs- und Marketingstrategien 48

Vertriebsstrategie 50

Marketingstrategie 52

Aufbau einer starken Marke 53

Emotionalisierung der Marke 56

4. Fazit 59

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1. Fakten ber KUKA

KUKA ist ein deutsches Unternehmen, das weltweit ttig ist. Sein Name geht auf die

Grnder Keller und Knappich aus Augsburg zurckt.

Die KUKA Gruppe hat etwa 6000 Mitarbeiter (davon ca. 2000 im Roboterbereich) und

erzielte im Jahr 2006 einen Umsatz von ca. 1,5 Milliarden Euro.

Die KUKA Gruppe ist in den beiden Geschftsfeldern Anlagen- und Roboterbau ttig.

Daneben vertreibt KUKA auch sog. Pay on Production Systeme, d.h. es wird nicht mehr

die Anlage an den Kunden verkauft, sondern deren Leistungen. Beispielsweise wird fr

den Jeep von Wrangler die Karosserie von KUKA gebaut. KUKA verfgt nicht nur -

ber die notwendige Kompetenz in der Schweitechnik und kann so Schweipunkte auf

die Karosserie setzen. KUKA kann darber hinaus auch die Fertigung von Karosserien

bernehmen. Wurde dieser Prozess noch vor kurzem durch den Verkauf der Schweian-

lage outgesourct, so wird KUKA jetzt pro ausgelieferter Karosserie bezahlt.

Der Fokus der folgenden Ausfhrungen liegt auf dem Roboterbereich. KUKA produ-

ziert Industrieroboter, Steuerungen, Software und Roboter Systeme.

Die ersten Industrieeinstze von Robotern liegen etwa 40 Jahre zurck. Die ersten

Groeinstze von Robotern erfolgten in der Automobilproduktion. Wurden damals nur

wenige 100 Stck im Jahr verkauft, liegen die Absatzzahlen heute weltweit insgesamt

bei etwa 100.000 Stck im Jahr.

2. Roboter Preis- und Margenverfall

KUKA sieht sich, wie viele andere Industriegterunternehmen, einem starken Preisver-

fall gegenber, der bei Robotern besonders stark ausgeprgt ist. Dies ist unter anderem

auf Technologiesprnge zurckzufhren.

In Abb. 1 ist die Preisentwicklung von Robotern seit 1990 dargestellt. In den 90er Jah-

ren war die PC- und Automatisierungstechnologie schon so weit entwickelt, dass der

technologische Preisverfall in der Grafik nicht mehr so stark zum Ausdruck kommt.

Wenn man die Roboterpreise von 1990 als Ausgangsbasis nimmt, betragen die heutigen

Preise der Roboter nur etwa 22 Prozent von diesem Ausgangsniveau. Die blaue Kurve

stellt dabei den absoluten Preisverfall dar. Die rosa Kurve zeigt den tatschlichen Preis-

verfall, unter Bercksichtigung der Qualittssteigerung der Roboter im Vergleich zu der

Robotergeneration vor 17 Jahren.

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Abbildung 1: Preisverfall bei Industrierobotern

(Quelle: KUKA, IFR)

Folgende Grnde fr den Preis- und Margenrckgang in der Robotik sind zu nennen:

(1) Fokussierung der Roboterindustrie auf die Automobilindustrie

(2) Starker Wettbewerb

(3) Roboter als Commodity

(1) Wie es im Industriegterbereich hufig der Fall ist, so hat sich auch die Robotik auf

wenige Branchen fokussiert. Eine besondere Konzentration liegt seit jeher auf der Au-

tomobilindustrie. Jedoch sind in dieser Branche nur wenige groe Global-Player als

Kunden vorhanden. In Folge dessen haben sich alle Automatisierungs- und Roboterher-

steller letztlich auf 12 bis 15 Kunden konzentriert. Daneben verfgen einige Automo-

bilkunden selbst ber diese Technologie. Die Firma Fiat beispielsweise produziert selbst

Roboter mit ihrem Unternehmen Comau. Auch Toyota besitzt eine eigene Robotertech-

nologie (Denso).

(2) Die Robotik selbst wurde in den USA erfunden, war dort jedoch anfangs nicht er-

folgreich, weshalb es heute keinen nennenswerten amerikanischen Roboterhersteller

mehr gibt. Fhrend in der Roboterherstellung sind die Japaner, die etwa 80 Prozent der

Roboterproduktion stellen. In Europa existiert mit dem Unternehmen ABB neben KU-

KA nur ein weiterer Roboterhersteller. Der Wettbewerb wird daher auch stark durch

Whrungsunterschiede verzerrt, da der Export von Japan nach Deutschland derzeit z.B.

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fr die japanischen Hersteller Whrungsvorteile von 10-20% mit sich bringt. ber die

Zeit gesehen gleichen sich diese Whrungsunterschiede zwar wieder aus, der Nachteil

aus Whrungsunterschieden muss jedoch zunchst einmal kompensiert werden.

(3) Die Entwicklungszeiten und Entwicklungssprnge bei der Roboterproduktion wer-

den immer krzer. Konnte KUKA in den 90ziger Jahren mit einer Innovation noch etwa

5 oder 6 Jahre eine Alleinstellung im Wettbewerb erreichen, so ist eine Innovation heute

bereits in etwa 2-3 Jahren adaptiert. Der Vertrieb der Konkurrenten beginnt sogar fr-

her, hufig zieht der Wettbewerb in 6-12 Monaten mit der Ankndigung eines hnlichen

Produktes nach. Im Groanlagengeschft ist der Innovationsvorsprung sowie der tech-

nische Vorsprung sehr gering im Vergleich zum hohen Investment in die neuen Produk-

te. Zudem gilt, dass eine Imitation des Produktes zustzlich kostengnstiger ist.

KUKA hat folgende Lsungswege gefunden, um aus der Preisspirale zu gelangen:

(1) Produktinnovationen

(2) Suche nach neuen Mrkten

(3) Neue Vertriebs- und Marketingstrategien

(1) KUKA sieht sich als Innovationsfhrer im technischen Bereich (Software und

Hardware) und im Servicebereich. Produktinnovationen bleiben ebenso weiterhin be-

deutend.. Aber obwohl KUKA etwa 7 Prozent seines Umsatzes in Forschung und Ent-

wicklung investiert, kann dies jedoch, wie bereits dargestellt, nicht der einzige Weg

sein, um weiter zu wachsen.

(2) Ein weiterer Weg ist die Erschlieung neuer Mrkte, die bisher vom Wettbewerb

nicht bearbeitet werden. Dies ist jedoch mit Investitionen verbunden. Das wesentliche

Risiko liegt darin, dass man mit Investitionen in Hhe von mehreren Millionen einen

neuen Markt bereitet und Nachfrage generiert, die dann auch fr Wettbewerber offen

steht. Die Erschlieung eines neuen Marktes muss daher sehr intelligent erfolgen, um

selbst ausreichend Marktpotenzial abschpfen zu knnen.

(3) Neue Vertriebs- und Marketingstrategien sind eine weitere Mglichkeit, um der

Preisspirale zu entkommen. Innovationen knnen nicht nur Produkt-, sondern auch

Marketinginnovationen sein, z.B. intelligente Preisstrategien oder auch Leasing.

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3. Neue Vertriebs- und Marketingstrategien

Die Automotive-Branche ist gekennzeichnet durch sehr professionelle Ein-

kaufsgruppen. Zwei-Lieferanten-Strategien, wenn nicht sogar Drei-Lieferanten-

Strategien sind hufig und Lieferanten austauschbar. Das Wachstum in diesem Markt

gestaltet sich schwierig. In den Anfngen der Robotik hatten deutsche Roboterhersteller

zunchst einen Heimatvorteil, da die europischen Automobilunternehmen strker dar-

auf aus waren, Anlagen aus Deutschland oder zumindest aus Europa zu beziehen. Die

Automobilindustrie wollte nicht komplett abhngig sein von der Automatisierungstech-

nik aus Japan. Dieser Nationalstolz ist heute nicht mehr vorzufinden. Der einzige Hei-

matvorteil von KUKA besteht heute noch darin, dass es fr die europischen und insbe-

sondere deutschen Automobilunternehmen leichter ist, mit einem deutschen Unterneh-

men in Kontakt zu treten und zu kooperieren als mit einem asiatischen.

Neben der Automobilindustrie werden auch Roboter fr andere Industrien produziert.

Zur Automatisierung sind v.a. solche Bereiche interessant, in denen viele Wiederho-

lungsttigkeiten anfallen, in denen Qualitt produziert wird und hohe Personalkosten

anfallen.

Abbildung 2: Allgemeine Industrie

(Quelle: KUKA)

In Abb. 2 sind mgliche Einsatzbereiche fr Robotik in der allgemeinen Industrie (Ge-

neral Industries) aufgezeigt. Dazu zhlen beispielsweise die Bereiche Logistik (Palettie-

ren), Medizin und Testing. So gibt es beispielsweise beim Testing sich wiederholende

Ttigkeiten, die nicht vom Menschen ausgefhrt werden knnen, da diese bspw. immer

mit gleichem Druck o. . ausgefhrt werden mssen. Ein weiteres Beispiel ist die Le-

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bensmittelindustrie, die weltgrte, jedoch sehr differenzierte Industrie. Die Ttigkeiten

reichen in diesem Bereich vom Rinder schlachten bis hin zum Kuchen backen. Ein Be-

spiel ist hier der Tiefkhlbereich. Um eine bakterielle Verseuchung auszuschlieen,

sind Temperaturen von -20C notwendig. Dies muss automatisiert erfolgen, da man bei

diesen Temperaturen keinem Menschen zumuten kann, lnger als ein paar Minuten zu

arbeiten. Fr diese Ttigkeit wurden daher KUKA-Tiefkhlroboter entwickelt.

In der Medizintechnik ist es oft wichtig (beispielsweise bei Rntgen- oder Strah-

lenuntersuchungen), dass Vorgnge exakt wiederholbar und genau messbar sind. Medi-

zinische Gerte kosten hufig mehrere Millionen und sind somit hochpreisige Gerte.

Diese Gerte besitzen sog. Manipulatoren, die zunchst von der Medizintechnik selbst

entwickelt wurden. KUKA hat festgestellt, dass diese Manipulatoren Robotern sehr

stark hneln. KUKA war der erste Robotikhersteller, der die Notwendigkeit und die

Einsatzmglichkeiten von Robotern im medizinischen Bereich erkannt hat. Allerdings

stellt die Medizintechnik ganz andere Anforderungen als der Einsatz von Robotern in

der Produktion. So sind in der Medizintechnik viel hhere Sicherheitsanforderungen