Was kommt, was bleibt – Personalauswahl und ... · IT-Kompetenz um Lösungen für das moderne...

9. Deutscher Assessment-Center-Kongress 2016 des Arbeitskreises Assessement Center e. V. – Forum für Personalauswahl und -entwicklung

Was kommt, was bleibt –

Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

November

2016in Hannover

10.11.

gesponsert von:

2 // IMPRESSUM 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

IMPRESSUM

Arbeitskreis Assessment Center e.V. – Forum für Personalauswahl und -entwicklung Postfach 111621601 Buxtehudewww.arbeitskreis-ac.de

Organisationskomitee Kongress 2016: Marion Boegl, München Jürgen Böhme, Stuttgart Rüdiger Fruhner, Hamburg Dr. Panja Goerke, HamburgDr. Dieter Hasselmann, Hamburg Prof. Dr. Stefan Höft, MannheimMarcus Holzenkamp, KölnAntje Sandmann, KielChristin Seidel, StuttgartProf. Dr. Siegfried Stumpf, Gummersbach Katrin Sünderhauf, Berlin Dr. Cornelia Tanzer, Köln Tina Uhle, Hannover

Grafik und Design:in medias red. GbRMaren Meyer-Ernsting und Nina Broyerwww.inmediasred.de

Im vorliegenden Programmheft sprechen wir von Referenten, Teilnehmern, Sponsoren und Ausstellern. Zur sprachlichen Vereinfachung sowie besseren Lesbarkeit werden bei diesen personenbezogenen Bezeichnungen nicht beide Geschlechterformen genutzt. Wir möchten ausdrücklich darauf hinweisen, dass wir mit dieser Beschreibung sowohl Frauen als auch Männer gleichermaßen ansprechen möchten.

Der Arbeitskreis Assessment Center e.V. (AkAC e.V.) ist ein Forum für Personalauswahl und -entwicklung. Seit fast 40 Jahren widmen sich die Mitglieder dem intensiven und kollegialen Erfahrungsaustausch zu Themen der Personalarbeit, insbesondere der Personaldiagnos-tik. Die Themen ändern sich mit den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Organisationen, für die wir tätig sind. Bei diesen Themen gibt es „Dauerbrenner“, wie die arbeitsplatzbezogene Anfor-derungsanalyse, die Konstruktion von Assessment-Center-Übungen oder die Implementierung von Auswahlverfahren sowie Potenzialanalysen in Führungskräfteentwicklungssysteme. Aktuellere Themen wie Erfassung ethischer Kompetenzen, die Nutzung von Onlinetestverfahren, Arbeiten in enger werdenden und auch internationalen Arbeitsmärkten, Herausforderungen der demografischen Entwicklung oder die Einführung von Kompetenzmodellen fließen in unsere Projekte sein.Die acht Kongresse, die der Arbeitskreis seit 1974 ausgerichtet hat, und die zahlreichen Veröffent-lichungen rund um das Kernthema Assessment Center (AC) haben für mehrere Generationen von Personalern Orientierung in diesen Themen geben können. Der Übergang von wissenschaftlich abgesicherten Erkenntnissen findet noch nicht ausreichend schnelle Beachtung in den Personalab-teilungen der Wirtschaftsunternehmen. Diesen Transfer unterstützt der Arbeitskreis. Die Vereinsmit-glieder und Projektgruppenmitglieder kommen in erster Linie aus Wirtschaftsunternehmen, Wissen-schaft und der öffentlichen Verwaltung.

V1.2

3 // INHALTSVERZEICHNIS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

INHALTSVERZEICHNIS

Impressum ///////////////////////////////////////////////////////////////////// 2

Vorwort ////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 4-5

Zeitplan der Kongresstage //////////////////////////////////////////////// 6

Vorstellung des Keynote Speakers //////////////////////////////////// 7

Aussteller //////////////////////////////////////////////////////////////////// 8

Infos zur Erstellung des individuellen Kongressplans /////////// 9

Inhaltliche Programmstruktur //////////////////////////////////////////// 10

Kurzübersicht der Beiträge /////////////////////////////////////////////// 11–13

Abstracts der Beiträge ///////////////////////////////////////////////////// 14–21

Profile der Referenten ////////////////////////////////////////////////////// 22–27

Kongressbüro und Tagungsort, Preise und Rücktrittsregeln ////////////////////////////////////////////// 28

Hotelkontingente ///////////////////////////////////////////////////////////// 29

Anmeldung //////////////////////////////////////////////////////////////////// 30

Anfahrt ////////////////////////////////////////////////////////////////////////// 31

Allgemeine Hinweise /////////////////////////////////////////////////////// 32

4 // VORWORT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

Wir leben in Zeiten, die durch rasante und weitreichende Veränderungen geprägt sind: Die Krisen in weiten Teilen der Welt

haben zu einem erheblichem Zustrom von Flüchtlingen geführt, was unsere Gesellschaft kulturell noch vielfältiger werden

lässt. Die Informationstechnologie wird immer bedeutsamer und gestaltet unser Leben mehr und mehr um. All dies bringt

enorme Veränderungen für unser Arbeitsleben mit sich, denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter stellen müssen. Ebenfalls

gewachsen sind die ethischen und moralischen Anforderungen an Unternehmen und deren Fach- und Führungskräfte.

Skandale wie die Manipulation der Abgasmessungen von Kraftfahrzeugen haben Automobilkonzerne in ernsthafte Schwierig-

keiten gebracht. Wie können Organisationen diesen Veränderungen begegnen und wie muss zukünftig Personalauswahl

und -entwicklung betrieben werden, um diesen Veränderungen gerecht zu werden? Wir glauben, dass zunehmender Ver-

änderungsdruck weder dazu führen sollte, alles neu zu denken und zu gestalten, noch krampfhaft am Überkommenen

festzuhalten, sondern: Auf die Balance zwischen Bewährten und Neuen kommt es an. Deswegen haben wir den 9. Kongress

des Arbeitskreises Assessment Center e.V. unter das Motto gestellt:

Was kommt, was bleibt –

Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz

5 // VORWORT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

Assessment Center, Testverfahren, Persönlichkeitsfragebögen, Führungsinstrumente wie das Mitarbeitergespräch, der Aufbau

von Talent-Pools im Unternehmen oder die Orientierung an Qualitätsstandards für Verfahren zur Personalauswahl und -ent-

wicklung gehören zu dem, was sicherlich bleiben und auch die Personalarbeit der Zukunft kennzeichnen wird. Doch ändern

wird sich sicherlich, wie diese Instrumente konkret ausgestaltet und wie sie eingesetzt werden. So sind in Verfahren der

Personalauswahl und -entwicklung zunehmend Kompetenzen zu berücksichtigen, die Mitarbeiter benötigen, wenn sie in

interkulturellen Situationen handeln müssen oder Formen virtueller Teamarbeit praktizieren. Die ethischen Anforderungen an

das Management werden bedeutsamer, da die Gesellschaft und die Konsumenten moralische Versäumnisse von Unternehmen

immer weniger akzeptieren werden. Somit wird persönliche Integrität und moralische Reife zu einer wichtigen Anforderung

an Führungskräfte. Doch wie kann diese bei der Personalauswahl von Führungskräften angemessen erfasst werden? Und

eigentlich müsste die Prozessqualität bei der Auswahl des Top-Managements am höchsten sein, da diese Mitarbeitergruppe

am einflussreichsten ist. Umso mehr erstaunt es, dass derzeit bei der Auswahl von Führungskräften auf unterer und mittlerer

Ebene eignungsdiagnostisch kompetenter gearbeitet wird als bei der Auswahl auf höchster Führungsebene. Eine zunehmen-

de heterogene Bewerberstruktur von Stellensuchenden mit unterschiedlichem ethnisch-kulturellen Hintergrund wirft die Frage

für Organisationen auf, ob ihre Auswahlprozesse fair sind und Gerechtigkeitsgesichtspunkten standhalten. In all diesen

Punkten heißt es, noch einmal genau hinzusehen, Bewährtes zu erkennen und zu bewahren und sinnvolle Weiterentwicklun-

gen einzuleiten. In diesem Zusammenhang sind auch neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu Konzepten und Verfahren der

Personalauswahl und -entwicklung sehr hilfreich.

Um Ihnen, liebe Kongressteilnehmer, Impulse zu geben, wie Sie Ihre Balance zwischen Wandel und Konstanz in der Perso-

nalauswahl und -entwicklung finden können, haben wir wieder über 40 Beiträge für Sie zusammengestellt. Wie immer

zählen dazu sowohl fundiere wissenschaftliche Studien und Überblicksarbeiten als auch erfahrungsreiche und reflektierte

Darstellungen aus der professionellen Praxis der Personalauswahl und -entwicklung.

Wir sind uns sicher, dass wir wieder spannende Diskussionen zwischen Referenten und Teilnehmer anstoßen werden. Wir

wünschen uns, dass wie immer bei unseren Kongressen auch diesmal die Teilnehmer viele Impulse und Ideen erhalten, die

sie dann jeweils an ihren Wirkungsstätten in ihren Organisationen umsetzen können.

Wir wünschen allen einen erfolgreichen Kongress mit vielen bleibenden Eindrücken.

Ihr Arbeitskreis Assessment Center e.V.

www.arbeitskreis-ac.de

Werden Sie Mitgliedim AkAC

6 // ZEITPLAN 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

09.00 – 09.30 Uhr ////////////// BEGRÜSSUNG ///////////////////////////////////////////// AkAC-Vorstand

09.30 – 10.30 Uhr ////////////// ERÖFFNUNGSVORTRAG /////////////////////////////// Prof. Dr. Dueck

10.45 – 12.00 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 1

12.00 – 13.15 Uhr ////////////// MITTAGSPAUSE

13.15 – 14.30 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 2

14.45 – 16.00 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 3

16.00 – 16.30 Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE

16.30 – 17.45 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 4

18.00 – 18.30 Uhr ////////////// MEET THE EXPERTS 1

ab 19.30 Uhr ////////////////////// ABENDVERANSTALTUNG

FREITAG, 11. NOVEMBER 2016

09.00 – 10.15 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 5

10.15 – 10.45 Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE

10.45 – 12.00 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 6

12.00 – 13.00 Uhr ////////////// MITTAGSPAUSE

13.00 – 13.30 Uhr ////////////// MITTAGSPRÄSENTATION „STANDARDS DER ASSESSMENT-CENTER-TECHNIK 2016“

13.45 – 15.00 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 7

15.00 – 15.45 Uhr ////////////// KAFFEEPAUSE MIT MEET-THE-EXPERTS 2

15.45 – 17.00 Uhr ////////////// THEMENBLOCK 8

17.15 – 17.30 Uhr ////////////// VERABSCHIEDUNG

DONNERSTAG, 10. NOVEMBER 2016

MITTWOCH, 09. NOVEMBER 2016

19.00 Uhr ////////////////////////// GET TOGETHER ////////////////////////////////////////// Teilnehmer und Referenten

7 // KEYNOTE SPAEKER 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

Viele Unternehmen erkennen derzeit, dass sie sich nun doch den Herausforderungen der "Digitali-

sierung" stellen müssen. Erst jetzt - 2016? Dabei sind doch schon glatte 20 Jahre ins Land gegan-

gen, seit man sich damals über "Amazon" vor Lachen ausschüttete. Die wollen die Welt beherrschen

- und wer ist Google? Jetzt ist eigentlich schon zu viel Zeit verloren - die Unternehmen müssen

sich bei laufendem Betrieb nicht nur erneuern, sondern in ganz andere Richtungen gehen und

denken. Gibt es so etwas, was die Gartner Group heute im IT-Bereich als "bimodales Management"

bezeichnet? Wie schafft man das, Betrieb und radikale Innovation gleichzeitig?

Im Betrieb muss alles in Prozessen ablaufen, Null Fehler, sehr effizient bis an die Stressgrenze, jeder

weiß, was zu tun ist. Innovation ist Wirbel ins Unbekannte, Ruhe im Sturm, Experimentieren, Pro-

bieren, Lernen - alle versuchen herauszubekommen, WAS eigentlich getan werden muss. Der Betrieb

verdient das Geld und hat meist Allmacht, er versteht nicht, warum Innovation nicht "strukturiert,

geplant und methodisch" organisiert werden kann. Da erzwingt er, die Innovation in solchen Bahnen

zu lenken, mit "Management" - und erleidet Schiffbruch, ein ums andere Mal.

Warum ist da ein so großer Graben zwischen zwei Unternehmensaufgaben? Der Vortrag will hin-

einleuchten: Wandel ist mehr wie Müssen, Innovation mehr wie Wollen. Bekanntes Müssen kann

man klassisch managen, Unbekanntes Wollen nicht. Betrieb ist "Linkshirn", Innovation ist "Rechtshirn".

Betrieb kann bei Stress besser funktionieren, Innovation braucht Zeit zum Lernen. Betrieb ist "sta-

bil", Innovation "agil". Betrieb ist rational, Innovation braucht Feeling. Betrieb kümmert sich um

"Form", Innovation um "Inhalt". Management hat auch mit Machtausübung zu tun - die braucht der

Entrepreneur bei Innovation nicht wirklich.

Und damit ist das Problem leicht beschrieben: Gibt es den bimodalen Manager? Schon, es sind die

von Amazon, Google und Apple. Wie kann eine Potentialanalyse erkennen, wer bimodale Talente

hat? Muss man nicht erst die Bimodalen neu „schnitzen”, also erst auf verschiedensten Positionen

arbeiten lassen? Es werden doch Fähigkeiten gesucht, die es kaum gibt, weil man sie bisher auch

nicht in großem Umfang brauchte...

Neue Professionalität: Umgang mit Wandel und Umsetzung von Innovationen

Unser Keynote Speaker Prof. Dr. Gunter Dueck

Gunter Dueck ist 1951 in Hildesheim geboren und lebt heute mit seiner Frau Monika in Walhilsbach bei Heidelberg. Ihre Kinder Anne und Johan-

nes sind "schon groß" und promovierten in Biochemie bzw. Mathematik.

Er studierte in Göttingen Mathematik und BWL, danach folgten Promotion (1977) und Habilitation (1981) an der Universität Bielefeld, wo er bis 1987

als Professor für Mathematik lehrte. Dann trat er ins Wissenschaftliche Zentrum der IBM ein, betrieb Forschungen in der Optimierung von Industrie-

problemen, war mit seinen Finanzrisikobetrachtungen damals hoffnungslos zu früh dran, baute das Data Warehousegeschäft der IBM auf und legte in

neuester Zeit das Fundament für IBM Cloud Computing. Zuletzt war er bis 2011 Chief Technology Officer der IBM Deutschland. Heute arbeitet er als

Schriftsteller und Keynotespeaker nach seiner Pensionierung weiter.

Gunter Dueck ist IBM Distinguished Engineer Emeritus, Fellow des amerikanischen Ingenieurverbandes IEEE, Fellow der Gesellschaft für Informatik und

korrespondierendes Mitglied der Akademie der Wissenschaften zu Göttingen. Er war je acht Jahre Mitglied der Präsidien der Gesellschaft für Informa-

tik und der Dt. Mathematiker Vereinigung. Er schreibt seit 1999 in jedem Heft des Informatik-Spektrum eine lange Kolumne und alle vierzehn Tage ein

"Daily Dueck" auf seiner vielbesuchten Homepage "omnisophie.com", wo auch Videos von Reden, viel mehr Infos als hier und alles zu finden ist, was

man so über ihn wissen kann.

8 // AUSSTELLER 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

Das inhaltliche Programm des 9. Deutschen Assessment Center Kongresses wird begleitet durch das Informationsangebot eines kleinen Kreises qualitativ führender Anbieter von Personalinstru-menten, Testverfahren und Publikationen.

Mit jährlich über 4 Mio. Online Assessments ist cut-e international Marktführer in der Erstellung und Implementierung von webbasierten Tests und Fragebögen für die Personalauswahl und -entwicklung. cut-e unterstützt Unternehmen dabei, genau die Menschen mit den Fähigkeiten und der kultu-rellen Passung zu identifizieren, die zum Unternehmenserfolg beitragen.

Hogrefe steht als führender europäischer Verlag für wissenschaftlich fundierte Eignungsdiag-nostik. Die Testzentrale berät von der zielgruppengerechten Auswahl eines Verfahrens aus über 100 HR-Tests bis zum elektronischen Einsatz im Hogrefe Testsystem. Hogrefe Consulting qua-lifiziert und unterstützt die Testanwender bei der Implementierung. Das Verlagsprogramm enthält deutsche und internationale Titel u.a. zu Personal- und Managementthemen.

Die eligo GmbH ist eine auf Personaldiagnostik spezialisierte Unternehmensberatung. Unsere Online-Plattform PERLS® ermöglicht die flexible Auswahl relevanter Testmodule für verschie-dene Zielgruppen und Anwendungsbereiche. Im Kontext von Rekrutierung und Personalentwick-lung unterstützt die anforderungsbezogene Kombination aus Ergebnisbericht und Interview bzw. Center-Verfahren eine fundierte Entscheidungsfindung.

pro facts assessment & training kombiniert psychologisches Know How mit Beratungs- und IT-Kompetenz um Lösungen für das moderne Talentmanagement zu schaffen: Wir haben über 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und im Einsatz innovativer Online Assessments, 360°-Feedbacks und Portallösungen zur Personalauswahl und -entwicklung. Unsere besondere Stärke liegt in der Gestaltung situativer und kundenspezifischer Instrumente.

Die ITB Consulting entwickelt seit über 40 Jahren Leistungs- und Persönlichkeitstests. ITB-Tests sind Garanten für gute Personalauswahl und treffsichere Personalentwicklung. Die innovativen Tests eignen sich für Auswahl- und Platzierungsentscheidungen in verschiedenen Branchen und Ebenen. Sie zeichnen sich aus durch wissenschaftliche Fundierung, Ökonomie, zuverlässige Potenzialaussagen, Fairness, Transparenz und hohe Akzeptanz bei Bewerbern.

9 // IHRE TOP TEN 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

Im Folgenden erläutern wir Ihnen wie Sie die Beiträge für Ihren Kongressbesuch auswählen können. Der Zeitplan des Kongresses ist so ausgelegt, dass Sie an den zwei Kongresstagen insgesamt acht Beiträge besuchen können (siehe Programmübersicht Seite 12 bis 13).

DER KONGRESSAUFBAU:

Wie auf der folgenden Seite 10 beschrieben wird, sind die Beiträge des Kongresses nach fünf Kategorien geordnet. Zusätzlich werden die Beiträge hinsichtlich der Zielgruppen „Basis“ oder „Spezial“ sowie der Grundausrichtung „Anwendungsorientiert“ oder „Wissenschafts-/Theorieorien-tiert“ unterschieden.

Durch diese Charakterisierung erhält jeder Beitrag eine eindeutige Kennung.

BEISPIEL:

Mit dem Kürzel „30-3-B-A“ ist der 30. Beitrag des Kongressprogramms gekennzeichnet, der zur Kategorie 3 „Methoden und Instrumente“ gehört. Das „B“ steht für Basisbeitrag, d.h. dass dieser von allen Kongressteilnehmern ohne Vorkenntnisse zum Thema besucht werden kann. Das „A“ bedeutet, dass es sich einen anwendungsorientierten Beitrag handelt.

Bitte geben Sie bei Ihrer Anmeldung zum Kongress über das Internet www.akac-kongress2016.de oder über das Faxformular auf Seite 30 die acht Beiträge an, die Sie gerne besuchen möchten. Nennen Sie uns bitte zusätzlich zwei Ersatzthemen.

Wir gestalten das Kongressprogramm so, dass wir möglichst alle Wunsch-konstellationen ermöglichen können. Das bedeutet, dass ein Referent seinen Beitrag ggf. mehrmals vorstellt. Nur wenn es nicht anders geht, greifen wir auf die von Ihnen angegebenen Ersatzthemen zurück.

Sie erhalten vor Ort Ihre Kongressunterlagen und Ihren individuellen Kon-gressplan, der Sie sicher zu den von Ihnen gewählten Vorträgen und den entsprechenden Räumen leitet.

Stellen Sie sich Ihr persönliches Kongressprogramm zusammen!

10 // PROGRAMMSTRUKTUR 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

INHALTLICHE PROGRAMMSTRUKTUR

Die einzelnen Kategorien sind wie folgt charakterisiert:

1 · STRATEGIEN UND HERAUSFORDERUNGEN

„Strategien“ beschreiben unternehmenseigene Programmentwicklungen, z.B. Talent Management. „Herausforderungen“ kennzeichnen von außen kommende Impulse, gesellschaftliche Veränderungen wie demografischer oder kultureller Wandel, denen sich eine Organisation mit entsprechenden Maßnahmen stellen muss.

2 · KONSTRUKTE UND THEMEN

Arbeitsfelder zu spezifischen Konzepten und Problem-/Themenlagen, z.B. interkulturelle Kompetenz, Arbeit in virtuellen Teams, Burnout usw.

3 · METHODEN UND INSTRUMENTE

Diagnostische Verfahren und Personalentwicklungsinstrumente, z.B. Interviewtechnik, Mitarbeitergespräch, Best-Practice-AC, Verfahrenskonstruktion im AC, Beobachtertraining, psychometrische Testverfahren.

4 · ZIELGRUPPEN

Anwendungsbedingungen und Lösungen für spezifische Personengruppen, z.B. Top Management oder die besondere Rolle von Frauen in Führungspo-sitionen.

5 · QUALITÄTSSICHERUNG UND EVALUATION

Güteprüfung und Optimierung diagnostischer Arbeit, z.B. DIN 33430, die AC-Studie 2016 als Benchmark oder die überarbeiteten Assessment-Center-Standards.

Die Kürzel B und S kennzeichnen das Zielpublikum des Beitrags:

1 · STRATEGIEN & HERAUSFORDERUNGEN

2 · KONSTRUKTE UND THEMEN 3 · METHODEN & INSTRUMENTE 4 · ZIELGRUPPEN

5 · QUALITÄTSSICHERUNG & EVALUATION

Die Beiträge sind in fünf große Kategorien zu geordnet:

Hierunter fallen Beiträge, die primär auf anwendungsorientierte Problemstellungen ausgerichtet sind und in denen beispielhafte Praxisumsetzungen im Vordergrund stehen.

Zu dieser Gruppe gehören eher Beiträge, die sich aus theoretischer oder wissenschaftlicher Pers-pektive mit Bedingungen/Auswirkungen/Konsequenzen eines Themas beschäftigen. Praxisbei-spiele dienen nur zur Veranschaulichung.

B- Basis: Hierunter fallen Beiträge mit Einführungscharakter zu einem bestimmten Thema. Grundlegende Infor- mationen und Aspekte werden angesprochen.

S- Spezial: In diesen Beiträgen wird eine vertiefte Darstellung und Diskussion von Spezialthemen erfolgen. Zielgruppe sind erfahrene Personaler, die sich mit einem prinzipiell bekannten Themengebiet intensiver auseinander setzen möchten.

A- Anwendungs- orientiert

W- Wissenschaft-/ Theorieorientiert

Mit den Kürzeln A und W wird die Grundausrichtung beschrieben:

11 // ÜBERSICHT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

KURZÜBERSICHT DER BEITRÄGE


EröffnungNeue Professionalität: Umgang mit Wandel und Umsetzung von Innovationen

Gunter Dueck

01-1-B-W Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Führungskräfteauswahl Firat Kevenoglu, Uwe Schell

02-1-B-WDie zunehmende Bedeutung virtueller Teams und virtueller Führung – veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Jan-Niklas Becker, Katrin Tripps,Marcus Holzenkamp

03-1-B-AHerausforderung Talent Management: Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung eines Talent Management Systems – Schritt für Schritt

Hannah Klug, Kerstin Schaller

04-1-B-A Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools Wiebke Goertz, Anna Schewe

05-1-B-AHerausforderungen im Talentmanagement:Professionelle Ansätze zur Identifizierung von Talenten in Unternehmen

Tobias Jaehn, Susanne Sachtleber

06-1-S-W„Mit Vollgas gegen die Wand“ – Managerversagen und Derailment: Ursachen, Konsequenzen und Prävention

Fritz Westermann, Olaf Ringelband

07-1-S-WZukunft konkretisieren: Wie Anforderungsveränderungen für konkrete Ziel- positionen antizipiert und bei der Diagnostik berücksichtigt werden können

Stefan Höft, Panja Goerke

08-1-S-APrävention von Burnout als Organisationsaufgabe: Diagnostik und Intervention

Ruediger Hossiep, Rebekka Schulz, Sabine Weiß

09-1-S-A„Streng vertraulich!“ – Datenschutz im Rahmen von AC-Prozessen: Stolpersteine und Wegweiser

Meike Kamp, Tina Uhle

10-1-S-ANeue Führungskräfte – Vier Generationen fordern uns heraus und bedingen ein neues Verständnis der Führungsrolle und der Führungskompetenzen

Petra Minnemann,Karin Müller-Wieland

11-1-S-AFachlaufbahn mal ganz anders: Ein kompetenzbasiertes Karrieremodell für Fachkräfte

Jürgen Böhme, Ilka Holzer

12-2-B-W„Gnothi seauton“ – Zum Zusammenhang zwischen Selbstbild und Ergebnissen im Assessment Center sowie kognitiven Leistungstests

Ruediger Hossiep, Philip Frieg,Matthias Krumscheid

13-2-B-W„Wir machen Ihnen ein Angebot, dass Sie ablehnen können!" - Bewerberwahrnehmungen und -reaktionen in der Personalauswahl

Franziska Gaßner,Klaus Melchers

14-2-B-AMitarbeiterbindung fördern: Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte

Marc Solga

15-2-S-WSelbstpräsentation in der Personalauswahl: Ist das problematisch, oder wird es auch einfach erwartet?

Anna-Kathrin Bühl,Klaus Melchers

16-2-S-WInterkulturelle Kompetenz als Anforderungsmerkmal in der Personalauswahl: Eine empirische Anforderungsanalyse

Siegfried. Stumpf, Alexander Scheitza,Wolf Rainer Leenen

17-2-S-W„Der Rest ist Schweigen“ – Einfluss des Führungsverhaltens auf das Schweigen von Mitarbeiter(innen) zu moralischen Sachverhalten

Luise Franke-Bartholdt, Dirk Frömmer,Jürgen Wegge, Anja Strobel

18-2-S-WSich fühlen wie ein Betrüger! Transparente ACs, Faking, Stress und Leistung

Daniel Dürr

19-2-S-AMegatrends „Flexibilisierung“ und „Beschleunigung“: Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren

Karin Kahlen,Barbara Machl

20-3-B-W„Der kleine Potenzial möchte gerne aus dem Kinderparadies abgeholt werden“ – Eine neue Perspektive auf einen vernachlässigten Begriff

Jan-Niklas Becker,Jonas Nußbaum

21-3-B-WStand der Forschung zu Einstellungsinterviews: Wie gut sind sie, welche Risiken haben sie, und wodurch wird ihre Qualität sichergestellt?

Klaus Melchers

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22-3-B-A Digitalisierung im AC – Chancen und Optionen Christof Obermann

23-3-B-ADas Mitarbeitergespräch: Die eierlegende Wollmilchsau unter den Führungs- instrumenten? Über den Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen

Annika JansThomas Thiemann

24-3-B-A„The One and Only“ – von der Konzeption bis zur Umsetzung von Einzel-Assessments

Olaf Ringelband,Christoph Aldering

25-3-B-AHandlungsorientierte Interviews: Eine Möglichkeit für Verhaltensbeobachtungen auch in der Interviewsituation

Monika Toleikis,Christiane Mähler-Bidabadi

26-3-B-ADer Nutzen moderner Informationstechnologie in Vorauswahl und Assessment

Andreas Lohff

27-3-B-A„Übung macht den Meister“ – Verfahrenskonstruktion in der Praxis: In vier Schritten zum Erfolg

Nina Höft,Manuela Nickel

28-3-B-A„Unsere Führungskräfte sind geborene Beobachter“ – Zielführende Beobachtertrainings als Qualitätsmerkmal in Prozessen der Personalauswahl und -entwicklung

Elmar Lammerskitten, Alexandra Neuheisel

29-3-B-ATestverfahren im AC: Eine Tour d'Horizon über Verfahrensarten, Einsatzhäufigkeiten und Ergebnisverwendung

Carolin Palmer

30-3-B-A Effiziente Personalauswahl durch professionelle Interviewführung Jürgen Böhme, Ernst-August Bolte

31-3-B-AEntwicklung und Gestaltung eines leistungsfähigen Assessment Centers: Praxisbezogene Empfehlungen und Hinweise zum Stand des Wissens für AC-Praktiker

Dieter Hasselmann

32-3-S-WPersonalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen: Der Kampf der Kulturen

Martin Kersting

33-3-S-AIhr jährliches Mitarbeitergespräch unter der Lupe: Qualitäts-Check und Optimierung

Petra Stella Ebert, Panja Goerke

34-3-S-A„Gut gemeint – oft schlecht designed“: Einschätzung von Entwicklung und Potenzial im Mitarbeitergespräch: Diagnostik, Gestaltung und Grenzen

Petra Spier, Cornelia Tanzer,Petra Stella Ebert, Tina Uhle

35-3-S-AGenerationsübergreifende Führung: Konsequenzen für Personalauswahl und -entwicklung

Frank Behrens,Christoph Güse

36-3-S-AAssessment Center und New Work: Wenn Bewerber sich ihren zukünftigen Chef aussuchen können

Andrea Lachnik

37-4-B-A„think manager – think male?” – Mehr Frauen in Führungspositionen: Hindernisse und Ansätze für ihre Bewältigung

Cornelia Tanzer, Kirsten Rohde

38-4-S-WDiagnostik im Top-Management: Ein Praxisbericht zu Akzeptanz, Verbreitung und aktuellen Trends

Dieter Hasselmann,Silvana von Hayn

39-4-S-AAuswahl im Top-Management: Was geht, was geht (noch) nicht?Erfahrungsaustausch mit der Projektgruppe “Top-Management-Diagnostik“

Marion Boegl, Rüdiger Fruhner, Silvana von Hayn, Margrit Lohs, Patrick Wiederhake, Klaus Stulle

40-5-B-AAssessment-Center-Praxis 2016: Ergebnisse der aktuellem AkAC-Anwenderbefragung

Christof Obermann, Stefan Höft, Jan-Niklas Becker

41-5-B-A Standards der Assessment-Center-Technik: Version 2016Mitglieder der Projektgruppe “AC-Standards”

42-5-B-A„Ab Morgen wird alles besser" – Qualitätssicherung und -optimierung mit der neuen DIN Norm

Martin Kersting

43-5-S-W„Alles fair, oder? Ethnisch-kulturelle Subgruppendifferenzen im Abschneiden bei Personalauswahlverfahren: Ein Überblick zum Stand der Adverse-Impact-Forschung

Stefan Höft, Siegfried Stumpf,David Ambiel

44-5-S-AStandards für die Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management

Burkhard Birkner, Dieter Hasselmann,Antje Sandmann, Marion Boegl

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14 // ABSTRACTS 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

ABSTRACTS

DER BEITRÄGE


Zukunftsentwürfe waren noch nie leicht und sind es gerade heute nicht. Dennoch: Es lassen sich hinter

all den stattfindenden Veränderungen in der Gesellschaft und in Unternehmen Megatrends erkennen, die

den Blick in die Zukunft erleichtern. Wie wirken sich diese Megatrends auf die Arbeit aus? Wie sieht die

neue Wirklichkeit von Führungskräften aus? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in der Zukunft

und wie sieht möglicherweise die Führungskräfteauswahl im Jahr 2020/2025 aus? Diese Fragen werden

in diesem Beitrag intensiv diskutiert.

Die Arbeit in virtuellen Teams (und damit verbunden die Führung eines virtuellen Teams) ist in vielen Unter-

nehmen bereits heute gelebter Alltag und die Verbreitung wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen.

Aktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis zu den Fragen, was virtuelle Teams erfolgreich macht

und wie sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte in virtuellen Teams verändern,

stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags.

Stehen Sie vor der Herausforderung, bei sich im Unternehmen ein Talent Management-System aufzubau-

en? Oder haben Sie bereits eins und sind auf der Suche nach Ansatzpunkten, um es weiter zu optimieren?

Anhand von praxisnahen Leitfragen zeigt dieser Beitrag - Schritt für Schritt - den Prozess zur Einführung

eines Talent Management-Systems auf. Wir zeigen, an welcher Stelle Entscheidungen getroffen werden

müssen, wo potenzielle Stolpersteine lauern und diskutieren mit Ihnen unterschiedliche Herangehensweisen.

Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Imple-

mentierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind

und sich gerne austauschen möchten. Es werden die Herausforderungen bei der Bildung und dem Ma-

nagen von Talent Pools erläutert und mit Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und

Branchen verdeutlicht. Zudem soll ein Austausch über die eigenen Erfahrungen und Herausforderungen

ermöglicht werden.

Der Beitrag geht der Frage nach, wie Talente in einem Unternehmen durch einen standardisierten Prozess

identifiziert und nach transparenten Kriterien beurteilt werden können. Dabei werden die wichtigsten He-

rausforderungen bei der Identifizierung von Talenten beschrieben und konkrete Handlungsempfehlungen

abgeleitet.

Wenn bis dato erfolgreiche Manager an einem Punkt ihrer Karriere plötzlich versagen, „aus dem Gleis

springen”, spricht man von „Managerversagen”, bzw. „Derailment” (MvD). Sowohl die Ursachen als auch

die Symptome sind vielfältig, die Auswirkungen teilweise dramatisch. Die Gründe für MvD liegen teilweise

in der Persönlichkeit, aber auch im Umfeld begründet und zeigen sich in unterschiedlichster Form. Es

wird eine Übersicht über mögliche Ursachen von MvD gegeben, der Stand der Forschung berichtet sowie

Konsequenzen für die Auswahl und Personalentwicklung von Managern aufgezeigt.

01-1-B-W

F. Kevenoglu, U. Scheel

Megatrends und ihre Auswirkungen

auf die Führungskräfteauswahl

02-1-B-W

N. Becker, K. Tripps, M. Holzenkamp

Die zunehmende Bedeutung virtueller

Teams und virtueller Führung –

veränderte Anforderungen an

Mitarbeiter und Führungskräfte

03-1-B-A

H. Klug, K. Schaller

Herausforderung Talent Management:

Empfehlungen für eine erfolgreiche

Einführung eines Talent Management

Systems – Schritt für Schritt

04-1-B-A

W. Goertz, A. Schewe

Herausforderungen beim Bilden

und Managen von Talent Pools

05-1-B-A

T. Jaehn, S. Sachtleber

Herausforderungen im Talent-

management: Professionelle Ansätze

zur Identifizierung von Talenten

in Unternehmen

06-1-S-W

F. Westermann, O. Ringelband

„Mit Vollgas gegen die Wand“ –

Managerversagen und Derailment:

Ursachen, Konsequenzen und

Prävention

1. STRATEGIEN UND HERAUSFORDERUNGEN

Welche Konsequenzen haben allgemeine Megatrends und gesellschaftliche Veränderungen für die Arbeit

am konkreten Arbeitsplatz und die Diagnostik für diese Zielposition? Im Beitrag werden Methoden vorge-

stellt und diskutiert, wie solche Veränderungen für spezifische Berufe und Zielpositionen analysiert und

prognostiziert werden können. Zur Veranschaulichung dienen Praxisanwendungen aus dem Bereich tech-

nischer Innovationen im Verkehrsflugbetrieb und Modernisierung von Beratungsdienstleistungen. Zugleich

werden dabei Konsequenzen für die diagnostische Arbeit reflektiert: Inwieweit ändert sich die eingesetzte

Eignungsdiagnostik, wenn bereits die Arbeit von morgen und übermorgen berücksichtigt werden muss?

07-1-S-W S. Höft, P. Goerke

Zukunft konkretisieren:

Wie Anforderungsveränderungen für

konkrete Zielpositionen antizipiert

und bei der Diagnostik berücksichtigt

werden können


Burnout am Arbeitsplatz birgt hohe individuelle und volkswirtschaftliche Kosten. Um präventive Maß-

nahmen ergreifen zu können, ist es wichtig, potenzielle Ursachen zu identifizieren. Welche situativen

Gegebenheiten fördern einen Burnout? Welche Persönlichkeitsmerkmale sind mit einem erhöhten Burn-

out-Risiko in Verbindung zu bringen? Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die aktuelle Burnoutfor-

schung, stellt Instrumente zur Erfassung des Burnout-Risikos bzw. zur Diagnose von Burnout vor und zeigt

Möglichkeiten zur Prävention und Intervention auf.

Während das AC sich weiterhin großer Beliebtheit in Organisationen erfreut, da sich Unternehmensver-

treter davon umfassende, objektive Eindrücke und eine faire Einschätzung von externen Bewerbern oder

internen Potenzialträgern versprechen, sehen Datenschützer dieses Instrument kritisch. Was aber sind die

wesentlichen datenschutzrelevanten Aspekte in einem Auswahl- oder Potenzialanalyseprozess? Worauf ist

zu achten, wie sind welche Daten zu schützen und weiter zu nutzen? In diesem Beitrag beleuchten eine

AC- und eine Datenschutz-Expertin gemeinsam mit Ihnen die oben genannten Fragestellungen und geben

Ihnen Hinweise für die Gestaltung Ihrer AC-Prozesse.

Mit den neuen Generationen kommen neue Führungsthemen auf, andere Arbeitswerte gewinnen an Be-

deutung und ganz unterschiedliche Erwartungen fließen in den Arbeitsalltag. Wie viel Führung wird es in

Zukunft noch benötigen? Und wie sieht die Arbeit der zukünftigen Führungskräfte aus? Wir stellen ein

neues Rollenverständnis für die Führungskräfte vor, zeigen auf, wie stark sich die Führungskultur durch die

Bedeutung von Beziehung und Vernetzung im Generationenmix verändern wird und welche Anforderungen

dies für Führungskräfte künftig stellt.

Der Begriff der Fachlaufbahn steht häufig gleichbedeutend mit den Begriffen Expertenlaufbahn, Spezia-

listenlaufbahn und Projektlaufbahn. Unternehmen führen meist diese Laufbahn ergänzend zur Führungs-

laufbahn ein. In diesem Beitrag stellen wir ein kompetenzbasiertes Karrieremodell vor, welches die Verbes-

serung der Expertise der Mitarbeiter, die Erhöhung der Mitarbeiterbindung sowie die Wettbewerbsfähigkeit

des Unternehmens zum Ziel hat. Ein wesentlicher Baustein des Karrieremodels ist ein Rollenkonzept,

welches als steuernder Rahmen für die Fachlaufbahn dient. Die Einführung dieses Karrieremodells in einem

mittelständischen Unternehmen wird dargestellt und diskutiert.

08-1-S-A

R. Hossiep, R. Schulz, S. Weiß

Prävention von Burnout als

Organisationsaufgabe: Diagnostik

und Intervention

09-1-S-A

M. Kamp, T. Uhle

„Streng vertraulich!“ – Datenschutz im

Rahmen von AC-Prozessen:

Stolpersteine und Wegweiser

10-1-S-A

P. Minnemann, K. Müller-Wieland

Neue Führungskräfte: Vier Generatio-

nen fordern uns heraus und bedingen

ein neues Verständnis der Führungs-

rolle und der Führungskompetenzen

11-1-S-A

J. Böhme, I. Holzer

Fachlaufbahn mal ganz anders:

Ein kompetenzbasiertes

Karrieremodell für Fachkräfte

Gnothi seauton („Erkenne dich selbst!“) – diese vielzitierte Tempelinschrift von Delphi wurde häufig auch als

Warnung vor der Überschätzung individueller Möglichkeiten ausgelegt. Wie stimmig sind Selbsteinschät-

zungen im Rahmen von Assessment Centern? Und wie korrespondieren diese mit den im AC gezeigten

Leistungen? Eine neue Studie deutet auf systematische Zusammenhänge hin. Diese Studie soll erstmals

vorgestellt und die Bedeutung von Selbsteinschätzungen im AC diskutiert werden.

12-2-B-W

R. Hossiep, P. Frieg, M. Krumscheid

„Gnothi seauton“ – Zum Zusam-menhang zwischen Selbstbild und Ergebnissen im Assessment Cen-ter sowie kognitiven Leistungstests

2. KONSTRUKTE UND AKTUELLE THEMENSTELLUNGEN

Da die Kriteriumsvalidität von Auswahlverfahren meist im Zentrum der Aufmerksamkeit der Personal-

auswahl steht, machen wir uns häufig wenig Gedanken, wie verschiedene Auswahlverfahren von

Bewerbern wahrgenommen werden. Allerdings ist es relevant, ob Bewerber ein Auswahlverfahren

abschreckt – oder ob es sogar ein Argument für das Unternehmen ist. Das Ziel dieses Beitrags ist

es, den aktuellen Stand der Forschung sowie konkrete Möglichkeiten zur Verbesserung von Bewerber-

wahrnehmungen vorzustellen.

13-2-B-W

F. Gaßner, K. Melchers

„Wir machen Ihnen ein Angebot,

dass Sie ablehnen können!" –

Bewerberwahrnehmungen und

-reaktionen in der Personalauswahl

Im Mittelpunkt des Beitrags steht das Konzept des psychologischen Kontrakts. Das Konstrukt umfasst die von

Seiten eines Mitarbeiters erlebten wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation und

die erlebte Qualität der gemeinsamen Beziehung. Der Beitrag zeigt, wie sich das Konzept sehr praktisch als ein

Leitmodell für die Gestaltung von Arbeitsbeziehungen nutzen lässt. Ferner soll deutlich werden, dass es eine

zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, psychologische Kontrakte aktiv zu gestalten, gerade in Zeiten des

organisationalen Wandels, um die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation zu erhalten.

14-2-B-A

M. Solga

Mitarbeiterbindung fördern:

Die Führungskraft als Gestalter

psychologischer Kontrakte


Selbstpräsentation ist ein weitverbreitetes Phänomen in der Personalauswahl, das als Versuch von

Bewerbern verstanden werden kann, sich möglichst gut darzustellen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick

über Einflussfaktoren, geht auf Selbstpräsentationsverhalten in verschiedenen Auswahlverfahren ein

und beschäftigt sich damit, inwieweit durch Selbstpräsentation die Qualität von Auswahlentscheidungen

beeinträchtigt wird. Zudem geben wir Hinweise für die Gestaltung von Auswahlverfahren.

Interkulturelle Kompetenz ist ein vieldeutiges Konstrukt. In diesem Beitrag wird eine empirische Anforde-

rungsanalyse zur Klärung dieses Anforderungsmerkmals für das Tätigkeitsfeld von Polizistinnen und Polizisten

vorgestellt. Dabei eingesetzte Methoden und Ergebnisse werden geschildert. Konsequenzen für die Anbindung

des Konstrukts an ein Kompetenzmodell sowie die Gestaltung von Auswahlverfahren zur Erfassung interkul-

tureller Kompetenz werden aufgezeigt. Übertragbarkeitsfragen auf weitere Berufsgruppen werden diskutiert

und Empfehlungen für die Analyse interkultureller Kompetenz in anderen Tätigkeitsfeldern werden gegeben.

In der Praxis stellt moralisches Handeln eine fundamentale Grundlage für den Unternehmenserfolg sowie

die Reputation des Unternehmens dar. Häufig entscheiden sich Mitarbeiter jedoch bewusst dafür, zu mo-

ralisch problematischen Sachverhalten zu schweigen. Das Verhalten von Vorgesetzten spielt dabei eine

maßgebliche Rolle. Im Beitrag werden Ergebnisse aus Studien zur Prüfung eines Modells vorgestellt, in

dem die Wirkung von moralisch gegensätzlichen Führungsformen (Authentic Leadership vs. Abusive Super-

vision) auf das intentionale Schweigen von Mitarbeitern und dessen Folgen abgebildet werden. Praktische

Implikationen dieser Ergebnisse bezogen auf Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisations-

entwicklung werden diskutiert.

Forschung zu Faking in der Personalauswahl besagt, dass Kandidaten sich durch Vortäuschen von Kom-

petenzen und Berufserfahrungen einen Vorteil gegenüber anderen verschaffen können. In transparenten

Verfahren gelinge dies besonders gut. Die vorliegende Studie betrachtet Faking aus der Sicht der Kandi-

daten und zeigt, dass Faking, vor allem in AC Übungen, zu erlebter Inauthentizität und damit zu Stress führt,

was sich negativ auf die Leistung auswirkt. Transparenz hingegen hatte keinen Einfluss auf Faking. Die

Studie stellt Faking in ein neues Licht und deutet an, dass Faking nicht immer positive Konsequenzen für

Kandidaten hat. Vortrag des AkAC-Nachwuchsförderpreisträgers 2016.

Unter Flexibilisierung und Beschleunigung werden sämtliche Entwicklungen verstanden, die Arbeits-

prozesse, -strukturen, -orte und -zeiten im Unternehmen flexibler, komplexer, dynamischer und schneller

machen. In diesem Beitrag geht es darum, welche neuen bzw. veränderten Anforderungen damit an Mit-

arbeiter und Führungskräfte gestellt werden und welche Auswirkungen dies auf die konkrete Gestaltung

von HR Instrumenten (insbesondere Diagnostik) und damit verbundenen Prozesse hat. Konkret werden

Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren vorgestellt und diskutiert.

15-2-S-W

A. Bühl, K. Melchers

Selbstpräsentation in der

Personalauswahl: Ist das

problematisch, oder wird es

auch einfach erwartet?

16-2-S-W

S. Stumpf, A. Scheitza, W.R. Leenen

Interkulturelle Kompetenz als

Anforderungsmerkmal in der

Personalauswahl: Eine empirische

Anforderungsanalyse

17-2-S-W

L. Franke-Bartholdt, D. Frömmer,

J. Wegge, A. Strobel

„Der Rest ist Schweigen“ –

Einfluss des Führungsverhaltens

auf das Schweigen von

Mitarbeiter(innen) zu

moralischen Sachverhalten

18-2-S-W

D. Dürr

Sich fühlen wie ein Betrüger!

Transparente ACs, Faking,

Stress und Leistung

19-2-S-A

K. Kahlen, B. Machl

Megatrends „Flexibilisierung“

und „Beschleunigung“:

Lösungsansätze zur Gestaltung

eignungsdiagnostischer Verfahren

3. METHODEN UND INSTRUMENTE

Obwohl vielfach im Rahmen von Auswahlverfahren eingeschätzt, ist Potenzial als Begriff nicht eindeutig

definiert. Bisherige Auffassungen von Potenzial sind unterschiedlich fundiert und reichen von Einschät-

zungen per Bauchgefühl bis zu wissenschaftlichen Ansätzen. Auf Basis einer qualitativen und quantitativen

Untersuchung liefert dieser Vortrag eine neue, umfassende und praxisnahe Perspektive auf Potenzial und

zeigt auf, wie dieses ökonomisch erfasst werden kann.

20-3-B-W

N. Becker, J. Nußbaum

„Der kleine Potenzial möchte

gerne aus dem Kinderparadies

abgeholt werden“ –

Eine neue Perspektive auf einen

vernachlässigten Begriff


Bei fast allen Stellenbesetzungen werden Einstellungsgespräche mit Bewerbern geführt. Ob solche Inter-

views allerdings eine gute Vorhersage der Arbeitsleistung zulassen, hängt von verschiedenen Randbedin-

gungen ab. Zudem gibt es unterschiedlichste Einflussfaktoren, die das Abschneiden von Bewerbern in In-

terviews beeinflussen. Neben einem Überblick über Befunde zu solchen Einflussfaktoren werden deswegen

auch Maßnahmen vorgestellt, um die Qualität von Interviews sicherzustellen.

Die Wirtschaftswelt schreitet in Richtung weiterer Digitalisierung. Das AC kommt jedoch häufig noch in

hergebrachter Form auf Papier daher. Im internationalen Vergleich ist die deutsche AC-Szene bisher mit

Innovationen wenig aktiv. Der Beitrag zeigt die heute bestehenden Optionen für die AC-Verantwortlichen.

Vorgestellt werden die Chancen und Risiken von u.a. Videostimuli, Online-Postkörben, Gamification, virtu-

ellen Rollenspielen, Remote Assessment, IT-Administration von Life-AC und die neuen Möglichkeiten in der

Nutzung neurophysiologischer Parameter im Rahmen von Stimmen- oder Gesichtsanalysen.

Das Mitarbeitergespräch zählt nach wie vor zu den am weitesten verbreiteten Personalführungsinstru-

menten in Organisationen. Die Funktionen des Mitarbeitergespräches sind vielfältig und reichen von Lei-

stungsbeurteilung und Feedback über Karriere- und Entwicklungsplanung bis hin zur Nutzung als Instru-

ment zur Mitarbeiterbindung. In diesem Beitrag geben wir einen Überblick über Ziele wie auch potentielle

Nutzen- und Erfolgsfaktoren des Mitarbeitergesprächs und setzen uns kritisch mit dem Mitarbeiterge-

spräch als „Allheilmittel“ in der Mitarbeiterführung auseinander. Bezugnehmend auf die aktuelle kontrover-

se Diskussion über Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen werden wir auch die zunehmend kritische

Sicht einiger Unternehmen auf das Mitarbeitergespräch beleuchten.

Aus verschiedenen Gründen führen Unternehmen statt eines klassischen Assessment-Centers Einzel-Asses-

ments mit einem Kandidaten durch: geringe Anzahl Kandidaten, Diskretion, (Un-)Angemessenheit von Gruppen-

übungen, organisatorische Zwänge. In dieser workshopartigen Veranstaltung werden die einzelnen Schritte der

Konstruktion und Durchführung von Einzel-Assesments behandelt und teilweise in praktischen Übungen und

anhand von Beispielen demonstriert. Außerdem werden Befunde zur Validität und aktuelle Entwicklungen des

Einzel-Assesments dargestellt.

Das klassische Interview besteht in der Regel aus biografischen und situativen Fragen. Dieser Kongressbei-

trag beschäftigt sich mit der Frage, auf welche Weise auch Verhaltensbeobachtungen in einer Interviewsitu-

ation vorgenommen werden können. Dazu stellen wir handlungsorientierte Übungen und Aufgaben vor, die

die Diagnostik relevanter Persönlichkeitseigenschaften, für die sich nachweisbare Zusammenhänge zum

Berufserfolg finden lassen (z. B. Gewissenhaftigkeit, Leistungsmotivation), ermöglichen.

21-3-B-W

K. Melchers

Stand der Forschung zu Einstellungs-

interviews: Wie gut sind sie, welche

Risiken haben sie, und wodurch wird

ihre Qualität sichergestellt?

22-3-B-A

Ch. Obermann

Digitalisierung im AC –

Chancen und Optionen

23-3-B-A

A. Jans, T. Thiemann

Das Mitarbeitergespräch:

Die eierlegende Wollmilchsau

unter den Führungsinstrumenten?

Über den Sinn und Unsinn von

Mitarbeitergesprächen

24-3-B-A

O. Ringelband, Ch. Aldering

„The One and Only“ –

von der Konzeption bis zur

Umsetzung von

Einzel-Assessments

25-3-B-A

M. Toleikis, C. Maehler-Bidabadi

Handlungsorientierte Interviews:

Eine Möglichkeit für Verhaltens-

beobachtungen auch in der

Interviewsituation

Moderne Informationstechnologie spielt zunehmend auch im Bereich der Eignungsdiagnostik eine bedeu-

tende Rolle. Zum einen können Assessmentprozesse vom Design über die Planung und Durchführung bis

zur Berichtserstellung durch geeignete IT-Programme effektiv unterstützt werden. Zum anderen kommt

Informationstechnologie aber auch als Online Assessment in der eigentlichen Eignungsdiagnostik zum

Einsatz, etwa in der Vorauswahl von Bewerbern, bei komplexen Planspielen oder im dezentralen „Remote“

Assessment. IT kann nicht nur die Effizienz und Geschwindigkeit des Assessments verbessern, sondern

kann – richtig genutzt – auch einen erheblichen Beitrag zur Qualität der Eignungsdiagnostik liefern. Im

Vortrag werden verschiedene Möglichkeiten der IT-Unterstützung und deren Nutzen für Vorauswahl und

Assessment auch im Sinne des Return on Investment anhand praktischer Beispiele aufgezeigt.

26-3-B-A

A. Lohff

Der Nutzen moderner

Informationstechnologie in

Vorauswahl und Assessment


Im Rahmen von Assessment Centern werden ganz unterschiedliche Verfahren (Interviews, Rollenspiele, Tests

u.a.) eingesetzt. Dieser Beitrag startet daher zunächst mit einem Überblick über die verschiedenen Verfahrens-

klassen. Dabei werden sowohl Einsatzhäufigkeiten als auch generelle Zielsetzung und Anwendungsbereich der

Verfahren diskutiert. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf Testverfahren, wie etwa Persönlichkeitsfragebo-

gen oder kognitiven Leistungstests. Am Beispiel dieser Tests werden verschiedene Strategien aufgezeigt, wie

die Ergebnisse einzelner Elemente im AC in ein Gesamtergebnis integriert werden können.

Ein Qualitätsmerkmal für ACs ist der Einsatz qualifizierter Beobachter. Wir gehen der Frage nach, was „quali-

fiziert“ hierbei bedeutet. In Unternehmen hört man häufig, dass Führungskräfte per se für den Einsatz als AC-

Beobachter qualifiziert sind - die Einschätzung von Mitarbeitern sei schließlich ihr Tagesgeschäft. AC-Praktiker

machen in der Realität oft konträre Erfahrungen. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass ohne zielgerichtete,

professionell geplante und durchgeführte Beobachtertrainings die Qualität von ACs deutlich leidet. Dieser Beitrag

regt Sie durch die Darstellung wichtiger Inhalte der Beobachterqualifizierung (mit Praxisbeispielen) zur differen-

zierten Betrachtung der Gestaltung von Beobachtertrainings in Ihrem Unternehmen an.

Die Entwicklung eines leistungsfähigen Assessment Center ist anspruchsvoll und gelingt nur, wenn zahlreiche

Einzelaspekte sich sinnvoll ergänzen. Dieser Beitrag liefert einen Einblick zu relevanten aktuellen Wissen-

schaftsbefunden sowie konkrete Empfehlungen zum Vorgehen in der Praxis. Hierbei werden auch bereits

die Empfehlungen der aktualisierten AC-Standards des AkAC berücksichtigt. Anfängern wie auch erfahrenen

Praktikern bietet sich damit die Möglichkeit zu einem kompakten Update über die zentralen Erfolgstreiber. Da-

bei wird besonderer Wert auch darauf gelegt Wege aufzuzeigen, wie sich auch bei einem hohen Effizienzdruck

qualitätssteigernde Elemente im Vorgehen für Potenzialanalyse- und Auswahlfragestellungen umsetzen lassen.

29-3-B-A

C. Palmer

Testverfahren im AC: Eine Tour

d'Horizon über Verfahrensarten,

Einsatzhäufigkeiten

und Ergebnisverwendung

28-3-B-A

E. Lammerskitten, A. Neuheisel

„Unsere Führungskräfte sind

geborene Beobachter“ – Zielführende

Beobachtertrainings als Qualitäts-

merkmal in Prozessen der Personal-

auswahl und -entwicklung

Das Interview ist das am häufigsten angewandte Verfahren in der Personalauswahl und erfreut sich auch

bei Bewerbern im Verhältnis zu anderen Verfahren größter Beliebtheit. Allerdings streuen die Qualität der

Durchführung und der diagnostische Ertrag ganz erheblich. Wir stellen Ihnen eine Vorgehensweise vor, bei

dem eine genaue Anforderungsanalyse dafür sorgt, dass verhaltensorientierte Fragen sowohl vorbereitet

als auch im Interview entwickelt werden können. Die Fragen werden in einer Stilfigur eruiert, die nach-

weislich eine hohe Prognosegüte sicherstellt. Die diagnostischen Ergebnisse erscheinen den Bewerbern

plausibel und finden ein hohes Maß an Zustimmung.

30-3-B-A J. Böhme, E.-A. Bolte

Effiziente Personalauswahl durch

professionelle Interviewführung

31-3-B-A

D. Hasselmann

Entwicklung und Gestaltung eines

leistungsfähigen Assessment Center:

Praxisbezogene Empfehlungen und

Hinweise zum Stand des Wissens

für AC-Praktiker

Sie sind an der Entwicklung von Assessment Centern für Ihr Unternehmen beteiligt oder dafür verantwortlich? In

diesem Beitrag erhalten Sie grundlegendes und praxisnahes Rüstzeug für die Konzeption von Assessment Cen-

tern in Ihrem Hause: Wie führe ich ein zielorientiertes Auftragsklärungsgespräch? Wie überprüfe ich erfolgskri-

tische Anforderungen meiner Zielgruppe in den Übungen? Wie „baue“ ich ein AC-Verfahren? Anhand konkreter

Praxisbeispiele erhalten Sie Schritt für Schritt einen Überblick über die wesentlichen Elemente der Übungs-

konstruktion und können Ihre Erfahrungen und Kenntnisse gemeinsam mit anderen Teilnehmern diskutieren.

27-3-B-A

N. Höft, M. Nickel

„Übung macht den Meister“ –

Verfahrenskonstruktion in der Praxis:

In vier Schritten zum Erfolg

Kompetenzen oder Eigenschaften? Persönlichkeitstypentests oder -strukturtests? Persönliche Überzeu-

gung oder empirische Validierung? Diese und weitere Gegensätze spalten die HR-Welt in Bezug auf

die Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen. Eine Diskussion zwischen den

„Lagern“ findet nicht statt, man bleibt unter seinen Leuten und betreibt Selbstaufwertung. In dem Beitrag

werden die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten der eher pädagogisch und der eher psycho-

logisch orientierten Personalauswahl und -entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen herausgearbeitet.

Außerdem werden die Ergebnisse zweier diesbezüglich einschlägiger empirischer Studien vorgestellt.

32-3-S-W

M. Kersting

Personalauswahl und -entwicklung

mit Persönlichkeitsfragebogen:

Der Kampf der Kulturen

Sie haben bereits ein Mitarbeitergespräch und möchten wissen, ob es den qualitativen Anforderungen

genügt? Oder möchten Sie ein bestehendes Mitarbeitergespräch weiterentwickeln und suchen nach ge-

eigneten Ansatzpunkten? Treten Sie mit uns in den Dialog! Wir diskutieren mit Ihnen individuell oder in

Kleingruppen auf Basis Ihrer mitgebrachten Materialien (wie z. B. Leitfäden, Prozessmodelle, Trainings-

unterlagen...) Ihre individuellen Fragestellungen, geben Ihnen Tipps und Anregungen und zeigen Ihnen

potenzielle Stolpersteine auf.

33-3-S-A

P. S. Ebert, P. Goerke

Ihr jährliches Mitarbeitergespräch

unter der Lupe: Qualitäts-Check

und Optimierung


Mehr Frauen in Führungspositionen – das fordern Politik und gesellschaftlicher Konsens. Doch wie kann

diese Forderung erfüllt werden? Dieser Beitrag befasst sich mit Hindernissen, denen weibliche (potenzielle)

Führungskräfte gegenüberstehen und zeigt daraus abgeleitete Möglichkeiten und Maßnahmen auf, diese

zu überwinden und Frauen in Führungspositionen zu stärken. Fokussiert werden vor allem die Faktoren

Motivation, Kompetenz und Rahmenbedingungen in Auswahl und Entwicklung weiblicher Führungskräfte.

37-4-B-A

C. Tanzer, K. Rohde

„think manager – think male?” –

Mehr Frauen in Führungspositionen:

Hindernisse und Ansätze für

ihre Bewältigung

Wie entwickelt man das Assessment Center als ein bewährtes Auswahlverfahren so weiter, dass es zu New

Work passt? DB Vertrieb GmbH als Vertriebsdienstleister im Bahn Konzern hat für seinen neuen Bereich

Digital Business genau das ausprobiert: Ein Assessment Center, in dem agile Methoden genutzt werden,

in dem Bewerber und Mitarbeiter gemeinsam an Lösungen arbeiten und der Bewerber nach nur einem

Verfahren zwischen unterschiedlichen Vakanzen wählen kann.

36-3-S-A

A. Lachnik

Assessment Center und New Work:

Wenn Bewerber sich ihren

zukünftigen Chef aussuchen können

Nutzen auch Sie das Mitarbeitergespräch als Entwicklungsinstrument oder wollen dieses einführen? Wollen

auch Sie wie viele andere Unternehmen Ihre Potenzialträger frühzeitig identifizieren, entwickeln und an Ihr

Unternehmen binden? Wir zeigen, welchen wichtigen Beitrag das regelmäßige Mitarbeitergespräch dabei

spielen, wie der Entwicklungsfortschritt überprüft und mit Hilfe welcher Modelle Potenzial eingeschätzt

werden kann. Unterschiedliche Gestaltungsansätze sowie die Grenzen des Mitarbeitergesprächs als Dia-

gnostikinstrument werden diskutiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

34-3-S-A

P. Spier, C. Tanzer, P. S. Ebert, T. Uhle

„Gut gemeint – oft schlecht designed“.

Einschätzung von Entwicklung und

Potenzial im Mitarbeitergespräch:

Diagnostik, Gestaltung und Grenzen

Wie stellen wir zukünftig fest, ob eine Führungskraft in der Lage ist, einen Mix von Mitarbeitern aus vier

Generationen in einer zunehmend komplexen Welt zu führen? Nach unserer Auffassung erfordert die ge-

nerationsübergreifende Führung ein anderes Rollenverständnis und ein anderes Führungsprofil. Wir setzen

mit unserem Thema die Überlegungen von Petra Minnemann und Karin Müller-Wieland aus deren Work-

shop „Vier Generationen fordern uns heraus“ fort. Hierbei suchen wir nach Wegen, die neue Qualität des

Beziehungsmanagements in eignungsdiagnostischen Verfahren und im Hinblick auf die Entwicklung von

Führungskräften zu nutzen. Nach einer kurzen Vorstellung der bisherigen Ergebnisse der Arbeitsgruppe

geht es uns vor allem darum, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen. Wenn Sie zukünftig vor der Herausfor-

derung stehen, Mitarbeiter zu identifizieren und zu entwickeln, die diese neuen Führungsrollen leben, dann

lassen Sie uns gemeinsame daran arbeiten, die bisherige Auswahlpraxis darauf auszurichten.

35-3-S-A

F. Behrens, Ch. Güse

Generationsübergreifende Führung:

Konsequenzen für Personalauswahl

und -entwicklung

4. BESONDERE ZIELGRUPPEN

Seit acht Jahren beschäftigt sich eine Projektgruppe des Arbeitskreis Assessment Center, zusammen-

gesetzt aus Beratern sowie Vertretern der Personalfunktion in Unternehmen, mit der Frage, wie es um

systematische Diagnostik bei der Besetzung von Positionen in oberen Führungsetagen bestellt ist. Im

Format einer moderierten Diskussion mit Angehörigen der Projektgruppe, externen Experten und den

Teilnehmern werden Fragen zur praktischen Implementierung von Assessments im Top-Management

Bereich behandelt. Hierbei soll es schwerpunktmäßig um einen Erfahrungsaustausch zu Hindernissen

und Erfolgsstrategien gehen.

39-4-S-A

M. Boegl, R. Fruhner, S. v. Hayn,

M. Lohs, P. Wiederhake, K. Stulle

Auswahl im Top-Management:

Was geht, was geht (noch) nicht?

Erfahrungsaustausch mit

der Projektgruppe

„Top-Management-Diagnostik“

Bereits 2012 hatte eine AkAC-Expertengruppe Entscheider zur Diagnostik im Top-Management befragt

und kam zu einem ernüchternden Ergebnis: Besetzungsentscheidungen für Vorstands-, Geschäftslei-

tungs- oder andere Positionen an der Spitze von Unternehmen, Organisationen und Institutionen schei-

nen sich weitestgehend einer systematischen Diagnostik zu entziehen. Heute, vier Jahre später, wurde

erneut der Status Quo erhoben. Was hat sich im Hinblick auf die Einstellungen von Entscheidern, die

Einsatzhäufigkeit systematischer Diagnostik und die Praxis bei Besetzungen im Top-Management ver-

ändert? Wann scheint es den Verantwortlichen angebracht, eine systematische Diagnostik zu nutzen?

38-4-S-W

D. Hasselmann, S. v. Hayn

Diagnostik im Top-Management:

Ein Praxisbericht zu Akzeptanz,

Verbreitung und aktuellen Trends


Nach 2001, 2008 und 2012 liegt nunmehr die vierte Anwenderstudie des Arbeitskreises Assessment Center

vor. Sie liefert Orientierung und Benchmark für die Anwender, was die Trends und der aktuelle Anwendungs-

stand der Methode sind: Welche Methoden sind üblich? Wie sieht das typische AC aus? Welche Benchmarks

gibt es zur Einbindung in die Personalprozesse? Vorgestellt werden wieder die Ergebnisse einer Vollerhebung

zu allen DAX30-Unternehmen.

40-5-B-A

Ch. Obermann, S. Höft, J.-N. Becker

Assessment-Center-Praxis 2016:

Ergebnisse der aktuellem

AkAC-Anwenderbefragung

Die ursprünglich 1992 vom AkAC erarbeiteten und von der Praxis immer wieder stark nachgefragten Stan-

dards der AC-Technik wurden in den letzten zwei Jahren ein weiteres Mal nach 2004 überarbeitet und

aktualisiert. In der aktuellen Version (2016) schaffen sie eine zeitgemäße Grundlage für die sachgemäße

AC-Praxis und bieten einen transparenten Orientierungsrahmen für die Güteprüfung von Eigenentwick-

lungen und Beraterangeboten. Ergänzend zu der Kurzvorstellung im Großplenum am zweiten Kongresstag

stellen Mitglieder der Projektgruppe in diesem Beitrag die wesentlichen Inhalte und Neuerungen der

aktuellen Version ausführlich vor und diskutieren mit den Teilnehmern die resultierenden Konsequenzen

für die eigene Arbeit.

41-5-B-A Mitglieder der Projektgruppe

“AC-Standards”

Standards der Assessment-

Center-Technik: Version 2016

Fast 15 Jahre nach der Erstpublikation wurde der zentrale Qualitätsstandard für die interne und externe Perso-

nalauswahl, die DIN 33430, grundlegend überarbeitet. Im Rahmen des Beitrags werden die Hintergründe der

Modifikation erläutert und die Grundzüge der neuen Norm werden vorgestellt. Es erfolgt eine Einordnung der

DIN 33430 in das Gesamtgefüge der Initiativen zur Qualitätssicherung und -optimierung. Den Teilnehmer(innen)

wird vermittelt, wie sie die neue Norm für ihre Arbeit konkret nutzen können.

42-5-B-A

M. Kersting

„Ab Morgen wird alles besser“ –

Qualitätssicherung und -optimierung

mit der neuen DIN Norm

Adverse Impact in der Personalauswahl liegt vor, wenn diese eine beträchtlich unterschiedliche Aus-

wahlquote zum Ergebnis hat, die zu Lasten der Mitglieder einer sozialen Gruppierung geht. Dieser

Beitrag fokussiert Unterschiede im Abschneiden unterschiedlicher ethnisch-kultureller Gruppen in der

Personauswahl und gibt hierzu einen Überblick zum Stand der Forschung. Es wird dargestellt, inwieweit

ethnisch-kulturelle Subgruppendifferenzen auftreten, inwiefern diese von der Auswahlmethodik sowie der

spezifisch betrachteten Ethnie/Kultur abhängen und durch welche Maßnahmen Subgruppendifferenzen

reduziert und bessere Chancen insbesondere für Minoritäten geschaffen werden können, ohne die Vali-

dität des Auswahlverfahrens zu gefährden.

43-5-S-W

S. Höft, S. Stumpf, D. Ambiel

„Alles fair, oder?“ -

Ethnisch-kulturelle Subgruppen-

differenzen im Abschneiden bei

Personalauswahlverfahren:

Ein Überblick zum Stand der

Adverse-Impact-Forschung

5. QUALITÄTSSICHERUNG UND EVALUATION

Angesichts der Bedeutung der Leitungspositionen an der Spitze von Unternehmen und Organisationen

überrascht es, dass bei der Besetzung dieser Top-Managementfunktionen die Nutzung einer professio-

nellen Eignungsdiagnostik eher die Ausnahme als die Regel ist. Eine Projektgruppe des AkAC hat dies in

Veröffentlichungen wiederholt problematisiert und versucht die Hintergründe hierfür zu klären. Um das

Bewusstsein für ein sinnvolles Vorgehen zu schärfen und Entscheidern sowie Praktikern konkrete Hinweise

hierzu zu geben, wurden Standards zur Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management erarbeitet.

Die Standards werden im Rahmen dieses Beitrages vorgestellt und diskutiert.

44-5-S-A

B. Birkner, D. Hasselmann,

A. Sandmann, M. Boegl

Standards für die

Eignungs- und Potenzialdiagnostik

im Top-Management

22 // REFERENTENPROFILE 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

PROFILE DER REFERENTEN


Aldering, Christoph · Diplom-Psycho- loge und Geschäftsführer, aestimamus GmbH & Co. KG, von 1991 bis 2012 Berater im Bereich Management Diagnostik & Development bei Kienbaum Management Consultants,dort zuletzt über 10 Jahre als Partner verantwortlich für den Geschäftsbereich Management Diagnostik. Seit 2012 Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens aestimamus mit Fo-kus auf Durchführung von Management Audits/Management Assessments mit Führungskräften zur Reduzierung von mit Besetzungsentschei-dungen verbundenen Risiken bzw. zur Stand-ortbestimmung und Ableitung von Management Development-Maßnahmen.

Ambiel, David · Diplom-Psychologe. Studi-um in Landau und Tübingen mit dem Schwer-punkt psychologische Diagnostik. Seit 2015 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Hoch-schule der Bundesagentur für Arbeit (HdBA) im Projekt „Studierfahigkeitsdiagnostik an der HdBA (StuDiag)“ (Leitung: Prof. Dr. Stefan Höft). Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kogni-tive Anforderungsanalysen, Konstruktion und Validierung von Verfahren zur Studierfähigkeit und Studienmotivation.

Becker, Jan-Niklas · Psychologe (M.Sc.). Studierte zunächst Wirtschaftspsychologie (B.A.) in Köln und darauf Psychologie (M.Sc.) an der Goethe Universität Frankfurt. Er arbeitete für Unternehmen im Bereich der Personalauswahl und -entwicklung, sowie für Unternehmens-beratungen als freier Mitarbeiter. An der Rhei-nischen Fachschule Köln ist er nach langjäh-riger Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter als Dozent für Weiterbildungen in statistischen Methoden und SPSS beschäftigt.

Behrens, Frank · Seit 2007 im Recruiting-Bereich der Deutschen Telekom AG tätig im Bereich der Konzeption und Durchführung von Assessment Centern, Development Centern etc. Schwerpunkt: Mittleres Management, leitende Führungskräfte; zudem Tätigkeit als Coach; zuvor 10 Jahre Erfahrung in den Bereichen Training und Personalentwicklung sowie als HR Business Partner.

Birkner, Burkhard · Diplom-Psychologe. Seit 2008 in der ifp | Personalberatung Ma-nagementdiagnostik in Köln tätig, ab dem Jahr 2013 als Partner. Davor hat er in unter-schiedlichen HR-Führungsfunktionen im Mit-telstand und Konzernunternehmen gearbeitet. Zuletzt als Leiter HR-Experten (Personalent-wicklung, Arbeitsrecht und Personalcontrolling)

eines internationalen Versicherungskonzerns. Er beschäftigt sich seit über 15 Jahren mit The-men der Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung.

Boegl, Marion · Diplom-Mathematikerin. Sie ist heute Managementberaterin und Inhaberin der Firma maboConsult, München und war zuvor über 20 Jahre in verschiedenen Personal-Funk-tionen in der Finanzdienstleistungsbranche tätig, zuletzt Personalleiterin in einer DAX 30 Bank.

Böhme, Jürgen · Maschinenbau-, BWL- und Wirtschaftsinformatikstudium. Zunächst im Bereich IT und Betriebsorganisation in unter-schiedlichen Branchenunternehmen tätig. 1980 Wechsel zur Württembergischen Versicherung. Dort zuerst IT-Projektleiter, anschließend Aufbau und Leitung der Abteilung Personal- und Organi-sationsentwicklung, zuletzt erweitert zuständig für den W&W-Konzern. Seit 2008 Inhaber der Böh-me Management Diagnostik. Beratungsschwer-punkte sind Management-Audits, Entwicklung und Durchführung von Potenzialanalyseverfahren, Aufbau und Reorganisation von HR-Bereichen und Interim-Management. Ein weiteres Arbeits-gebiet ist die Berufs- und Studienberatung. Bolte, Ernst-August · Diplom-Psychologe. Berater „Bolte Management Diagnostik“. In der Personalentwicklung tätig (Lufthansa, PolyGram, Allianz, Steag) mit den Schwerpunkten Personal-auswahl und Training für Führungskräfte. Danach freiberuflich selbständig tätig mit den Schwer-punkten Potentialerfassung (Assessment Center, Testverfahren, Interviews) und Personalentwick-lung (Entwicklung, Implementierung, Validierung von PE-Konzepten).

Bühl, Anne-Kathrin · Diplom-Psychologin, Seit 2013 wissenschaftliche Mitarbeiterin im Bereich Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Ulm. Ihre Forschungsschwer-punkte liegen vor allem im Bereich der Personal-auswahl und umfassen Assessment Center und Einstellungsinterviews. Zudem ist sie als freie Mitarbeiterin in verschiedenen Beratungsunter-nehmen zu den Themen Personalauswahl und -entwicklung tätig.

Dürr, Daniel · M.Sc. Psychologe, Studium der Psychologie in Erlangen, Gießen und Birmingham mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisati-onspsychologie. Seit April 2016 Promotion an der Justus-Liebig-Universität Gießen zum Thema Selbstpräsentation in der Personalauswahl. Preis-träger des AkAC-Nachwuchsförderpreises 2016 (betreut durch Prof. Ute-Christine Klehe, Ph.D.).

Ebert, Petra Stella · Diplom-Psychologin. Studium der Psychologie an der Universität Trier, Weiterbildung zur Staatlich geprüften Betriebs-wirtin (berufsbegleitend), Systemischer Coach, (SG), langjährige Tätigkeit in der Personalent-wicklung von Großkonzernen, zuletzt in leitender Funktion für den Bereich Psychologie und Sozi-ales bei einem Tochterunternehmen der Deut-schen Bahn AG. Seit Anfang 2007 selbstständig mit eigener Psychologischer Personalentwicklung in Hamburg. Arbeitsschwerpunkte: Management-diagnostik, Gesundheitscoaching, Trainings und Workshops unter dem Aspekt Führen und Ge-sundheit, Projekte zur Gesundheitsförderung.

Franke-Bartholdt, Luise · Dr., Diplom-Psychologin. Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Professur Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik an der TU Chemnitz im DFG-geför-derten Projekt „Führung in Organisationen als Determinante des Schweigens von Mitarbeitern zu moralischen Sachverhalten (FIDES)“, Promo-tion zur Qualität von Anforderungsanalysen in Arbeit.

Frieg, Philip · Dr., Diplom-Psychologe. Seit 2008 wissenschaftlicher Mitarbeiter im „Pro-jektteam Testentwicklung“ (Ruhr-Universität Bo-chum). Tätigkeitsschwerpunkte sind die (Weiter-) Entwicklung berufsbezogener Testverfahren (Bo-chumer Inventare), Beratung von Testanwendern sowie Durchführung von Mitarbeiterbefragungen. Seit 2010 als Freiberufler tätig, u. a. berufliche Eignungsuntersuchungen (Interviews, Assess-ment Center) für die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen e. V. (dgp, Düsseldorf).

Frömmer, Dirk · Diplom-Psychologe. Wissen-schaftlicher Mitarbeiter an der Professur Arbeits- und Organisationspsychologie an der TU Dresden im DFG-geförderten Projekt „Führung in Organi-sationen als Determinante des Schweigens von Mitarbeitern zu moralischen Sachverhalten (FI-DES)“, Promotion zum intentionalen Schweigen von Mitarbeitern in Arbeit.

Fruhner, Rüdiger · Diplom-Psychologe. Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Psychologie bei Prof. Dr. H. Schuler. Seit 1991 bei der Hamburger Sparkasse AG als Experte für Potenzialdiagnostik und Führungstools. Arbeits-schwerpunkte: Management-Audits und Poten-zialanalysen für Führungskräfte (Gruppen- und Einzel-Assessments), Führungskräftecoaching, 360° - Feedback und Interviewsysteme.

Gaßner, Franziska · Diplom-Psycholo-gin. Studium in Magdeburg und seit 2012 als


Mitarbeiterin und Doktorandin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie in Ulm beschäftigt. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Bereich der Personalauswahl und umfas-sen Eignungstests, Einstellungsinterviews und Assessment Center. Zudem ist sie zum Thema Personalauswahl als freie Mitarbeiterin in der Beratung tätig.

Goerke, Panja · Dr., Diplom-Psychologin. Von 2005 bis 2007 wissenschaftliche Mitarbei-terin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisati-onspsychologie in Kiel. Seit 2007 wissenschaft-liche Mitarbeiterin beim Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. (DLR), Abteilung für Luft- und Raumfahrtpsychologie. Aufgaben-schwerpunkte: Eignungsuntersuchungen für Piloten, Forschung und Entwicklung zur verhal-tensorientierten Diagnostik.

Goertz, Wiebke · Diplom-Psychologin. Nach dem Studium in Jena arbeitet sie zunächst als Projektmitarbeiterin, Dozentin und wissenschaft-liche Angestellte in der Arbeits- und Organisa-tionspsychologie der Universität Bielefeld. 2014 wechselte sie als Beraterin zur ITB Consulting GmbH. Dort umfasst ihr Aufgabengebiet die Konzipierung und Entwicklung von Testverfahren sowie die Entwicklung und Durchführung von Assessment und Development Centern.

Güse, Christoph · Seit 2010 in der Durch-führung von Managementauswahlprozessen und der Entwicklung potentialdiagnostischer Instrumente als Unternehmensberater tätig. Zuvor sammelte er über 17 Jahre in unter-schiedlichen Branchen, Erfahrung in diversen Funktionen des Personalmanagements und war als kaufmännischer Vorstand und Mitglied der Geschäftsleitung tätig.

Hasselmann, Dieter · Dr., Diplom-Psychologe. Geschäftsführer des Instituts für Management Diagnostik hsp consulting GmbH in Hamburg, das seit 1996 Unternehmen bei der Besetzung von Vorstands-, Geschäftsleitungs- und Manage- mentpositionen sowie der Evaluation von Top-Führungskräften berät. Mehr als 20 Jahre Erfah-rung in den Bereichen Managementdiagnostik und -entwicklung, Promotion am Lehrstuhl von Prof. Dr. Dieter Frey im Bereich Managementdiagnostik, Studium der Psychologie sowie der Betriebswirt- schaftslehre und Autor diverser Fachpublikationen.

Höft, Nina · Diplom-Psychologin. Seit 2004 zu-nächst knapp vier Jahre als externe HR Beraterin später als interne Personalentwicklerin in mittel-ständischen Unternehmen und Großkonzernen

tätig; seit 2015 als Corporate HR Project- and Talent Manager für die PHOENIX group verant-wortlich für das Talent Management der Gruppe und die damit einhergehende Diagnostik rele-vanter Zielgruppen.

Höft, Stefan · Prof. Dr., Diplom-Psychologe. Seit 2007 Professor für Psychologie mit dem Schwerpunkt Personalpsychologie und Eig-nungsdiagnostik an der Hochschule der Bundes-agentur für Arbeit (HdBA) in Mannheim. Trainer im Rahmen der DIN33430-Personenlizenzie-rung. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Berufsbezogene Persönlichkeitsdiagnostik, Po-tentialanalyse mithilfe von Assessment Centern, Psychometrische Grundlagen psychodiagnos-tischer Verfahren, Konzepte beruflicher Bera-tung, Diagnostik für die berufliche Beratung.

Holzenkamp, Marcus · Diplom-Psychologe. Zuletzt Senior Consultant und Projektleiter im Bereich Management Diagnostik bei Obermann Consulting. Seit 2014 als selbstständiger Berater tätig. Umfangreiche Assessement- und Manage-ment-Audit-Projekterfahrung im nationalen und internationalen Kontext. Fachliche Schwerpunkte: Psychologische Diagnostik, Konzeption und Durchführung diagnostischer Verfahren sowie Ge-staltung von Auswahl- und Recruitingprozessen.

Holzer, Ilka · Ausbildung zur Industriekauf-frau und zunächst Einstieg in die generalistische Personalarbeit. Weiterbildung zur Personal-fachkauffrau und Betriebswirtin Personal- und Sozialwesen. Masterstudium im Bereich Perso-nalentwicklung. Seit 2010 Fachbereichsleiterin Personalberatung und -entwicklung bei prego services GmbH. Verantwortlich für ein Team von HR-Businesspartnern mit den Themen Personalberatung, Compensation & Benefits, Nachwuchskräfte sowie Personal- und Füh-rungskräfteentwicklung. Ab 2015 zusätzlich verantwortlich für die interne Kommunikation. Mitglied in kfm. Prüfungsausschüssen.

Hossiep, Rüdiger · Dr., Diplom-Psycho-loge. Seit 1984 in den Bereichen Training, Coaching und Potenzialklärung gemeinsam mit Führungskräften tätig, die an ihrer über-fachlichen Weiterentwicklung arbeiten wollen. Nach Tätigkeiten in der Personalberatung und fünf Jahren als Betriebspsychologe in der Kre-ditwirtschaft (Deutsche Bank AG) seit 1990 an der Ruhr-Universität Bochum in Forschung und Lehre aktiv (Leiter des „Projektteams Testent-wicklung“). In Wirtschaft und Wissenschaft anerkannter Management-Diagnostiker und Test-Autor.

Jaehn, Tobias · Diplom-Psychologe, Master of Mediation. Seit 2002 in verschiedenen natio-nalen und internationalen Unternehmen der Fi-nanz-, Automobil- und Stahlindustrie im Bereich Talent Management bzw. Personal- und Füh-rungskräfteentwicklung tätig. Seit 2012 bei der ThyssenKrupp AG in Essen, derzeit verantwort-lich für das interne Recruiting und Placement der Top Management Ebene L3 weltweit.

Jans, Annika · Diplom-Psychologin. Studierte an der Christian-Albrechts-Universität Kiel. Aus-bildung zum systemischen Coach. Von 2006 bis 2011 Consultant bei dem auf Eignungsdiagnostik spezialisierten Beratungsunternehmen SHL (Sa-ville & Holdsworth Limited, heute Teil von CEB), mit Fokus auf Eignungsdiagnostik, Talent Manage-ment und Kompetenzmodelle. 2011 Wechsel in den Personalbereich, Aufbau der Personalent-wicklung bei dem Online Mode Versandhandel frontlineshop. Seit 2013 Personalreferentin mit Fokus auf Personalentwicklung bei der Digitala-gentur SinnerSchrader.

Kahlen, Karin · Diplom-Volkswirtin. Tätig in der Personalentwicklung der Stadtwerke München GmbH u.a. zuständig für Eignungsdi-agnostik, Feedbackverfahren, Einführung Perfor-mance- und Talentmanagement.

Kamp, Meike · LL. M.. Regierungsdirekto-rin beim Berliner Beauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit. Als Volljuristin seit über zehn Jahren im Bereich der Datenschutzaufsicht tätig. Nach dem zweiten Staatsexamen zunächst beim Unabhängigen Landeszentrum für Daten-schutz Schleswig-Holstein beschäftigt, zuletzt als Referatsleiterin für den Datenschutz im pri-vaten Bereich. Nach Ihrem Wechsel zur Berliner Aufsichtsbehörde im Jahr 2010 hauptsächlich mit Fragen des internationalen Datenverkehrs betraut, inzwischen liegt ihr Schwerpunkt u. a. im Bereich des Datenschutzmanagement.

Kersting, Martin · Prof. Dr., Diplom-Psy-chologe. Martin Kersting war über zehn Jahre als Berater tätig (u.a. für Kienbaum). Acht Jah-re lang arbeitete Martin Kersting, der Mitglied der DIN 33430-Kommission (Personalauswahl) sowie Vorsitzender des Diagnostik- und Testku-ratoriums ist, an der RWTH Aachen. Von 2008 bis 2011 verantwortete er die Führungskräfte-entwicklung des Zolls (Bundesfinanzverwaltung). Seit 2011 ist er Professor für Psychologische Diagnostik an der Universität Gießen. Im Jahre 2015 wurde er vom Personalmagazin zu den „40 führenden Köpfen des Personalwesens“ gewählt.


Kevenoglu, Firat · Diplom-Ingenieur, Di-plom-Psychologe. Ab 1982 Projektingenieur, ab 1990 Psychologischer Berater. Ab 1998 Trainer/Berater u. Personalentwickler, 2003 Leiter Diagnostik und Personalauswahl mit Ver-antwortung für Auswahlverfahren Management eines Automobilherstellers, dann Leiter Interne Personalentwicklung in dessen Akademie. Seit 2010 selbständiger Berater und Coach mit dem Schwerpunkt Potenzial- und Kompetenzent-wicklung für Fach- und Führungskräfte.

Klug, Hannah · Dr., Diplom-Psychologin. Promotion zum Thema persönliche Ziele; wis-senschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bielefeld; seit 2015 als HR Mana-gerin mit Schwerpunkt Personalentwicklung für die LR Health & Beauty Systems GmbH tätig.

Krumscheid, Matthias · Psychologe (M.Sc.). Seit 2015 wissenschaftlicher Mit- arbeiter im „Projektteam Testentwicklung“ (Ruhr-Universität Bochum). Forschungsschwer-punkte sind die kognitive Leistungsfähigkeit und ihre Relevanz im Kontext von Personalaus-wahl und Personalentwicklung. Bachelorarbeit (2013) zum Thema „Zur Ausprägung und zum Zusammenhang individueller Differenzen in Bezug auf intellektuelle Leistungsfähigkeit und Allgemeinwissen“.

Lachnik, Andrea · Diplom-Psychologin. Studium an der J.W. Goethe-Universität in Frankfurt/Main. Seitdem mit den Schwerpunk-ten Personal- und Führungskräfteentwicklung, Auswahlverfahren, Talent Management und New Work-Ansätzen in verschiedenen Unter-nehmen tätig, u.a. für die unternehmensweite Entwicklung und Einführung von Assessment Centern für die untere Managementebene. Ak-tuell für DB Vertrieb GmbH in Frankfurt/Main tätig.

Lammerskitten, Elmar · Diplom-Psycholo-ge. Studium in Würzburg und Aachen und Aus-bildung als systemischer Berater. Langjährige Erfahrung mit Personalauswahl und -entwick-lung bei einer Non-Profit-Organisation und als interner Berater bei der Volkswagen Coaching GmbH (Tätigkeitsschwerpunkte: Durchführung von Potenzialanalyse-AC sowie Führungskräf-tetrainings). Nach verschiedenen leitenden Funktionen in der Personal- und Organisations-entwicklung und Standort-Personalleitung in der Automobil- und Pharmabranche seit Anfang 2016 Leiter Personal- und Organisationsent-wicklung bei einem globalen Automobilzulieferer.

Leenen, Wolf Rainer · Prof. Dr., Dipl.-Volkswirt, seit 1982 Professor an der TH Köln, 1998-2013 Leiter des Forschungsschwer-punktes Interkulturelle Kompetenz und Migrati-on an der TH Köln. Arbeitsschwerpunkte: Inter-kulturelle Kompetenz, Integration und kulturelle Diversität.

Lohff, Andreas · Diplom-Psychologe. Er ist Geschäftsführender Gesellschafter der cut-e Group, einem weltweit führenden Anbieter von Technologie- und Beratungslösungen im Assess-ment. Seit 1986 ist er als Berater und Manager im Bereich Eignungsdiagnostik mit Projekten in diversen internationalen Großunternehmen tätig. Er arbeitete 13 Jahre bei der britischen SHL Group plc und war dort zuletzt zuständig für Marketing, Sales und Produktentwicklung in Europa. 2002 gründete er gemeinsam mit Dr. Achim Preuß die cut-e GmbH in Hamburg. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in der Entwicklung von Online Assessment Systemen, 360° Feed-back Systemen, im Competency Modelling, in der Potentialanalyse sowie in internationalen Ma-nagement Assessment & Development Projekten.

Lohs, Margrit · Dr., Diplom-Psychologin. Management-Erfahrung in einem internationalen Pharmaunternehmen (Marketing und Führungs-kräfteentwicklung), in führenden Outplacement- und Personalberatungen, seit 2003 Inhaberin der Lohs Management Consulting in Berlin. Tätigkeitsschwerpunkte: Einzel-Assessments und Management-Audits im oberen und Top-Management sowie Executive-Coaching und individuelles 360-Grad-Feedback in nam- haften internationalen und DAX-Unterneh-men sowie im Healthcare-Segment und in bestpractice Start-ups.

Machl, Barbara · Diplom-Psychologin. Systemische Beraterin (DGSF); viele Jahre als Beraterin in einer wirtschaftspsycholo-gischen Unternehmensberatung und derzeit beim Zentralen Psychologischen Dienst der Bayerischen Polizei im Bereich Organisations-psychologie tätig.

Mähler-Bidabadi, Christiane · Diplom-Psychologin. Angestellte Gesundheitsmanage-rin (BGM) in der KT Gorris GmbH Berlin und seit dem Jahr 2000 freiberuflich tätige Dipl.-Psychologin und Dozentin an diversen (Fach-) Hochschulen mit den Arbeitsschwerpunkten: Assessment Center, Personalauswahl und -entwicklung, Profiling, Eignungsdiagnostik, Training, Mediation, Supervision & Coaching in der freien Wirtschaft (Automobile, Pharmazie,

Versicherungen etc.), für Verwaltungen, Bun-desverbände und für die Bundesagentur für Arbeit.

Melchers, Klaus · Prof. Dr., Diplom-Psycho-loge. Seit 2012 Professor an der Universität Ulm und dort Leiter der Abteilung für Arbeits- und Orga-nisationspsychologie. Seine Forschungsschwer-punkte liegen vor allem im Bereich Personal- auswahl und umfassen unter anderem Assess-ment Center, Einstellungsinterviews, Persönlich-keitserfassung im Arbeitskontext, Bewerber-reaktionen und unterschiedliche Aspekte von Selbstdarstellung in Auswahlsituationen.

Minnemann, Petra · Seit 2006 Geschäftsfüh-rerin der Beratergruppe KlaarKiming, Unterneh-mensberatung in Hamburg. Schwerpunktthemen: Beratung in umfassenden Umstrukturierungen, strategische Entwicklungsplanung, Führungskräf-teentwicklung, Auswahlverfahren für Führungs- kräfte. Zuvor viele Jahre als Projektleiterin und -koordinatorin für komplexe Personalprojekte in einem internationalen Konzern tätig. Über 25 Jahre zusätzlich als Dozentin an Weiterbildungs-akademien in den Fächern Personalmanagement und Arbeitsrecht aktiv sowie als Prüferin für Be-rufs- und Studienabschlüsse für die Handels-kammer Hamburg tätig.

Müller-Wieland, Karin · Volljuristin, Syste-mische Beraterin. Seit 2008 freiberuflich tätig als Beraterin, Führungskräftecoach und –trainerin mit Angeboten zu: Unternehmenskultur, Führung und Kommunikation für die Arbeitswelt moderner Unternehmensführung. Zu ihren Kunden zählen internationale Konzerne, mittelständische Unter-nehmen und Krankenhäuser. Davor rd. 19 Jahre Tätigkeit in einer deutschen, international tätigen Großbank. Abteilungsleitung im Firmenkundenge-schäft. Mitgestaltung und Umsetzung von Verän-derungsprozessen.

Neuheisel, Alexandra · Diplom-Psychologin. Studium in Gießen, Systemische Beraterin/Super-visorin. Langjährige Erfahrungen als Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung (Institut für Organisation GmbH, Volkswagen Coaching GmbH in den Bereichen Potenzialdiagnostik/ Ca-reer Development und Personal-/Organisations-entwicklung, seit 2007 selbstständige Beraterin).

Nickel, Manuela · Diplom-Psychologin. Bereits während dem Studium theoretische und praktische Spezialisierung auf diagnostische Fragestellungen; ab 2009 HR Beraterin in der Automobilindustrie für Personalauswahlpro-zesse; ab 2012 Spezialistin für Führungskräf-


teentwicklung in einem internationalen Groß-konzern; seit 2014 in der PHOENIX group als Corporate Project Manager verantwortlich für di-verse Personal- und Organisationentwicklungs-themen; DIN 33430 Lizenz A-Inhaberin.

Nußbaum, Jonas · Psychologe (M.Sc.). Studium der Arbeits- und Organisationspsycho-logie im Bachelor- und Masterstudiengang an der Goethe Universität Frankfurt am Main. Er war für eine internationale Unternehmensberatung in Deutschland und Singapur beschäftigt. Dort be-gleitete er Auswahlverfahren und war für interne IT-Projekte für die deutschen Niederlassungen der Beratung verantwortlich.

Obermann, Christof · Prof. Dr., Di-plom-Psychologe. Seit 25 Jahren im Thema Assessment Center und Management-Diagnos-tik engagiert. Die erste Ausgabe seines Grundla-genbuchs „Assessment Center“, dessen siebte inhaltlich überarbeite Auflage im Frühjahr 2017 erscheint, datiert bereits aus dem Jahr 1992. Er leitet die von ihm gegründete Beratungsfirma. Sein Team unterstützt die Konzeption und Wei-terentwicklung von Kompetenzmodellen, Ma-nagement Audits und Assessments, national und in vielen anderen Ländern. Als Studiendekan für Wirtschaftspsychologie an der RFH in Köln sorgt er mit für den akademischen Nachwuchs mit ak-tuell 500 Studierenden.

Palmer, Carolin · Dr., Diplom-Ökonomin. Diplom in Wirtschaftswissenschaften und Pro-motion in Psychologie. Seit 2011 wissenschaft-liche Mitarbeiterin/Post-Doc am Lehrstuhl für Psychologische Diagnostik bei Prof. Dr. M. Ker-sting, davor in Stuttgart-Hohenheim bei Prof. Dr. H. Schuler. Carolin Palmer forscht, lehrt und berät zu den Themen Personalauswahl- und entwicklung, (Eignungs-)Diagnostik, Kreativität im Beruf, Dominanz als genderübergreifende Führungsanforderung sowie Entrepreneurship/Unternehmertum

Ringelband, Olaf · Dr., Diplom-Psychologe. Seit 1992 Berater, seit 2005 Geschäftsführer der Beratungsfirma md gesellschaft für ma-nagement-diagnostik mbH, Hamburg, die sich seit über 25 Jahren auf die Durchführung von Einzel-Assessments und Management-Audits spezialisiert hat. Im Nebenberuf ist er Lehrbe-auftragter im Masterstudiengang Psychologie an der Universität Hamburg sowie an verschie-denen Fachhochschulen.

Rohde, Kirsten · Bank- und Diplomkauf-frau. Zehnjährige Praxiserfahrung im inter-

nationalen Bankgeschäft davon mehrjährige Führungstätigkeit als Leiterin Compliance in Luxemburg. Fünf Jahre in der Führungskräfte-, Personal- und Organisationsentwicklung sowie Talentmanagement bei einer Bank in Frankfurt. Führungskräftetrainerin, Executive Coach und Psychotherapeutin nach dem Heilpraktikerge-setz. Umfangreiche Expertise in der Beratung von Managementteams und Entwicklung von Führungskräften, speziell Frauen in Führung.

Sachtleber, Susanne · Dr., Psycholinguistin. Ausgebildet u.a. in Prozess- und Change-Mode-ration sowie diversen diagnostischen Verfahren, Systemischer Coach, Beraterin für die Zielgrup-pe Führungskräfte und Executives. Führungs-funktionen in unterschiedlichen Branchen, seit 2012 als Executive Manager für den Consul-tingbereich bei Hogrefe national und internati-onal verantwortlich.

Sandmann, Antje · Diplom-Betriebswirtin (FH). Arbeitet seit 1997 bei der NOSA (vormals Sparkassenakademie Schleswig-Holstein) und ist dort zuständig für die Konzeption, Begleitung und Durchführung von Auswahl-Assessment-Centern und Potenzialanalysen für Führungs-kräfte und Spezialisten im Sparkassenbereich. Als selbständige Beraterin für die Konzeption und Durchführung von Personalauswahlverfah-ren, Trainerin für Kommunikation- und Führung sowie Coach unterstützt sie zudem Unterneh-men und Einzelpersonen. Frau Sandmann ist Bankkauffrau, Systemischer Management Coach und Trainerin.

Schaller, Kerstin · Diplom-Psychologin. Seit 2003 in verschiedenen HR Funktionen für die Lekkerland Gruppe tätig; seit 2011 als Ma-nager Corporate HR Learning & Development der Lekkerland AG & Co.KG verantwortlich für Performance Management, Talent Manage-ment, Führungskräfteentwicklung und Employer Branding.

Schell, Uwe · Seit 1998 Personalentwickler bei der Allianz Deutschland, seit 2007 Berater für Führungskräfteentwicklung im Bereich Ta-lentmanagement in Stuttgart und München. Ar-beitsschwerpunkte: Konzeption und Moderation von Führungs-ACs, Potenzialdiagnostik für das mittlere und höhere Management, Beratung von Führungsentwicklungskandidaten, Durchfüh-rung von Trainings und Coachings.

Scheitza, Alexander · Diplom-Psycho-loge, 2009-2015 Projektmanager für den Forschungsschwerpunkt Migration und inter-

kulturelle Kompetenz der TH Köln, seit 1996 freiberufliche Tätigkeit als Trainer, Coach und Berater. Arbeitsschwerpunkte: Interkulturelle Kompetenz, interkulturelle Personal- und Orga-nisationsentwicklung.

Schewe, Anna · Diplom-Psychologin. Studi-um in Bielefeld, anschließend Tätigkeit als wis-senschaftliche Mitarbeiterin und Dozentin am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsycho-logie der Universität Bielefeld. Seit 2014 bei der Hella KGaA & Hueck Co. in Lippstadt - zunächst als Human Resources Specialist, seit 2015 als Head of Global Training Management.

Schulz, Rebekka · Dr., Psychologin (M.Sc.). Seit 2010 wissenschaftliche Mitarbeiterin im „Projektteam Testentwicklung“ an der Fakultät für Psychologie der Ruhr-Universität Bochum. Tätigkeitsschwerpunkte sind die (Weiter-) Ent-wicklung berufsbezogener Testverfahren (Bo-chumer Inventare) sowie die Beratung von Test-anwendern. Promotion erfolgte zur Relevanz personenbezogener Faktoren für die Messung des Burnout-Risikos. Zudem ist sie freiberuflich tätig.

Solga, Marc · Prof. Dr., Diplom-Psychologe. Partner eines auf die Themen Assessment, Development und HR-Excellence spezialisier-ten Beratungsunternehmens mit Sitz in Köln. Von 2008 bis 2015 Jun.-Professor und Leiter der Arbeitsgruppe Kompetenz- und Personal-entwicklung an der Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für Psychologie. Seit Anfang 2016 Professur „Psychology & Management“ an der International School of Management (ISM) in Dortmund.

Spier, Petra · Diplom-Psychologin. Studium in Bielefeld und Tübingen, Abschluss 1991 mit den Studienschwerpunkten Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie, Psychologische Diagnostik und Betriebswirtschaft. Studium der Arbeitswissenschaften an der Leibniz Universi-tät Hannover (berufsbegleitend), systemische Ausbildung und Beraterausbildung. Seit 1995 selbstständige Tätigkeit als Beraterin im Bereich Kompetenzmanagement.

Strobel, Anja · Prof. Dr., Diplom-Psycholo-gin. Professur Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik an der TU Chemnitz, Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte: Eignungsbeurteilung, Erfassung und Entwicklung ethischer Kompe-tenz, Erfassung und Bedeutung kognitiver Mo-tivation, Inhaberin der Lizenz A zur beruflichen Eignungsbeurteilung nach DIN 33430.


Stulle, Klaus · Prof. Dr., Diplom-Psychologe. Studium der Psychologie, Philosophie und Be-triebswirtschaftslehre an Universitäten in Aix-en- Provence, Wuppertal und Köln. Er verfügt über fast zwölfjährige Konzernerfahrung bei der Ba-yer AG mit Stabs- und Leitungsfunktionen in der operativen und strategischen Personalent-wicklung. 2008 wurde er von der Hochschule Fresenius in Köln auf eine Professur im Fach-bereich „Wirtschaftspsychologie“ berufen. Er verfügt über mehrjährige Zusatzausbildungen zum systemischen Coach/Organisationsbera-ter sowie diverse Zertifizierungen für Persön-lichkeitsfragebögen

Stumpf, Siegfried · Prof. Dr., Dipl.-Psy-chologe, seit 2003 Professor für Kommuni-kationspsychologie und Führungslehre an der TH Köln. Arbeitsschwerpunkte: Teamprozesse und -effektivität, Interkulturelle Psychologie, Personalauswahl und -entwicklung.

Sünderhauf, Katrin · Diplom-Psychologin. Sie ist Leiterin Talent Acquisition - Region East and Principles School Leaver Recruitment der Deutschen Bahn. Arbeitsschwerpunkte sind die Gewinnung und Auswahl von Schülern und Fachkräften sowie das Entwickeln und Implementieren von Talentpipelines (Talent-pools, Schulkooperationen, etc.); Umsetzen von Recruitingstrategien und die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Studium der Psychologie, Ausbildung zur Prozessberaterin und im Changemanagement, Outdoortrainerin und Autorin von Fachpublikationen.

Tanzer, Cornelia · Dr., Diplom-Psycholo-gin. Studium in Trier, Promotion in Köln über den praktischen Nutzen von Development Centern. Ausbildung zum systemischen Coach. Seit mehr als 15 Jahren auf Management-diagnostik und Führungskräfteentwicklung spezialisiert, u. a. mehrjährige Tätigkeit als Partnerin in einem Beratungsunternehmen mit diesen Schwerpunkten. Beratung namhafter DAX-Unternehmen. Seit 2014 als selbst-ständige Beraterin mit den Schwerpunkten Managementdiagnostik und Coaching tätig.

Thiemann, Thomas · Diplom-Psychologe. Personalentwickler (M.A.), Ausbildung zum systemischen Coach und Berater, gebo-ren 1970 in München, Studium der Psy-chologie und Personalentwicklung an der Katholischen Universität Eichstätt und der TU Kaiserslautern, einjährige Tätigkeit als Seminarleiter in einem Bildungszentrum der Bayerischen Wirtschaft, 4 Jahre Perso-

nalreferent bei der Allianz Private Kranken-versicherungs-AG mit den Schwerpunkten „Erstausbildung“ und „Führungskräfteentwick-lung“; seit 2003 tätig im Bereich „Personal- und Organisationsentwicklung“ im Automotive Bereich; derzeit Human Resources Develop-ment Manager Region Europe bei der Autoliv B.V. & Co. KG.

Toleikis, Monika · Dr., Diplom-Psychologin. Arbeitsschwerpunkte: Eignungs- und Manage-mentdiagnostik, Coaching und Training. Grün-dung und Geschäftsführung der concept eqt consulting GmbH, einer Unternehmensbera-tung mit den Schwerpunkten Personalauswahl, Coaching, Training, Business Consulting und Projektunterstützung. Lizensiert für berufs-bezogene Eignungsbeurteilungen nach DIN 33430.

Tripps, Katrin · Diplom-Psychologin. Sie ist seit mehreren Jahren als Referentin für Personalentwicklung in Industrie- und Dienst-leistungsunternehmen tätig. Ihr besonderes Interesse liegt im Bereich der zukunfts- orientierten Personalauswahl und -entwicklung in sich verändernden Umfeldern.

Uhle, Tina · Diplom-Psychologin. M.A. Per-sonalentwicklung, systemische Beraterin für Organisationsentwicklung und Veränderungs-gestaltung. Seit 15 Jahren in der Personal-entwicklung tätig, mit einem Schwerpunkt im Bereich Eignungsdiagnostik. Zunächst einige Jahre als AC-Moderatorin und Projektleiterin in einem internationalen Automobilkonzern be-schäftigt, ab 2006 als freiberufliche Beraterin aktiv. Seit 2015 Geschäftsführerin der Uhle Un-ternehmensberatung mit den Schwerpunkten nationale und internationale Personalauswahl und Potenzialanalyse, Personalentwicklung und Training.

von Hayn, Silvana · Diplom-Psychologin. Arbeitet aktuell als Personalleiterin in der Holding eines großen deutschen Familienun-ternehmens und seit über zwanzig Jahren für internationale Unternehmen unterschiedlicher Branchen in den Bereichen Personalmanage-ment und Personalentwicklung tätig.

Wegge, Jürgen · Prof. Dr., Diplom-Psychologe. Professur Arbeits- und Orga-nisationspsychologie an der TU Dresden, Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte: Führung, demografischer Wandel, Arbeit und Gesundheit sowie Spitzenleistungen in Organisationen.

Weiß, Sabine · Dr., Diplom-Psychologin. Seit 2005 wissenschaftliche Mitarbeiterin im „Projektteam Testentwicklung“ an der Fakultät für Psychologie der Ruhr-Universität Bochum. Tätigkeitsschwerpunkte sind die (Weiter-) Entwicklung berufsbezogener Testverfahren (Bochumer Inventare) sowie die Beratung von Testanwendern. Promotion erfolgte zum Einsatz persönlichkeitsorientierter Testverfahren vor dem Hintergrund des Allgemeinen Gleichbe-handlungsgesetzes (AGG). Zudem ist sie freibe-ruflich tätig.

Westermann, Fritz · Prof. Dr., Diplom-Psychologe. Er hat 25 Jahre als Unterneh-mensberater für Führung und Organisation bei CONSULECTRA Unternehmensberater ge-arbeitet und in der Zeit zahlreiche Veröffentli-chungen über Führung, Personalauswahl und Derailment veröffentlicht. Seit 2014 ist er selb-ständiger Berater und Professor für Psycholo-gie an der FOM-Hochschule für Ökonomie und Management, Hamburg. Im Jahr 2014 war er Mit-Herausgeber einer Sonderausgabe der Zeitschrift “Wirtschaftspsychologie” zum The-ma “Managerversagen und Derailment”.

Wiederhake, Patrick · Diplom-Psychologe. Partner bei der Profil M Beratung für Human Re-sources Management GmbH & Co. KG. Der aus-gebildete Coach arbeitet als Berater und Trainer mit den Schwerpunktthemen Managementdia-gnostik, Führungskräftetraining und Coaching. Darüber hinaus unterstützt er Unternehmen na-tional und international bei der Implementierung von Führungs- und Personalentwicklungsinstru-menten.

28 // ORGANISATION 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

TAGUNGSORT:

Hannover Congress Centrum Theodor-Heuss-Platz 1-330175 HannoverTelefon: +49 511 8113-0Fax: +49 511 8113 429E-Mail: [email protected]

Weitere Informationen zum Tagungsort erhalten Sie unter: www.hcc.de

PREISE:

Kongress 10./11. November 2016, inkl. Get together am 09.11.16 € 1.590 Frühbucher (bei Anmeldung bis zum 15. Juni 2016) € 1.290

Der Arbeitskreis Assessment Center e.V. ist eine gemeinnützige Einrichtung.

Die Teilnahme am Kongress umfasst folgende Leistungen: Tagungsunterlagen, Mittagessen, Kaffee und Kaltgetränke in den Pausen und die Abendveranstaltung, inkl. Abendessen, sowie das Get Together am 09. November 2016.

Bitte beachten Sie die Hinweise zu Übernachtung und Unterkunft auf der nächsten Seite.

ANMELDUNG:

Anmeldungen können direkt online über www.akac-kongress2016.de oder auch über das Faxformular auf Seite 31 vorgenommen werden.

Ihre Anmeldung wird zunächst per E-Mail bestätigt. Einige Tage später erhalten Sie auf dem Postweg die Rechnung mit weitergehenden Kongressinformationen.

RÜCKTRITT:

Bei Stornierung der Anmeldung bis zum 10. Oktober 2016 erheben wir eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von € 100,00. Bei Absagen nach dem 10. Oktober 2016 wird die gesamte Gebühr fällig. Bitte nehmen Sie die Abmeldung schriftlich vor. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemeldeten Teilnehmers möglich.

Zeppelinstraße

Lüerstraße

Schnackstraße

Adenauerallee

Mars-La-Tour-Straße

STADTPARK

HANNOVERCONGRESS CENTRUM

Fritz-Behrens-A

llee

Schiffgrab

en Berliner Allee

Hamburger Allee

Marienstraße

Marienstraße

Hans-Böckler-Allee

Bischofsholer Damm

Wald Chaussee

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hnel

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Klee

stra

ße

Plathnerstraße

Theodor-Heuss-Platz

HAUPTBAHNHOF

Hildesheimer Straße

KRÖPCKE

29 // UNTERKUNFT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

UNTERKUNFT:

Wir empfehlen folgende Übernachtungsmöglichkeiten. Bitte buchen Sie Ihr Zimmer auf eigene Rechnung. Bitte informieren Sie sich über die Stornofristen und -gebühren direkt bei den Hotels. Vielen Dank.

1. Congress Hotel am StadtparkClausewitzstraße 6, 30175 Hannover(direkt neben dem Congress Centrum)

Preis pro Nacht inkl. Frühstück:• Einzelzimmer: 115 €• Doppelzimmer: 135 €

Tel. +49 511 28 05 555congress-hotel-hannover.de

Reservierung über Link möglich, der mit der Bestätigung der Anmeldung mitgeteilt wird.

Bitte berufen Sie sich bei der Buchung in allen Hotels auf das Kontingent des Arbeitskreis Assessment Center e.V..

2. Hotel Kleefelder HofKleestraße 3A, 30625 Hannover

Preis pro Nacht inkl. Frühstück:• Einzelzimmer: 89 €

Tel. +49 511 5547400www.kleefelderhof.com

Reservierung bittetelefonisch vornehmen

3. Hotel City KönigstraßeKönigstraße 12, 30175 Hannover

Preis pro Nacht inkl. Frühstück:• Einzelzimmer: 79,50 €

Tel. +49 511 4102800www.smartcityhotelkoenigstrasse.de

Reservierung bittetelefonisch vornehmen

30 // ANMELDUNG 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

oder per Fax an: 032 12/11 898 26 Arbeitskreis Assessment Center e.V.Postfach 11 1621601 BuxtehudeE-Mail: [email protected]

TEILNEHMER

Name:

Vorname:

Position:

E-Mail:

[ ] Ich nehme am Get Together am 09. November 2016 (ab 19.00 Uhr) teil.

[ ] Bitte senden Sie mir zusätzliche Informationen zur Mitarbeit im Arbeitskreis Assessment Center e.V.

Bitte stellen Sie hier Ihr persönliches Kongressprogramm zusammen:

THEMA 1:

THEMA 2:

THEMA 3:

THEMA 4:

THEMA 5:

THEMA 6:

THEMA 7:

THEMA 8:

ERSATZTHEMA 1:

ERSATZTHEMA 2:

Firma

Abteilung

Straße / Postfach

PLZ / Ort

Telefon / Fax

Unterschrift und Datum

Bitte ausfüllen, falls die Rechnungsanschrift von der oben genannten Adresse abweicht:

Anschrift

Straße / Postfach

PLZ / Ort

Hinweis: Bitte buchen Sie Ihre Übernachtung separat. Nutzen Sie ggf. unsere Hotelempfehlungen auf der Seite 29.

Anmelden direkt und online: www.akac-kongress2016.de/anmeldung

31 // ANFAHRT 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

ANREISE MIT DEM PKW

Eingabe ins Navigationsgerät Ziel: HCC | Haupteingang (zu den Konferenzräumen, Hallen und Sälen) Bitte geben Sie als Ziel Ihrer Reise Folgendes ein: Straße: Schillstraße, Ort: Hannover, Postleitzahl: 30175

Hinweis:Das HCC befindet in der Umweltzone 4, die nur mit einer grünen Plakette befahren werden darf.

ANREISE MIT ÖFFENTLICHEN VERKEHRSMITTELN

Ab Hauptbahnhof mit der Buslinie 128 oder 134 Richtung Peiner Straße direkt bis zum Hannover Congress Centrum. Zeitdauer: 10 Minuten.Ab der Haltestelle Kröpcke mit der Stadtbahn Linie 11 (Zoo) bis Hannover Congress CentrumZeitdauer: ca. 10 Minuten.

Zeppelinstraße

Lüerstraße

Schnackstraße

Adenauerallee

Mars-La-Tour-Straße

STADTPARK

HANNOVERCONGRESS CENTRUM

Fritz-Behrens-A

llee

Schiffgrab

en Berliner Allee

Hamburger Allee

Marienstraße

Marienstraße

Hans-Böckler-Allee

Bischofsholer Damm

Wald Chaussee

Mes

sesc

hnel

lweg

Mes

sesc

hnel

lweg

Klee

stra

ße

Plathnerstraße

Theodor-Heuss-Platz

Hildesheimer Straße

KRÖPCKE

HANNOVER HAUPTBAHNHOF

HANNOVER Hbf(Ernst-August-Platz)

128/134

alle 10 Min.

Hannover Kröpcke (U)

11alle 10 Min.

32 // AGB 9. DEUTSCHER ASSESSMENT-CENTER-KONGRESS IN HANNOVER

ALLGEMEINE HINWEISE

Die Teilnahme am Kongress umfasst folgende Leistungen: Tagungsunterlagen, Mittagessen, Kaffee und Kaltgetränke in den Pausen und die Abend-veranstaltung, inkl. Abendessen, sowie das Get Together am 09. November 2016.

Bitte nutzen Sie in erster Linie die Möglichkeit der Anmeldung über das Internet (www.akac-kongress2016.de/anmeldung).

Ihre Anmeldung wird zunächst per E-Mail bestätigt. Zu einem späteren Zeitpunkt erhalten Sie die Rechnung mit weitergehenden Kongressinformationen.Bei Stornierung der Anmeldung bis zum 10. Oktober 2016 erheben wir eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von € 100,00. Bei Absagen nach dem 10. Oktober 2016 wird die gesamte Gebühr fällig. Bitte nehmen Sie die Abmeldung schriftlich vor. Selbstverständlich ist eine Vertretung des angemel-deten Teilnehmers möglich. Ihnen entstehen keine zusätzlichen Kosten.

Wir behalten uns vor, die Veranstaltung wegen zu geringer Nachfrage bzw. Teilnehmerzahl (bis spätestens 14 Tage vor dem geplanten Veranstaltungs-termin) oder aus sonstigen wichtigen, von uns nicht zu vertretenden Gründen (z. B. plötzliche Erkrankung der Referenten, höhere Gewalt) abzusagen. Bereits von Ihnen entrichtete Teilnahmegebühren werden Ihnen selbstverständlich zurückerstattet.

Bild- und Filmmaterial Der Teilnehmer erklärt sein Einverständnis, dass der AKAC e.V. grundsätzlich berechtigt ist, von Veranstaltungen Foto- und Filmmaterial zu fertigen und damit der eventuellen Abbildung seiner Person, um dieses als Referenzmaterial zu veröffentlichen.

Informationsmaterial Der Teilnehmer erklärt seine Einwilligung, dass die von ihm getätigten Angaben und Kontaktdaten vom AKAC e.V. vereinsin-tern zur Zusendung von Informationsmaterial (Newsletter) genutzt werden. Die Daten werden nicht an Dritte weitergegeben. Diese Einwilligung kann jederzeit schriftlich widerrufen werden.

www.akac-kongress2016.de

Was kommt, was bleibt – Personalauswahl und ... · IT-Kompetenz um Lösungen für das moderne...

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