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flow consulting gmbh Spörckenstraße 89 D-29221 Celle [email protected] www.flow.de

Aufsatz Was taugen die Neuen? Hintergründe und Praxistauglichkeit neuer Führungsansätze

:: Dieser Aufsatz wurde veröffentlicht in: zfo Zeitschrift Führung + Organisation Nr. 6/2008 S. 394-401. Der Verlag hat die Rechte zum Abdruck und zur Veröffentlichung im Internet an die flow consulting gmbh erteilt :: Autor: Frank Wippermann, flow consulting gmbh :: Dieser Aufsatz unterliegt dem Urheberrecht. Alle Rechte liegen beim Verlag und beim Autor. Dieser Text darf weder reproduziert noch für gewerbliche Zwecke genutzt werden. Auch die Aufnahme dieses Berichtes in elektronische Datenbanken und Vervielfältigung auf CD-Rom oder Weiterverbreitung über das Internet ist untersagt.

:: Celle 2008

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copyright :: flow consulting gmbh

Was taugen die Neuen?

Hintergründe und Praxistauglichkeit neuer Führungsansätze

1 Das Neue an den neuen Führungsansätzen 3

2 Hintergründe der neuen Führungsansätze 5

2.1 Vorbild (Max Weber / Sigmund Freud) 5

2.2 Machtbasen (John R.P. French / Bertram Raven) 6

2.3 Wissensarchäologie (Michel Foucault) 7

2.4 Autopoiesis (Humberto R. Maturana) 8

2.5 Systemtheorie (Niklas Luhmann) 9

3 Konsequenzen für die Führungspraxis 10

4 Beschreibung relevanter neuer Führungsansätze 10

4.1 „Transformational“ – Führung als inspirierende Persönlichkeit 11

4.2 „Systemisch“ – Führung als anstoßender Befähiger 12

4.3 „Mikropolitisch“ – Führung als taktierender Interessenverfechter 13

5 Gegenüberstellung der Ansätze 15

6 Grenzen und Möglichkeiten der neuen Führungsansätze 15

7 Neue Führungsansätze in der Praxis – ein Beispiel 18

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Einleitung

Nach jeder CeBIT werden in den Medien die Fortschritte der neuen Modelle

beleuchtet und deren technische Hintergründe und praktische Zusatznutzen

gegenübergestellt. Was dort für Handys und Computer geschieht, wird in die-

sem Aufsatz für neue Führungsansätze durchgeführt. Begriffe wie systemisch,

mikropolitisch oder transformational sind die Neuheiten im Bereich der Füh-

rungsansätze. Sie werden immer häufiger verwendet, teilweise sind sie bereits

Modebegriffe geworden. Für Klarheit sorgt, sowohl die Hintergründe und Cha-

rakteristika der Ansätze zu kennen, als auch ihre Auswirkungen in der Praxis

abschätzen zu können. Zu transformationalen, systemischen und mikropoliti-

schen Führungsansätzen werden die folgenden Fragen beantwortet: Worauf

beruhen sie? Welchen Anspruch verfolgen sie? Welche Chancen und Risiken

haben sie in der Führungspraxis? An einem Beispiel aus der Führungspraxis

wird die Umsetzung neuer Führungsansätze verdeutlicht.

1 Das Neue an den neuen Führungsansätzen

Ein Führungsverständnis, nach dem es einen ‚one best way‘ gibt, auf dem

durch die Spitze einer Organisation getroffene Entscheidungen nur noch fach-

gerecht ‚heruntergebrochen‘ werden müssen, stößt in einer turbulenten,

mehrdeutigen, vernetzten und dynamischen Umwelt auf immer mehr Schwie-

rigkeiten. Ein monokausales „wenn-dann“-Verständnis, nach dem ein be-

stimmter Führungsinput immer und ursächlich zu einer ganz bestimmten Wir-

kung (beispielsweise einem erwünschten Mitarbeiterverhalten oder einem be-

zweckten Organisationsablauf) führt, erreicht immer öfter seine Grenzen.

Die klassischen Führungsansätze passen nicht mehr zur komplexen Welt:

Eindimensionale Muster (ein Führungsstil bewegt sich zwischen den Polen

„autoritär“ und „demokratisch“), zweidimensionale Führungsansätze (ein Füh-

rungsstil setzt sich aus Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung zusammen) und

auch die dreidimensionalen Modelle (als dritte Dimension kommt der Reife-

grad des Mitarbeiters hinzu) haben Gemeinsamkeiten, die immer weniger für

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die Führungspraxis taugen: Unidirektionalität, direkt-praktische Ausrichtung

und die Annahme einer auf längere Sicht stabilen Führungssituation.

• Führung wird als ein Prozess verstanden, bei dem eine Person – die

Führungskraft – infolge einer überwiegend von ihr getroffenen Ent-

scheidung eine andere Person – den Mitarbeiter – zu einem bestimm-

ten Handeln bewegt, das in Reaktion auf das Führen erfolgt (Unidirek-

tionalität).

• Führung hat den Zweck unmittelbarer Umsetzung und Verwertung des

Führungshandelns in einer gegebenen realen Situation (direkt-

praktische Ausrichtung).

• Beim Führen wird davon ausgegangen, dass sich die Führungs- wie

auch die Mitarbeiterpersönlichkeit sowie deren funktionale wie psycho-

logische Reife in einem überschaubaren Zeitraum nicht grundlegend

ändern (stabile Situation).

Führungskräfte „beurteilen die Fakten der Situation, stufen sie ein und reagie-

ren anschließend, indem sie etablierte, übliche Verfahren anwenden.“1 Snow-

den und Bonne bezeichnen die Situationen, in denen solche Führungsstilkon-

zepte angebracht sind, als „einfache Zusammenhänge“.2

Komplexe Zusammenhänge erfordern dagegen solche Führungsansätze, die

einer turbulenten, mehrdeutigen und dynamischen Umwelt gerecht werden –

sie unterscheiden sich in hinsichtlich der drei oben genannten Punkte von den

klassischen:

• Der Führungsprozess wird als Interaktion zwischen Führer und Geführ-

tem verstanden, in dem wechselseitig aufeinander und auf die Aufga-

ben Einfluss genommen wird. Die dominante Funktion des Führenden

verblasst (Multidirektionalität).

• Im Vordergrund der Klärungsthemen stehen einerseits die Haltung und

Bewusstheit des Führenden hinsichtlich seines Tuns, was die Reflexi-

on über die eigenen interessengeleiteten und strategischen Zwecke

einschließt. Andererseits erhält die Wahrnehmung der beteiligten Sub-

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jekte eine Aufwertung. Realität wird nunmehr im Plural verstanden –

als Wirklichkeiten, die durch die Subjekte konstruiert werden. Nicht die

unmittelbare praktische Wirkung, sondern die Frage nach Geltungen

steht im Mittelpunkt (indirekt pragmatische3 Ausrichtung).

• Vielschichtige Interessen und Aufträge, eine sich wandelnde Umwelt

sowie vernetzte Effekte auf die Führungssituation erzeugen permanent

instabile Führungssituationen, in denen Führung immer wieder neu

gestaltet werden muss, um sich aufrecht zu erhalten (instabile Situati-

on).

Die neuen Führungsansätze verstehen Führung als den permanenten Ver-

such, in komplexen, instabilen und mehrdeutigen Situationen konzeptionell

und praktisch so zu jonglieren, dass die Organisation handlungsfähig bleibt.

Sie bilden die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung von Führung in komple-

xen Zusammenhängen.

2 Hintergründe der neuen Führungsansätze

Vor allem fünf Aspekte bilden den Ausgangspunkt für die neuen Führungsan-

sätze: Vorbild, Macht, Wissensarchäologie, Selbstorganisation und System-

theorie. Im Folgenden sind jeweils wenige – für die Führungsansätze bedeut-

same – Ausschnitte aus diesen Theorien skizziert:

2.1 Vorbild (Max Weber / Sigmund Freud)

Zu Beginn zwanziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts wird das Phäno-

men „Vorbild“ von zwei Seiten her neu begründet: soziologisch und psycholo-

gisch.

Für Max Weber gründet sich ein Vorbild durch die Anerkennung des Charis-

mas einer vorbildhaften Person. Die Anerkennung erfolgt, weil sich das Vor-

bild in bestimmten Situationen bewährt hat, ihr folglich Vertrauen entgegenge-

bracht werden kann. Immer wird mit dem Vorbild entweder die Begeisterung

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für ein positives Ziel oder die Hoffnung auf die Überwindung eines negativen

Zustands verbunden. 4

Das psychologische Moment von Vorbildern zeigt sich nicht in einem externen

Vor-Bild, sondern in einem positiven Selbstbild. Das Über-ich als Manifestati-

on der gesellschaftlichen Normen, Regeln, Moralvorstellungen und Pflichtfor-

derungen an das Ich erweist sich zumeist als eine strafende und verbietende

(und damit negativ besetzte) Instanz. Abwehrmechanismen (wie Verdrän-

gung) stellen sich ein, wenn Konflikte mit dem Über-Ich bestehen. Doch erhal-

ten die „einverseelten“ sozialen Motive eine positive Prägung, wenn sie mit

Vorbildern verbunden werden. Das Selbstbild (des Ich) entwickelt sich da-

durch zu einem bejahenden.5

Für eine Führungskraft bedeutet das, die Wirkung des eigenen Verhaltens auf

andere stets zu reflektieren und so anzupassen, dass Vertrauen und positive

Prägung bei anderen entstehen.

2.2 Machtbasen (John R.P. French / Bertram Raven)

Max Weber definiert Macht als „jede Chance, innerhalb einer sozialen Bezie-

hung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel

worauf diese Chance beruht“6 und betont damit den einflussnehmenden Cha-

rakter von Macht. Er lässt jedoch offen, „worauf diese Chance beruht“ – also

die Basis, auf der sich Macht begründet.

Diese Lücke schließen die US-amerikanischen Sozialpsychologen French und

Raven Ende der 1950er Jahre, indem sie die verschiedenen Begründungen

für Macht in fünf Machtbasen zusammenfassen:

• Legitime Macht: Aufgrund der Ansicht, dass eine Person eine Position

zu Recht besetzt, erlangt diese Person dadurch Macht.

• Macht durch Belohnung: Das können Geld, Aufmerksamkeit oder Lob

sein, durch die der Geber Macht erlangt.

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• Macht durch Zwang: Durch Degradierung, durch die Zurückhaltung

von Belohnungen oder auch durch deren Androhung gelangt der

Zwingende zu Macht.

• Macht durch Identifikation: Indem ein Gefühl der Verbundenheit herge-

stellt wird, beeinflusst der Mächtige die Einstellungen, Ziele und Emo-

tionen des Gegenübers.

• Macht durch Wissen/Informationen: Wissen, Erfahrungen oder Fertig-

keiten werden dann zur Grundlage von Macht, wenn sie in bestimmten

Situationen für andere wertvoll sind.7

Diese fünf Machtbasen bilden für viele Führungsansätze den Ausgangspunkt,

um Führung als Beeinflussung von Mitarbeitern zu begründen. Für eine Füh-

rungskraft ist es von Bedeutung, richtig einschätzen zu können, auf welchen

Basen ihre Macht in erster Linie beruht.

2.3 Wissensarchäologie (Michel Foucault)

Wissen besteht nicht als ein ‚Wissen an sich’, sondern tritt erst dann als Wis-

sen auf, wenn es als ein Machtmoment genutzt werden kann (als Bestätigung

oder als Umsturz). Und Macht ist erst dann mächtig, wenn sie sich auf ein ih-

rem Zweck gemäßen Wissenssystem stützen kann. Wissen ohne Macht ist

kraftlos und leer, Macht ohne Wissen ausdruckslos und blind. Macht ist „in ei-

ner unlöslichen Beziehung zu Wissensformen zu sehen“8. Aus jedem Macht-

Wissen-Zusammenwirken entstehen jeweils aktuelle Gewissheiten, die als

zeitgemäße Ordnungsmuster dienen. Doch diese Gewissheiten sind weder

dauerhaft noch durch bestimmte Instanzen exklusiv beeinflusst. Indem von al-

len Beteiligten ständig Wissen auf seine Machteffekte hin und Macht auf ihre

Wissensbasis hin befragt werden können und auch befragt werden, entsteht

eine Bewegung unabhängig von bestehenden Herrschaftsformen. Diese Be-

wegung nennt Foucault „Kritik“ – als „die Kunst, nicht dermaßen regiert zu

werden“ hat sie „Funktion der Entunterwerfung“: "Es geht also nicht darum zu

beschreiben, was Wissen ist und was Macht ist und wie das eine das andere

unterdrückt oder mißbraucht, sondern es geht darum, einen Nexus von Macht-

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Wissen zu charakterisieren, mit dem sich die Akzeptabilität eines Systems [...]

erfassen läßt." (33)

Eine Führungskraft erhält also nur dann Akzeptanz für ihre Führungsfunktion,

wenn sie sowohl Wissen besitzt, das ihre Macht stützt als auch Machtmomen-

te hat, die eben dieses Wissen fordern und fördern. Um als Führungskraft zu

bestehen, muss dieser Macht-Wissen-Zusammenhang immer wieder neu von

ihr hergestellt werden, da sich geltendes Wissen und gültige Macht stets ver-

ändern.

2.4 Autopoiesis (Humberto R. Maturana)

Dieser griechische Begriff steht für „Selbstorganisation“9 und beschreibt einen

Prozess, bei dem „die [ihn] definierenden Relationen der Produktion ständig

durch eben die Bestandteile, die sie erzeugen, neu generiert werden.“10 Diese

rekursiven Netzwerke von Produktionen besitzen

● Autonomie: Autopoietische Systeme erzeugen ihre eigene Organisation

aus sich selbst heraus, d.h. durch systemeigene Prozesse;

● selbsterzeugte Grenzen: Diese werden durch das System, nicht jedoch

von außenstehenden Beobachtern gezogen;

● weder Input noch Output11: Systeme können zwar von außen angeregt

werden, sie kompensieren diese Einwirkungen jedoch – bis hin zu dem

Punkt, an dem Einwirkungen außerhalb des Kompensationsvermögens

liegen und das System kippt.

Eine Führungskraft hat demnach also gar keine Chance, ein ‚System Mitarbei-

ter‘ zielgerichtet zu steuern – sie kann dieses System in Unruhe bringen, des-

sen Verhalten beobachten, einen nächsten Unruheversuch starten, wieder

beobachten usw. 12 Wenn sich das ‚System Mitarbeiter‘ so verhalten sollte, wie

es die Führungskraft beabsichtigte, so ist die Ursache dafür zuallererst im Sy-

stem zu suchen – die Anstöße der Führungskraft hatten keine kausale Wir-

kung. Die Führungskraft hat das ‚System Mitarbeiter‘ nicht veranlasst, sich

anders zu verhalten. Vielmehr hat die Führungskraft das System vorüberge-

hend richtungslos beirrt.

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2.5 Systemtheorie (Niklas Luhmann)

In der Gegensätzlichkeit von Realismus (Außenwelt existiert unabhängig vom

Beobachter) und Konstruktivismus (Außenwelt ist Produkt der Beobachter-

wahrnehmung) nimmt Luhmann eine dritte Position ein: Auch das Sich-

Beziehen auf etwas ist eine reale Operation. Bewertet jemand eine Situation

als ‚falsch’, so erfolgt diese Bewertung als eine Unterscheidung zwischen

‚richtigen Situationen’ und ‚falschen Situationen’, wobei die bewertete der letz-

ten Kategorie angehört. Die getroffene Unterscheidung ‚richtig/falsch’ wieder-

um kann viele weitere Bewertungen/Unterscheidungen umfassen (pas-

send/unpassend; gerecht/ungerecht) bis auf einer: der von richtig und falsch.

Denn ob eine ‚falsch’-Bewertung richtig ist oder nicht, ist nicht Gegenstand

dieser Unterscheidung. Jede Unterscheidung ist ein systeminterner Vorgang,

also eine Konstruktion innerhalb des Systems durch eben dieses System.

Deshalb kann eine Unterscheidung nicht sich selbst zum beobachteten Ge-

genstand haben. Schließlich ist auch eine Unterscheidung wie wahr/unwahr

nicht selber entweder nur wahr oder nur unwahr.13 Denn die Beobach-

tung/Bewertung ist immer an die gewählte Unterscheidung gebunden, sie

kann folglich nicht sehen, was sie nicht sehen kann (‚blinder Fleck‘): „Aller-

dings genügt es nicht, dann bloß auf die Gegenposition überzuwechseln und

sich an die Realität der referierenden Operation zu halten. Denn diese ist für

sich selbst unzugänglich, und sie wäre für einen Beobachter wiederum nur als

etwas referierbar, was er bezeichnet.“14 Es ist nicht möglich, sich als Beobach-

ter auf eine ‚sichere‘ Position zurückzuziehen, sei sie realitäts- oder konstrukt-

bezogen. Das gilt auch für das „Etwas Beobachten“-Beobachten: Die Beob-

achtung 2. Ordnung muss eine (andere) Unterscheidung vornehmen, diese

liegt jedoch nicht in ihrem Blickfeld. Sie steht somit auf einer anderen, jedoch

keiner höheren Warte. Eine „Reflexivitätshierarchie“15 kann also nicht entste-

hen.

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3 Konsequenzen für die Führungspraxis

Aus den genannten Theorien ergeben sich Konsequenzen, denen die neuen

Führungsansätze versuchen Rechnung zu tragen:

● Durch ihre Persönlichkeit vermittelt eine Führungskraft Vertrauen, Vorbild

und positive Prägung;

● Führungsmacht beruht auf verschiedenen Beeinflussungsmechanismen,

die sich sowohl gegenseitig verstärken als auch abschwächen können;

● Führung beruht auf Gewissheiten, Konstellationen und Mustern, die je-

weils situative Gültigkeit haben – die Bedingungen der Möglichkeit von

akzeptierter Führung verändern sich ständig.

● Führung kann autopoietische Systeme wie Mitarbeiter, Prozesse oder In-

stitutionen nicht aktiv beeinflussen, sondern diese – wenn überhaupt –

anstoßen. Das angestoßene System wird bei jedweder Art von Interven-

tionen bestrebt sein, die eigene Organisation zu erhalten;

● Führung hat aus ihrer hierarchisch höheren Position heraus keinen

‚Standortvorteil‘, sondern lediglich einen anderen ‚blinden Fleck‘;

Lutz von Rosenstiel fasst in seiner These die Konsequenzen der neuen Füh-

rungsansätze zusammen: „Führung ist kein wohldefiniertes Problem, rationale

Führung ist deshalb nicht realisierbar.“16 Erst die neuen Ansätze geben An-

haltspunkte für Führung im Uneindeutigen.

4 Beschreibung relevanter neuer Führungsansätze

Im folgenden soll es nicht darum gehen, einen umfassenden Überblick zu

neuen Ansätzen zu geben17, sondern darum, die exponiertesten Ansätze zu

charakterisieren. Diese Ansätze sind

• für den Bezugsrahmen18 „Person“: Transformationale Führung, die die

Rolle der Führungskraft hervorhebt;



• für den Bezugsrahmen „Situation“: Systemische Führung, bei der Mit-

arbeiter oder Teams als abgeschlossenes Ganzes betrachtet werden;

• für den Bezugsrahmen „Position“: Mikropolitische Führung, durch die

Strukturen und Beziehungen erfasst werden.

4.1 „Transformational“ – Führung als inspirierende Persönlichkeit

Bezug zu Aktuelle Vertreter Aufgabe der Führung

• Vorbild

• Machtbasis „Identifikation“

Johannes Steyrer19 Als Vorbild die Mitarbeiter durch

die eigene Person positiv prägen.

Das alltägliche Muster gegenwärtiger Führung ist transaktional bestimmt; nach

dem Marktprinzip finden Austauschprozesse statt: „Gibst du, Vorgesetzter, mir

das, was ich wünsche (z.B. Handlungsspielraum), dann gebe ich dir, was du

wünschst (z.B. gesteigerte Leistung).“20 Bei dieser Art von Führung findet eine

zunächst nur Verwaltung statt, jedoch keine ‚echte‘ Führung. Bei dieser muss

sich die Führungskraft selbst als Persönlichkeit in den Führungsprozess ein-

bringen. Neben dem Charisma der Führungskraft spielen die Bedürfnisse der

Mitarbeiter und die emotionalen Aspekte die entscheidende Rolle. Bei der

darauf aufbauenden transformationalen Führung soll der Geführte verändert

werden. Dazu

● lebt die Führungskraft moralische Standards vor, leitet nach einer von ihr

entwickelten Vision und Mission die Organisation und schafft so Vertrauen

(„idealized influence“);

● regt die Führungskraft die Mitarbeiter an, ihrer Arbeit gegenüber ein posi-

tive Haltung einzunehmen und der Arbeit über ihre persönlichen Interes-

sen hinaus Sinn zu verleihen („inspirational motivation“);

● aktiviert die Führungskraft die Mitarbeiter, Probleme auf neuen Wegen zu

betrachten und Ideen neu zu durchdenken („intellectual stimulation“);

● wendet die Führungskraft den Mitarbeitern persönliche Aufmerksamkeit

zu, gibt ihnen authentische Rückmeldung und unterstützt sie bei ihrer

Entwicklung („individualized consideration“). 21



Diese vier Seiten transaktionaler Führung werden in Verfahren wie dem MLQ

(Multifactor Leadership Questionnaire)22 aufgegriffen. Auch in vielen Berichten

über Unternehmenserfolge wird die Persönlichkeit des Topmanagers häufig

hervorgehoben - so beispielsweise bei General Electric (Jack Welsh) oder bei

Porsche (Wendelin Wiedeking). Doch ist es umstritten, ob von der transforma-

tionalen Führung im Vergleich zur transaktionalen Führung eine signifikant

andere Wirkung ausgeht.23 Unabhängig davon leitet sich die Bedeutung trans-

formationaler Führung vor allem aus zwei Faktoren ab: Erstens sind zwei Drit-

tel der deutschen Führungskräfte der Ansicht, „dass ihr Einfluss vor allem auf

ihrem Charisma, ihrem Auftreten und ihrem Stil fußt.“24 Und zweitens gibt es

empirische Belege dafür, dass transformationaler Führung eine „vermittelnde

Schlüsselrolle zwischen Persönlichkeitsmerkmalen wie dem Machtmotiv und

den Erfolgskriterien der Führung“25 zukommt.

4.2 „Systemisch“ – Führung als anstoßender Befähiger


• Autopoiesis

• Systemtheorie

Roswitha Königswieser und Alex-

ander Exner26

Mitarbeiter, Gruppen und Orga-

nisationen „nur“ irritieren und an-

regen.

Führung geschieht in einem Geflecht selbstorganisatorischer Prozesse, in de-

nen daher der Einfluss von Führung sehr begrenzt ist. Klassische Steuerbar-

keits- und Verantwortungsvorstellungen erhalten eine Absage. An ihre Stelle

tritt eine Führungskraft, die

● sich als eine (von sehr vielen) Kontextfaktoren begreift,

● die eigendynamischen Prozesse nicht direkt beeinflusst, sondern Fluktua-

tionen und kleine Veränderungen anregt,

● den wesentlichen Blick ihrer Führungstätigkeit auf Interaktionen und Inter-

ventionen richtet, nicht auf konkrete Handlungen oder Personen.

Zum Repertoire systemischer Führung gehören somit nicht Anweisung, Kon-

trolle oder Planung, sondern paradoxe, hypothetische oder zirkuläre Fragen,

Verkomplizierungsappelle, Positivinterpretationen von Widerstand usw.27



Erst die Abwendung von determinierenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen

hin zu irritierenden Anstößen und der selbstreflexiven Beobachtung der Reak-

tion des angestoßenen Systems (z. B. des Mitarbeiters) macht Führung in

mehrdeutigen Situationen möglich. Diese neue Vorstellung umfasst Führende

wie Geführte gleichermaßen, da sich beide als autopoietische Systeme in

nicht-hierarchisierter Interaktion befinden. Ostentative und eindeutige, fremd-

bestimmte und auf Konsens orientierte Führung wird durch non-direktive und

mehrdeutige, selbstorganisierte und die Differenz suchende Führung abgelöst.

Bestimmtheit wird durch Kontingenz ersetzt. Die systemisch agierende Füh-

rungskraft versucht, „ihre eigenen Unterscheidungen erkennen und eventuell

modifizieren zu können. Damit kann sie ihr Kommunikationsverhalten ändern

und andere zu anderen Unterscheidungen, kognitiven Karten und Anschluss-

handlungen anregen.“28 Oberstes Ziel dieser Führung ist es, die System(teile)

zu befähigen, aus sich selbst heraus Verfahren zu entwickeln, mit denen sie

Aufgaben zunächst zurecht rücken und dann bewältigen können. „Systemi-

sche Ansätze der Führung sind [...] ein frontaler Angriff gegen das Heldenver-

ständnis von Führung.“29

4.3 „Mikropolitisch“ – Führung als taktierender Interessenverfechter


• Machtbasen

• Wissensarchäologie

Günther Ortmann30 Abweichungen von Regeln initi-

ieren und verfolgen (beobachten

und ahnden).

Organisationen werden als politische Systeme betrachtet, bei denen es „um

die Anerkennung und das Zusammenspiel konkurrierender Interessen geht“.31

Unter dem Begriff „Mikropolitik“ wurden bis vor Kurzem noch machttaktische

Aktionen verstanden, bei denen Informationen kontrolliert (partielle Weiterga-

be, Verzerrung, Falschmeldung), Beziehungen gepflegt (Opportunismus,

Macchiavellismus), das Image genehmer Handlungen aufpoliert (Status, ratio-

nales Argumentieren) sowie Handlungsdruck erzeugt (‚Sachzwang‘, Drohung)

werden.32 Doch erfährt der Begriff eine Wendung: „In letzter Zeit [...] hat sich

die Verwendung von ‚Mikropolitik’ als generisches Konzept durchgesetzt, mit



dem die Strukturation organisationalen Handelns erfasst werden kann.“33 Die-

se Wendung geht mit einer Neubestimmung des Regelbegriffs einher.

Regeln ordnen das Miteinander – so könnte man meinen. Doch bei genauem

Hinsehen ist es umgekehrt: Das Miteinander ordnet die Regeln. Denn in der

Praxis wird – bewusst oder unbewusst – von dem nach eigener Ansicht klar

Geregelten vermeintlich abgewichen und die Wirkung dieses ‚Abweichungs-

experiments‘ registriert. „Regeleinhaltung ist, genaugenommen, »unbedeu-

tende« Regelverletzung, gelungene Nachahmung, »unbedeutende« Abwei-

chung vom Vorbild, und was «unbedeutend« hier heißt, entscheidet sich an-

hand der alltagspraktischen Relevanzkriterien der Urteilenden, die übrigens,

wie jeder weiß, weit voneinander abweichen können.“34 Es ist also keineswegs

geregelt, welche Abweichung in welcher Situation noch als regeltreu – und

damit statthaft – anerkannt wird. Macht begründet sich auf der Kontrolle dar-

über, was an Abweichung noch statthaft ist. Wo die Möglichkeit aktuell wird,

Unklares zu fixieren, besteht Macht. Macht stellt somit kein hierarchie- oder

funktionenbezogenes Gefüge dar – sie beruht vielmehr „auf der Kontrolle über

Ungewissheitszonen in bestimmten Spielstrukturen von Akteuren“35. Sie wird

in den Auseinandersetzungen zwischen Akteuren sichtbar, die in Zonen der

Ungewissheit über Regelanwendung verschiedene Kompetenzen darin besit-

zen, Regelverletzungen als solche zu bestimmen.36 Macht ist damit eine Be-

ziehung, die in jeder Situation neu ausgehandelt wird.

Eine Voraussagbarkeit von Führungshandeln ist unter diesen Umständen

nicht möglich, da jeder Akteur seine Handlungen reaktiv auf den von ihm

wahrgenommenen Stand der Koalitionsbildung ausrichtet. Die Summe dieser

dann wechselseitig abhängig getroffenen Einzelentscheidungen weicht dabei

meistens vom kollektiv gewünschten Ergebnis ab.37 Führung bedeutet daher

nicht mehr das Erreichen propagierter gemeinsamer Ziele auf geplanten We-

gen, sondern bei Führung geht es darum, „Steuerungslücken, unerwartete Si-

tuationen, Anpassungsschwierigkeiten und Interessenkonflikte produktiv zu

bewältigen.“38



5 Gegenüberstellung der Ansätze

Die Auseinandersetzung mit den neuen Ansätzen ermöglicht die Reflexion

und Weiterentwicklung des eigenen Verständnisses und Auftretens als Füh-

rungskraft. Dabei hilft die Beschäftigung mit den geschilderten Ansätzen und

ihren zentralen Begriffen.

Ansatz

Begriff transformational systemisch mikropolitisch

System Betont die Elemente des Sy-

stems: die Personen „Führungs-

kraft“ und „Mitarbeiter“

Betont die Grenze des Systems:

die Eigenheiten von Einzelnen,

Gruppen und Organisationen,

durch die sich diese von einem

Außen abgrenzen

Betont die Beziehungen innerhalb

des Systems: die Auseinander-

setzung zwischen den Akteuren

um die Geltung von Regeln

Mitarbeiter Durch Einfluss, Motivation, Stimu-

lation und Berücksichtigung zu

verändernder Untergebener

Elemente sich selbstorganisie-

render Systeme

Interessengeleitete Mitspieler, die

die Kontrolle über Ungewissheits-

zonen anderer Akteure besitzen

Organisation Rahmen für das persönlich vor-

bildhafte Auftreten der Führungs-

kraft

System mit den Eigenschaften

der Selbstorganisation („Auto-

poiesis“)

Spielfeld für Politik (Politik als der

Umgang mit Regelverletzungen in

unbestimmten Situationen)

Regeln Ergebnisse der aufgrund eines

Vorbildverhaltens von anderen

übernommenen verbindlichen

Normen

Beziehungen zwischen Bestand-

teilen eines Systems, die dieses

zusammenhalten

Verallgemeinerbare Verfahren,

die in und durch ihre Anwendung

verändert werden

Tabelle 1: Zentrale Begriffe neuer Führungsansätze

6 Grenzen und Möglichkeiten der neuen Führungsansätze

Viele Führungskräfte haben erfahren, dass klassische Führungsansätze wie

‚Situatives Führen‘ oder Managementansätze wie die ‚Balanced Scorecard‘

Klarheiten und Ordnungsmuster versprechen, die in der Praxis sehr schnell an

die Grenzen kommen – die Grenzen der Komplexität39. Das lässt dann – bei

aller Skepsis gegenüber unbekannten Begriffen, Formulierungen und Ergeb-

nissen – den Blick immer mal wieder neugierig auf die „Neuen“ hinübergehen.



Dieser Blick lohnt sich, denn aus den drei beschriebenen neuen Führungsan-

sätzen sind bereits einige Anregungen in die Führungspraxis eingegangen:

● aus der transformationalen Führung die Betonung der Persönlichkeit der

Führungskraft mit Hilfe von Untersuchungen wie Potenzialanalyse oder

Motiv-Profil;40

● aus der systemischen Führung das Interventionsrepertoire, mit dem Pro-

bleme, Schwierigkeiten und Widerstände ‚verrückt‘ werden, um sie neu

betrachten zu können;41

● aus der mikropolitischen Führung die Betrachtung von auf der Spieltheorie

basierenden Strategieprinzipien – wie dem Aufrechterhalten einer Selbst-

verpflichtung oder der Verrechnung von individuellem Risiko und kollekti-

vem Gewinn.42

Doch neben den Chancen, auf denen die genannten Anregungen beruhen,

gibt es durchaus auch Risiken, die den neuen Ansätzen innewohnen.

transformational systemisch mikropolitisch

Chance Die Bedeutung der Führungskraft

als Person wird hervorgehoben,

um führen zu können

Der Respekt vor den bestehen-

den Eigenschaften anderer (Mit-

arbeiter, Gruppen, Organisatio-

nen) wird gestärkt

Das Ereignis ‚Macht‘ als Bestand-

teil sozialen Handelns rückt in

den Blickpunkt der Führungs- und

Organisationsdiskussion

Risiko Manipulation: Personen werden

ohne deren Einverständnis zu

verändern versucht („transfor-

miert“)

Ohnmacht der Führung: ‚Irritieren

und Beobachten‘ statt ‚Leiten und

Gestalten‘

Zynismus des Stärkeren: Mitar-

beiter, Gruppen, Organisationen

zerstören ihr Miteinander

Tabelle 2: Chancen und Risiken neuer Führungsansätze

Die Risiken entstehen zuallererst dort, wo die neuen Führungsansätze maßlos

angewendet werden – sei es als Bewunderung der Führungskraft als Idol, als

ein devotes „Das System hat immer recht“ oder als Legitimierung machttakti-

scher Bosheiten.

Um die Risiken zu meiden – und weil es „schon aus funktionalen Gesichts-

punkten nicht möglich ist, der Theorie ganz zu folgen“43 – sollte keiner der

neuen Führungsansätze in toto verfolgt werden. Vielmehr geht es darum, mit

den unterschiedlichen Ansätzen zu jonglieren, sie einsatzbereit zu halten und



mit ihnen (oder ‚sie’) zu variieren. Dabei dürfen zwei Aspekte nicht übersehen

werden:

• Neue Führungsansätze sind nur für komplexe Führungssituationen geeig-

net. In einfachen Konstellationen sind klassische Führungsstile (wie das si-

tuative Führen) funktionaler.

• Die Auffassung dichotomischer Führungshaltungen gerät auch empirisch

ins Wanken.44 Zwischen den Polen wie „autoritär“ / „demokratisch“ oder

„hohe Aufgabenorientierung“ / „geringe Aufgabenorientierung“gab es bis-

lang ein „entweder-oder“. Doch neue Untersuchungen propagieren „die

gleichzeitige Gewährung von Aufgabenautonomie und Vorgabe eindeuti-

ger Handlungsanweisungen“. Sie belegen, „dass erfolgreiches Führen die

gleichzeitige Implementierung von scheinbar gegensätzlichen Handlungs-

strategien voraussetzt“. Von einer erfolgreichen Führungskraft wird nun-

mehr verlangt, „ihren Geführten einerseits Freiräume zu gewähren, die

Kreativität und innovative Problemlösungsstrategien ermöglichen, und an-

dererseits eindeutige Zielvorgaben zu kommunizieren, die den Aktivitäten

ihrer Geführten eine klare Richtung geben.“45

Von einer Führungskraft wird also verlangt,

1. den Führungszusammenhang korrekt zu analysieren: einfach oder

komplex;

2. in komplexen Situationen mit den neuen Führungsansätzen zu jonglie-

ren;

3. direktive und ermöglichende Führungsstrategien gleichzeitig einzuar-

beiten.

Die Gegensatzspannung zwischen den verschiedenen Ansätzen und Strate-

gien zu halten und auszuhalten, ist Aufgabe von Führung. Das folgende Bei-

spiel zeigt, wie das gelingen kann.



7 Neue Führungsansätze in der Praxis – ein Beispiel

Beate Grote ist die für Deutschland verantwortliche Produktmanagerin eines

Krankenhaustechnikunternehmens, direkt führt sie acht regionale Vertriebslei-

ter sowie zwei Marktforschungsleiter. Sie berichtet sowohl an den Deutsch-

landchef als auch an die Produktmanagerin Europa nach Paris. Ihre übliche

Arbeitsweise besteht in einer Art „Management by Mentoring“: Sie agiert in je-

der Region ein paar Tage vor Ort als Ansprechpartnerin, Ideengeberin und

Vorbild und reist dann zur nächsten Region weiter. Die beiden Marktfor-

schungsbereiche arbeiten weitgehend selbständig und „auf Zuruf“. Aus Sicht

von Beate Grote erweist sich der geltende Konzernführungsstil des „situativen

Führens“46 als wenig praktikabel: „Meine zehn direkten Mitarbeiter sind sowohl

hoch kompetent als auch sehr engagiert – nach dem Führungsstilkonzept

müsste ich gegenüber ihnen delegieren und sie alle an der langen Leine füh-

ren. Doch bei der starken Vernetzung der Regionen untereinander, zwischen

Marketing und Vertrieb sowie zwischen den europäischen Ländern ist ein De-

legieren gar nicht möglich. Denn aufgrund von Ereignissen in einer Region

muss ich recht häufig Aufgaben, die bereits an andere Regionen delegiert

worden sind, wieder korrigieren. Doch häufiges Korrigieren widerspricht dem

Prinzip des Delegierens. Für mich sind flexiblere Führungsansätze wichtig, mit

denen ich weniger festgelegt bin und trotzdem führen kann.“

In diesem Fall lautet die Aufgabe der Führungskraft wie folgt:

• „Ausprobieren, erkennen, reagieren47

• Umgebungen schaffen und Experimente verwenden, die das Entste-

hen von Mustern zulassen

• Interaktion und Kommunikation verstärken

• Methoden einsetzen, die die Entwicklung von Ideen fördern: Diskussi-

on eröffnen (etwa durch Großgruppenmethoden), Attraktoren (Anzie-

hungspunkte) schaffen, Dissens und Vielfalt fördern sowie Ausgangs-

bedingungen schaffen und auf entstehende Muster achten.“48



In der Tabelle sind Beispiele genannt, die diese Aufgaben der Führung in

praktisches Handeln übersetzen.49 (Die genannten Führungshandlungen so

beschrieben, dass der jeweilige Führungsansatz als Ursprung hervortritt.)

„Ursprung“ ermöglichend direktiv transformational „man nimmt es mir ab“

Ich gebe Ideen, Hinweise und Anregun-gen und formuliere diese in Form von persönlich geprägten „Stories“: „Ein wich-tiges Erlebnis zu ... war für mich ...“

Ich gebe eindeutige Expertise, die als überzeugende „wahrhaftige Wahrheit“ vermittelt wird: „Nur wenn wir ... durchfüh-ren, haben wir Erfolg – mein Beitrag dazu wird sein, ...“

Wichtiges Instrument: Inspiration Mitar-beiter werden positiv geprägt

Wichtiges Instrument: Vision Mit-arbeiter erhalten ein(!) Vorbild

systemisch „die Organisation hält mich aus“

Ich wende zirkuläre Fragen und paradoxe Interventionen an: „Was würde der Kunde dazu sagen?“, „Nehmen wir an, wir wür-den zum halben Preis auf den Markt ge-hen ...“

Fünf Jahre „Anstoßen“ haben nichts be-wirkt – ich habe gesehen, dass die infor-mellen Netzwerke beharrend wirken. Ich führe die Marktforschung in eigenständi-ge Cost-Center über.

Wichtiges Instrument: Irritation be-stehendes System wird angestoßen

Wichtiges Instrument: Grenzen verändern altes System wird ersetzt

mikropolitisch „ich spiele mit den Regeln“

Ich führe Treffen in einer Region mit den Eigenheiten durch, wie sie für eine ande-re Region gelten: Metaregeln, informelle Regeln, übliche Abweichungen. Damit mache ich die tatsächlich gelebten Re-geln und ihre Profiteure wirksamer und transparent.

Ich führe eine neue Budgetpolitik und ein neues Finanzreporting ein. Vom Erfolg dieser Instrumente mache ich meinen Jahreserfolg öffentlich abhängig.

Wichtiges Instrument: Ironie Zonen der Ungewissheit ,damit werden Experimentierräume erweitert

Wichtiges Instrument: Brinkmanship50 Machtprobe wird gesucht (und damit die Regelverletzungskompetenz geklärt)

Tabelle 3: Sich Aus den neuen Führungsansätzen ergebende Handlungen

In variierter Form könnten alle sechs Handlungen von den drei beschriebenen

Ansätzen jeweils für sich in Anspruch genommen werden. Doch bei demsel-

ben Motiv – nämlich: die Musterentstehung in komplexen Zusammenhängen

zu beobachten – unterscheiden sich die Führungsansätze hinsichtlich Be-

gründungshintergrund und Führungshaltung im einzelnen Fall erheblich:



• Transaktionale Führung behauptet, Muster entstehen durch den Ein-

satz des Vorbildpotenzials der Führung gegenüber Mitarbeitern;

• Systemische Führung behauptet, Muster entstehen durch das Ansto-

ßen / Irritieren des ‚Systems’ Mitarbeiter, Team oder Organisation;

• Mikropolitische Führung behauptet, Muster entstehen durch das Expe-

rimentieren mit Regelabweichungen.

Unabhängig davon, in welchen komplexen Situationen welcher neue Füh-

rungsansatz Anwendung findet – wesentlich ist, dass neue Führungsansätze

im Sinne eines musterauslösenden Experimentierens überhaupt praktiziert

werden. Denn das ist für den Führungsalltag ein gangbarer Weg, um bei

Komplexität und Ungewissheit zu führen.51

Zusammenfassung

Systemische Führung, transformational leadership, Mikropolitik – die Ansätze

für erfolgreiche Führung sind in den vergangenen Jahren um diese Begriffe

erweitert worden. Für Führungskräfte bedeutet dies, sich (a) mit den neuen

Führungsansätzen, (b) deren theoretischen Hintergründen und (c) ihren Aus-

wirkungen in der Führungspraxis auseinanderzusetzen.

(a) Führungsansätze: In den drei wichtigsten neuen Führungsansätzen wer-

den der Führungskraft klare Rollen zugewiesen: Führung als inspirierende

Persönlichkeit (transformational), Führung als anstoßender Befähiger (syste-

misch) und Führung als taktierender Interessenverfechter (mikropolitisch).

(b) Theorie: Für diese Führungsansätze sind die Thesen von Max Weber /

Sigmund Freud, John R.P. French / Bertram Raven, Michel Foucault, Humber-

to Maturana und Niklas Luhmann relevant.

(c) Praxis: Durch die neuen Führungsansätze erhält Führung zusätzliche Im-

pulse, indem zentrale Begriffe des Führungsalltags – System, Mitarbeiter, Or-

ganisation, Regel – neu gefasst werden. Daher sollten Führungskräfte den

Mut aufbringen, mit den neuen Ansätzen zu experimentieren.



Summary

Systemic leadership, transformational leadership, micro politic – in the past

few years leadership approaches have been expanded by this kind of jargon.

For managers this implies becoming acquainted with (a) the new leadership

approaches, (b) their theoretical background and (c) the subsequent effects on

leadership.

(a) Leadership approaches: In the three most important leadership approa-

ches, the managers are assigned clear roles: leadership as inspiring persona-

lity (transformational), leadership as promotional enabler (systemic) and lea-

dership as a tactical defender of interests (micro politic).

(b) Theory: The theories of Max Weber / Sigmund Freud, John R.P. French /

Bertram Raven, Michel Foucault, Humberto Maturana and Niklas Luhmann

are relevant for these leadership approaches.

(c) Effects: From new leadership approaches leadership receives additional

impulses by re-structuring central terms of day-to-day leadership – system,

employees, organization, rules. Hence, managers should muster the courage

to experiment with the new approaches.



Anmerkungen

1 Snowden, D.J./Boone, M.E. Entscheiden in chaotischen Zeiten. In: Harvard Business Manager, Dezember

2007, S. 28-42: S. 31. 2 Snowden, D.J./Boone, M.E. Entscheiden in chaotischen Zeiten. In: Harvard Business Manager, Dezember

2007, S. 28-42: S. 31. 3 Pragmatik verstanden als „die Berechtigung, kraft momentan gültiger Maßstäbe etwas zu glauben.“ In:

Rorty, R.: Philosophy and the Mirror of Nature. Zit. nach: Lauenburg, J.: Richard Rorty. In: Nida-Rümelin, J. (Hrsg.): Philosophie der Gegenwart. Stuttgart: 1991, 509-514, S. 512.

4 Vgl. Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft. Frankfurt/M. 200#, S. ##. 5 Vgl. Freud, S.: Das Ich und das Es. ##, 1923. 6 Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft. Frankfurt/M. 200#, S. ##. 7 Vgl. French, J. P. R. Jr., and Raven, B. (1960): The bases of social power. In: Cartwright, D./Zander, A.

(Hrsg.): Group dynamics. New York, S. 607–623. 8 Foucault, M.: Was ist Kritik? Berlin 1992, S. 40. 9 Vgl. Regenbogen, A./Meyer, U. (Hrsg.): Wörterbuch der philosophischen Begriffe. Hamburg 2005, S. 88. 10 Maturana, H.R.: Erkennen: Die Organisation und Verkörperung von Wirklichkeit. Braunschweig 2. Aufl.

1985, S. 185. 11 Zur Theorie der „informationellen Offenheit und energetischen Geschlossenheit“ – vgl. Maturana, H.R.:

Erkennen: Die Organisation und Verkörperung von Wirklichkeit. Braunschweig 2. Aufl. 1985, S. ## und von Ameln, F.: Konstruktivismus. Tübingen/Basel 2004, S. ##.

12 Zur Kontroverse um die Zulässigkeit der Übertragung der Autopoiesis-Theorie von Einzellern auf Syste-me höherer Ordnung vgl. von Ameln, F.: Konstruktivismus. Tübingen/Basel 2004, S. 78ff.

13 Vgl. Luhmann, N.: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt/Main 1990, S. 520. 14 Luhmann, N.: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt/Main 1990, S. 706. 15 Luhmann, N.: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Frankfurt/Main 1990, S. 75. 16 Von Rosenstiel, L.: Mikropolitik. In: Von Rosenstiel, L. et al. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Handbuch

für erfolgreiches Personalmanagement. Stuttgart 4. Aufl. 1999: 39-46, S. 40. 17 Für einen umfassenden Überblick vgl.: Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006;

http://www.tu-chemnitz.de/bps/wirtschaft/bwl5/fuehrungstheorien/. 18 Vgl. die Bezugsrahmen bei Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Füh-

rungslehre, 7. Auflage, München 2007, S. 274. 19 Steyrer, J.: Charisma in Organisationen. Frankfurt/M./New York 1995. 20 Von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart 5. Aufl. 2003, S. 254. 21 Vgl. Bass, B.M./Avolio, B.: The Transformational Leadership Development: Manual for the Multifactor

Leadership Questionaire. Palo Alto 1990, S. 19. 22 Vgl. Northouse, P. G.: Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks 1997. 23 Vgl. von Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. Stuttgart 5. Aufl. 2003, S. 255. 24 „Persönlichkeit ist wichtigster Machtfaktor“. Meldung in: managerSeminare Heft 113, August 2007, S. #. 25 Dörr, S.L.: Motive, Einflussstrategien und transformationale Führung als Faktoren effektiver Führung. Dis-

sertation Universität Bielefeld 2006, S. 204. 26 Königswieser, R./Exner, A.: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Verän-

derungsmanager. Stuttgart 1999. 27 Vgl. Königswieser, R./Exner, A.: Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und

Veränderungsmanager. Stuttgart 1999. 28 Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006, S. 638. 29 Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006, S. 594. 30 Steyrer, J. (1995): Charisma in Organisationen. Frankfurt/M./New York. 31 Morgan, G.: Bilder der Organisation. Stuttgart 1997, S. 203. 32 Vgl. Staehle, W.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. München 8. Aufl. 1999, S.

408. 33 Neuberger, O.: Mikropolitik und Moral in Organisationen. 2. Aufl. Stuttgart 2006, S. V. 34 Ortmann, G.: Regel und Ausnahme. Frankfurt/M. 2003, S. 149. 35 Miebach. B.: Soziologische Handlungstheorie: Eine Einführung. 2. Aufl. Wiesbaden 2006, S. 351. 36 Vgl. Crozier, M./Friedberg, E.: Macht und Organisation. Königstein/Ts. 1973, S. 17. 37 Vgl. bspw. Holler, M.J./Illing, G. Einführung in die Spieltheorie. Berlin u.a. 2. Aufl. 1993, S. 57ff. 38 Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006, S. 729. 39 Zu situativem Führen vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management. Wiesbaden 5. Aufl. 2000, S. 607f.;

zur BSC vgl. Stöger, R.: Balanced Scorecard – Eine Bilanz. In: Organisationsentwicklung 4/2007, S. 25-33.

40 Vgl. Sundermann, T./Kannenberg, D. Mythos Selbststeuerung. In: management&training 7/2002, S. 24-27; bzw. Reiss, S. Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Actions and Define Our Perso-nalities. New York, 2000.



41 Vgl. Königswieser, R./Exner, A. (1999): Systemische Interventionen. Stuttgart. 42 Vgl. Dixit, A.K./Nalebuff, B.J.: Spieltheorie für Einsteiger. Strategisches Know-how für Gewinner. Stuttgart,

1997. 43 Groth, T. Zitiert nach, Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006, S. 640. 44 Zur programmatischen Kritik vgl. Tushman, M.L./O’Reilly (1996): Ambidextrous organizations: Managing

the evolutionary and revolutionary change.In: California Management Review 38, S. 8-30. 45 Gebert, D./Kearney, E.: Erfolgsförderliche Führung von Teams – Die gleichzeitige Gewährung von Aufga-

benautonomie und Vorgabe eindeutiger Handlungsanweisungen. In: Antoni, C.H./Bauer-Emmel, C./Fischbach, A. (Hrsg.): Psychologie im Arbeitsleben - wissenschaftlich denken-praktisch handeln, Ab-stracts und Programm, Lengerich 2007, S. 44-45.

46 Hersey, P.: Situatives Führen. Landsberg/L. 1986. 47 statt wie in einfachen Situationen: erkennen, einstufen, reagieren. 48 Snowden, D.J./Boone, M.E. Entscheiden in chaotischen Zeiten. In: Harvard Business Manager, Dezem-

ber 2007, S. 28-42: S. 34. 49 Weitere Beispiele u.a. bei: Neuberger, O.: Führen und führen lassen. Stuttgart 6. Aufl. 2006, S. 359f. und

bei: Wippermann, F.: Wie teilautonome Gruppenarbeit Management und Organisation herausfordert. Eine qualitative Heuristik zur Entwicklung von Gruppenarbeit. In: Schresyögg, G./Conrad, P.: Manage-mentforschung 18 (2008). Wiesbaden, S. 35-77: S. 66-69.

50 Das „alles auf eine Karte setzen“ als eine spieltheoretisch geeignete Aktion, um die Authentizität des ei-genen Handelns zu verstärken – vgl. Dixit, A.K./Nalebuff, B.J.: Spieltheorie für Einsteiger. Strategisches Know-how für Gewinner. Stuttgart, 1997, S. ##.

51 Vgl. Zohar, D.: Am Rande des Chaos. St.Gallen u.a. 2000; und: Rosenzweig, P.: Der Halo-Effekt. Wie Manager sich täuschen lassen. Offenbach 2008.

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