personal manager 5/200712

titel / web 2.0 Personalmanagement im Internet

AutorKlaus TochtermannGeschäftsführer und wissenschaftlicher Leiter des Know-Center Graz, Vorstand des Instituts für Wissensmanagement an der Technischen Universität Graz und Leiter des Instituts für Vernetzte Medien, Joanneum Research Graz

ktochter@know-center.at

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AutorAlexander StockerProjektmitarbeiter und Dissertant am Know-Center Graz

astocker@know-center.at

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AutorReinhard WillfortGeschäftsführender Gesellschafter,ISN – Innovation Service Network GmbH

reinhard.willfort@innovation.at

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Der Begriff Web 2.0 wird dem Verlagsgrün-der Tim O’Reilly und dem Publizisten Dale Dougherty zugeschrieben, die im Jahr 2004 die erste Web-2.0-Konferenz organisierten. Während der Vorbereitungen für die Veran-staltung prägten sie beim Brainstorming über die Techniken und Trends des neuen Internets das Schlagwort Web 2.0. Von den älteren Anwendungen des Web 1.0 unterscheidet sich das neue Web durch acht Prinzipien, die O’Reilly als „design patterns“ (Entwurfsmus-ter) bezeichnet. Zu diesen Prinzipien zählen beispielsweise die Nutzung der kollektiven Intelligenz des Webs („harnessing the collec-tive intelligence“), das implizite und explizite Einbinden von Benutzern („user added value“) und die Tatsache, dass kleine Interessensgrup-pen die „Masse“ im Internet ausmachen („the long tail“).

Social SoftwareEinige der von Tim O’Reilly geprägten Prin-zipien manifestieren sich in Social Software, einem typischen Phänomen des Web 2.0. Sie unterstützt die Kommunikation und Zusam-menarbeit der Nutzer im Internet und erfor-dert ein hohes Maß an Selbstorganisation. Zur Social Software zählen Anwendungen wie

Wikis (Enzyklopädien, in der die User die Artikel schreiben) wie WikipediaBlogs (Tagebücher, in der Blogger ihre Er-lebnisse und Meinungen festhalten) wie auf blog.deSocial-Bookmarking-Plattformen (auf de-nen User Internetseiten markieren und diese „Lesezeichen“ mit anderen teilen) wie del.icio.us oder Mister Wong Media- und Task-Sharing-Plattformen (für den Austausch von Dokumenten, Fotos,

Musik oder Videos) wie YouTube und FlickrPodcasts (Audio- und Videodateien, die über das Internet angeboten werden) wie auf podcast.deInstant Messaging (Telefonieren oder Chatten in Echtzeit) wie über Skype Social Networks (Netzwerkplattformen im Web) wie Xing oder LinkedIn

Das Phänomen der Social Software ist nicht neu, sondern folgt der ursprünglichen Inten-tion des „Web-Erfinders“ Tim Berners-Lee. Im Jahr 1989, dem Geburtsjahr des Webs, war das Internet noch eine Plattform für den In-formationsaustausch. Der von Berners-Lee entwickelte erste Browser fungierte zugleich als Editor für Web-Inhalte. Für die breite Masse der User wurde das Internet jedoch für lange Zeit zu einem Read-Only-Web. Sie konsumierten vorgefertigten Content und ihr Spielraum für Interaktion war gering. Fast 15 Jahre später kehrt das Web nun zu seinen ursprünglichen Wurzeln zurück. Dank Blogs, Wikis & Co. können User über das Internet kommunizieren, kollaborieren und Ideen

Web 2.0 im PersonalmanagementChancen und Risiken für Unternehmen

Das Internet verwandelt sich seit einigen Jahren von einem Medium der passiven Konsumenten hin zu einem Web der aktiven Nutzer, die Blogs schreiben, in Online-Foren diskutieren und Kontakte über Netzwerkplatt-formen knüpfen. Für Unternehmen bietet das Web 2.0 zahlreiche Chan-cen, wenn sie sich auf dessen Spielregeln einlassen können.

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austauschen. Sie werden zu produzierenden Usern, die mithilfe einfacher Tools Inhalte ins Netz stellen, um ihre Ideen zu verbreiten oder virtuelle Gemeinschaften zu bilden.

WissenstransferAuch Arbeitgeber können vom Web 2.0 pro-fitieren. Beispiel Wissensmanagement: Das klassische IT-gestützte Wissensmanagement funktioniert meist nach der Top-down-Me-thode: Ein Expertenteam oder ein Mitglied der Leitungsebene legt fest, wie Wissensma-nagement im Unternehmen auszusehen hat. Das Maß der „Fremdorganisation“ ist hoch und die Mitarbeiter haben wenig Einfluss auf Abläufe und Strukturen. Die Praxis zeigt jedoch, dass dieser Top-down-Ansatz häufig auf Widerstand stößt. Die Mitarbeiter lassen sich ungern vorschreiben, wann und wie sie ihr Wissen weitergeben.

Im Zeitalter des Web 2.0 entstehen neue Wege des Wissenstransfers. Zugleich setzt sich eine andere Einstellung zum Wissensaustausch durch. In Unternehmen, die sich mit Instru-menten des Web 2.0 beschäftigen, initiieren die Mitarbeiter den Wissenstransfer selbst – über Instrumente wie Wikis oder Blogs. Das hat einige Vorteile: Zum einen steht die Social Software überwiegend kostenlos zur Verfügung. Zum anderen bringen viele Mitar-beiter bereits Erfahrung im Umgang mit den Werkzeugen mit, denn Xing, Wikipedia & Co. haben das Interesse am Wissensaustausch per Internet geweckt. „Information Sharing“ wird zum Normalfall.

Vor allem in wissensintensiven Organisationen decken Mitarbeiter ihren kontextspezifischen Informationsbedarf zunehmend direkt am Ar-beitsplatz. Dabei tauschen sie sich nicht nur mit Kollegen aus oder nutzen vorhandene Do-kumente aus den Datenbanken der Organisa-tion, sondern suchen auch gezielt im Internet nach Informationen, die ihnen noch fehlen. Das Web mutiert zu einem sozialen Lernsys-tem – und internetaffine Mitarbeiter werden zum Bestandteil der Kultur, die das Web 2.0 prägt. Schon im „alten“ Web suchten Mitarbei-ter – oft aus der IT-Abteilung - im Netz nach Lösungen für Probleme in ihrer Organisation. Dabei griffen sie auf klassische Web-Applika-tionen wie Diskussionsforen zurück. Mit dem Web 2.0 rücken neue Instrumente wie Wikis, Blogs oder RIAs (Rich Internet Applications) in

den Vordergrund, also Anwendungen, die eine intuitive Benutzeroberfläche haben und somit einfach zu bedienen sind.

Doch auch Social Software liegt brach, wenn die Mitarbeiter den Nutzen nicht erkennen. Eine Befragung unter 168 Unternehmen, die das Online-Lexikon Wikipedia nutzen, kam im Jahr 2005 zu dem Ergebnis, dass Wikis dann nachhaltig eingesetzt werden, wenn sie a) die Reputation des Einzelnen erhöhen, b) die Or-ganisation dabei unterstützen, ihre Prozesse zu verbessern und c) von den Mitarbeitern als Arbeitserleichterung betrachtet werden. Nicht alle Unternehmenswikis werden die-sen Ansprüchen gerecht. Der Studie zufolge kommen die Vorteile eines Wikis dann am besten zum Tragen, wenn es genutzt wird, um Aufgaben mit einem hohen Innovationsgrad zu lösen. Außerdem sollten die aktiven Mit-arbeiter andere Wiki-User als glaubwürdige und zuverlässige Informationslieferanten anerkennen. Wissensaustausch über ein fir-meneigenes Intranet funktioniert demnach nur dann, wenn eine Vertrauenskultur im Un-ternehmen herrscht und die Mitarbeiter gerne gemeinsam an neuen Lösungen arbeiten.

Netzwerke knüpfenDen Austausch von Informationen unter-stützen auch virtuelle Netzwerkplattformen wie Xing oder LinkedIn. Für Arbeitgeber sind Netzwerkplattformen vor allem deshalb so in-teressant, weil sie Wissensaustausch über die Grenzen des firmeneigenen Intranets hinweg fördern können.

Beispiel IBM: Der IT-Konzern rief schon vor einiger Zeit ein virtuelles Netzwerk ins Leben, um die Zusammenarbeit von Mitarbeitern, ehemaligen Mitarbeitern und Kollegen aus der Industrie zu forcieren. Das Netzwerk „The Gre-ater IBM Connection“ bietet den Teilnehmern vielfältige Möglichkeiten, sich auszutauschen. So hält das Netzwerk Treffen in der virtuellen Welt Second Life ab (www.secondlife.com), in der jeder Benutzer seinen Avatar durch digi-tale Städte und Gebäude steuern kann. Auch auf den Netzwerkplattformen Xing und Linke-dIn unterhält IBM eigene Gruppen. Der Kon-zern versteht unter Innovation Kollaboration und kollektive Intelligenz – typische Schlag-worte des „neuen Internets“. Eine Symbiose aus Online-Networking und Offline-Events hilft den Mitarbeitern bei Aufbau und Pflege

ihrer Kontakte und dem Unternehmen, ihr Ge-schäft zu verbessern.

PersonalmarketingDa immer mehr Menschen ihre Kontaktbe-dürfnisse und ihren Wissensbedarf zumindest teilweise über das Internet decken, wird das Web auch zu einem zentralen Medium für Personalmarketing und Employer-Branding. Viele Bewerber informieren sich im Internet ausführlich über einen potenziellen Arbeit-geber. Dabei beschränken sie sich längst nicht mehr auf die offiziellen Karrierewebsites der Organisationen, sondern stoßen darüber hin-aus auf inoffizielle Einträge: In anonymen Mitarbeiterblogs wie „Mini-Microsoft“ oder den „Nestlé Suisse Real News“ lassen sich Be-schäftigte kritisch über ihr Unternehmen aus – und kratzen damit am perfekten Arbeitge-berimage. Für Personalisten können Portale wie diese wichtige Informationsquellen dar-stellen, denn sie zeigen, wie eine kritische Gruppe der Beschäftigten das Unternehmen wirklich wahrnimmt.

Weniger kritisch sind offizielle Mitarbei-terblogs, die Unternehmen gezielt im Pro-dukt- und Personalmarketing einsetzen. Bei Baumax (www.blogmax.at) und Frosta (www.blog-frosta.de) berichten Mitarbeiter in Web-logs über ihren Arbeitsalltag und geben ihrem Unternehmen damit ein persönliches Gesicht. Auch intern kann ein Blog ein gutes Mittel sein, um zum Beispiel über die Aktivitäten der Personalabteilung oder des Marketings zu berichten. Einige CEOs haben das Instrument bereits für sich entdeckt. Ein besonders pro-minentes Beispiel ist der FastLane Blog von Bob Lutz, Vizepräsident von General Motors (http://fastlane.gmblogs.com). Die Top 100 unter den deutschsprachigen Business-Blogs finden sich nach Branchen sortiert unter www.top100-business-blogs.de.

Fazit und AusblickOb Blogs, Wikis oder Netzwerkplattformen: Das Web 2.0 birgt zahlreiche Chancen für das Personal- und Wissensmanagement, wenn sich die Unternehmen darauf einlassen. Das neue Web lebt davon, dass die Akteure ihren eigenen Motivationslagen folgen – doch die Angst vor Kontrollverlust ist in vielen Or-ganisationen noch groß. Unternehmen, die Web-2.0-Anwendungen einsetzen, öffnen sich sowohl intern als auch nach außen. Mit-

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tel- oder langfristig können sich dadurch die vorhandenen Rollen und Prozesse verändern, sodass eine neue Kultur entsteht. Die Perso-nalabteilungen dieser aktiven Unternehmen stehen vor der Aufgabe, den Mitarbeitern Medienkompetenz zu vermitteln, damit sie im Sinne der Selbstorganisation des Web 2.0 „produktiv“ werden können.

Das Web 2.0 fördert den sozialen Ideenaus-tausch im Internet. Dadurch ergeben sich auch interessante Möglichkeiten, kreative Wissensarbeit zu unterstützen. Die Webplatt-form Neurovation.net gibt Mitarbeitern am Arbeitsplatz kreative Impulse. Entwickelt wur-de die Lösung in einem gemeinsamen For-schungsprojekt der Universität Graz (Institut für Psychologie), der ISN (Innovation Service Network GmbH), einem Spin-off der TU Graz, sowie dem Know-Center Graz, einem Kompetenzzentrum für Wissensmanagement.

„Neurovation“ – eine Wortschöp-fung aus „Neurowissenschaft“ und „Innovation“ – verbindet neueste Erkenntnisse der Gehirnforschung mit praxisbezogenen Erfahrungen des Innovations- und Wissensma-nagements. Wissensarbeiter, die einen großen Teil ihrer Arbeitszeit darauf verwenden, neues Wissen zu generieren, können das webbasier-te Programm an ihrem Arbeitsplatz nutzen, um Ideen zu entwickeln und festzuhalten.

Der Grundgedanke der Applikation: Neue Ideen entstehen meistens durch Reize von außen. Das Programm Neurovation macht sich dieses Prinzip zunutze, indem es die Gedanken und Lösungsansätze der User mit Anregungen aus fremden Wissensgebieten verknüpft. Sie können Begriffe eingeben oder Bilder hochladen, auf die Neurovation rea-giert, indem es Wort-Bild-Kombinationen in zufälliger Abfolge einspielt. Diese Reize lösen beim Betrachter neue Gedanken aus, die er

Neurovation:Kreativitätstool für Wissensarbeiter

wiederum in das Programm eingibt. Auf die-se Weise entstehen Assoziationsketten, die den Prozess der Ideenfindung im Gang hal-ten. Alle Schritte dieses Prozesses speichert Neurovation automatisch. Jeder Nutzer hat eine eigene Kreativumgebung und kann sei-ne Sitzungen beliebig unterbrechen und neu aufrufen.

Untersuchungen der Karl-Franzens-Univer-sität Graz haben gezeigt, dass gezielte In-terventionen den Prozess der Ideenfindung unterstützen. Pausen und Ablenkungen, die uns zum Lachen bringen, können unsere Kreativität buchstäblich ankurbeln. Falls vom Nutzer gewünscht, unterbricht Neurovation die Sitzungen von Zeit zu Zeit, um witzige Cartoons oder Filme zu zeigen. Hin und wie-

Literaturtipps

What is Web 2.0? Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software. Von Tim O`Reilly. (30.09.2005), im Internet unter: www.oreillynet.com.Creativity @ Work für Wissensarbeit. Von Reinhard Willfort, Klaus Tochtermann und Al-joscha Neubauer. Shaker Verlag 2007.

Webtipps

www.know-center.at

www.innovation.at

www.neurovation.at

www.top100-business-blogs.de

www.secondlife.com

der fordert das Programm seine User auch auf, vom Arbeitsplatz aufzustehen und sich zu bewegen. Diese Unterbrechungen sollen Denkblockaden vorbeugen und den Nutzer in eine positive Stimmung bringen.

Wenn der Ideenfluss stockt, können sich die Mitarbeiter über das Programm Anregungen bei anderen „kreativen Geistern“ holen. Meh-

rere Nutzer können gleichzeitig an einer Problemstellung arbeiten. Außerdem unterstützt Neurovation die synchrone oder asynchrone Kommunikation ver-schiedener User über E-Mails und ein internes Messaging System. So können sich Mitarbeiter eines Unternehmens über die Plattform mit Kunden, Liefe-ranten oder kreativen Querdenkern aus anderen Organisationen zu einer virtu-ellen Innovation-Community vernetzen.

22 Unternehmen haben das Programm bereits getestet. Darunter waren Orga-nisationen unterschiedlicher Branchen wie IT, Maschinenbau, Werbung, Bera-tung und Softwareentwicklung. Die Er-fahrungen der Anwender zeigen, welche Resultate sich mit Neurovation erzielen

lassen. Ihre Arbeitsergebnisse mit der neuen Software reichen von kleinen Impulsen für neue Produktnamen bis hin zu Ideen für die Konstruktion einer Anlage zur Verpackung von Brennholz. Da die Wissensintensität der Arbeit in hiesigen Breitengraden steigt, sind kreative Lösungen in nahezu allen Branchen und Arbeitsumgebungen gefragt. Neurovati-on ermöglicht ein vernetztes Arbeiten an Pro-jekten und sorgt dafür, dass Ideen nicht mehr verloren gehen.

Neurovation zeigt Bilder, um die Betrachterauf neue Ideen zu bringen.

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