Webinar Serie: Erfolgreich durch die Krise steuern · 2021. 3. 5. · Team und Agenda –Im zweiten...

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Webinar Serie:Erfolgreich durch die Krise steuern

26. November 2020

© 2020 Deloitte Consulting GmbH 2CLASSIFICATION: CONFIDENTIAL

Team und Agenda – Im zweiten unserer drei Webinare wird durch unser Experten-Team die Relevanz von Working Capital Management als mittelfristige Optimierungs-Maßnahme erläutert

Alexander Kainer

Partner

Strategy & Operations

Tanja Michael

Senior Manager

Strategy & Operations

Daniela Rotter-Stocker

Senior Consultant

Consulting

Wrap-Up und Q&A

Rückblick Webinar 1: Aktuelle Situation

COVID-19, Wirtschaftslage und Ausblick je Sektor

Methode 2 – Working Capital Management

Mittelfristige Optimierung der Wertschöpfung

Relevanz, Definition und wichtigste Hebel

Momentane Herausforderungen und

Optimierungsmöglichkeiten

Kundenperspektive und Projektbeispiel

Heutige Agenda Ihr Deloitte Experten-Team

Kundenperspektive: Thomas Krippner

Managing Director Finance | Dunapack Packaging


COVID-19 – Die globale Pandemie bringt nicht nur gesundheitliche Herausforderungen mit sich sondern erzeugt auch ein enorm volatiles Umfeld, welches die Komplexität von Planung deutlich erhöht

Anzahl neuer COVID Fälle pro Tag

Quellen: Deloitte Economic Recovery Dashobard; WHO; TomTom; Yahoo Finance

Verkehrsaufkommen in Großstädten*

17.5%

Anteil an in der letzten Woche annullierten Flügen in Europa

*Volatilität von im S&P 500 gelisteten Aktien *Verkehrsstaus basierend auf TomTom GPS Daten

5.000.1 - 10,000

10.000+

0,1 -100

1.000,1 - 5.000

100,1 -1000

Amsterdam

Dublin

Edinburgh

Madrid

Rome

Frankfurt

London

Paris

2019 2020

Weltweite COVID-19 Erkrankungen pro 1 Mio. Einwohner

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000Österreich

0

5000

10000

15000

20000

25000Deutschland

0

2000

4000

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8000

10000

12000Schweiz

0

20

40

60

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100

01/2020 02/2020 03/2020 04/2020 05/2020 06/2020 07/2020 08/2020 09/2020 10/2020 11/2020

Volatilitäts-Index*


0% 10% 20% 30% 40% 50%

Frankreich

Niederlande

Deutschland

Vereinigtes Königreich

Italien

Schweiz

Spanien

Verenigte Staaaten

Kanada

Brasilien

Japan

Australien

Korea

China

Fiskalische Maßnahmen für 2020 als Reaktion auf COVID-19 % - Anteil von 2019 BIP

Deloitte‘s Wirtschafts-Perspektive – Als Folge der Pandemie und von Gegenmaßnahmen verfällt die Wirtschaftsleitung in einen Winterschlaf, die Produktivität der Industrie fällt stark

Euro

pa

Am

erik

aA

sien

Quellen: Deloitte; Eurostat; Worldbank; US gov.; FT; BMF; Fred; Refinitiv; IMF

COVID-19 Auswirkung auf BIP%- Wachstum BIP

2020 YoY 2021 YoY

-11,7% +4,3%

-6,4% -1,7%

-6,1% +4,8%

+3,0% +6,5%

Entwicklung des Einzelhandelsumsatz% - monatliche Veränderung

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

Jan

-19

Mar

-19

May

-19

Jul-

19

Sep

-19

No

v-1

9

Jan

-20

Mar

-20

May

-20

Jul-

20

Sep

-20

USA Europa China

Hauptgründe für

weniger Ausgaben

50%besorgt über die

wirtschaftliche Instabilität

60%haben mehr gespart als

ausgegeben

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020

Kaufabsichten der Konsumenten

Mehr Ausgaben Weniger Ausgaben

Verschuldungsgrad -4% -3%

Bildung und Wohlfahrt von Kindern -13% +6%

Arbeitsplatzsicherheit -15% +5%

Verfügbares Haushaltseinkommen -18% -2%

Beschäftigungsmöglichkeiten/

Karrierefortschritt-20% +2%

Allgemeine Gesundheit -28% -2%

Wirtschaftslage +6%-82%

…im Vergleich zum VJ …im Vergleich zu Q2Konsumenteneinschätzungen…


Wirtschafts-Outlook – Stetige Erholung der Gesamtwirtschaft nach von Pandemie verursachten Restriktionen mit verschiedenen Verläufen je Branche – Industrie stark betroffen

Quellen: Deloitte Covid-19 Sector Heatmaps

Konsum-

güter

Industrie

Financial

Services

Gesundheits-

wesen

Technologie

Automotive Agrar KleidungLebensmittel_

& Getränke

Apotheken Discounter LuxusgüterGroßhandel

AirlinesSchifffahrt &

HäfenKreuzfahrten

Hotellerie &

Wellness

Luftfahrt &

MilitärBauwesen

Industrielle

ProduktionChemicals

Öl & GasStrom-

versorgung

Erneuerbare

Energien

KapitalmärkteZahlungs-

verkehr

Öffentliche

Einrichtungen

Real Estate

Services

Bau-

entwicklung

Real Estate

Investments

Gesundheits-

dienstleister

Pharma &

GenerikaMedTech

TechnologieUnterhaltungs-

industrie

Sport & Live

Unterhaltung

Tele-

kommunikation

Bankwesen

Vermögens-

fonds

Unfall-

Versicherungen

Asset

Management

Rück-

Versicherung

Lebens-

Versicherungen

Hoher negativer Effekt

Signifikanter negativer Effekt

Neutraler oder schwacher Effekt

Positiver Outlook

Legende:

Industrielle Produktion

• Die Lieferketten erholen sich langsam

• Produktion nimmt langsam zu

• Der Sektor bereitet sich auf die "neue Normalität" vor

Chemicals

• Unterschiedliche Effekte auf Chemieunternehmen

• Wertschöpfungsketten wird neu ausgerichtet

• Pharmazeutika und Konsum- und Pflegechemikalien mit leicht positiver Perspektive

Automotive

• Stärkster Verkaufsrückgang: - 76% im April in Europa, seitdem nur langsame Erholung

• Bewältigung der Krise mit Kostenmanagement und Liquiditätssicherung

• Unterbrechungen im Lieferkettenmanagement führen zu langfristigen Schäden

Lebensmittel & Getränke

• Das Kaufverhalten der Verbraucher normalisiert sich langsam

• Panikkäufe haben nachgelassen

• Die Mehrwertsteuer wurde bis Ende des Jahres gesenkt, um die Konsum-Nachfrage anzukurbeln

© 2020 Deloitte Consulting GmbH 6CLASSIFICATION: CONFIDENTIAL© 2020 Deloitte Consulting GmbH 6CLASSIFICATION: CONFIDENTIAL

Markt-Insights aus dem ersten Webinar – Unterschiedlicher Marktausblick in den Sektoren; Liquiditäts-management wurde aktuell als wichtigste Maßnahme bewertet um die Krise zu bewältigen

Erhöhung des Bankrahmens;

24% Mahnwesen; 24%

Outsourcing; 3%

Verlängerung des Zahlungsziels;

21%Langfristige

Fremdfinanzierung; 17%

Senkung von Baraufwendungen;

10%

Fokus der Liquiditätsmanagement Maßnahmen

0.0%

29.4%

47.1%

23.5%

0.0%

Liquiditätsstufe:Fortgeschritten

Liquiditäts-Champion

Liquiditäts-Profi

Liquiditätsstufe: Basis

Liquiditätsstufe: Mittel

Aktueller Reifegrad der Unternehmen im Liquiditätsmanagement

0 1 2 3 4 5 6

Automotive

Professional Services

Bau

Consumer Products

IT

Manufactoring

Chemicals

Kostenseitig

Kurzfristige Refinanzierung

Langfrist-Finanzierung

Mittel- bis Kurzfrist-Finanzierung

Umsatzseitig

Wichtigste Liquiditäts-Hebel je Branche

Liquiditäts-mgmt; 55%

Working Capital Mgmt; 25%

Performance Mgmt; 20%Aufteilung der

Fokusgebiete zur erfolgreichen

Krisensteuerung

Automotive

Professional Services

Bau

Consumer Products

IT

Manufacturing

Chemicals

Ausblick Marktwachstums-Verteilung (2021) je Branche

28% Verfügbarkeit der Daten

16% Geschwindigkeit der Reportings

16% Planbarkeit

13% Marktvolatilität

13% Komplexe Datenstrukturen

9% Implementierungsaufwand

6% Verteilung von Verantwortungen

Größten Herausforderungen im Liquiditätsmanagement

© 2020 Deloitte Consulting GmbH


Performance ManagementLiquiditätsmanagement

Webinar Serie – In 3 kurzen Webinaren sollen die Grundsätze der ausgewählten Methoden präsentiert werden, mit denen Unternehmen gestärkt aus der Krise hervorgehen können

Working Capital Management

10. November 2020 – 12:00 Uhr

Begleiten Sie unsere 3-teilige Webinar Serie um über Ihre aktuelle Wirtschaftssituation zu reflektieren

26. November 2020 – 12:00 Uhr 10. Dezember 2020 – 12:00 Uhr

THRIVE

1. 2. 3.

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Working Capital Management

26. November 2020

THRIVE


Warum Working Capital Management? – Das Working Capital ist der Motor unternehmerischer Wertschöpfung und stark von externen Faktoren abhängig – dies erfordert eine bewusste Steuerung

Working Capital Management ErfolgeRisiken

Aufrechterhaltung

eines ausreichenden

Cashflows

Gewährleistung einer

kontinuierlichen

Liquiditätserzeugung

Senkung der

Abhängigkeit für

Außenfinanzierung

Optimierung des

gesamten

Betriebskreislaufs

Unerwartete Kosten

Wirtschaftsschocks

Steigerung der

Kreditwürdigkeit

Schäden / Ausfall an

Gütern/Produkten

Liquiditätsengpässe

Volatilität bei Angebot

und Nachfrage

Überwachung und Optimierung von

Forderungen, Vorräten und Verbindlichkeiten

Sicherstellung, dass die operative

Wertschöpfung zur Deckung der Kosten

ausreicht

Gesamtheitliche Planung von der Beschaffung

bis hin zum Absatz

Maximierung der innerbetrieblichen

Wertschöpfung

Diagnose von Wertsteigerungshebeln im

gesamten Betriebskreislauf


Working Capital Management – Als Rückgrat der Liquiditätserzeugung muss das Working Capital laufend überwacht und optimiert werden – insbesondere in Krisenzeiten

Quellen: Deloitte; JP Morgan S&P 1500 Working Capital Index

THRIVE

Cash Conversion Cycle (CCC)

Wie lange dauert es von der Auszahlung bei Beschaffung über die

Lagerung bis zur Einzahlung durch Verkauf?

Der durchschnittliche Cash-Conversion Cycle hat sich seit der Krise um etwa 6 Tage verlängert

Höchster Wert seit 9 Jahren

Days Sales Outstanding (DSO)

Days Inventory Outstanding (DIO)

Days Payables Outstanding (DPO)

+

-


Forderungen (DSO) – In Krisenzeiten wird die Kapitalbindung in den Forderungen durch externe Druckmittel verlängert – dem muss entgegengewirkt werden

Working Capital Hebel bei ForderungenAktuelle Herausforderungen

Erhöhtes Ausfallrisiko und Zahlungsausfälle

Durchschnittliche Bankruptcy Rate für

KMUs drei mal so hoch wie vor COVID-19

Druck auf Verlängerungen der Zahlungsziele

Steigerung der Days Sales Outstanding von

mehr als 4 Tagen in 2021 erwartet

Beschwerden und Zahlungsverzüge

Mehr als die Hälfte von Unternehmen

haben seit COVID-19 Probleme mit

Zahlungsverzug

Komplexe Absatzplanung durch Unsicherheit

Volatilität in internationalen Märkten höher

als in der Finanzkrise 2008

Quellen: Deloitte; JP Morgan S&P 1500 Working Capital Index; OECD; Allianz

DSO

Senken

Zahlungsvereinbarungen

Anpassung der

Zahlungsbedingungen

Zahlungsleistungen

Order-to-Cash

Prozess

Verkauf

Forderungen

Gesamt

Kunden-

segmentierung

Harmonisierung

des ZahlungszielsSkonto

Abstimmung der

Zahlungsmodalitäten

Staffelung der


Redukt. verspäteter

Zahlungen

MahnwesenBeschwerdemanage

ment

Detailanalysen der

Effizienz

Order-to-Cash

Prozess

Forderungen

THRIVE


Aktuelle Herausforderungen

Produktionsstopp durch Einschränkungen

Rund 30 Tagen Verzögerung in der

Produktion durch Covid-19 Lockdown

Globale Supply Chain Disruptionen und erhebliche Verzögerung

Der weltweite Schienengüterverkehr wird um rund -7,7% einbrechen

Zeitintensive und teure Shut-down- und Wiederaufnahme-Prozesse

Ausfall in der EU-Produktion von über 2Mio. Kraftfahrzeugen im H1 2020

Komplexe Anpassung der Produktionsziele &

Lagerbestandsplanung

Schwierigkeiten in der Planbarkeit der

reduzierten Marktnachfrage

Working Capital Hebel für den Lagerbestand

DIO Senken

Strategischer

Lagerbestand

Produktionsstopp

(Überbrückung)

Sicherheitsvorrat Prognosequalität

Zyklus-

Lagerbestand

zeitbasierte

Definitionen

Produktion/

Warenlager

Produktions-

engpass

Bestand

Qualitätskontrolle

Inspektions-

vorlaufzeit

TransitbestandDistributions-

netzwerk

Lagerüberhang Überproduktion

Produktportfolio Ausstiegsprozess

Angebots-/

Nachfragequalität

Lagerhaltungs-

kosten

Produktions-

vorlaufzeit

Verpackung /

Versand auf Risiko

INCO Terms

SLOB*

Produktaustausch

barkeit

Vorlaufzeit

Vor-/

Bestellungsmenge

Qualität des

Prozess-Outputs

Transportarten

Prozesse, IT,

Organisation

Stand des

Lebenszyklus

Quellen: Deloitte; ACAE; FT; Eurostat; *SLOB (en: slow-moving or obsolete parts – de: langsam bewegende & veraltete Produkte)

Vorräte (DIO) – In Krisenzeiten wirken 2 Kräfte auf die Kapitalbindung in der Produktion und im Lager – Reduktion im Eingangslager & Anstieg im Ausgangslager

THRIVE


Verbindlichkeiten (DPO) – Zur Steigerung der verfügbaren Liquidität müssen Auszahlungen zeitlich optimiert werden – insbesondere in einem Umfeld mit erhöhter Unsicherheit

Working Capital Hebel bei VerbindlichkeitenAktuelle Herausforderungen

Erhöhtes Ausfallrisiko bei Lieferanten

Die Ausfallraten europäischer

Unternehmen wird von 3,8% auf 8,5%

steigen

Gesteigerter Druck auf Einhaltung und

Senkung des Zahlungsziels durch Lieferanten

Verschiebung bei Handelskrediten je Sektor

von -62% bis +20%

Verzögerte Lieferungen oder unregelmäßige

Lieferzeiten

Die globale Handelsnachfrage könnte in Q2

und Q3 2020 um 13 bis 22 Prozent

zurückgehen

Komplexere Beschaffungsplanung durch

Zukunftsunsicherheit

Komplizierter und ressourcenintensiver

Wechsel von Lieferanten

DPO

Steigern

Zahlungsvereinbarungen

Anpassung der

Zahlungsbedingungen

Zahlungsleistungen

Procure-to-Pay

Prozess

Einkauf

Verbindlichkeiten

Gesamt

Lieferanten-

segmentierung

Erhöhung

des Zahlungsziels

Abstimmung der


Staffelung der


Verzögerung von

Zahlungen

Kontrolle Zahlungen

Detailanalysen der

Effizienz

Purchase-to-Pay

Prozess

Verbindlichkeiten

Quellen: Deloitte; S&P

THRIVE


THRIVE

Working Capital Dashboard - Datenanalyse, Identifikation der wichtigsten Working Capital Hebel und Implementierung eines Dashboards zur laufenden Steuerung des Working Capitals

Identifikation von Optimierungspotenzialen und Quantifizierung

Quantifizierte Optimierungsmaßnahmen und Dashboard zur laufenden Überwachung

Erstellung eines Action Plans zur Optimierung des Working Capital

Vorhandene Daten sammeln und analysieren

Prozessaufbau: Working Capital Diagnostics Prozessoutput: Working Capital Dashboard und Optimierungsmaßnahmen

Wo

rkin

g C

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Op

tim

ieru

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maß

nah

men

Forderungen Verbindlichkeiten Vorräte

Identifikation von Maßnahmen Quantifizierung des Effekts

Quellen: Deloitte


Working Capital Benchmarks – Die Kapitalbindungsdauer bei Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräten unterscheidet sich in den einzelnen Branchen stark

Luftfahrt & Rüstung

Working Capital Benchmarks

Durchschnitt

Global

Durchschnitt

TeilnehmerLogistikdienstleister

THRIVE

Bester Wert Schlechtester WertMittelwertLegende:Quellen: Deloitte Analysis

DIO

DSO

DP

OC

CC

50117

1

5271

34

3817

67

64171

-32

94

189

18

76

106

48

3821

60

132

274

6

45 3764 70

2713

80

43

150

70

2813

452522

3

7640

79 54

193138

-21 -15


Wrap-up & Kontakt

Fragen?

THRIVE

Alexander Kainer

Partner | Strategy & Operations

[email protected]

+43 1 53700 2800

Business Kontakt

Tanja Michael

Senior Manager | Strategy & Operations

[email protected]

+43 1 53700 2812

Subject Matter Expert

Matthias Kunsch

Partner | Audit and Assurance

[email protected]

+43 1 53700 3333

Business Kontakt

Daniela Rotter-Stocker

Senior Consultant | Consulting

[email protected]

+43 664 80537 1449

Moderation

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine "UK private company limited by guarantee" („DTTL"), deren Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und derenverbundene Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständige und unabhängige Unternehmen. DTTL (auch "Deloitte Global" genannt) erbringtkeine Dienstleistungen für Kundinnen und Kunden. Unter www.deloitte.com/about finden Sie eine detaillierte Beschreibung von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen.

Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting, Financial Advisory und Risk Advisory für Unternehmen und Institutionen aus allenWirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen undsteht Kundinnen und Kunden bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „Making an impact that matters" – mehr als 312.000Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Deloitte teilen dieses gemeinsame Verständnis für den Beitrag, den wir als Unternehmen stetig für unsere Klientinnen und Klienten,Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Gesellschaft erbringen.

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Gesellschaftssitz Wien | Handelsgericht Wien | FN 212552 b

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