Fokus Take-Aways

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Es gibt einige wenige empirisch nachgewiesene Management-Prinzipien, die ein Unternehmen vom guten zum Spitzenunternehmen transformieren.

Dieser Take-off-Prozess erfordert disziplinierte Menschen, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln.

Alle Take-off-Unternehmen hatten einen Manager an der Unternehmensspitze, der persnliche Bescheidenheit mit hoher professioneller Willenskraft verband.

Bei den Take-off-Unternehmen wurden zuerst die richtigen Leute an Bord geholt und die falschen ausgemustert, bevor man ber die knftige Strategie nachdachte.

Auf dem Weg zur Spitze sah man der Realitt ins Auge und glaubte gleichzeitig fest an den eigenen Erfolg.

Stellen Sie sich diese drei Fragen: Worin knnen wir die Besten werden? Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Was ist unsere wahre Passion?

Das Take-off-Unternehmen braucht eine Kultur der geringen Brokratie und Mitarbeiter mit Verantwortungsbewusstsein.

Die Technologie dient als Beschleunigungsfaktor des Aufstiegs, nicht als Auslser. Der solide Aufstieg zur Spitze ist immer ein lngerer, evolutionrer Prozess, kein

pltzlicher, sprunghafter Durchbruch. hnliche Prinzipien wie die, die zum Take-off fhren, sind auch fr den

Klassenerhalt in der Spitzengruppe ausschlaggebend.

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Der Weg zu den Besten

Die sieben Management-Prinzipien fr dauerhaften UnternehmenserfolgVon Jim CollinsDeutscher Taschenbuch Verlag 2004, 360 Seiten

Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner (citizenorsonwelles@gmail.com) bestimmt.

Der Weg zu den Besten Copyright 2004 getAbstract 2 von 5

Relevanz

Das lernen Sie

Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) welche Prinzipien die Voraussetzung

fr einen Aufstieg in die Spitzenklasse darstellen und 2) wie Sie Ihr Unternehmen zu

dauerhaftem Erfolg fhren knnen.

Empfehlung

Jim Collins ist es mit seinem Forschungsteam in fnfjhriger Arbeit gelungen, die -

je nigen Faktoren zu identi zieren, die den Aufstieg eines Unternehmens zum

Spitzenunternehmen antreiben. Er stellt seine Forschungsergebnisse in den Rahmen

einer umfassenden Theorie der erfolgreichen Unternehmensfhrung. Obwohl Collins

sich bei seinen Forschungen wegen der besseren Vergleichbarkeit auf US-amerikanische

Unternehmen beschrnkt, sind seine Ergebnisse von allgemeinem Wert nicht zuletzt

weil einige der behandelten Spitzenunternehmen auch global erfolgreich agieren.

Zudem entkrftet er mit seinem Datenmaterial auch den gerade in den USA beliebten

Mythos von der alles entscheidenden Bedeutung der charismatischen, egostarken

Fhrungskraft. Fredmund Malik nennt das Buch in seinem Vorwort zur deutschen

Ausgabe P ichtlektre fr jeden, der sich ernsthaft mit Management befasst. Zu Recht,

meint getAbstract.com und emp ehlt das Buch allen Managern und Unternehmern, die

ihre Organisation dauerhaft in ein Spitzenunternehmen verwandeln wollen.

Abstract

Was zeichnet Spitzenunternehmen aus?

In einer Studie zu der Frage, wie ein gutes Unternehmen zum Spitzenunternehmen werden

kann, wurden 28 US-amerikanische Unternehmen identi ziert, die mindestens 15 Jahre

lang nur durchschnittliche Ergebnisse hinsichtlich ihrer Aktienrendite geliefert hatten,

um danach fr weitere 15 Jahre entweder weiterhin nur durchschnittliche Leistungen

zu erbringen oder aber kurzfristig oder dauerhaft eine stark berdurchschnittliche

Performance zu zeigen.

Die elf Unternehmen mit gleich bleibender Performance wurden als Ver gleichs unter neh-

men herangezogen. Sechs andere zeigten nach den 15 Jahren einen kurzen Hhen ug,

um dann wieder auf ihr bliches Niveau abzusinken. Elf weitere Unternehmen erreichten

nach den ersten 15 Jahren einen deutlichen Anstieg des Wertpapierwertes im Vergleich

zum gesamten Aktienmarkt; und dieser Wert nahm ber die nchsten 15 Jahre fast stetig

zu und sackte nicht wieder auf ein durchschnittliches Niveau ab.

Diese Unternehmen (zu denen etwa die Elektronikhandelskette Circuit City, die

Konsumgterhersteller Gillette und Kimberly-Clark, der Lebens- und Genuss mittel-

hersteller Philip Morris und die Drogeriekette Walgreens gehrten) wurden als

Take-off-Unternehmen eingestuft, weil ihnen ein dauerhafter Aufstieg in die

Spitzenklasse gelungen war. Im Durchschnitt bertraf die langfristige Wertpapierrendite

der Take-off-Unternehmen nach dem Durchbruch den allgemeinen Aktienmarkt um das

6,9fache. Das Vorzeigeunternehmen General Electric bertraf den Aktienmarkt nur

um den Faktor 2,8.

Das Gute ist der Feind des Besten. Das ist einer der Hauptgrnde, wa - rum es so wenig wirklich Heraus-ragendes gibt.

Gre kann man vielleicht kaufen. Groartigkeit je-doch nicht. Zwei mittelmige Unternehmen ergeben zusam - men noch kein Spit-zen unter nehmen.

Der Weg zu den Besten Copyright 2004 getAbstract 3 von 5

Bei allen Take-off-Unternehmen lieen sich nach der Auswertung von umfangreichem

Datenmaterial und Manager-Interviews bestimmte Erfolgsfaktoren identi zieren, die

bei allen vorhanden waren. Die Unternehmen mit kurzen Hhen gen wiesen nur einige

der identi zierten Erfolgsfaktoren auf, die erfolglosen Vergleichsunternehmen in der

Regel keinen.

Aus den ermittelten Ergebnissen wurde die Take-off-Theorie entwickelt, die von

der Analogie des Schwungrads ausgeht: Jeder der Erfolgsfaktoren, konsequent und

kontinuierlich eingesetzt, trgt zum Schwung im Unternehmen bei, bis eines Tages der

Durchbruch erfolgt und das Unternehmen dauerhaft in die Spitzengruppe vorstt.

Das Schwungrad des Erfolgs

Als treibende Krfte fr das Erfolgsschwungrad der Take-off-Unternehmen wurden

folgende Aspekte identi ziert:

1. disziplinierte Menschen,

2. diszipliniertes Denken,

3. diszipliniertes Handeln.

Disziplinierte Menschen

Unternehmenserfolg erfordert Disziplin von Fhrungskrften und Mitarbeitern:

Level-5-Fhrungsqualitten: Alle Take-off-Unternehmen hatten zur Zeit ihres

Umschwungs in Richtung Spitze einen CEO, der sich durch Level-5-

Fhrungsqualitten auszeichnete. Diese hchste Ebene an Fhrungskompetenz

erreichen solche Manager, die durch eine paradox erscheinende Mischung

aus persnlicher Bescheidenheit und gleichzeitiger hoher professioneller

Durchsetzungskraft fr Spitzenleistungen im Unternehmen sorgen. Die

Vergleichsunternehmen hatten hchstens Level-4-Manager, die effektiv die

Umsetzung von Visionen vorantreiben und Mitarbeiter motivieren konnten, denen

aber der konsequente, selbstlose Einsatz fr das Unternehmenswohl mit weitgehender

Zurcknahme des eigenen Egos fehlte. Die Level-5-CEOs verzichteten dagegen

bereitwillig auf Statussymbole und Einknfte, wenn dies dem Unternehmen diente,

und zeichneten sich durch einen persnlich bescheidenen Lebensstil bei gleichzeitig

fanatischem Einsatz fr das Unternehmen aus.

Erst wer, dann was: Bei den Take-off-Unternehmen machte man sich zuerst

Gedanken darber, welche Fhrungskrfte und Mitarbeiter berhaupt die richtigen

fr die Unternehmenszukunft waren, und trennte sich gezielt von den falschen,

bevor man Strategien fr die Zukunft entwickelte. Erst wenn die richtigen Leute

auf den richtigen Positionen saen, begann man eine offene Diskussion ber die

zuknftige Unternehmensrichtung.

Diszipliniertes Denken

Nachdem die richtige Fhrungsmannschaft und Belegschaft vorhanden war, wurde in

den Take-off-Unternehmen ein disziplinierter Denkprozess angestoen:

Der Realitt ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren): Als erster Schritt erfolgte

eine schonungslose und realistische Einschtzung der eigenen Lage und der ueren

Wenn man etwas tut, das einen be-geistert und von dem man absolut berzeugt ist, strebt man auto - matisch nach Spitzenleistung.

Die Take-off- Unternehmen konzentrierten sich nicht nur auf das, was sie tun mussten, um in die Spitze aufzu-rcken, sondern genauso auf das, was sie nicht tun, und auf das, wo-mit sie aufhren sollten.

Verglichen mit pro lierten Mana-gern mit starker Persnlichkeit, die Schlagzeilen ma-chen und berhmt werden, scheinen die Take-off- Ma - na ger vom Mars zu kommen ... Sie erinnern eher an Lincoln und So-krates als an General Patton oder Csar.

Der Weg zu den Besten Copyright 2004 getAbstract 4 von 5

Realitt. Gleichzeitig hielt man aber an dem unerschtterlichen Glauben fest, dass

ein durchschlagender Unternehmenserfolg im Bereich des Mglichen lag.

Das Igel-Prinzip: Die weniger erfolgreichen Vergleichsunternehmen agierten oft

wie schlaue Fchse, sprangen von einer Strategie zur anderen und versuchten ihre

Konkurrenz unter den Take-off-Unternehmen auf den unterschiedlichsten Wegen zu

attackieren. Die Take-off-Unternehmen igelten sich dagegen sozusagen ein, indem

sie konsequent an dem Ziel festhielten, das aus der Beantwortung von drei Fragen

erwuchs:

1. Worin knnen wir die Besten werden? (Was zugleich heit: In welchem Bereich

knnen wir dieses Ziel nicht erreichen?) Besonders schwierig wird eine Antwort

auf diese Frage fr Sie als Manager dann, wenn Sie Unternehmenskompetenzen

in Ihrem bisherigen Kerngeschft haben, aber kaum Mglichkeiten, in diesem

Bereich wirklich zur Spitze vorzustoen. Unter Umstnden liegen Ihre besten

Chancen ganz woanders.

2. Was ist unser wirtschaftlicher Motor? Ohne stabilen Cash ow und hohe

Pro tabilitt kann kein auerordentliches Unternehmenswachstum eingeleitet

werden. Es ist aber nicht immer einfach, die entsprechenden Renditekriterien zu

identi zieren. Ein Unternehmen fand z. B. zu einer besseren Renditestrategie,

als nicht lnger der Gewinn pro Filiale, sondern der Pro t pro Kundenbesuch

zur Messlatte erhoben wurde.

3. Was ist unsere wahre Leidenschaft? Die Take-off-Unternehmen konzentrierten

sich konsequent auf die Geschftsbereiche, fr die sich das Management und

die Mitarbeiter begeistern konnten.

Um eine Spitzenposition zu erreichen, mssen Sie auf alle drei Fragen eine sinnvolle

Antwort entwickeln. Sie knnen nicht zu den Besten vorstoen, wenn Ihrer Organisation

die notwendigen Fhigkeiten abgehen; ohne nanzielle Mittel lassen sich auch die grten

Fhigkeiten nicht in Erfolg ummnzen; und dort, wo Ihnen und Ihren Mitarbeitern

die Begeisterung fehlt, verhelfen Ihnen auch Kompetenzen und Finanzmittel nicht zur

Spitzenleistung. Wie ein Igel nutzten die Take-off-Unternehmen die fr ihr Unternehmen

richtigen Antworten auf die drei Fragen als Verteidigungsstrategie auf die Attacken

durch die Vergleichsunternehmen sowie als Motor fr die zielgerichtete Entwicklung

des eigenen Unternehmens.

Diszipliniertes Handeln

Nachdem man die richtigen Leute in die richtigen Positionen im Unternehmen gebracht

und eine klare Vorstellung davon hatte, wie man zum Spitzenerfolg gelangen wollte,

erfolgte die konsequente Umsetzung der Denkergebnisse:

Kultur der Disziplin: Mit der richtigen Belegschaft gelang es den Take-off-

Unternehmen, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die von diszipliniertem Denken

und Handeln geprgt war. Dadurch wurden engmaschige Kontrollmechanismen und

brokratische Hrden ber ssig. Stattdessen hatten die Manager und Mitarbeiter

weitgehende Handlungsfreirume, solange sie sich der Verantwortung stellten und

sich an die gewhlten Unternehmensprinzipien und -ziele hielten.

Die Welt ver -ndert sich und wird nicht auf - hren, sich zu verndern. Aber das sollte uns nicht dazu ver - anlassen, der Suche nach zeit-losen Prinzipien abzuschwren.

Die richtigen Leute mssen nicht stndig kontrolliert und angespornt werden. Sie motivieren sich selbst.

Entscheidend ist, erst die richtigen Leute an Bord zu holen (und die falschen loszu-werden), und sich danach zu ber-legen, wohin die Reise gehen soll.

Steht am Anfang die ernsthafte Anstrengung, die Wahrheit ber die momentane Situ - ation herauszu- nden, ergeben sich die richtigen Entscheidungen oft von selbst.

Der Weg zu den Besten Copyright 2004 getAbstract 5 von 5

Technologie als Beschleunigungsfaktor: Whrend die Vergleichsunternehmen immer

wieder technologische Neuerungen als Mittel zum Vorsto in die Spitzengruppe

nutzen wollten, setzte keines der Take-off-Unternehmen technologische Neuerungen

als zentrales Mittel zur Erreichung einer Spitzenposition ein. Technik allein

kann nie der Auslser einer Transformation zum Spitzenunternehmen sein. Sie

mssen zuerst einen entsprechenden Grundstock zum Erfolg durch Ihre Mitarbeiter-

und Strategieauswahl legen, um anschlieend mit sorgfltig ausgewhlten neuen

Technologien Ihren Erfolgstrend zu beschleunigen.

Nicht selten waren zwar die Take-off-Unternehmen Pioniere beim Einsatz bestimmter

Technologien. Sie griffen aber nicht wahllos jegliche technische Neuerung auf, sondern

nutzten nur solche Technologien, die zum Inhalt ihres spezi schen Igel-Prinzips

passten.

Das Prinzip des Schwungrads

Smtliche Take-off-Unternehmen integrierten die drei Disziplindimensionen ber einen

lngeren Zeitraum kontinuierlich in die alltglichen Ablufe. Das war die Phase, in der

das Schwungrad des Erfolgs angeschoben wurde. Es gab keine lautstark verkndeten

Revolutionen, keine groen Restrukturierungsmanahmen und keine wohlklingenden

Namen fr entsprechende Motivationsprojekte. Man brachte das Unternehmen lediglich

langsam und allmhlich in Schwung, und zwar in die richtige Richtung. Nach einiger

Zeit kam dann der dauerhafte Aufstieg in die Spitzengruppe, der von auen oft

als pltzliches Ereignis gewertet wurde. In Wirklichkeit war dieser Erfolg aber die

Folge eines kontinuierlichen Vernderungsprozesses, der bei einem Unternehmen z. B.

zehn Jahre, bei einem anderen nur zwei Jahre dauerte. Egal wie lange es in Ihrem

Unternehmen dauert: Sie mssen Ihrer Organisation die notwendige Zeit fr das Erzielen

eines nachhaltigen Erfolgs einrumen.

Die Sicherung des dauerhaften Erfolgs

Haben Sie den Aufstieg zum Spitzenunternehmen erst einmal geschafft, sind es

im Prinzip die gleichen Erfolgsprinzipien, mit deren Hilfe Sie die Spitzenposition

auch dauerhaft halten knnen. Bei den sechs Unternehmen, die nur kurzfristig den

Eintritt in die Spitzengruppe schafften, gelang es der Unternehmensfhrung nicht, die

Erfolgsprinzipien zum permanenten Bestandteil der Unternehmenskultur zu machen.

Teilweise war die positive Unternehmensrichtung das Werk eines herausragenden CEOs,

der es aber versumte, fr die Auswahl eines entsprechend geeigneten Nachfolgers

zu sorgen. Oder man wich vom Igel-Prinzip ab und verzettelte sich in unproduktiven

Diversi kationen. Bei den Take-off-Unternehmen mit einer 15-jhrigen Erfolgsbilanz

setzte man stattdessen whrend des ganzen Zeitverlaufs die Management-Prinzipien fr

den dauerhaften Aufstieg in die Spitzengruppe ein. Auf diese Weise knnen auch Sie

Ihre Organisation zum Erfolg fhren und dessen Dauerhaftigkeit sicherstellen.

ber den Autor

Jim Collins ist ein international renommierter Management-Experte. 1995 grndete

er ein Management-Zentrum in Boulder, Colorado. Sein Weltbestseller Built to Last

(deutsch: Immer erfolgreich) erlebte in den USA ber 70 Au agen und wurde in

16 Sprachen bersetzt.

Nur weil etwas zum Kerngeschft zhlt, nur weil man es Jahre oder Jahr zehnte getan hat, bedeutet das nicht, dass man darin auch der Beste werden kann.

Take-off-Unter-nehmen schaffen ein konsistentes System mit klaren Bedingungen, ge-ben ihren Mitar - bei tern innerhalb dieses Rahmens jedoch Freiheit und Verant wor-tung.

Sieht man sich die Geschichte der Take-off-Unterneh-men an, zeigt sich ein beachtlicher Mut, ihre Ressour - cen auf einen oder nur wenige Berei-che zu fokussie-ren.