Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und...

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Tool: Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte – Variante 2

Wertschätzungsworkshop für

Personalverantwortliche und

direkte Vorgesetzte

... nachhaltige Wertschöpfung

durch Wertschätzung

Inhalt

Einführung

Workshop-Präsentation

Curriculum zum

Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und

direkte Vorgesetzte

Arbeits- und Merkblätter zum Wertschätzungsworkshop für Personal-

verantwortliche und direkte Vorgesetzte

Das folgende Dokument beinhaltet eine Workshop-Präsentation, entsprechende Anleitungen

für den Moderator/die Moderatorin sowie unterstützende Arbeitsblätter für die Teilnehmer/ -

innen.

Benötigtes Zeitfenster für den Wertschätzungsworkshop: 6,5 Stunden (zuzüglich Pausen)

2

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Tool: Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte – Variante 2

Einführung

Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte

- nachhaltige Wertschöpfung durch Wertschätzung.

Wertschätzung als Gesundheitsressource

Wertschätzung ist eine Gesundheitsressource, die es im Rahmen des betriebliche n Arbeits- und

Gesundheitsschutzes zu etablieren und zu fördern gilt. Denn die Motivation und Arbeitszufrie-

denheit der Mitarbeiter/-innen - und damit verbunden deren Gesundheit und Arbeitsfähigkeit -

sind das höchste Gut eines Unternehmens, insbesondere vor dem Hintergrund des Fachkräf-

temangels und demografischen Wandels. Kurz: Nur zufriedene Mitarbeiter/ -innen sind gesun-

de und motivierte Mitarbeiter/-innen. Die Etablierung einer Wertschätzungskultur im Unter-

nehmen umfasst gesellschafts- wie auch unternehmensrelevante Themen wie Multikulturalität,

Diversity Management, demografischer Wandel, atypische Beschäftigungsverhältnisse etc. Das

Konzept der Wertschätzungskultur umrahmt all diese Aspekte, denn wird in einem Unterne h-

men das Prinzip der Wertschätzungskultur gefördert und vor allem gelebt, treten z. T. als prob-

lematisch wahrgenommene Aspekte wie Migrationshintergrund, verschiedene Be-

schäftigungsverhältnisse etc. in den Hintergrund.

Einführung einer Wertschätzungskultur

Das Ziel des Workshops besteht in der Sensibilisierung für das Thema Wertschätzung, um

schlussendlich zur Einführung einer Wertschätzungskultur im Unternehmen anzustoßen. Dies

wird durch zahlreiche praktische Übungen und Tipps begleitet.

Im Workshop wird primär der Zusammenhang von Wertschätzung und Wertschöpfung thema-

tisiert und gleichermaßen die verantwortungsvolle Aufgabe und Funktion der Führungskraft als

Treiber einer betrieblich gelebten Wertschätzungskultur ins Zentrum gestellt. Aufgegriffen

werden dabei Themen wie Kommunikation, das Führen von Mitarbeiter-gesprächen, das Geben

von Feedback oder das Entwickeln einer „Charta der Wertschätzung“ – speziell auf das Unter-

nehmen.

Das Workshopkonzept

Wichtig ist der insgesamt interaktive und beteiligungsorientierte Aufbau des Works hops. Das

bedeutet, dass die Workshopteilnehmer/-innen durch zahlreiche praktische Übungen lernen

und selbstständig arbeiten.

Das Workshopkonzept richtet sich an Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte, es ist

jedoch möglich, das Konzept modifiziert einzusetzen und z. B. für BR, SiFa und Beschäftigte zu

öffnen.

Hinweis:

Für die Einheit zum Thema Wertschätzung werden ca. 6,5 Zeitstunden (zuzüglich Pausen) ver-

anschlagt.

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Datei: Wertschätzungsworkshop/_Variante 2 Folie 1

gefördert vom im Rahmen vom fachlich begleitet durch Projektträger

Wertschätzungsworkshop

für Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte

... nachhaltige Wertschöpfung durch Wertschätzung.

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Kurze Vorstellungsrunde

Was erwarte ich von dem Workshop?

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Zwei „Workshop-Regeln“

4 „stumme Wände“ !

Alle Fragen und Hinweise sind wichtig!

! !

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Was ist Ziel des Workshops?

Kommunikation & Wertschätzung

Förderung einer Wertschätzungskultur im Unternehmen; Erhöhung

der Wertschätzung unterschiedlicher Personengruppen

(z. B. Migranten/-innen, Leiharbeitskräfte, Auszubildende etc.)

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Was ist ein Wertschätzungsworkshop?

Wertschätzungsworkshops sind Instrumente der

Personal- und Organisationsentwicklung

Verbesserung der sozialen

Integration aller Mitarbeiter/-innen

Lösung von Konflikten

oder Kommunikationsproblemen

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Warum Wertschätzung?

nicht benachteiligt, diskriminiert, ausgegrenzt oder ungleich

behandelt werden.

Nach dem AGG dürfen Personen aufgrund folgender Kriterien

Rasse und ethnische Herkunft

Geschlecht

Behinderung

Religion und Weltanschauung

Alter

sexuelle Identität

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Diese Kriterien wurden aus dem amerikanischen Diversity-Ansatz

auf deutsches Recht übertragen und übernommen.

In Unternehmen gibt es daher u. a.

Behindertenbeauftragte

Gleichstellungsbeauftragte ...

Doch die Praxis zeigt, dass es in Unternehmen weitere Personen-

gruppen gibt, die unter Umständen mehr Beachtung finden sollten,

denn

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Personengruppen unterscheiden sich nicht nur nach

Geschlecht, Alter und Herkunft, sondern auch nach

Beschäftigungsverhältnis, Status, Aufgabengebiet- und

-struktur, Betriebszugehörigkeitsdauer, etc...

(DIVINKU, 2007)

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Personengruppen im betrieblichen Setting

Quelle: Köchling 2007; eigene Darstellung.

Alter

Betriebszugehörigkeit

(Aus-)

Bildungsabschluss

Beschäftigungs-

verhältnis/ Status

Berufsgruppe

...

z. B. Angelernt

...

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Wertschätzung

gesundheits-

fördernd

mehr

Motivation

mehr

Produktivität keine „innere

Kündigung“

mehr

Engagement

höhere

Belastbarkeit


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Das lohnt sich nicht!

Das ärgert mich!

Das macht mich krank!

Ich bleib zu Hause!

Wertschätzung für den Einzelnen

Mögliche Reaktionen auf fehlende Wertschätzung:

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Einsatz

Anerkennung


Gratifikationskrisenmodell nach Siegrist, 1996

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Was verstehen wir unter

Wertschätzung?

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Wertschätzung

Gleichbehandlung

Ist der Verzicht von Diskriminierung

Gleichstellung

„(...) bezieht sich immer auf attraktive Angebote wie Ausstattung mit (...)

Arbeitsmitteln, Höhergruppierung u.a. für Beschäftigtengruppen wie Frauen,

Ältere, Beschäftigte mit Migrationshintergrund“ (Langhoff 2009, vgl. Köchling

2007)

Chancengleichheit

„Bei Chancengleichheit geht es um Gruppen wie Leiharbeitnehmer, (...)

Schichtarbeiter, Behinderte. Über besondere betriebliche Angebote erhalten sie

gleiche (...) Chancen wie die übrigen Beschäftigten“ (Langhoff, 2009, vgl. Köchling

2007)

(DIVINKU, 2007)

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Wertschätzung

Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten

Gegenseitige Wertschätzung

Persönliche Stärken

Stärken aus Andersartigkeit

kennen(lernen), schätzen, nutzen

Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache

Beschäftigungschancen

Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung

© Köchling/GfAH – BMBF-Vorhaben DIVINKU 2007

Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


... ein Berg ist zu erklimmen

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„Wertschätzung bedeutet, dass alle Beschäftigten (...)

in ihren besonderen Stärken erkannt, geschätzt und

entsprechend eingesetzt werden“ (Langhoff, 2009).

Wertschätzung

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...

...

...

Wertschätzungskultur einführen

Was wollen Mitarbeiter/-innen?

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Anerkennung für Leistung

Sinnvolle, interessante Tätigkeit

Eingehen auf Menschen als Persönlichkeit

(individuelle Stärken oder Schwächen)

Gutes, angemessenes Einkommen



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Führungskompetenz Rolle und Aufgaben der Führungskraft

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Führungskompetenz

delegieren

Vorbild sein

verantworten

gestalten

entscheiden

organisieren

Rolle und Aufgaben der Führungskraft

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Führungskompetenz

delegieren

Vorbild sein

verantworten

gestalten

entscheiden

organisieren

+ „hegen und pflegen“

(Jetter, 2001)

Rolle und Aufgaben der Führungskraft

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Wertschätzung

Führungskraft Mitarbeiter

- Identifikation mit

Unternehmen

- Vertrauen

- Motivation

- Ideen

- Spaß an der Arbeit

Die Führungskraft

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Führungskraft / Unternehmen

Mitarbeiter

Kollege Kollege Kollegin

Wertschätzung (-skultur)

Wertschätzung

... ... ... ... ... ... ... ... ...

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Führungskräfte

Mitarbeiter ve

rtik

al

horizontal

Die Wertschätzungs-Ebenen

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„gelebte Wertschätzung“

„gelebte Wertschätzung“ findet auf mehreren Ebenen im Unternehmen

statt:

- Wertschätzung zwischen Unternehmen und Beschäftigten

- Wertschätzung zwischen Führungskräften (FK)

- Wertschätzung zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/-innen

- Wertschätzung zwischen Mitarbeiter/-innen (MA)

- Selbstachtung und Selbstwertgefühl des/der einzelnen Mitarbeiter/-innen

(vgl. Köchling, 2007)

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Wie ist der Umgang zwischen Führungskräften + Mitarbeiter/-

innen?

Wie ist der Umgang zwischen den Mitarbeitern/-innen?


Führungskraft Mitarbeiter/-in

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1

2

3

4

5

6


2 Dartscheiben

A) Umgang zwischen

Führungskräften +

Mitarbeiter/- innen?

B) Umgang zwischen den

Mitarbeitern/-innen

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Auf einen Blick:

Führen eines „Mitarbeiter-Kalenders“

(Liste von Kontakten, Gesprächen, E-Mails etc. mit Mitarbeitern/-innen)

Umsetzungsbeispiel:

„Ich nehme mir vor, jede/n Mitarbeiter/-in regelmäßig zu

einem kurzen Gespräch zu laden!“

Wertschätzung äußern Tipp: Kontakt – Kampagne

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Das „Wertequadrat“ (angelehnt an Helwig 1967, Schulz von Thun, 1989)

Welche Eigenschaften fallen Ihnen bei dem/r Mitarbeiter/-

in auf (positive / negative)?

Herr Müller arbeitet sehr langsam.

Er arbeitet gründlich und mit Bedacht.

Frau Schmitt arbeitet schnell.

Sie ist oberflächlich.

Wertschätzung äußern Tipp: Zur Vorbereitung auf ein Mitabeitergespräch

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Wertschätzende Kommunikation Wertschätzende Kommunikation

Man kann nicht

nicht kommunizieren!

(Übung „Zugfahrt“)

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Sender Empfänger

Kommunikationsmodell nach Shannon/ Weaver

„Sie machen jetzt Feierabend?“

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Sender Empfänger

Botschaft

Kommunikationsmodell nach Shannon/ Weaver

Wahr ist nicht, was A sagt, sondern was B versteht.

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Kommunikation: Quadrat der Nachricht

NACHRICHT Sender Empfänger Selbst-

offen-

barung

Sachinhalt

Appell

Beziehung

Das Kommunikationsquadrat

Quelle: F. Schulz von Thun, 1999

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Kommunikation: „4-Ohren-Modell“

Was ist das

für einer?

Was ist mit ihm?

Wie redet der

eigentlich mit mir?

Wen glaubt er vor

sich zu haben?

Was soll ich tun,

denken, fühlen

auf Grund seiner

Mitteilung?

Wie ist der

Sachverhalt zu

verstehen?

Quelle: F. Schulz von Thun, 1999

Ebene Mitarbeiter/-in (Empfänger/-in)

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Führungskompetenz

delegieren

Vorbild sein

verantworten

gestalten

entscheiden

organisieren

+ „hegen und pflegen“

(Jetter, 2001)

Die Führungskraft

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Feedbackregeln

Welche Feedback-Regeln kennen Sie?

• ...

• ...

• ...

Führungskompetenz Feedback geben und nehmen

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Feedbackregeln

• Positives rückmelden, dann erst Negatives nennen.

• Eigene Wahrnehmung beschreiben.

• Konkret bleiben, nicht verallgemeinern.

• Feedback-Nehmer/-in direkt ansprechen.

• Konstruktive Kritik, also mit Handlungsanregungen,

die sich in die Zukunft richten.

Führungskompetenz Feedback geben und nehmen

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Führungskompetenz Tipp: Feedback geben und nehmen

Quelle: http://stufe3.files.wordpress.com/2009/05/feedback_burger.jpg?w=570&h=428

Eigene Darstellung

Insgesamt hat mir das ganz gut gefallen.

3. Deckel (Ergebnis): Ich denke, Deine Präsentation war sehr

interessant/nützlich/professionell ...

Ich hätte gern ...

2.3 Wunsch/Vorschlag: Vielleicht könntest Du nächstes Mal ...

Warum versuchst Du nicht, ...?

Es hat auf mich so gewirkt, als ob...

2.2 Wirkung: Es hat Spaß gemacht.

Ich fand‘s ein bisschen langweilig.

2.1 Konkrete Beobachtung: Ich habe gesehen, dass ...

Mir ist aufgefallen, dass ...

1. Basis (positive Details): Das hast Du gut gemacht.

Das hat mir besonders gefallen.




Ich hätte gern ...










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Einsatz

Anerkennung


Gratifikationskrisenmodell nach Prof. Siegrist, 1996

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Wertschätzung + Wertschöpfung

bedingen einander !

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Charta der Vielfalt – Charta der Wertschätzung

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„Charta der Vielfalt“ - 1

„Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, (...) prägt das

Wirtschaftsleben in Deutschland. (...) Die Vielfalt der

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen

Fähigkeiten und Talenten eröffnet Chancen für innovative und

kreative Lösungen.“

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„Charta der Vielfalt“ - 2

„Die Umsetzung der „Charta der Vielfalt“ (...) hat zum Ziel, ein

Arbeitsumfeld zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Wertschätzung erfahren

(...). Wir schaffen ein Klima der Akzeptanz und des

gegenseitigen Vertrauens.“

Quelle: http://www.charta-der-vielfalt.de

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„Charta der Wertschätzung“

Wie könnte eine „Charta der Wertschätzung“ für Ihr

Unternehmen aussehen?

Gleichbehandlung

Chancengleichheit

Gleichstellung

Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


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Rück- und Ausblick

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Rück- und Ausblick

Was nehmen Sie vom heutigen Tag mit?

Was ist Ihre bedeutsamste Erfahrung/Erkenntnis aus dem

Workshop?

Was können Sie von dem, was in dem Workshop besprochen

und erarbeitet worden ist, in Ihrem Betrieb am ehesten umsetzen?

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Blitzlicht

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Bildnachweis:

Folie 30: © S. Hofschlaeger / pixelio.de

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PAUSE

Curriculum Seite 1

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Variante 2

Curriculum zum

Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und

direkte Vorgesetzte

Curriculum Seite 2


Variante 2

Curriculum –„Wertschätzungsworkshop“

Der Workshop kann den betrieblichen Modalitäten entsprechend inhaltlich/zeitlich angepasst werden. Hinweis zur zeitlichen Planung: Der Workshop ist für 6,5 Zeitstunden konzipiert, hinzu kommen ca. 2 Zeitstunden für individuell einzuplanende Kaffee- und Mittagspausen. Am Ende der Präsentation befindet sich eine Folie zur „PAUSE“, die nach Belieben eingesetzt werden kann.

Zeitplan Folie Inhalt Ziel Methode / Material Bemerkung / Hinweis für Moderator

5’ 1 Begrüßung, kurze Vorstellung des Moderators, Klärung der Pausen-zeiten, Organisatorisches etc.

10’ (je nach Grup-pen-größe)

2 Was erwarte ich von dem Work-shop?

Abfrage von Erwartungen, Anforderungen der TN an den Workshop, Festlegen von Zielen, dabei stellen sich die TN einander vor, auch der Moderator gewinnt dadurch einen ersten Eindruck der Gruppe

Moderation

Abfrage Plenum

Im Zuge der organisatorischen Einführung sollten sich die TN kurz vorstellen. Ein geeigneter Zeitpunkt stellt hierfür das Abklären der Teilnehmererwartungen dar.

Folie ist fakultativ, kann auch übersprungen werden

5’ 3 Workshopregeln

Verbindliche Vertraulichkeit herstellen und Abbau von Ängsten

Moderation 4 stumme Wände: Alles was gesagt wird, bleibt in diesem Raum! und:

Es gibt keine „dummen Fragen“!

10’ 4 Ziel des Workshops Klärung der Zielsetzung, Aufbau und Inhalt des Workshops:

1. Einführung einer Wertschätzungskultur

2. Integration von (Leih-)Beschäftigten mit Migrationshintergrund

Moderation

Wertschätzung & Kommunikation

5’ 5 Klärung: Was ist ein Wert-

schätzungsworkshop

Alle TN sind auf dem gleichen Wissensstand Moderation Hierbei kann/sollte darauf hingewiesen werden, dass alle Folien, die mit einem blauen „?“ versehen sind, auf inter-aktive Übungen wie Diskussionen zu Fragestellungen oder Gruppenarbeiten verweisen.

15’ 6-9 Einführung: Warum Wertschätzung Bezugnahme auf das AGG

Sensibilisierung und Wissensvermittlung Moderation Nach dem AGG dürfen Personen aufgrund ihrer ethnischen Herkunft, des Geschlechtes, einer Behinderung, Religion, Alter oder sexueller Orientierung nicht benachteiligt wer-den!

Curriculum Seite 3


Variante 2


Unterschiede ent- und bestehen nicht nur hinsichtlich Geschlecht, Religion oder Herkunft, sondern auch bzgl. des betrieblichen Status´(Betriebszugehörigkeit, Funktion, ...)

Es gibt also auch andere Personengruppen (im Betrieb), die der besonderen Berücksichtigung bedürfen, wie z.B. Leiharbeitsbeschäftigte, Auszubildende, etc.

es geht nicht darum, Unterschied lichkeiten zu „mana-gen“, sondern diese zu wertschätzen

zur Verdeutlichung hier eine Übersicht zu unterschiedli-chen Personengruppen im betrieblichen Setting; zu sehen sind Personengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Qualifizie-rung, ihres Status´, ihres Erfahrungswissens etc. unterschei-den. In der betrieblichen Zusammenarbeit können diese Unterschiede durchaus eine Rolle spielen, z. B. bzgl. der akti-ven Beteiligung an KVP, Motivation oder Innovations-potenzial

10’ 10-11

Relevanz von Wertschätzung für Mitarbeiter/-innen

Zusammenhang von wertschätzendem

Führungsverhalten und Mitarbeiter-zufriedenheit bzw. Mitarbeitergesundheit

Moderation Info-Text aus Matyssek, 2007: do care!, S 2-3.

„4. Wertschätzung als Gesundheitsfaktor

Wertschätzung als zentrale psychosoziale Ressource wird aus verschiedenen Gründen zunehmend ein Thema für den Arbeits- und Gesundheitsschutz. Zum einen ist eine deutl i-che Zunahme psychischer Erkrankungen, insbesondere der Depression, zu verzeichnen. Wertschätzung kann hier eine präventive und sogar antidepressive Wirkung entfalten (Hawkins et al., 1999). Zweitens ist selbst die beste Gesund-heitsförderungsmaßnahme zum Scheitern verurteilt, wenn die Mitarbeiter den Eindruck haben, dass sich die Geschäfts-leitung nur für ihre Arbeitsfähigkeit, nicht aber auch für sie als Mensch interessiert. [...] Erfahrungen mit strukturierten Formen von Wertschätzung [...] zeigen: Wertschöpfung ereignet sich immer einem zwischenmenschlichen Kontext. Wo Menschen sich gesehen fühlen, trägt dies zu ihrem Wohlbefinden und letztlich zu ihrem Engagement, ihrer

Curriculum Seite 4


Variante 2


Gesundheit (und Anwesenheit!) bei. [...]. Umso wichtiger sind positive Verstärker im zwischenmenschlichen Bereich, um Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu erhalten.“

Anne Katrin Matyssek | do care!, Düsseldorf, 2007

5’ 12 Erläuterung „Gratifikationskrisen-modell“ nach Johannes Siegrist (1996)

Bewusstmachen der Relevanz von Wert-schätzung auf Mitarbeiter-Ebene, was sich unternehmensweit bemerkbar machen kann

Moderation nimmt der Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin das Verhältnis von erbrachter Leistung und gezollter Anerkennung als un-ausgewogen wahr, kann dies zu einer sog. Gratifikationskrise führen; diese hemmt nicht nur Motivation der Mitarbeiter/-innen, sondern kann sogar das Auftreten psychischer und physischer Erkrankungen begünstigen

10’ 13-14

Erläuterung Begriff Wertschätzung Definition Wertschätzung, Wissensvermitt-lung

Kurze Abfrage Plenum und Sammeln der Ideen auf Flipchart

Hierzu kann ergänzend das Arbeitsblatt 1 ausgeteilt werden.

Wertschätzung ist der Verzicht auf Diskriminierung, das Ermöglichen von Chancengleichheit und die Gleichstel lung bei Angeboten.

10’ 15-16

„Ein Berg ist zu erklimmen!“ Wertschätzung und eine wert-schätzende Unternehmenskultur muss man sich erarbeiten

Sensibilisierung und Wissensvermittlung Moderation Die Einführung einer Wertschätzungskultur ist ein Prozess.

20’ 17-18

Übung: Was wollen Mitarbeiter/-innen?

Führungskräfte sollen sich in die Lage der Mitarbeiter/-innen versetzen und dabei ihre eigene Rolle reflektieren

Hierzu kann das Arbeits-blatt 2 ausgeteilt werden, welches die TN in 5 Minu-ten kurz ausfüllen können;

Gemeinsame „Auflösung im Plenum“ mit Folie 19

Moderation

im Anschluss wird im Plenum und mit Unterstützung von Folie 19 zusammen getragen, welche Erwartungen / Wün-sche Mitarbeiter/-innen an die FK bzw. an einen „Job“ haben

Alternativ kann auch nur auf die PPT-Folie 19 zurückge-griffen werden

15’ 19-21

Welche Aufgabe haben Führungs-kräfte?

Reflektion der eigenen Rolle

Die Teilnehmer/-innen (TN) erfahren, wel-che Bedeutung der FK-Aufgabe „Mitarbei-ter-Orientierung“ zukommt.

Hierzu kann das Arbeits-blatt 3 ausgeteilt werden, welches die TN in 5 Minu-ten kurz ausfüllen können;

Moderation; Abfrage ins Plenum, danach Aufblen-

Die TN können sich darüber austauschen, welche Aufgaben und Verantwortungen sie ihrer Ansicht nach haben

Alternativ kann auch nur auf die PPT-Folie 22 zurückge-griffen werden

Curriculum Seite 5


Variante 2


den der Folie nach Jetter, 2001

5’ 22-23

Die Rolle und Funktion der Füh-rungskraft bzgl. gelebter Wert-schätzung Das Schneeballprinzip der sich potenzierenden Wert-schätzung

s.o. Moderation Aufgreifen des Punktes „Vorbild sein“ Folie 22 (s.o.)

FK leben Wertschätzung bzw. wertschätzenden Umgang vor, nur so kann sich eine Wertschätzungskultur etablieren.

5’ 24-25

Die Wertschätzungsglocke: Wert-schätzung muss horizontal + verti-kal im Unternehmen gelebt werden

s.o. Moderation Wertschätzung muss auf allen Ebenen im Unternehmen gelebt werden, zwischen Führungskräften gleichermaßen wie von FK zu Mitarbeiter/-in und von MA zu Mitarbeiter/-in, losgelöst von Funktion, Abteilung, Betriebszugehörigkeit, Herkunft, ...

15’

(je nach Grup-pen-größe)

26-27

Übung

Vor Ort: Wie würden Sie den Um-gang im Unternehmen beschrei-ben?

Dartscheibe 1 Umgang zwischen Führungskräften + Mitarbeiter/-innen?

Dartscheibe 2 Umgang zwischen den Mitarbei-tern/-innen

Sensibilisierung; Reflexion Stille und anonyme Ab-frage über 2 Dartscheiben Aufnahme und Wirken-lassen der Darstellung, evtl. Kurzdiskussion

Klebepunkte; Flipchart, auf welches Dartscheibe ge-malt bzw. gepinnt werden kann, Stifte

Der Moderator gibt pro Dartscheibe einen Punkt vor, so dass nicht nachvollzogen werden kann, welche/r Teilnehmer/-in welchen Punkt gesetzt hat; die Dartscheiben (Flipchart) werden zunächst verdeckt / umgedreht aufgestellt und nach anonymer Punktvergabe zur Diskussion im Plenum vorge-stellt.

Tipp:

Teilen Sie die Dartscheibe in 6 Ringe ein – äquivalent zu Schulnoten. Note 1 befindet sich im Inneren der Dartscheibe Siehe Skizze unten).

5’ 28 Tipp zur Umsetzung im betrieb-lichen Alltag: Die Kontakt-Kam-pagne

Etablierung des regelmäßigen Kontaktes FK-MA,

zur Info Arbeitsblatt 4 Über den persönlichen Kontakt können Probleme und Fra-gen häufig am schnellsten, einfachsten und damit effektivs-ten ausgeräumt und angegangen werden.

Die Kontakt-Kampagne (Mitarbeiterkalender) ist ein Hilfs-mittel, um den regelmäßigen Kontakt zu den Mitarbeiter/-innen zu koordinieren und zu etablieren.

20’ 29 Tipp zur Umsetzung im betrieb-lichen Alltag:

Das Wertequadrat zur Vorberei-tung auf ein Mitarbeitergespräch

Vorbereitung von Mitarbeitergesprächen (Etablierung des regelmäßigen Kontaktes)

Arbeitsblatt 4

Stillarbeit 10 Minuten

Für den Erfolg von Mitarbeitergesprächen ist es wichtig, möglichst unvoreingenommen und positiv in ein Gespräch zu gehen. Um eventuelle „Altlasten“ in den Hintergrund zu rücken oder aber ein erstes Mitarbeitergespräch positiv zu beginnen, ist eine Vorbereitung sehr nützlich!

Curriculum Seite 6


Variante 2


25’ 30 Kommunikation:

Man kann nicht nicht kommuni-zieren!,

Übung Zugfahrt

Einführung/ Sensibilisieren für Thema Kommunikation

Kurze Abfrage: Was bedeu-tet der Satz?

Arbeitsblatt 5 (5A/5B)

Sammeln auf Flipchart

Übung „Zugfahrt“: in Zweiergruppen wird die Situation ge-spielt, dass 2 Fremde miteinander Zug fahren; Person 1 ist redselig und möchte sich unterhalten, Person 2 möchte in Ruhe Zug fahren und hat kein Interesse an einem Gespräch im Anschluss Auswertung über Eindrücke im Plenum, 5-7 Minuten

Hinweis: Eingehen auf Körpersprache; diese ist evolu-tionstheoretisch älter als verbale Sprache; man vertraut eher Dingen, die man sieht, als Dingen die man hört (z.B. verschränkte Arme bei Begrüßung)

10’ 31 Kurz-Übung: „Sie machen jetzt Feierabend?“

Wissensvermittlung und Sensibilisierung Diskussion, wie der Satz interpretiert werden könn-te und Überleitung zum Kommunikationsquadrat

Spontane Reaktion abfragen (aus Sicht des Empfängers und aus Sicht des Senders, s. folgende Folien)

10’ 32 Auflösung des Kommunikations-modells:

Wahr ist nicht, was A sagt, sondern was B versteht!

Wissensvermittlung Frage ans Plenum: Was bedeutet der Satz?

Moderation

Aussagen (auch Fragen) können auf sehr verschiedene Wei-se verstanden werden und sind stark kontext- und perso-nenabhängig.

5’ 33 Das Kommunikationsquadrat nach F. Schulz von Thun

Wissensvermittlung und Sensibilisierung Moderation

Erläuterung

Verdeutlichung der Folien 31-32 anhand des Kommunika-tionsquadrates:

Eine Botschaft hat immer vier Seiten:

Sachebene (worüber ich informiere)

Appellebene (was ich bei dir erreichen möchte)

Beziehungsebene (was ich von dir halte)

Selbstoffenbarung (was ich von mir zu erkennen gebe)

Diese vier Seiten spielen zusammen!

10’ 34 „Auflösung“ der verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten nach dem Sender-Empfänger-Modell

Ebene Mitarbeiter/-in


Erläuterung

Zur Vertiefung kann hier

Ich höre auf vier Ohren, auf welchem höre ich/ hört mein Gegenüber besonders gut?

4 Seiten der Kommunikation

Curriculum Seite 7


Variante 2


das Arbeitsblatt 6 fakul-tativ ausgegeben werden. Dieses dient der Übung und Reflektion von

Kommunikation.

Hier soll den TN erläutert werden, dass ihre Botschaft ent-sprechend dem Modell also unterschiedlich bei dem Emp-fänger/ der Empfängerin „ankommen“ kann. Es geht dabei nicht nur darum, ob die Botschaft „sachgerecht“ ankommt, sondern auch darum, auf welchem Ohr das Gegenüber be-sonders gut hört, also: hört der/die Mitarbeiter/-in gut auf der Sachebene und versteht die Frage „Sie machen jetzt Feierabend“ als rein sachliche Frage, oder aber hört die Person eher auf der Beziehungsebene und versteht die Frage als Kritik einer/s Vorgesetzten oder aber versteht die Person auf dem Appell-Ohr die Frage als Aufforderung, die Arbeit noch nicht abzuschließen und den Feierabend zu verschie-ben?

5’ 35 Bezugnahme auf Rolle der Füh-rungskraft

Aufgreifen vorheriger Inhalte und Sensi-bilisierung

Moderation und Abfrage nach Unklarheiten

Wird mein Lob als Lob verstanden?

Ist meine Kritik konstruktiv?

Bin ich ein Vorbild?

Wie gebe ich Feedback?

20’ 36-38

Das Geben von Feedback will be-dacht sein

Sensibilisierung und Wissensvermittlung Übung: „Geben Sie mir ein Feedback!“

Abfrage ins Plenum: Wel-che Feedback-Regeln ken-nen Sie?

Erläuterung der Feedback-Regeln

Der Moderator stellt sich – bitte abhängig von Workshop-TN und Atmosphäre machen – dem Feedback der TN und gibt diesen hierzu wiederum ein Feedback

Tipp: Arbeitsblatt 7; der Feedbackburger

5’ 39 Gratifikationskrisenmodell nach Johannes Siegrist

Sensibilisierung und Wissensvermittlung Moderation Aufgreifen des Modells zur Erläuterung des Modells „Wert-schätzung und Wertschöpfung“ bedingen einander“

5’ 40 Wir haben gesehen: Wertschät-zung und Wertschöpfung bedingen einander!

Moderation

Abfrage nach Unklar-heiten, Fragen

Wertschätzung „zahlt sich aus“!

Hinweis: Hier kann zusätzlich das zusammenfassende Ar-beitsblatt 8

„4x3 Tipps zum wertschätzenden Führungsstil im Alltag“ ausgegeben werden.

Curriculum Seite 8


Variante 2


90’ 41-44

Erläuterung „Charta der Vielfalt“ evtl. mit Bezugnahme auf AGG und Migrationshintergrund


Gruppenarbeit mit Ar-beitsblatt 9

Kurzes Anlesen der Inhalte Gruppenarbeit, siehe Arbeitsblatt 8 Auswertung im Plenum Gruppen à 4-6 Personen haben die Aufgabe, in 30 Minuten eine „kleine“ „Charta der Wertschätzung“ für ihr Unter-nehmen zu entwerfen und im Anschluss in 5-10 Minuten (+ Diskussion im Plenum vorzustellen) Tipp zur Umsetzung:

Fragestellung: Wie kann eine „Charta der Wertschätzung“, also eine Art „Wertschätzungsvertrag“ für das jeweilige Unternehmen aussehen, gestaltet sein, welche Inhalte wür-den darin aufgenommen, was wären die Schwertpunkte?

z. B. „In unserem Unternehmen wird Wertschätzung gelebt. Das bedeutet, alle Mitarbeiter/-innen erfahren Anerkennung für ihr Engagement und ihre Arbeit. Mitarbeiter/-innen werden von der Geschäftsführung unterstützt und gefördert, Mitarbeiter/-innen unterstützen und fördern sich gegensei-tig.

Hierfür gibt es folgende Gestaltungsmaßnahmen:

...

...

...“

Die Ergebnisse könnten in Form eines Plakates oder einer Wandzeitung - von der GF unterzeichnet - an einer zentralen Stelle im Unternehmen (schwarzes Brett) positioniert wer-den; auch könnte sich an die Charta eine Kampagne an-schließen, die das Thema Wertschätzung in Form von Work-shops auf allen Ebenen thematisiert.

10’ 45-46

Was nehmen Sie vom heutigen Tag mit?

Schriftliche Vereinbarungen treffen, realisti-sche Ziele festlegen

Abfrage, Moderation

Flipchart Fotoprotokoll erstellen

Vereinbarungen auf Flipchart festhalten, abstimmen lassen, Handlungsplan anlegen

Curriculum Seite 9


Variante 2


20’ (je nach Grup-pen-größe auch länger)

47-48

Blitzlicht Feedback und Abschluss Feedback einholen (kurzes Statement pro TN)

Raum für Fragen, Hinweise geben

Evtl. Ampelabfrage

Rote/ grüne Karten

Je nach Verlauf des Feedbacks s.o. per Ampelabfrage (grüne, gelbe und rote Karten) Kurz-Feedback geben lassen

Abschluss

Gesamt ca. 385’ (entspricht ca. 6,5 Zeitstunden) + 2 Stunden für Mittags - oder Kaffeepausen

Curriculum Seite 10


Variante 2

Skizze: Dartscheibe

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Arbeits- und Merkblätter Seite 1

www.grazil.net / Tool Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und direkte Vorgesetz te

Variante 2

Arbeits- und Merkblätter zum Wertschätzungsworkshop für

Personalverantwortliche und direkte Vorgesetzte ... nachhaltige Wertschöpfung durch Wertschätzung.

Arbeitsblatt 1: Definition Wertschätzung

Arbeitsblatt 2: Übung – Erwartungen von Mitarbeiter/-innen

Arbeitsblatt 3: Übung – Aufgaben Führungskraft

Arbeitsblatt 4: Zwei Tipps für die Praxis

Arbeitsblatt 5: Übung Zugfahrt (Zweier-Gruppe) A und B

Arbeitsblatt 6: Übung Kommunikation – Das 4-Ohren-Modell (nach

Schulz von Thun)

Arbeitsblatt 7: Tipp für die Praxis

Arbeitsblatt 8: Checkliste – wertschätzender Umgang mit Mitar

beiter/innen

Arbeitsblatt 9: Gruppenarbeit - Wertschätzung



Variante 2

Arbeitsblatt 1: Definition Wertschätzung

Wertschätzung

„(...) bedeutet, dass alle Beschäftigten (...) in ihren besonderen Stärken erkannt, gesc hätzt und

entsprechend eingesetzt werden“ (Langhoff, 2009).

Gleichbehandlung

... ist der Verzicht von Diskriminierung (Langhoff 2009, vgl. Köchling 2007).

Gleichstellung

„(...) bezieht sich immer auf attraktive Angebote wie Ausstattung mit (...) Arbei tsmitteln, Hö-

hergruppierung u. a. für Beschäftigtengruppen wie Frauen, Ältere, Beschäftigte mit Migrat i-

onshintergrund“ (Langhoff 2009, vgl. Köchling 2007)

Chancengleichheit

„Bei Chancengleichheit geht es um Gruppen wie Leiharbeitnehmer, (...) Schichtarbe iter, Behin-

derte. Über besondere betriebliche Angebote erhalten sie gleiche (...) Chancen wie die übrigen

Beschäftigten“ (Langhoff, 2009, vgl. Köchling, 2007)

Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung




Variante 2

Arbeitsblatt 2: Übung – Erwartungen von Mitarbeiter/-innen


Notieren Sie spontan, was Mitarbeiter/-innen Ihrer Ansicht nach von Ihnen als

Führungskraft bzw. aus der Position des/der Arbeitnehmers/-in heraus von ei-

nem „Job“ erwarten. (5 Minuten)



Variante 2

Arbeitsblatt 3: Übung – Aufgaben Führungskraft

Die Rolle und Aufgaben der Führungskraft

Notieren Sie spontan, welche Aufgaben Sie als Führungskraft haben. (5 Minuten)



Variante 2

Arbeitsblatt 4: Zwei Tipps für die Praxis

1. Führen Sie einen „Mitarbeiter-Kalender“

... und erstellen Sie eine Übersicht über die regelmäßigen Kontakte (Gespräche,

E-Mails etc.) mit Ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen.

Umsetzungsbeispiel:

„Ich nehme mir vor, jede/n Mitarbeiter/in regelmäßig zu einem kurzen Gespräch einzuladen!“

2. Übung zur Vorbereitung auf ein Mitarbeitergespräch

Das „Wertequadrat“

Überlegen Sie sich drei Eigenschaften, die Sie an Personen negativ finden und

formulieren Sie diese in positive Eigenschaften um. Dasselbe können Sie auch

mit positiven Eigenschaften durchführen.

Welche Eigenschaften fallen Ihnen bei dem/r Mitarbeiter/-in auf (positive/negative)?

Beispiel A

Herr Müller arbeitet sehr langsam.

Er arbeitet gründlich und mit Bedacht.

Beispiel B

Frau Schmitt arbeitet sehr schnell.

Sie arbeitet oberflächlich.



Variante 2

Arbeitsblatt 5: Übung Zugfahrt (Zweier-Gruppe) A

Stellen Sie sich vor, Sie säßen im Zug. Ihnen gegenüber sitzt eine Person, die ein

Buch liest. Sie möchten sich jedoch gern mit der Ihnen gegenüber sitzenden Per-

son unterhalten (vielleicht ja über das interessante Buch?).

Nehmen Sie Kontakt auf! Beschreiben Sie im Anschluss an das folgende Ge-

spräch Ihren Eindruck des Gesprächsverlaufes!



Variante 2

Arbeitsblatt 5: Übung Zugfahrt (Zweier-Gruppe) B

Stellen Sie sich vor, Sie säßen im Zug. Sie lesen ein Buch. Ihnen gegenüber sitzt eine Person, die

offensichtlich gern mit Ihnen ein Gespräch führen möchte und Sie damit vom Lesen abhält.

Wie zeigen Sie der anderen Person, dass Sie kein Interesse an einer Unterhaltung haben? B e-

schreiben Sie im Anschluss an das folgende Gespräch Ihren Eindruck des Gesprächsverlaufes!



Variante 2

Arbeitsblatt 6: Übung Kommunikation – Das 4-Ohren-Modell

(nach Schulz von Thun)

Thema: Kommunikation - Das 4-Ohren-Modell (nach Schulz von Thun)

Überlegen Sie, wie folgende Aussagesätze/Fragen nach dem 4-Ohren-Modell vom Empfän-

ger/von der Empfängerin interpretiert werden könnten!

Bedenken Sie die 4 Ebenen: Sachebene, Appellebene, Beziehungsebene, Selbstoffenbarung.

Sie haben bei Ihrer Arbeit einen Fehler gemacht.

Sie sind heute aber früh bei der Arbeit.

Möchten Sie sich nicht gern weiterbilden?

Was ist das für einer?

Was ist mit ihm?

Wie redet der eigent-lich mit mir?

Wen glaubt er vor sich zu haben?

Was soll ich tun, denken, fühlen auf Grund seiner Mitteilung?

Wie ist der Sach-verhalt zu verste-hen?



Variante 2

Arbeitsblatt 7: Tipp für die Praxis

Der Feedback Burger

Gehen Sie beim Geben von Feedback nach der Vorgehensweise des „Feedback Burgers“ vor.

Dann kann auch beim Geben von (negativer) Kritik nichts schief gehen!

Quelle: http://stufe 3.files.wordpress.com/2009/05/feedback_burger.jpg?w=570&h=428

eigene Darstellung




Ich hätte gern ...













Ich hätte gern ...










Kri

tik

http://stufe/



Variante 2

Arbeitsblatt 8: Checkliste – wertschätzender Umgang mit Mitar

beiter/innen

4 x 3 Tipps

für einen wertschätzenden Führungsstil im Alltag

„Wertschätzung bedeutet, dass alle Beschäftigen (...) in ihren besonderen Stärken erkannt,

geschätzt und entsprechend eingesetzt werden.“ (Langhoff 2009)

Wie kann ich Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen Anerkennung und Wertschätzung zeigen?

Loben Sie Ihre Mitarbeiter/-innen für Leistungen und honorieren Sie diese.

Übertragen Sie Ihren Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen verantwortungsvol le Aufgaben.

Nehmen Sie die Anliegen Ihrer Mitarbeiter/-innen ernst.

3 goldene Regeln für das Führen von Mitarbeitergesprächen.

Begrüßen Sie Ihre Mitarbeiter/-innen.

Nehmen Sie sich Zeit für ein Gespräch.

Erscheinen Sie pünktlich zu vereinbarten Gesprächsterminen.

Wie mache ich mich verständlich?

Sprechen Sie Anliegen und Probleme auf sachlicher Ebene an.

Formulieren Sie Bitten und Aufforderungen klar und deutlich, um Missverständnisse

zu vermeiden.

Lassen Sie Ihrem Gegenüber Zeit, sich mitzuteilen.

3 goldene Regeln für das Geben von Feedback

Melden Sie zunächst Positives zurück.

Bleiben Sie konkret, verallgemeinern Sie Ihre Kritik nicht.

Formulieren Sie Kritik immer konstruktiv, also zukunftsorientiert.



Variante 2

Arbeitsblatt 9: Gruppenarbeit - Wertschätzung

Diskutieren Sie die Inhalte der „Charta der Vielfalt“ und erarbeiten Sie in einer Kleingruppe

eine „Charta der Wertschätzung“ – für Ihr Unternehmen!

Benennen Sie einen Gruppensprecher, der im Anschluss im Plenum Ihren Entwurf (das Ergeb-

nis) kurz vorstellt.

„Charta der Vielfalt“ „Die Vielfalt der modernen Gesellschaft, (...) prägt das Wirtschaftsleben in Deutschland. (...)

Die Vielfalt der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren unterschiedlichen Fähigkeiten und

Talenten eröffnet Chancen für innovative und kreative Lösungen.“

„Die Umsetzung der „Charta der Vielfalt“ (...) hat zum Ziel, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das

frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen Wertschätzung erfahren

(...). Wir schaffen ein Klima der Akzeptanz und des gegenseitigen Vertrauens.“

„Charta der Wertschätzung“ Wie könnte eine „Charta der Wertschätzung“ für Ihr Unternehmen aussehen?

Entwerfen Sie ein Konzept!

Gleichbehandlung

Chancengleichheit

Gleichstellung

Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


Chancengleichheit

für Gruppen mit

geringem Status

Verzicht

auf

Diskriminierung

Gleichstellung

bei attraktiven

Angeboten





Führungsstil

Kommunikation

persönliche

Ansprache


Bildungschancen

Beteiligungschancen

Entlohnungschancen

Auswahlkriterien

Personalauswahl

Verteilung im

Unternehmen

Respekt, Achtung


Wertschätzungsworkshop für Personalverantwortliche und...

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