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Wissensbilanz 2001

Institut für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften

H. BiedermannM. GraggoberK. Hall

INSTITUT FÜR WIRTSCHAFTS- UND BETRIEBSWISSENSCHAFTENINSTITUT FÜR WIRTSCHAFTS- UND BETRIEBSWISSENSCHAFTEN

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Inhalt

Wissensbilanz 2001 einer universitären Organisationseinheit

Vorwort

Einleitung

Leitbild & Strategie

Schwerpunktbereiche

Modell: Struktur & Prozesse

Quantitative Bewertung

Qualitative Bewertung

Basisfertigkeiten

Resümee & Ausblick

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Das Institut für Wirtschafts- und Betriebswissen-schaften wurde 1962 an der Montanuniversität Leoben mit der Zielsetzung gegründet, den Ab-solventen der ausschließlich technischen Studi-enrichtungen eine profunde Basisausbildung auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft zu ermögli-chen. Mit meiner Berufung zum Universitätspro-fessor am 1.10.1995 habe ich die Institutsleitung von meinem Vorgänger Prof. A. F. Oberhofer übernommen.

Neben der Weiterentwicklung der erfolgreich aufgebauten Lehr- und Forschungsbereiche war und ist es unser Ziel, für den privaten Unterneh-menssektor entwickelte betriebswirtschaftliche Instrumente und Verfahren zu modifizieren und zu implementieren. Von Anfang an war es meine Absicht, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie positive Auswirkungen auf die Gesellschaft

durch ein Manage-mentkonzept zu errei-chen, das Politik und Strategie, Mitarbeiter-orientierung, Ressour-cen und Prozesse so lenkt, dass schließlich herausragende Ergeb-nisse erzielt werden. So haben wir bereits 1995 begonnen, eine strategische Ausrich-tung der Leistungen des Institutes zu disku-tieren und ein Leitbild festgelegt. Konsequent wurde der Einsatz von Qualitätsmanagement-instrumenten forciert

und durch Delegation und Partizipation die Mit-arbeitereinbindung erhöht. 1996 wurden wir als erstes Universitätsinstitut im deutschsprachigen Raum nach ISO 9001 zertifiziert. Die hiermit be-gonnenen Aktivitäten wurden durch die Imple-mentierung jährlicher Zielvereinbarungsgesprä-che, Messung der Kunden- und Mitarbeiterzu-friedenheit, der Etablierung eines Indikatoren- und Zielsystems sowie der Definition von Ge-schäftsprozessen und Schwerpunktbereichen fort-gesetzt. Diese Bemühungen fanden im Gewinn des österreichischen Qualitätspreises für Business Excellence 1999 gegen gewichtige Mitbewerber der Industrie ihren Ausdruck. Die eingeführten Instrumente wurden laufend verfeinert und adap-tiert sowie die Fokussierung auf Effizienz und Ef-fektivität verbessert. Deutlich erkennbar ist, dass die Orientierung an den Leistungsprozessen samt ihren Einflussgrößen und die Kundensicht den Blick verstärkt auf Output und Outcome gelenkt haben. Letztere brachten eine deutliche Verbes-serung der Kundenzufriedenheit insbesondere im Bereich der Forschungsprozesse. Die Mitarbeiter-orientierung verstanden als die Möglichkeit eige-ne Arbeitsziele zu setzen, Entscheidungen zu fäl-len und Probleme im eigenen Verantwortungs- und Zuständigkeitsbereich zu lösen, erhöhen die Mitarbeiterzufriedenheit. Deutlich wurde aber auch durch die nun über viele Jahre etablierte Mitarbeiterbefragung, dass die durch dieselbe er-folgte Intervention die Erwartung der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst, d.h. dass schlechtere Er-gebnisse bei den Folgeuntersuchungen nicht un-bedingt Ausdruck einer schlechteren Mitarbeiter-zufriedenheit sind, sondern gestiegenes An-spruchsdenken im Sinne einer konstruktiven Ar-beitsunzufriedenheit bedeuten.

Letztendlich wurde sichtbar, dass gerade in einer universitären Organisationseinheit die Ergebnisse der Leistungen zumeist nicht monetär bewertbar sind. Dies und die Selbstverständlichkeit, dass unser wertvollstes Kapital das Wissen darstellt, führte schließlich dazu, dass wir mit Beginn 2001 das Projekt Wissensmanagement als vorläufig letzten Schritt in unser Managementsystem inte-griert haben.

Ein Ergebnis davon liegt in dieser ersten Wissens-bilanz vor.

Institutsvorstand o.Univ.Prof. Dr.mont. Hubert Biedermann

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VorwortProfessor Hubert Biedermann


1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

nach

auß

enge

rich

tet

nach

inne

nge

rich

tet

Etablierung Kennzahlen-und Zielsystem

jährlicheMitarbeitergespräche

Absolventen- undIndustriebefragung

Leitbild undGrundsätze

DefinitionSchlüsselprozesse

Zertifizierungnach ISO 9001

regelmäßigeStrategieseminare

1. SelbstbewertungAFQM-Modell

2. Selbst-bewertung

SelbstbewertungProjekte & Diss.

leistungsorientierteFührung

FokussierungEffizienz / Effektivität

Marketing,Image

MA-Zufriedenheits-messung

Diplomanden-zufriedenheit

Gewinn desAQA 1999

WissensmanagementBilanz WBW

Basis Etablierung Eigendynamik Fokussierung

Motivation zur Entwicklung einer Wissensbilanz war der Wunsch nach einer umfangreichen und ganzheitlichen Darstellung des Profils, der Leis-tungen sowie des Potenzials unseres Institutes. Beinhaltet sein sollten das Intellektuelle Vermö-gen, die Leistungsprozesse und deren Wirkung, wobei das Hauptaugenmerk auf der Output- und Wirkungsorientierung liegt.

Besonders wichtig war es uns, Akzeptanz für die-ses Projekt bei allen Mitarbeitern zu erreichen; daher wurde dieses Konzept gemeinsam mit den-selben erarbeitet. Die vorliegende Wissensbilanz ist somit das Resultat einer einjährigen Entwick-lungsarbeit, die von zahlreichen internen Work-shops und Einzelgesprächen geprägt war.

Zu Beginn galt es, konkrete Ziele zu formulieren. Dazu gehörte die Erstellung einer outputorientier-ten Bilanz, welche über den Kommunikations-aspekt hinaus den Charakter eines strategischen Instrumentes haben sollte. Letzteres soll zur inter-nen Steuerung genutzt werden. Aus dieser Forde-rung heraus ergaben sich für uns drei Einsatzebe-nen der Wissensbilanz:

Kommunikation nach "außen" und "innen"(Potenziale, Leistungen, Wirkungen)Entwicklung von Schwerpunktbereichen (Aktivitäts-/Qualitäts-Portfolio)Personalentwicklung (Basis- und Fachfertigkeiten)

Die Wissenslandkarte des Institutes, welche Wis-sensgebiete bzw. Schwerpunktbereiche und Fer-tigkeiten zeigte, wurde überarbeitet. Aktuelle Schwerpunktbereiche sowie Fertigkeiten, die zur Arbeit in densel-ben benötigt werden, wurden definiert. Die Wissenslandkarte stellt die Arbeitsintensität (Aktivität) in den Schwerpunktbereichen und die Bedeutung der Fachfertigkeiten dar. Parallel dazu wurden Leitbild und Strategie überdacht (Seite 4).

Das Zentrum der Wis-sensbilanz bildet das prozessorientierte Mo-dell, welches einen Gesamtüberblick über

Inputgrößen, Leistungen und Wirkungen geben soll (Seite 8). Dieses wurde in Anlehnung an das Rahmenmodell für Universitätswissensbilanzen erstellt. Bei der Auswahl der Indikatoren konnte teilweise auf das am Institut bestehende Control-lingsystem zurückgegriffen werden (Seite 10).

Um die Schwerpunktbereiche steuern zu kön-nen, müssen diese bewertet werden. Als Darstel-lungsvariante wird ein Portfolio gewählt, welches sich aus einer Aktivitäts- und Qualitätsachse zu-sammensetzt. Die Aggregation von ausgewählten Bewertungskriterien aus den einzelnen Leistungs-prozessen des Instituts ergibt einen Aktivitätsin-dex. Die Qualität beschreibt die vom Kunden empfundene Wirkung. Weiters wird auch für den Lehrbereich ein Aktivitäts-/Qualitäts-Portfolio er-stellt (Seite 12).

Aufgrund der thematischen Zuordenbarkeit war es notwendig, die Fertigkeiten in die Kategorien Fachfertigkeiten und Basisfertigkeiten zu untertei-len. Fachfertigkeiten sind eindeutig den Schwer-punktbereichen zuordenbar und klar definiert. Basisfertigkeiten sind jene, die Bereichen nicht klar zuordenbar, aber trotzdem wesentlich für de-ren Weiterentwicklung sind. In Anlehnung an das Lernkurvenkonzept wurde ein Bewertungs-schema für Basisfertigkeiten erarbeitet, welches nun zur Personalentwicklung am Institut einge-setzt wird (Seite 14).

Ziel ist es, eine prozessbegleitende Erhebung zu gewährleisten und die jährliche Erstellung der Wissensbilanz damit zu vereinfachen. Dazu wer-den für die Auswertung benötigte Fragestellun-gen und Bewertungen in bereits vorhandene Da-tenbanken und Dokumente des bestehenden Qualitätsmanagementsystems eingebaut.

Aktivitäten undEntwicklungsstufender letzten Jahre

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Einleitung

Die Institutsphilosophie legt die Grundsätze fest, die in einem Leitbild festgehalten werden, mit dem Ziel, die "Persönlichkeit" des Institutes zu bestimmen und die allgemeinen Grundsätze ver-bindlich bekannt zu geben. Basis hierzu sind das Leitbild der Montanuniversität und der in der Sat-zung derselben beschriebene Aufgabenbereich des Institutes.

Wir sehen in der Lehre unsere Aufgabe darin, Studierenden am Praxisbedarf orientierte Kennt-nisse der Wirtschafts- und Betriebswissenschaften zu vermitteln. Neben dieser grundlagenorientier-ten Lehre bieten wir praxisrelevante wissenschaft-liche Aus- und Weiterbildung an. Ziel ist es, dem Studierenden neben seiner Spezialqualifikation die Fähigkeit zur ganzheitlichen Betrachtung wirtschaftlicher Problemstellungen und Kenntnis-se der Führungsmethodik und des Kommunikati-

onsverhaltens zu vermitteln. Die Ergebnisse unse-rer F&E-Aktivitäten dienen der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Wissensbasis des Institu-tes und werden gleichzeitig zum Nutzen für Scientific Community und Industrie zugänglich gemacht und angewandt. Zu unserem Selbstver-ständnis gehört es, unsere Ziele und Aufgaben qualitäts- und praxisorientiert auf höchstem Ni-veau zu verfolgen und die hierzu notwendigen Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Im Bereich der Aus- und Weiterbildung umfasst das Leistungsprogramm das in nebenstehender Tabelle dargestellte Spektrum. Der Lehrveranstal-tungsumfang ist durch die Lehrpläne weitestge-hend determiniert. Die Breite wird beibehalten, weitere Spezialisierungsmöglichkeiten in den Schwerpunktbereichen sollen geschaffen werden. Im Weiterbildungsbereich wird die Umstellung des Generic Management Lehrganges vom Ma-ster of Advanced Studies (MAS) Abschluss auf den MBA-Abschluss angestrebt. Praxisorientierte Spezialseminare in weiteren Schwerpunktberei-chen werden angeboten.

In der Forschung und dem Dienstleistungspro-zess in den Schwerpunktbereichen steht die in-terdisziplinäre Behandlung von ökonomischen und technologischen Fragestellungen im Vorder-grund. In theoretisch fundierter Modellbildung wie in konkreter Anwendung sind sowohl produ-zierende Unternehmen als auch der Dienstlei-stungsbereich die Objekte.

Zur Realisierung der strategischen Ziele der Lei-stungsprozesse gilt es im

Humankapital die Fachfertigkeiten samt der fachbereichsspezifischen Fähigkeiten kontinu-ierlich weiterzuentwickeln,

Beziehungskapital die Kombination von externem mit inter-nem Wissenspoten-zial durch den Auf-bau von strategi-schen Partnerschaf-ten zu verbessern,S t r u k t u r k a p i t a l durch Einsatz von Managementinstru-menten die Effektivi-tät und Effizienz der Leistungserstellung sicherzustellen und durch ein ausrei-chend hohes Maß an Eigenfinanzie-rung Gestaltungsfrei-raum zu schaffen.

Institutsleitbild

Wissenslandkarte

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RahmenbedingungenLeitbild & Strategie

Public ManagementWissensmanagementTechnologie & InnovationGeneric ManagementRisiko- & KrisenmanagementTotal Quality ManagementUmweltmanagementLogistikAnlagenmanagement

<- - - - - - Generic - - - - ->

Operationalisierungstiefeoperative Ebenetaktische Ebenestrategische Ebene

MarktanalyseSchulungsmethodik

SimulationIT-Einsatz

IngenieurwissenschaftenSystemtheorie

ChangemanagementProzessmanagement

Ist-Analyse & ControllingInstrumenten- & Methodeneinsatz

100% Fachfertigkeiten 0%


Für das WBW sind Schwerpunktbereiche jene thematischen Bereiche, in denen es im Rahmen seiner Leistungsprozesse tätig ist. Die Entschei-dung für den Aufbau eines Schwerpunktberei-ches erfolgt dem Leitbild entsprechend sowohl auf Basis des marktorientierten als auch ressour-cenbasierten Ansatzes. Die systematische Ausein-andersetzung mit Stakeholdern und deren Bedürfnissen ermöglicht die gezielte Entwicklung und Steuerung dieser Bereiche. In der Wissens-bilanz wird die bereichsspezifische Aktivität und Qualität erhoben und in einer Wissenslandkarte sowie in einem Portfolio (Seite 4 u. 12) darge-stellt. Die Arbeit in Schwerpunktbereichen verlangt ne-ben kontextspezifischem Wissen der Mitarbeiter Fertigkeiten, die darüber hinaus gehen, aber den-noch für die Problemlösung im speziellen Be-reich wesentlich sind. Diese Fertigkeiten werden als Fachfertigkeiten bezeichnet; dazu zählen bei-spielsweise Prozessmanagement, Systemtheorie und Durchführung von Marktanalysen. Die Be-deutung der Fachfertigkeiten ist für jeden Schwerpunkt eine andere und ergibt sich aus ei-ner Analyse durch die jeweiligen Schwerpunkt-verantwortlichen. In der Wissenslandkarte (siehe nebenstehende Abbildung) wird ein über alle Schwerpunktbereiche gewichtetes Mittel darge-stellt. Somit kann der sich ändernden Aktivität auch in diesem Zusammenhang Rechnung getra-gen werden. Neben den Schwerpunktbereichen beinhaltet die Wissenslandkarte die oben an-geführten Fertigkeiten. Der Öffnungswinkel der einzelnen Schwerpunkt-segmente stellt die Aktivität im jeweiligen Be-reich dar, wobei sich hier die Tätigkeiten auf die Leistungsprozesse Forschung, Lehre, Weiterbil-dung und Dienstleistung beziehen, welche für die Darstellung aggregiert werden. Eine zweite Dimension der Wissenslandkarte zeigt die drei Ebenen, auf denen das Institut im jeweiligen Be-reich tätig ist. Diese teilen sich in die strategi-sche, taktische und operative Ebene und stellen die Operationalisierungstiefe in den Schwer-punktbereichen dar.

Zusätzlich zu diesen thematischen Schwerpunkt-bereichen hat das WBW an der Schnittstelle zwi-schen Betriebswirtschaft und Technik die Aufga-be, den Studierenden sowie auch Lehrgangs-teilnehmern neben der technischen Spezialaus-bildung, welche die Hörer im Rahmen des Studi-ums bekommen oder bereits besitzen, die Fähig-keit zur ganzheitlichen Betrachtung betriebswirt-

schaftlicher Problemstellungen zu vermitteln. Die universitäre Lehre betreffend werden im zweiten Studienabschnitt die Grundlagen der Betriebs-wirtschaft gelehrt.

In mittlerweile sieben von zehn Studienrichtun-gen besteht die Möglichkeit einer vertiefenden Ausbildung in den Themenbereichen Industriebe-triebslehre, spezielle Betriebswirtschaft, sowie Managementgrundlagen und -techniken. Einen Überblick des gesamten Lehrangebots gibt die untenstehende Tabelle. Da für uns die Lehre eine sehr zentrale Aufgabe ist und das Institut diese auch kontinuierlich evaluiert, stellen wir die vier zusammengefassten Lehrbereiche in einem eige-nen Aktivitäts-/Qualitäts-Portfolio dar (Seite 12).

Lehrveranstaltungs- angebot

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Grundlagen der Betriebswirtschaft Bilanzierung, Bewertung u. VWL-Aspekte Buchhaltung Controlling Investitionsrechnung Kostenrechnung MBA-Basics Organisation

Industriebetriebslehre Anlagenmanagement Industrieanlagenbau Logistik Organisation u. Produktivitätssteigerung Produktionsplanung u. -steuerung Projektarbeit - Metallurgie Systemdynamik u. Simulation

Spezielle Betriebswirtschaft Generic Management Informationslogistik Marketing Ökocontrolling Personalmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Qualitätsmanagement Risiko- u. Störfallmanagement Sicherheitstechnik, Gefahrstoffmanagement Strategische Unternehmensführung Umweltmanagement Wirtschaftsinformatik

Managementgrundlagen und -techniken Arbeits- u. Sozialrecht Führungsmanagement I Führungsmanagement II Medien- u. Öffentlichkeitsarbeit Moderations- u. Problemlösungstechniken Recht, Arbeitsplatzevaluierung Wissensmanagement

Schwerpunktbereiche

AnlagenmanagementDie Anlagenwirtschaft beschäftigt sich mit der Bestands- und Werterhaltung von Anlagen, deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Der Fokus unserer Tätigkeit liegt in der Erhaltung, Erneue-rung und Erweiterung des Anlagenbestandes. Die Erhaltung und Weiterentwicklung obliegt dem In-standhaltungs- bzw. Technischen Management. Die Gestaltung dieses Aufgabenspektrums durch

Organisation, Information, Planung und Instru-menteneinsatz bildet hierbei den Schwerpunkt. IT-Anlagen-Managementsysteme werden analy-siert und weiterentwickelt sowie im Rahmen von Projekten in der Industrie umgesetzt. Zu diesem Bereich gibt es am Institut die Möglichkeit, eine universitäre Kurzweiterbildung zu absolvieren.

Dr. Jochen Sagadin

Logistik, Produktionsplanung & -steuerungLogistik ist das Management vernetzter Prozesse, die direkt oder indirekt der Wertsteigerung im Sinne des Kundennutzens und der Erhöhung des Geschäftsergebnisses dienen. Voraussetzung für die praktische Verwirklichung dieses Logistikver-ständnisses ist eine konsequente Prozessorientie-rung. Termintreue, kurze Durchlaufzeiten und Realisierung des Fließprinzips sind dabei ent-

scheidende Wettbewerbsfaktoren, die speziell in der Grundstoffindustrie noch beträchtliche Poten-ziale vorfinden. Produktionslogistik in Kombinati-on mit der Simulation als Unterstützungsinstru-ment bildet den Schwerpunkt.

Dipl.-Ing. Johannes Schwarz

Ökologieorientierte Unternehmensführung Anlagen und Infrastruktur, Personal und Organi-sation, Führungssysteme und -instrumente bilden neben Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit die Struktur eines ökologischen Unternehmens-konzeptes, welches von der Produktentwicklung bis zum Recycling reicht. Schwerpunktmäßig werden die Themen Öko-Controlling, Umwelt-managementsysteme und ökologische Bewertung

bearbeitet. Unsere Ziele sind die betriebliche Umsetzung des Begriffes Sustainable Develop-ment mittels Instrumenten als Kernbereich eines Öko-Controlling Systems, die Entwicklung eines Öko-Assessments sowie die Finalisierung des Modells der integrierten Produktbewertung und dessen praktische Anwendung.

Dipl.-Ing. Rupert Baumgartner

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Zum momentanen Zeitpunkt ist das Institut in neun Schwerpunktbereichen tätig, wobei Anla-genmanagement sowie Logistik und Qualitätsma-nagement traditionelle Bereiche des Instituts dar-stellen. In diesen kann das WBW auf vertieftes theoretisches als auch praktisches Erfahrungswis-sen zurückgreifen und dieses verstärkt in Lehre und Weiterbildung sowie im Rahmen von For-schungsprojekten umsetzen.

Generic Management wird als eigener Bereich betreut. Im innerbetrieblichen Kontext gesehen hat es eine übergeordnete Funktion in Bezug auf etablierte Managementsysteme. Es bildet die Klammerfunktion über die Schwerpunktbereiche Total Quality- und Umweltmanagement sowie Risiko- und Krisenmanagement. Im Rahmen der Weiterbildung bietet das Institut postgraduale Lehrgänge zu den Themen Generic-, Umwelt- und Qualitätsmanagement an. Die Bereiche Wis-sensmanagement, Technologie- und Innovations-management sowie Public Management (Schwer-punkt Universitätsmanagement) sind neue, in den letzten Jahren aufgebaute Schwerpunktberei-che, welche stark im Wachstum begriffen sind.

Pro Schwerpunktbereich gibt es einen Hauptver-antwortlichen. Dies sind meist jene Mitarbeiter, die ihre Dissertation in diesem Bereich verfassen oder bereits verfasst haben. Im Anschluss werden die konkreten Forschungsfelder und unser Beitrag dazu beschrieben sowie die Ansprechpartner zu diesen Bereichen vorgestellt.

SchwerpunktbereicheBeschreibung & Mitarbeiter

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Total Quality ManagementIn diesem Schwerpunktbereich beschäftigt sich das WBW mit dem Aufbauprinzip und den Adap-tionsmöglichkeiten etablierter sowie moderner Managementsysteme (ISO, EFQM, Six Sigma, etc.). Neben dem traditionellen Einsatzbereich der industriellen Produktionswirtschaft werden zunehmend Konzepte für KMU und Dienstleis-tungsunternehmen entwickelt (Gesundheit, Bil-

dung, etc.). Eine zentrale Bedeutung kommt hier-bei der Einbettung in bestehende Unternehmens-kulturen, sowie der Einbindung geeigneter Qualitätstechniken zu. Die Aktivitäten reichen dabei von der Abwicklung von Forschungspro-jekten bis zur Durchführung von Weiterbildungs-veranstaltungen.

Dipl.-Ing. Christian Zielowski

Technologie- & Innovationsmanagement Sowohl der Einsatz als auch die Entwicklung von neuen Technologien beeinflussen wesentlich den strategischen Wettbewerbsvorteil von Unterneh-men. Dabei liegt für richtungsweisende Entschei-dungen die Bedeutung auf dem frühzeitigen Er-kennen von Stärken und Schwächen. Diese zu ermitteln und entsprechend zu bewerten ist unser Beitrag zu einem zukunftsorientierten Technolo-

giemanagement. Dabei wird besonderes Augen-merk auf die anforderungsgerechte Charakterisie-rung der Technologie gelegt, um einerseits den Mehrwert für Kunden und Stakeholder aufzuzei-gen und andererseits Input für die Weiterentwick-lung und Vermarktung zu liefern.

Dr. Karl Hall

WissensmanagementDie Gestaltung von Organisationen aus der Wis-sensperspektive ist notwendige Voraussetzung, um individuelle Wissensbereiche zu einer orga-nisationalen Wissensbasis zu vernetzen und da-durch kollektive Wissensschaffung zu ermögli-chen. Durch die Implementierung entsprechen-der Organisationskonzepte wird die Lernfähigkeit und somit auch die Flexibilität einer Organisation

wesentlich unterstützt. "Wissen" bzw. das Intel-lektuelle Vermögen als Produktionsfaktor er-kannt, wird zu bewerten versucht. In unserer Ar-beit beschäftigen wir uns mit der Entwicklung und Implementierung dieser Konzepte. Das The-ma Wissensbilanzierung in Profit- und Non Profit Organisationen wird bearbeitet.

Dipl.-Ing. Marion Graggober

Generic ManagementMit Hilfe eines Generic Managementsystems (GMS) soll ein gesamthaftes synergetisches Zu-sammenwirken zwischen den bereits in einem Unternehmen zumeist isoliert aufgebauten Mana-gementsystemen geschaffen werden. Der Fokus unserer Forschungsarbeit liegt dabei in der Kon-zeption eines Integrationsansatzes, der durch sei-nen modularen Aufbau über unterschiedliche

Ebenen einem Unternehmen Hilfestellung bei der Implementierung eines GMS gibt. Unsere Aufgabe sehen wir in der Weiterentwicklung und Etablierung dieser Konzepte sowie in der prakti-schen Umsetzung im Rahmen von empirischen Projekten.

Dipl.-Ing. Thomas Schneeberger

Risiko- & KrisenmanagementDie Entwicklung eines unternehmensinternen Ri-siko- und Krisenmanagementsystems durch die Einbeziehung bereits vorhandener Management-systeme in den Bereichen Qualität, Umwelt und Sicherheit kennzeichnet diesen integrativen For-schungsbereich. Ziel ist die Gestaltung eines akti-ven und reaktiven Systems, welches einerseits die Früherkennung und Vermeidung möglicher

Gefahren beinhaltet als auch das Management eingetretener akuter Krisen. Angesprochen wer-den Unternehmen mit hohem Risikopotenzial. Bausteine hierfür sind neben dem Projektmana-gement der adäquate Instrumenteneinsatz zur Analyse und Bewertung, Logistik sowie verhal-tenswissenschaftliche Aspekte des Managements.

Dipl.-Ing. Franz Klügl

Public ManagementPublic Management beschäftigt sich mit der orga-nisatorischen Analyse und Gestaltung öffentlicher Aufgabenträger, wobei die einzelwirtschaftliche Analyse im Kontext eines umfassenden Bezugs-rahmens steht. Der Fokus liegt im Universitäts-management vor dem Hintergrund der Gestal-tung der Beziehungen zwischen Staat und Uni-versitäten sowie am inneruniversitären Manage-

mentprozess unter Berücksichtigung der spezifi-schen Einflussgrößen und Handlungsbeziehun-gen. Das Ziel ist letztendlich die Leistungsfähigkeit der Universität bzw. ihrer Or-ganisationsein-heiten zu verbessern.

Mag. Elke Knoll

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Ein Ziel des Projektes war es, ein Instrument zur ganzheitlichen Darstellung, Bewertung und Kom-munikation des Intellektuellen Vermögens sowie der Leistungsprozesse und deren Wirkungen un-ter Berücksichtigung der selbstdefinierten Ziele zu entwickeln. Wir haben, in Anlehnung an das Modell für Universitätswissensbilanzen einen An-satz gewählt, der uns bei der Erfassung und Dar-stellung unserer Leistungen unterstützt (siehe Ab-bildung). Dabei wird das Intellektuelle Vermögen in der bekannten Form des Strukturmodells, wel-ches die Input-größen in Human-, Struktur- und Beziehungskapital unterteilt, präsentiert. Zusätz-lich zu Indikatoren sollen qualitative Beschrei-bungen die Bewertung der einzelnen Bereiche abrunden. Beispielsweise spiegelt sich das Hu-mankapital nicht nur in der Anzahl der Forscher und Lehrbeauftragten wider sondern auch in der Mitarbeiterzufriedenheit, die durch eine Zufrie-

denheitsmessung und den Semantiktest beschrie-ben wird. Als Aufwertung unseres Strukturkapi-tals sind das eingeführte Managementsystem und die Tätigkeiten im gesamten Bereich zu nennen.

Zur Erfassung der durch den Einsatz des Intellek-tuellen Vermögens erzielten Leistungen ergänzt eine durchgängige Prozessdarstellung dieses stati-sche Strukturmodell. Es enthält die Leistungspro-zesse, in denen das Institut tätig ist, wie For-schung und Lehre, aber auch Weiterbildung, Dienstleistungen, Kommerzialisierung und Ver-netzung.

Aus dem Modell können zwei Betrachtungswei-sen abgeleitet werden. Zum einen ist dies die In-nensicht, welche sich aus einer Input/Output-Re-lation ergibt, und zum anderen die Außensicht, die durch den Wirkungsbereich wiedergegeben wird, wie "Kunden" diesen bewerten. Kunden sind in diesem Zusammenhang für uns Studen-ten, Industrie, Scientific Community sowie die in-teressierte Öffentlichkeit. Da sich die Bewertung mit Indikatoren in diesem Bereich oft schwierig gestaltet, greift das WBW auf Imageumfragen so-wie auf Kunden- und Absolventenbefragungen zurück. Als Grundlage für die Definition der Leistungs-prozesse dienen die bereits im Rahmen des QM-Systems festgelegten Schlüsselprozesse. Diese be-schreiben den Ablauf der Kerntätigkeiten anhand einzelner Phasen, legen Verantwortlichkeiten fest und beinhalten Verweise zu Dokumenten und Formularen. Die genaue Zuordnung ist der ne-benstehenden Tabelle zu entnehmen. Diese Pro-zessorientierung und die abschließende Evaluie-rung ermöglichen die Realisierung eines konti-nuierlichen Veränderungsprozesses.

Modell der Wissensbilanz

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Modell im MittelpunktStruktur & Prozesse

IntellektuellesVermögen

Rahmen-bedingungen

Humankapital

Strukturkapital

Beziehungskapital

PolitikStrategieLeitbildZiele

Leistungsprozesse

ForschungLehreWeiterbildungDienstleistungenKommerzialisierungVernetzung

Wirkungen

Stakeholder:bm:bwkStudentenIndustrieÖffentlichkeitScientific Communityetc.

input output impact


Die entscheidenden Phasen in den einzelnen Prozessen werden kurz beschrieben: Als Universitätsinstitut sehen wir in der Lehre und Forschung unsere Kernaufgaben. Dem Lei-stungsprozess Lehre sind die beiden Schlüssel-prozesse "Lehrveranstaltungen" (LV) und "Diplomarbeit" zugeordnet. Zu Beginn jedes Se-mesters wird ein Lehrveranstaltungsplan erstellt, darüber hinaus erfolgt auch die Planung von In-halt und Modus der einzelnen Lehrveranstaltun-gen. Für die Durchführung gibt es je LV einen Hauptverantwortlichen und einen oder mehrere Mitarbeiter. Um ein authentisches Bild über die Qualität einer Lehrveranstaltung, welche u. a. an Aktualität und Praxisbezug sowie den didakti-schen Fähigkeiten des LV-Leiters gemessen wird, zu bekommen, werden diese regelmäßig eva-luiert. Zusätzlich wird im Zweijahresrhythmus ei-ne Absolventenbefragung durchgeführt, welche Auskunft über Qualität und Praxisrelevanz des gesamten Lehrangebotes gibt. Am Beginn des Diplomarbeitsprozesses steht die Themenfindung. Hier ist abzuklären, ob das ge-wählte Thema wissenschaftliche und empirische Relevanz für Scientific Community und Industrie besitzt sowie mit dem Institutsleitbild vereinbar ist. Die Betreuung erfolgt bei Diplomarbeiten in Zusammenarbeit mit der Industrie immer durch einen Industrie- und einen Institutsvertreter. Die letzten Schritte in diesem Prozess sind die Erstel-lung eines Vorgutachtens durch den Betreuer un-ter Nennung der Industriemeinung und die Ver-gabe einer Endnote durch den Institutsvorstand sowie die Prüfung auf Veröffentlichungswürdig-keit. Halbjährlich durchgeführte Diplomandenzu-friedenheitsmessungen gelten als Qualitätsindika-tor für diesen Prozess. Der Dissertationsprozess unterscheidet sich in Bezug auf seine Phasen nicht wesentlich vom zu-vor Beschriebenen. Die Gewichtung der Phasen untereinander ist hier aber eine vollkommen an-dere. Die entscheidendste Prozessphase stellt die Ausarbeitung der wissenschaftlichen Fragestel-lung und der originären Inhalte dar. Nach Ab-schluss der Dissertation und des Rigorosums wer-den "lessons learned" und Dissertations-Betreu-ungszufriedenheit in einer Selbstevaluierung do-kumentiert.

Vor Start eines Forschungsprojektes, welches meist im Auftrag von Kooperationspartnern durchgeführt wird, erfolgt wiederum die Klärung der Relevanz für die WBW-Schwerpunktberei-che. Ist dies gegeben, wird ein internes Team zu-sammengestellt, welches das Projekt abwickelt. Die prozessbegleitende Dokumentation erfolgt anhand eines Projektstatusblattes, auf dem durch-

geführte Arbeitsschritte festgehalten werden. Die abschließende Präsentation und gegebenenfalls Veröffentlichung der gewonnenen Erkenntnisse beendet diesen Prozess aus externer Sicht. Im Sinne der "Lernschleife" wird auch hier nach Ab-schluss ein interner Kurzbericht verfasst, worin projektbezogene Erfahrungen dokumentiert wer-den. Die Kundenzufriedenheit wird vier bis sechs Monate nach Projektende erhoben, da zu diesem Zeitpunkt erste Resultate aus der Umsetzung/Im-plementierung zu erkennen sein sollten.

Ursprünglich wurde die postgraduale Weiterbil-dung, welche vom Institut in Form von Lehrgän-gen und Kursen durchgeführt wird, unter dem Lehrprozess zusammengefasst. Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass hierfür ein vollkommen anderer Organisationsrahmen notwendig ist. Postgraduale Lehrgänge, welche eine Dauer von drei oder vier Semestern haben, müssen von Be-ginn an vollkommen durchkonzipiert sein. Da diese Veranstaltungen im Hinblick auf den Pra-xisbezug verstärkt mit externen Lehrbeauftragten durchgeführt werden, sind exakte Richtlinien zur Orientierung im Ablauf erforderlich, um den Ko-ordinationsaufwand einzuschränken und das Weiterbildungsziel zu erreichen. Abgeschlossen werden diese Lehrgänge mit dem Verfassen einer Masterarbeit und dem Absolvieren einer kommis-sionellen Prüfung. Die Lehrgangsgesamtzufrie-denheit gibt ein, allen Lehrveranstaltungen über-geordnetes, Meinungsbild. Bei allen Bewertungen im Rahmen der Prozesse wird großer Wert auf die erzielte Wirkung gelegt. Dies konnte für die Erstellung der Wissensbilanz sehr gut genutzt werden.

Zuordnung von Leistungs- undSchlüsselprozessen

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LeistungsprozessForschung

Lehre

Weiterbildung

Dienstleistung

zugeordnete SchlüsselprozessePlanung und Durchführung von DissertationenGrundlagenforschung

Lehrveranstaltungen

Diplomarbeiten

Planung und Durchführung von postgradualen Ausbildungs-veranstaltungen u. Lehrgängen

Kundenbezogene Forschungs- u. Entwicklungsprojekte

PhasenThemenfindungBetreuung EvaluationDokumentationPlanungDurchführungEvaluationPrüfungThemenfindungBetreuung EvaluationDokumentationKonzeptionMarketingZulassungDurchführungSeminararbeitenPrüfungslehrgangEvaluationPlanungDurchführungProjektabschluss

Zuordnung der Indikatoren

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# Publikationen# Dissertationen (DRZ: 3a)# Habilitationen # LV Stunden# Diplomarbeiten (DRZ: 2a)# Absolventen

# LV Stunden# Absolventen

# Projektstunden

# Spin Offs der letzen 3 J.

# Vorträge# Seminare# Gastprofessoren

Veröffentlichungsindexwissenschaftliche Preise

LV GesamtzufriedenheitAbsolventengesamt- zufriedenheitGesamtzufriedenheit LBLehrgangs Gesamtzufrie-denheit

Projektzufriedenheit Ind.FolgeprojekteGesamtzufriedenheit Ind.Erfolg der Spin Offs(# Mitarbeiter)

[Imagestudie]

ForschungHK, Forscher

LehreHK, Lehrbeauftragte (Lehre)

WeiterbildungHK, Lehrbeauftragte (WB)

DienstleistungenHK, Forscher

KommerzialisierungHK, Forscher

VernetzungBK, prom. Personal

input output impact

Humankapital (HK)# Forscher# Lehrbeauftragte (ges.)# LB (Lehre)# LB (Weiterbildung)MA Zufriedenheit[Semantiktest][Basisfertigkeiten]

Strukturkapital (SK)EigenfinanzierungsanteilKVP MaßIT-InvestitionsvolumenBibliotheksinvestitionen[Verwaltungstätigkeiten][Managementsystem]

Beziehungskapital (BK) # promoviertes Personal# drittmittelfinanzierte MA Gremientätigkeit# LB extern# Diss-Stipendiate

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Das Wissensbilanzmodell in der Abbildung zeigt alle quantitativen und qualitativen Inhalte der Be-wertung, wobei letztere durch eckige Klammern gekennzeichnet sind.

Das Humankapital, unser wichtigstes Potenzial, wird sehr umfangreich betrachtet. Dies beinhaltet eine Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit mit-tels Fragebogen und die Bewertung der allgemei-nen Einstellung zur Arbeit am Institut im Zuge des Semantiktests. Es ist wünschenswert, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen Wert größer 90% annimmt. In unserem Fall ergibt sich zwar mit 89% keine alarmierende Differenz, trotzdem wird auch dieser Wert hinterfragt. Die schwer-punktbereichunabhängige Weiterbildung der Mitarbeiter wird anhand von Basisfertigkeiten dargestellt. Jeder der elf am Institut beschäftigten Forscher bzw. wissenschaftlichen Mitarbeiter

(wMA) ist zumindest in den Leistungsprozessen Forschung, Lehre, Weiterbildung und Dienstlei-stungen tätig. Ein Anteil von 2/3 externen Lehrbe-auftragten (LB) unterstreicht unsere Bestrebungen nach Vernetzung in Lehre und Weiterbildung.

Das Strukturkapital beschreibt jene Ausstattun-gen und Organisationsstrukturen, welche die Ar-beit in den Prozessen erst ermöglichen bzw. er-leichtern. Das auch Außenstehende unser Managementsystem, welches wir zu dieser Kapi-talkategorie zählen, schätzen und nutzen zeigt uns ein KVP-Maß von 1. Dieses bezieht sich auf ein Vorschlagswesen, welches externe Ideen und Verbesserungsvorschläge berücksichtigt und ist das Verhältnis von konstruktiven zu eingebrach-ten Vorschlägen. Mit einem IT-Investitionsvolu-men von ca. 2000 € liegen wir im Vergleich zu außeruniversitären Forschungseinheiten, diese sind zum momentanen Zeitpunkt die einzige Vergleichsmöglichkeit, in einem unteren Bereich. Ein Eigenfinanzierungsanteil (Drittmittelanteil am Gesamtvolumen) von annähernd 50% gibt uns größere Flexibilität im weiteren Aufbau des Struk-turkapitals.

Durch die Mitarbeit in Gremien und die Einbin-dung von externen Lehrbeauftragten wird das Be-ziehungskapital, das Bilden von sozialen Netz-werken, gefördert. Die Anerkennung unserer Leistungen durch die Industrie sowie öffentlicher Einrichtungen, sehen wir dadurch bestätigt, dass uns diese Zusammenarbeit die Finanzierung von sieben unserer 16 Mitarbeiter ermöglicht, wobei 5 davon Doktoratsstipendiaten betreffen. Promo-vierte Mitarbeiter (prom. MA) haben größeres Gewicht für das Beziehungskapital, da diese durch Einladungen zu Vorträgen und Seminaren die Möglichkeit haben, Beziehungen zu pflegen.

Quantitative BewertungZahlen, Modell & Portfolio


Bezugsgröße für den Leistungsprozess Forschung sind die Forscher bzw. wissenschaftlichen Mitar-beiter (wMA). Dazu zählen wir den Institutsvor-stand, Universitäts- und Vertragsassistenten sowie wissenschaftliche Mitarbeiter, die über Projekte finanziert werden. Etwa zwei Publikationen pro Mitarbeiter entsprechen dem Zielwert, der für diesen Indikator festgelegt wurde. Der Veröffent-lichungsindex ist als Absolutzahl zu sehen und beinhaltet sowohl die Anzahl der Veröffentli-chungen als auch deren Wertigkeit, welche für eine Dissertation bedeutend höher ist als bei-spielsweise für eine Veröffentlichung in einem nicht referierten Journal. Um die Dauer von Dis-sertationen zu berücksichtigen, haben wir für die-sen Indikator den üblichen Durchrechnungszeit-raum von drei Jahren gewählt. Aufgrund der Betreuung externer Dissertanten durch den Insti-tutsvorstand ergibt sich ein relativ hoher Wert von 3,3 im Mittel pro Jahr.

Die Anzahl der Lehrenden (#LB) ist Bezugsgröße für den Lehrprozess und die postgraduale Weiter-bildung, wobei diese bei den Prozessen getrennt betrachtet und nur die für den jeweiligen Prozess relevanten LB gezählt werden. Die ausgewiesene Aktivität - 4,3 Semesterwochenstunden (SWS) - im Rahmen des Lehrprozesses bezieht sich auf 18 LB, wovon die Hälfte Institutsangehörige sind. Aus Evaluierungsergebnissen einzelner Lehrver-anstaltungen (LV) ergibt sich eine LV-Gesamtzu-friedenheit von 1,9. Die Anzahl der Studenten, die am Institut ihre Diplomarbeit verfasst haben, sehen wir als Indikator für die Attraktivität des Bereiches. Bei Diplomarbeiten liegt die Betreu-ungsintensität der wMA etwa bei 2 Arbeiten pro Jahr, wobei hier ein Durchrechnungszeitraum (DRZ) von zwei Jahren gewählt wurde. Im letzten Jahr konnten zwei Diplomanden wissenschaftli-che Preise für ihre Arbeiten gewinnen. Im Zwei-jahresrhythmus führt das Institut Absolventenbe-fragungen durch, im Rahmen derer die Gesamt-zufriedenheit bewertet wird. Die letztjährig erho-bene wurde mit Note 2 bewertet. Dieser Wert wurde bereits genau hinterfragt und notwendige Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet. Wie dargestellt werden Lehrgänge (LG) und Wei-terbildungsseminare mit der Unterstützung exter-ner Lehrbeauftragter durchgeführt. Die Lehrinten-sität für den Einzelnen ist dadurch mit 2,5 SWS pro LB geringer als im Lehrbetrieb, wobei bei Weiterbildungsveranstaltungen der organisatori-sche Aufwand für interne Mitarbeiter höher ist. Im vergangenen Jahr erhielten die ersten Teilneh-mer des viersemestrigen Generic Management Lehrganges den akademischen Grad Master of Advanced Studies (MAS) im Zuge des Abschlus-ses verliehen. Insgesamt gab es 25 Absolventen

im Rahmen von Lehrgängen und Seminaren, wo-bei letztere aufgrund des wesentlich geringeren Gesamtstundenvolumens für die Teilnehmer we-niger stark gewichtet werden. Die sehr gute Be-notung dieses Bereiches ist für uns ein Ergebnis der Kombination von hochwertiger Lehre, guter Organisation und einer bedarfsgerechten Grund-konzeption.

482 Projektstunden pro Mitarbeiterjahr doku-mentieren eine auf die Schwerpunktbereiche be-zogene Forschungs- und Entwicklungstätigkeit. Dabei ist hervorzuheben, dass drittmittelfinan-zierte Dissertationen als Projekte geführt werden und somit einen Teil dieser Gesamtsumme dar-stellen. Unsere Projektarbeit wird von Kunden sehr positiv gesehen, dies bestätigen das Ergebnis der Zufriedenheitsmessungen und der Anteil an Folgeprojekten in Bezug auf bestehende Kunden.

Die in der Imagestudie 2000 erhobene Dienstlei-stungsqualität ("Servicequalität") hat fünf Dimen-sionen mit insgesamt 22 Items. Die hier darge-stellten Werte der Zufriedenheit von Lehrbeauf-tragten (1,6) und Industrie (1,7) sind daraus be-rechnete Durchschnittswerte. Bei der Wissensbilanzierung wurden im Sinne der vollständigen Darstellung die Leistungspro-zesse Kommerzialisierung und Vernetzung defi-niert. Die Gründung von Spin Offs kann als Kom-merzialisierung von Forschungsergebnissen gese-hen werden. Der Erfolg der beiden gegründeten Unternehmen zeigt sich unter anderem im stän-dig wachsenden Mitarbeiterstand. Gehaltene Vorträge und Seminare werten den Prozess Ver-netzung entsprechend auf und gewährleisten den Wissenstransfer in die Öffentlichkeit.

Kennzahlen zu Output und Wirkung desjeweiligen Kapitals und der Prozesse

11

Intellektuelles KapitalHumankapital#Forscher [wMA]#Lehrende (ges.)#LB (Lehre)#LB (Weiterbildung)Mitarbeiterzufriedenheit

StrukturkapitalEigenfinanzierungsanteilKVP-MaßIT-Investitionen/MABibliotheksinvest./MA

Beziehungskapital#promovierte MAGremientätigkeit#LB (extern)#drittmittelfinanz. MA#Diss-Stipendiate

11301822

89%

49,1%1

2.012 €735 €

24,620

75,5

OutputForschung [wMA]#Publikationen/wMA#Dissertationen

Lehre [LB, wMA]#LV-Stunden/LB#Absolventen#Diplomarbeiten/wMA

Weiterbildung [LB]#LV-Stunden/LB#Absolventen

Dienstleistung [wMA]#Projektstunden/wMA

Kommerzialisierung [wMA]#Spin Offs der letzten 3a

Vernetzung [prom. MA]#Vorträge (abs.)#Seminare [Tag]#Gastprofessoren

1,9 3,3

4,3 13 1,8

2,5 25

482

2

7

22,5 1

Wirkung Veröffentlichungsindex#wissenschaftliche Preise

LV-GesamtzufriedenheitAbsolventenzufriedenheitGesamtzufriedenheit LB

LG-Gesamtzufriedenheit

Gesamtzufriedenheit Ind. IndustriezufriedenheitFolgeprojekt/Proj.ges.

Erfolg der Spin offs

7,7 2

1,9 2,11,6

1,5

1,7 1,1

34%

6

5 . . . . 2 1

Zur gezielten Entwicklung müssen die Schwer-punktbereiche nach den Gesichtspunkten Aktivi-tät und Qualität bewerten werden. Die Innen-sicht (Aktivität) lässt sich in Form eines Aktivitäts-index, bezogen auf das eingesetzte Intellektuelle Vermögen im jeweiligen Leistungsprozess, abbil-den. Die Außensicht (Qualität) ist eine Bewer-tung der Leistungen aus Sicht der betreffenden Kundengruppe. Dargestellt wird dies in einem Portfolio. Die enthaltenen Werte sind das Ergeb-nis einer Konsolidierung von Einzelindikatoren aus den Leistungsprozessen Forschung, Lehre, Weiterbildung und Dienstleistung im jeweiligen Schwerpunktbereich, wobei jeder Leistungspro-zess je nach Aktivitätsumfang unterschiedlich ge-wichtet ist. Leistungsprozesse, welche eine größere Wirkung auf die Kompetenz im Schwer-punktbereich haben, werden so stärker berück-sichtigt.

Das Anlagenmanagement stellt den mit Abstand größten Forschungsbereich des Institutes dar. Be-sonders hier ist das Institut über die Grenzen Österreichs hinaus ein relevanter Ansprechpart-ner. Fast jeder Mitarbeiter verfügt zumindest über Mitsprachekompetenz in diesem Bereich, erwor-ben durch die Mitarbeit in einem entsprechen-den Projekt. Die Bereiche Logistik, Wissens-, Ge-neric- und Umweltmanagement sowie Techno-logie- und Innovationsmanagement liegen in ei-nem mittleren Aktivitätsbereich. Der Bereich TQM ist durch intensive Vernetzungsaktivität mit einem Spin Off-Unternehmen gekennzeichnet. Handlungsbedarf gibt es im Risiko- und Krisen-management. Qualitätswerte zwischen 1 und 1,5 sehen wir als eine positive Bestätigung unserer Bemühungen. Zu betonen ist, dass in den Berei-chen Risiko- und Krisenmanagement sowie Pub-lic Management noch keine umfassenden Quali-tätsmessungen vorliegen. Die Benotung ergibt sich aus Einzelbewertungen.

Der auf Schwerpunktbereiche bezogene Gestal-tungsaspekt kann sich sehr unterschiedlich äußern. Möglich ist eine Änderung der Aktivität, welcher gegebenenfalls durch gezielte Personal-entwicklung Rechnung getragen wird oder eine Neugewichtung der Themengebiete innerhalb der einzelnen Bereiche. Die strategischen Ziele und die damit verbundene Weiterentwicklung der Schwerpunktbereiche sind Themen eines jährlichen Strategieseminars. Das zweite Portfolio stellt die Lehre getrennt nach den vier bereits beschriebenen Lehrberei-chen dar. Zur Berechnung werden Indikatoren aus den Leistungsprozessen Lehre und Weiterbil-dung herangezogen. Das Schwergewicht unseres Ausbildungsangebotes liegt im Bereich der spe-

ziellen Betriebswirt-schaft.

Viele die Schwerpunkt-bereiche betreffenden Lehrinhalte zählen zu diesem Bereich. Eben-falls hoch ist die Akti-vität bei den Grundla-gen der Betriebswirt-schaft. Die Bewertung der Qualität wollen wir auch hier bei aller Evaluierungsproblema-tik noch weiter stei-gern.

Portfolios von Schwerpunkt- und Lehrbereichen

12

Akt

ivitä

t

Qualität

Lehrbereiche

0

1

2

31 ... Spezielle Betriebswirtschaftslehre2 ... Grundlagen der Betriebswirtschaft3 ... Industriebetriebslehre4 ... Managementgrundlagen

1 ... Spezielle Betriebswirtschaftslehre2 ... Grundlagen der Betriebswirtschaft3 ... Industriebetriebslehre4 ... Managementgrundlagen

Akt

ivitä

t

Qualität [Notenskala]

Schwerpunktbereiche F&E

10

3

6

9

12

15

Portfolios& qualitative Bewertung

5 . . . . 2 1

1 ... Anlagenmanagement2 ... Technologie & Innovation3 ... Generic Management4 ... Umweltmanagement5 ... Wissensmanagement6 ... Logistik7 ... Public Management8 ... Total Quality Management9 ... Risiko- & Krisenmanagement

1 ... Anlagenmanagement2 ... Technologie & Innovation3 ... Generic Management4 ... Umweltmanagement5 ... Wissensmanagement6 ... Logistik7 ... Public Management8 ... Total Quality Management9 ... Risiko- & Krisenmanagement

98

7653

1

2

1

2

34

4


Qualitative Beschreibungen stellen einen wichti-gen Bestandteil in der Wissensbilanz dar, da es sehr wesentliche Inputs gibt, die durch Indikato-ren nicht beschrieben werden können, für unsere Arbeit und den Erfolg aber von Bedeutung sind. Die Analyse des Persönlichkeitsprofils erfolgt auf Basis eines auf wissenschaftlichen Grundlagen beruhenden psychometrischen Tests (Semantik-test). Er analysiert Verhaltensneigungen, die im betrieblichen Alltag beobachtbar sind und den Hauptgruppen innere Antriebskräfte, Sozialver-halten und Arbeitsstil zugeordnet werden. Das Ergebnis dieses Test bedarf fachkundiger Interpre-tation, um es für die Einzelperson bewerten und im Gruppenkontext betrachten zu können. Letz-terer ist oft eine wesentliche Entscheidungsgrund-lage bei der Einstellung eines Mitarbeiters.

Für die Mitarbeiter trägt die Arbeit am Institut zu einer Höherqualifizierung bei, wobei die wissen-schaftlichen Mitarbeiter im Rahmen derselben ei-ne Dissertation verfassen. Unsere Aus- und Wei-terbildungsaktivitäten beschränken sich aber nicht nur auf Dissertanten, sondern betreffen alle Institutsmitarbeiter. In Bezug auf die Personalent-wicklung wurde für wissenschaftliche Mitarbeiter ein Bewertungsschema erarbeitet, woraus Weiter-bildungsmaßnahmen abgeleitet werden können. Basisfertigkeiten beschreiben den Entwicklungs-prozess eines Mitarbeiters am Institut. Ein jährli-cher Bericht über aktuelle Entwicklungen im Rah-men des Science Workshops soll allen Mit-arbeitern die Möglichkeit geben, einen Überblick über weitere Themenbereiche zu bekommen.

Bei der Definition von Leistungsprozessen wurde der Versuch gemacht, die Administrationstätig-keiten in einem eigenen Prozess zu beschreiben. Dabei wurde deutlich, dass dieselben einen we-sentlichen Beitrag an Schnittstellen in oder zwi-schen bereits definierten Prozessen liefern bzw. diesen vor- oder nachgelagert sind. Es wurde da-her als nicht sinnvoll erachtet, einen zusätzlichen Prozess zu gestalten. Die Arbeit im Office Mana-gement stärkt unser Strukturkapital und ist des-halb diesem Bereich zugeordnet.

Das Managementsystem des WBW basiert auf ei-ner Anpassung des EFQM Modells und des Pro-zessmodells der ISO 9001:2000 an die Besonder-heiten des Institutes; es soll die Umsetzung der Institutsgrundsätze und Ziele sicherstellen und dient als Nachweis der Qualitätsplanung. Das darauf aufbauende Berichtswesen ist nun teilwei-se die Basis für die Erstellung der Wissensbilanz. Dieses Managementsystem ermöglicht eine struk-turierte Vorgehensweise aus der Prozesssicht. Die Verleihung des Austrian Quality Award 1999 war eine Bestätigung für unsere Bemühungen. Im

Strategieseminar werden unter anderem Vision, Leitbild und Strategie diskutiert und gegebenen-falls überarbeitet.

Zur Effizienzsteigerung der Lehrveranstaltungs- und Prüfungsorganisation (LUPO) wurde am In-stitut ein elektronisch unterstütztes System konzi-piert und umgesetzt. Es bietet Unterstützung im Rahmen der Verwaltungsdienstleitungen für Stu-denten und reicht von der Lehrveranstaltungs- und Prüfungsanmeldung über deren Dokumenta-tion bis hin zur Weitergabe dieser Daten an die Studien- und Prüfungsabteilung. Mittlerweile wird dieses System an weiteren Instituten der Universität eingesetzt.

Das Datenbanksystem Lotus Notes, welches auch Basis für das LUPO-System ist, unterstützt unsere interne Organisation bei Email-Kommunikation, Kundenadministration, Kalenderführung, persön-liche Aufgabenlisten u.a. Zusätzlich wurden insti-tutsintern Datenbanken programmiert, welche den Prozess Diplomarbeit und Dissertation nach-zeichnen und die abzuarbeitenden Schritte vor-geben. Zur internen Dokumentation von Projek-ten, Veröffentlichungen, Seminaren und persön-lichem Zeitaufwand verwenden wir ein System, das ebenfalls auf Lotus Notes aufbaut. Die auto-matischen Auswertemöglichkeiten werden in Zu-kunft bei der Erstellung der Wissensbilanz zum Einsatz kommen.

Veranstaltungen, zu denen wir Kunden, externe Lehrbeauftragte u.a. einladen, stärken das Bezie-hungskapital des Institutes sowie in weiterer Fol-ge die Vernetzung. Dissertationsworkshops die-nen zur Präsentation und Diskussion bereits erzielter Ergebnisse im Laufe des Dissertations-prozesses. Dazu laden wir Industrievertreter ein, um Ergebnisse über die Institutsgrenzen hinaus zu kommunizieren aber auch zu diskutieren. Das WBW möchte mit seiner im Zweijahres-rhythmus durchgeführten Imageumfrage allen Personen, die mit dem Institut in Kontakt treten, die Möglichkeit geben, konstruktiv-kritisch ihre Meinung zu äußern. Da erfahrungsgemäß die Zu-friedenheit der Absolventen und sonstigen Kun-den nicht nur von rein fachlichen Komponenten bestimmt ist, wird versucht auch das Image des WBW zu erfassen. Das Ergebnis der Imageumfra-ge ist durchaus positiv. Alle befragten Gruppen würdigen das ständige Bemühen des Institutes um Verbesserung und Einhaltung der Qualitäts-standards. Industriepartner verlangen mehr Infor-mationen über unser Angebot die Lehrgänge und Weiterbildung betreffend. Weiters besteht der Wunsch nach noch stärkerer Einbindung von ex-ternen und praxiserfahrenen Lehrbeauftragten.

13

Gewinn des Austrian Quality Award 1999 (AQA)

Lehrveranstaltungs- und Prüfungsorganisa-tionssoftware (LUPO)

Imageumfragen im Zweijahresrythmus

Ausgehend von Fertigkeiten die zur Arbeit am In-stitut notwendig sind, wurden zehn Basisfertig-keiten formuliert. Diese ergeben ein Anforde-rungsprofil, welches individuell im Mitarbeiterge-spräch abgestimmt wird und woraus konkrete Maßnahmen abzuleiten sind. Die Entwicklung der Basisfertigkeiten wird durch Lernkurven dar-gestellt (siehe Abbildung), welche durch jeweils zwei Übergänge in drei Bereiche getrennt sind. Die Bereiche zwischen diesen bzw. dieselben sind durch Kriterien definiert, deren Erfüllungs-grad die jeweilige individuelle Position auf der Lernkurve bestimmt. Das Erheben der Einzelkrite-rien erfolgt entweder durch Selbst- oder Fremd-bewertung (Kunde oder Vorgesetzter).

Die Basisfertigkeiten werden zu den Begriffen Fachkompetenz, Methodenwissen, soziale Kom-petenz und Selbstmanagement zusammengefasst.

Zur wissenschaftlichen Arbeit im Fachgebiet ist entsprechende Fachkompetenz unerlässlich. Durch Mitwirkung in der Lehre im Grundlagen-bereich sowie in Projekten soll Mitsprachekom-petenz in der allgemeinen Betriebswirtschaft auf-gebaut werden. Forschungstätigkeit im eigenen Schwerpunktbereich setzt Beurteilungskompe-tenz voraus. Publikationen sowie die Dissertation belegen die thematische Weiterentwicklung. Methodenwissen beinhaltet das wissenschaftliche Arbeiten, Dokumentation, Projektmanagement, Methodenkompetenz sowie Lehrtechniken. Wis-senschaftliches Arbeiten setzt Erkenntnisdrang, Abstraktionsvermögen, Detailorientierung und Selbständigkeit voraus, wie auch das Aneignen von Kenntnissen über Methoden der empirischen Sozialforschung und Systemtheorie in einer frü-hen Entwicklungsphase. Dokumentation bewer-tet Qualität und Wiederverwendbarkeit sowie den Aufwand bei der Dokumentation selbst. Mit-arbeit in Projekten bzw. deren Leitung erfordert Kenntnisse im Projektmanagement. Geachtet wird bei der Kunden- und Selbstbewertung auf die zeitliche und inhaltliche sowie die Ablaufpla-nung. Effizientes Arbeiten in Lehre und Projekten wird unterstützt durch IT-Tools und den Einsatz von Qualitätsmanagement-Instrumenten. Das Verstehen und Verwenden dieser Hilfsmittel wird in der Rubrik Methodenkompetenz beurteilt. In-novative Lehrmethoden beziehen sich neben der Didaktik auch auf Studienhilfsmittel und den Ein-satz von (IT-gestützten) Planspielen und Multime-dia.

Soziale Kompetenz ist der wesentlichste Faktor in der Zusammenarbeit und wird durch die Basisfer-tigkeiten Kommunikation, Führungskompetenz und Umgang mit anderen sowie Teamfähigkeit

beschrieben. Voraus-setzung um eigenstän-dig oder in einem Team arbeiten zu können, ist das Selbst-management, welches Fertigkeiten wie das Planen von Zeit und Ressourcen oder Priori-sierung von Aufgaben voraussetzt. Die Be-wertung dieser Basis-fertigkeit erfolgt durch Kunden- und Selbstbe-wertung in Bezug auf die Qualität der erziel-ten Ergebnisse und den Zielerreichungsgrad.

Basisfertigkeiten "Wissenschaftliches Arbeiten"

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Basisfertigkeiten... gemessen an der Lernkurve

wis

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Krite

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Kriterienerfüllung Datenherkunft

Reife

grad

Erfüllungsgrad

Assistent in Ausbildung ...>| Wissenschafter

Index - Datenherkunft2 ... LV-Evaluierung3 ... Liste - LV, Projektstatusblatt5 ... Liste - Publikationen6 ... Zitiertechnik, Stil, Struktur7 ... Abschluss der entspr. LV8 ... Liste - gehaltene Vorträge


Aufgrund vieler interner Diskussionen im Rah-men der Workshops ergab sich die Möglichkeit, unsere bereits bestehenden Prozesse genau zu beleuchten, besser kennenzulernen und zu über-prüfen. Die Prozessdokumentation und die Lei-stungsmessung, welche das QMS bereits vorgibt, wurden auf die Anforderungen der Wissensbi-lanz abgestimmt, um diese zu einem integrativen Bestandteil des Managementsystems zu machen. Dazu gehört es auch, eine großteils online verfügbare Auswertung zu ermöglichen, welche den Erhebungsaufwand einschränkt.

Diese erste Wissensbilanz stellt für uns eine Ist-Zustandserhebung dar, auf Basis derer wir nun imstande sind, sehr konkrete Ziele zu formulie-ren sowie die Zielerreichung zu überprüfen. Zur Erarbeitung weiterer Ziele soll das Strategiesemi-nar 2002 genutzt werden. Dabei gilt es für jeden einzelnen Schwerpunktbereich eine Entwick-lungsstrategie festzulegen und konkrete Maßnah-men zu definieren. Im Mitarbeitergespräch wer-den die Einzelprofile der Basisfertigkeiten mit dem Vorgesetzten besprochen.

Wir haben mit dieser jährlich zu erstellenden Wissensbilanz nun ein Monitoringinstrument, welches uns aufgrund der genauen Dokumentati-on unserer Leistungen und deren Wirkungen in die Lage versetzt auf Veränderungen, welche nicht unseren Vorstellungen entsprechen, gezielt zu reagieren. Das Einbinden des hier im Mittel-punkt stehenden Humankapitals ist aus unserer Sicht der wesentlichste Faktor bei der Erarbeitung einer Wissensbilanz. Dies stellt natürlich einen Prozess mit vielen Lernschleifen und dem damit verbundenen Zeitaufwand dar.

Der von uns verwendete Aggregationsansatz in Teilbereichen sollte in adaptierter Form auch auf größere Organisationseinheiten, also auf Univer-sitätsebene, anwendbar sein.

Die durch externe und interne Assessments so-wie der Wissensbilanzierung zugrundeliegenden Analyse der Leistungsprozesse mit ihrem Output und Outcome zeigt zusammenfassend folgendes Bild:

Im Lehr- und Weiterbildungsbereich entspricht die Angebotsbreite dem Bedarf, allerdings ist das Spektrum der Vermittlungsmethodik in Richtung Lehrökonomie verbesserbar. Auch die angewandten Evaluierungsverfahren bedürfen einer weiteren Überarbeitung.

Im Forschungsbereich sind die jüngst ein-geführten Schwerpunktbereiche zu fokussieren und die entwickelten Modelle durch verstärkte Veröffentlichung der Scientific Community vor-zustellen.

Der TQM-Gedanke zieht sich durch die ganze Organisation, wobei Teamarbeit und Kommu-nikation als herausragend empfunden werden. Alle Mitarbeiter sind in der Erarbeitung von Strategie und Verbesserungsmaßnahmen einbe-zogen und es ergibt sich eine hohe Mitarbeiter-zufriedenheit. Hinsichtlich der Erarbeitung der kurz-, mittel- und langfristigen Strategien zeigt sich ein fundiertes und systematisches Vorge-hen, wobei auch die wesentlichen Steuerungs-kennzahlen visualisiert, veröffentlicht und da-mit frei zugänglich sind. In allen kunden-orientierten Leistungsprozessen sind mehrjährig systematische Kundenbefragungen eingeführt; die seit 1996 durchgeführten Lehrveranstal-tungsevaluierungen werden als vorbildlich dar-gestellt.

Viele neue Vorgehensweisen wurden installiert, die Auswirkung auf den Output, insbesondere aber auf die Wirkung ist noch nicht ausrei-chend beurteilbar. Im Bereich des Beziehungs-kapitals ist der Einbezug sämtlicher Interessens-partner in vielen Bereichen erst im Aufbau und noch nicht im ausreichenden Maße gewährlei-stet.

Es gibt wenig Vergleiche zu externen ähnlichen oder "Best-in-class"-Organisationen, wodurch die Qualität der angeführten Ergebnisse nur schwer bewertbar ist. Auch das konsistente Überführen und Abgleichen der Institutsziele mit den Mitarbeiterzielen ist noch nicht zufrie-denstellend, wobei insbesondere durch diese Wissensbilanzierung die Möglichkeit hierfür geschaffen wurde. Die interne Kommunikation von Leitbild, Strategie und dem gemäß die Rol-le des Mitarbeiters als Wissensträger bietet noch Verbesserungspotenzial.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Ent-wicklung dieses neuen Kommunikations- und Steuerungsinstruments viele Fragen aber auch Po-tenziale zur Weiterentwicklung aufgezeigt hat. Das Ziel immaterielle Vermögensbestände, wis-sensbasierte Prozesse und Ergebnisse daraus zu erfassen, zu bewerten und darzustellen, ist ein anspruchsvolles Vorhaben.

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Resümee & Ausblick

"Genug weiß niemand, zuviel mancher!"Marie von Ebner-Eschenbach

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Institut für Wirtschafts- und BetriebswissenschaftenMontanuniversität LeobenVorstand: H. BiedermannM. GraggoberM. Ambrosch, R. Baumgartner, K. Hall, F. Klügl, E. Knoll, H. Mandl, J. Sagadin, T. Schneeberger, J. Schwarz, C. ZielowskiK. HallUniversaldruckerei, Leoben

Institut für Wirtschafts- und BetriebswissenschaftenFranz Josef Strasse 18A-8700 Leobene-Mail: [email protected]://wbw.unileoben.ac.at

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