Wie werden Projekte ‚schlank‘? - gpm-ipma.de · Kompetenzen auf der niedrigstmöglichen Ebene...

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Veranstaltung der GPM Region Karlsruhe am 19.09.2019 -

Prof. Dr. Rainer Erne ▪ Martin-Luther-Str. 87 ▪ D-70372 StuttgartTel: +49-(0)711-95 80 12 42 ▪ Fax: +49-(0)711-95 80 12 43 ▪ Mail: [email protected]

Osborne, M. (2014) Lean manufacturing principles can be applied to any organisation. QuotesGram.com [Internet]. Available from: < http://quotesgram.com/lean-manufacturing-quotes// >. [Accessed 18.05.2014].

Folie 219.09.2019

• Projektleiter am Forschungsinstitut für Produkt- und Prozess-Engineering

• Projektleiter und Berater bei IBM Global Services

• Projektleiter und Referentbei der Bosch Gruppe

1998

2001

2001

2004

2008

2014

• Senior Consultant beiVector Consulting

2004

2008

2014• Professor für Produkt-, Projekt- und

Prozessmanagement

Rainer Erne- Beruflicher Werdegang -

Folie 319.09.2019

Rainer Erne- Hintergrund der Veranstaltung -

Erscheinungstermin: Herbst 2019

Folie 419.09.2019

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Ziele und Inhalte -Nach dieser Veranstaltung haben Sie Antworten auf folgende Fragen:

Nr. Thema Zeit MethodenEinführung 5 min. Vortrag, Fragen

1. Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? 15 min. Vortrag, Fragen

2. Wo und wie können Projekte ‘schlank(er)’ werden? 30 min. Vortrag, Fragen

2.1Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht

2.2Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse

2.3Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Ebene

2.4Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit

2.5 Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig

3. Sind ‘agile Projekte’ automatisch schlank? 10 min. Vortrag, Fragen

Pause 5 min.

4.Wie lassen sich diese Impulse auf meine Projekte übertragen?

30 min.15 min.

Marktplatz,Kurzpräsentationen

Abschluss 10 min.

Folie 519.09.2019

GM Farmingham

ToyotaTakaoka

Bruttomontagestunden pro Auto1 40,7 18,0

Montagestunden pro Auto2 31 16

Montagefehler pro 100 Autos3 130 45

Montagefläche pro Auto4 0,75 0,45

Teilelagerbestand (Durchschnitt)5 2 Wochen 2 Stunden

Anmerkungen:1 Bruttomontagestunden pro Auto wurden berechnet durch Division der Gesamtarbeitsstunden in der Fabrik durch die Gesamtzahl der produzierten Autos.2 „konkurrierende Montagestunden pro Auto berücksichtigen die Korrekturen in Standardaktivitäten und Produktmerkmale (…)3 Fehler pro Auto wurden nach dem Initial Quality Survey von J.D. Power für 1987 geschätzt.4 Montagefläche ist in qm pro Auto pro Jahr angegeben, korrigiert nach Fahrzeuggröße5 Lagerbestand ist ein grober Durchschnitt für größere Teile

Quelle: IMVP World Assembly Plant Survey

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Was sind die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens? -

Produktivitätsunterschiede zwischen US-amerikanischen und japanischen Automobilherstellern 1986

Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D.(1992) Die zweite Revolution in der Automobilindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology. 6. Aufl. Frankfurt, Campus, S.85

J.P. Womack

D.T. Jones

Folie 619.09.2019

Ohno, T.(1988) Toyota Production System: Beyond Large-scale Production [first 1978]. Cambridge, Productivity Press


„Jidoka“

Automatisierung mit sofortiger

Fehlererkennung und nachhaltigerFehlerbeseitigung

(statt Verschwendungmenschlicher Arbeit,

Qualitätsendkontrollenund Symptomlinderungen)

Arbeit in Teams mit einem breiten Verantwortungs-, Aufgaben- und

Kompetenzbereich

(statt unnötigem Spezialistentum

und kompliziertenKommunikationswegen)

Standardisierte und stabile Prozesse

„Just-in-time“

Kontinuierlicher,ausgeglichener Fluss von

Erzeugnissen durch Limitierung

von Umlaufbeständen

(statt stockenden Prozessen mit Warteschlangen,

Überforderungen undUnausgeglichenheiten )

„Kaizen“Kontinuierliche und systematische Verbesserung

Geforderte Qualität zu minimalen Gesamtkosten

und kürzest möglichen Durchlaufzeiten

T. OhnoDas ‚Toyota Production System‘

Folie 719.09.2019

Elaborierung des„Lean“ Production Systems

Ausweitungauf weitereBranchen

Ausweitungauf weitere

Funktionsbereiche

LeanProcurement

LeanProduction

LeanSales

LeanEnterprise

LeanDevelopment

Auto-mobil

Bau-wesen

IKT Öffentl.Verwal-

tung

Gesund-heits-

wesen

Finanz-wesen

Handel

StandardisierungNull-Fehler

FließprinzipPull-Prinzip

Kontinuierliche Verbesserung

Mitarbeiterorientierung & zielorientierte Führung

Visuelles Management

Vermeidung von Verschwendung

LeanInnovation

LeanAdministration

LeanProject

Management


Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.

Die Verbreitung des ‚Lean‘-Gedankens

Folie 819.09.2019

„Wortgetreue“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken

„Kontextuelle“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken

Übertragung der(“Lean Management“) Prinzipien

„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den Prinzipien des ‚Lean Management‘ folgen“

„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“

Übertragung der („LeanProduction“)Methoden

„Projekte bestehen aus Prozessen, auf welche die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“

„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden


Die Interpretationen des ‚Lean‘-Gedankens


Folie 919.09.2019

„Wortgetreue“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken

„Kontextuelle“ Interpretationendes „Lean“-Gedanken

Übertragung der(“Lean Management“) Prinzipien

„Projekte müssen, wenn sie ‚lean‘ sein wollen,den Prinzipien des ‚Lean Management‘ folgen“

„Es geht beim ‚Lean Project Management‘ im Kern nur darum, jegliche Art der Verschwendung zu vermeiden.“

Übertragung der („LeanProduction“)Methoden

„Projekte bestehen aus Prozessen, auf welche die „Lean Production“- Methoden angewendet werden können“

„Da Projekte in gewisser Weise einzigartig, zeitlich begrenzt und variabel sind, müssen die ‚Lean Production‘ - Methoden für Projekte angepasst werden


Die Interpretationen des ‚Lean‘-Gedankens


Folie 1019.09.2019

Kundennutzenzu minimalen Gesamtkosten

und kürzest möglichen Durchlaufzeiten

Einfache, wertschöpfende und klar spezifizierte Arbeitsprozesse

Sofortige Fehlererkennung und nachhaltige

Fehlerbeseitigung

Kontinuierlicher Fluss von Ergebnissendurch Limitierung

angefangener Arbeit

EindeutigeVerantwortlichkeiten,

Aufgaben undKompetenzen

auf der niedrigstmöglichen

Organisationsebene


Die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens

Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.Womack J.P. & Jones, D. T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, 2nd ed. New York, Free Press.Spear, S.J. & Bowen, H.K. (1999) Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review, 77(5), pp.97–106.

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IdentifiziereFehler sofort

und beseitigediese nachhaltig

Identifizieredas optimale

Nutzen-/Aufwand-Verhältnisaus Kundensicht

Definieredie minimalen

wertschöpfendenArbeitspakete und

Arbeitsprozesse

Sorge füreinen kontinuierlichen Fluss

von Ergebnissendurch die Limitierungangefangener Arbeit

Etabliereeindeutige Verantwortlichkeiten,

Aufgaben und Kompetenzenauf der niedrigst möglichen Organisationsebene


Die Kernpunkte des ‚Lean‘-Gedankens

Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, Springer Gabler.Womack J.P. & Jones, D. T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation, 2nd ed. New York, Free Press.Spear, S.J. & Bowen, H.K. (1999) Decoding the DNA of the Toyota production system. Harvard Business Review, 77(5), pp.97–106.

Folie 1219.09.2019


Kernaussagen:

1. Der Ursprung des ‚Lean‘-Gedankens liegt im Toyota Production System, das auf drei Prinzipien ruht:• dem Prinzip der Teamarbeit mit einer Verlagerung von möglichst viel Verantwortung,

Aufgaben und Befugnissen auf die niedrigst möglichen Organisationsebenen,• dem Prinzip der Automatisierung mit sofortiger Fehlererkennung und nachhaltiger

Fehlerbeseitigung, • dem Flussprinzip der Arbeitssteuerung durch die konsequente Limitierung von

Umlaufbeständen. Die Voraussetzung für die Realisierung dieser drei Prinzipien bilden standardisierte und stabile Soll-Arbeitsprozesse im Produktionsumfeld.

2. Bei der Übertragung dieser Prinzipien auf andere Branchen und Funktionsbereiche (‚Lean Management‘), wie z.B. dem Projektmanagement, können diese Prinzipien wie folgt interpretiert werden:• Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht• Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse• Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der

niedrigst möglichen Organisationsebene• Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung

angefangener Arbeit• Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig

Folie 1319.09.2019

Edgett, S.J. (2010) Latest Research: New Product Success, Failure and Kill Rates. Stage Gate international [Internet].Available from: < http://www.stage-gate.com/resources_stage-gate_latestresearch.php > [Accessed 15.03.2015].

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Bestes Drittel deruntersuchtenUnternehmen

Mittleres Drittelder untersuchten

Unternehmen

SchlechtestesDrittel der

untersuchtenUnternehmen

Markterfolge

Marktflops

Gestoppte Projekte

N = 257 US-amerikanische Unternehmen

Was ist Produktmanagement?- Weshalb ist Produktmanagement erforderlich? -

Erfolgsquote von Neuproduktprojekten (nach Cooper & Edgett)

1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Befunde: Verschwendung durch Projekte -

Folie 1419.09.2019

Cooper, R.G. (2012) Winning at new products: accelerating the process from idea to launch. 4th ed. New York, Basic Books.

13%

6%

8%

9%

10%

14%

16%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Andere Gründe

Technische Produktionsprobleme

Ungünstiger Markteinführungszeitpunkt

Wettbewerbsstärke und Reaktionen derWettbewerber

Höhere Kosten als geplant

Unzureichender oder unwirksamerMarketingaufwand

Produktprobleme und Produktfehler

Ungenügende Marketingforschung

Was ist Produktmanagement?- Weshalb ist Produktmanagement erforderlich? -

Gründe für das Scheitern von Neuproduktprojekten (nach Cooper & Edgett)

N = 257 US-amerikanische Unternehmen


Folie 1519.09.2019

Gröger M (2004) Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisation. MBA-Beratung, München

N = 962 Führungskräfte deutscher Unternehmen und Verwaltungen

43%

57%

Effektive Projekte

Nicht effektive Projekte

Effektive Projekte Nicht effektive Projekte

Problemlösungs-projekte

Ca. 30%„Dürreprojekte“

Ca. 12%„Alibiprojekte“

Ca. 9%„Prestigeprojekte“

Ca. 6% „U-Boot-Projekte“

Werden die richtigen Projekte in Ihrer Organisation gemacht?

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -


Folie 1619.09.2019

Unbewusste Bedürfnisse

Bewusste Bedürfnisse

FormulierteBedürfnisse

BleibendeBedürfnisse

SpezifizierteAnforderungen

(Projekt-Lastenheft)

Projekt

RealisierteAnforderungen

(Projekt-ergebnis)

Unbewusste Bedürfnisse

Bewusste Bedürfnisse

FormulierteBedürfnisse

BleibendeBedürfnisse

SpezifizierteAnforderungen

(Projekt-Lastenheft)

Projekt

RealisierteAnforderungen

(Projekt-ergebnis)

Ko

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flexio

n

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MöglicheLösungen

Übereinstimmung mit den Anforderungen

Kunden-nutzen


1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Bedürfnisse statt Anforderungen ermitteln -

Faisandier, A. (2012) System opportunities and requirements. Belberaud, Sinergy’Com

Folie 1719.09.2019

Auftraggeber

Anforderungen

Bedürfnisse Befürchtungen

Nutzer

Anforderungen

Bedürfnisse Befürchtungen

EnttäuscherEnttäuscherEnttäuscher

Projekt-nutzen

Ziele

Bedürfnis-erfüller

Befürchtungs-zerstreuer


Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2014) Value proposition design: how to create products and services. customers want. Hoboken, Wiley.Thomson, P.J. (2016) Value Proposition Canvas. PeterJThomson.com [Internet]. Available from: <www.peterjthomson.com/2013/11/value-proposition-canvas/> [Accessed 26.08.2018].


Folie 1819.09.2019

…sagen

…tun

…empfinden

Interviews

Beobachtungen

Gemeins.Aufgaben

explizit

beobachtbar

implizit

verborgen

Oberfläche

Tiefe

Methoden


Visser, F.S. et al (2005) Contextmapping: experiences from practice. CoDesign. International Journal CoCreation Des Arts, 1(2), pp.119–149Vianna M et al (2012) Design thinking: business innovation. MJV Press, Rio de Janeiro [Internet]. Available from:< http://www.designthinkingbook.com> [Accessed 02.11.2016]


Folie 1919.09.2019

Projekt:

Projektnutzen Projektziele Projektumsetzung

Projekt-kunden

Projekt-nutzen

Projekt-ergebnisse

Erfolgs-kriterien

Meilen-steine

Auf-wände

Nachteile und Risiken


1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Projektskizze nach dem Business Model Canvas -

Osterwalder, A & Pigneur, Y (2010) Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, WileyGassmann, O,, Frankenberger, K. & Csik, M (2017) Geschäftsmodelle entwickeln: 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, 2. Aufl. München, Hanser

Folie 2019.09.2019

Top Mgmt

MidMgmt.

MidMgmt.

Profes-sionals

Profes-sionals

Profes-sionals

„Wozu?“(Projektnutzen)

„Was?“(Projektergebnisse)

„Für wen?“(Projektkunden)„Wie viel?“

(Risiken und Kosten)

„Wie?“(Umsetzung)

„Triple Decker Elevator Pitch“


Skambraks, J. (2012) 30 Minuten Elevator Pitch, 5. Aufl. Gabal, Offenbach

1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht- Lösungsansätze: Projektskizze nach dem Business Model Canvas -

Folie 2119.09.2019

Kernaussagen:

1. Der erste und wichtigste Punkt eines ‚schlanken Projektmanagements‘ besteht darin, Projekte überhaupt gar nicht erst zu starten.

2. Diese These kann untermauert werden durch Befunde zur Erfolgsquote von (externen) Neuproduktprojekten sowie zu Auskünften bzgl. (interner) Organisationsprojekte.

3. Deshalb sollte auf die gründliche Ermittlung des optimalen Nutzen-Aufwand-Verhältnisses aus Kundensicht ein besonderer Wert gelegt werden.• Kunden in Projekten sind in der Regel Auftraggeber und Nutzer des Projektergebnisses.• Der Nutzen für diese beiden Kundengruppen lässt sich am besten ermitteln, indem

Bedürfnisse und nicht Anforderungen ermittelt werden.• Methoden zur Bedürfnisermittlung finden sich in neueren Ansätzen zum Design

Thinking, zum „Lean Startup“ oder in agilen Vorgehensweisen

4. Das Ergebnis besteht in einer „Projektskizze“ (DIN 69901-2) / einem „Projektauftrag“ (DIN ISO 21500:2012) / einem „Project Design (IPMA, ICB) / einem „Project Charter (PMI, PMBoK) / einer „Projektvereinbarung“ nach dem Vorbild eines Business Model Canvas, das vor allem auf die Nutzenaspekte für Kunden fokussiert ist und in „Triple Decker Elevator Pitches“ validiert werden kann.

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -1. Identifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis aus Kundensicht

Folie 2219.09.2019

DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.Stein, A. (o.J.) Phase. Projektimpulse.de [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.projektimpulse.de/projektmanagement_gpm_ipma/glossar_eintrag/glossarid:9/:phase > [Zugriff am 05.07.2018].


2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Befunde: Verschwendung durch Standardisierung und Professionalisierung -

69901:2009

Folie 2319.09.2019

DIN 69901-2 Projektmanagement–Projektmanagementsysteme–Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement Hrsg. (2013) DIN-Normen im Projektmanagement. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472. Nürnberg, GPM.

„Projektprozesse“ nach DIN 69901:2009

Führungs-prozesse

Projekt-management-

prozesse

Unterstützungs-prozesse

Wertschöpfungs-prozesse

Für das Projektmanagement übergeordnete Prozesse,z.B. Beauftragung, Phasenfreigabe, Entscheidungen des Multi-Projektmanagements

Prozesse, die dem Management einzelner Projekte dienen:Initiierung, Definition, Planung, Realisierung, Abschluss

Prozesse, die nicht direkt dem Projektmanagement zuzuordnen sind, aber die Projektarbeit unterstützen, z.B. Einkauf,Personalarbeit, Vertragswesen

Prozesse, die der Erfüllung der fachlich-inhaltlichen Aufgabedienen, z.B. Branchenstandards, individuelle Unternehmens-prozesse



69901:2009

Folie 2419.09.2019




Standardisierung(einheitliche Regelungen)

Professionalisierung(Ausbildungen und

Fachkarrieren)

Stellengenerierung(Verwaltung vonStandardisierung

und Professionalisierung)

Folie 2519.09.2019

Wert

Kosten

Wertschöpfung(Nutzleistung)

geplant

• Anforderungs-klärung

• Zieldefinition• Technische

Lösungs-entwicklung

• Ablieferung

Wert

Kosten

Verschwendung Typ I(Stützleistung)

geplant

• Projekt-organisation

• Projektplanung• Projekt-

überwachungund -steuerung

Wert

Kosten

Verschwendung Typ II(Blindleistung)

ungeplant

• Unnötige Projekte• Unnötige Aktivitäten• Nicht akzeptierte

Ergebnisse• Rückdelegation

von Linienaufgabenan Projekte

Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. 2nd ed. New York, Free PressGorecki, P. & Pautsch, P.R. (2014) Praxisbuch Lean Management: Der Weg zur operativen Excellence. 2. Aufl. München, HanserHerrmann, J. & Fritz, H. (2016) Qualitätsmanagement: Lehrbuch für Studium und Praxis, 2. Aufl. München, Hanser


2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Fokussierung von Standards auf wertschöpfende Aktivitäten -

Folie 2619.09.2019

Initiierungsprozesse:Von Kundenbedürfnissen zu Kundenanforderungen

Prim

äre

P

roze

sse

Sek

un

dä

reP

roze

sse

Konzeptionsprozesse:Von Kundenanforderungen zum Lösungskonzept

Umsetzungsprozesse:Vom Lösungskonzept zur Lösung

Abschlussprozesse:Von der Lösung zur Abnahme

ProjektsteuerungProjektplanung



2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Fokussierung von Standards auf wertschöpfende Aktivitäten -

Folie 2719.09.2019

UnwirksameRegelungen,die ihren eigentlichen Zweck nicht erfüllen

Ineffiziente Regelungen und

Werkzeuge,die unnötig

hohen Aufwand erfordern

Ineffiziente Informations- und

Kommunikationsflüsse innerhalb und außerhalb des

Projekts


2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Abbau von Bürokratismen bei Projektmanagement-Standards -

Wegmann M, Cunningham S (2010) Reducing red tape: a facilitation and management manual. GTZ, Eschborn [Internet].Available from: < http://www.business-environment.org/dyn/be/be2search.details2?p_phase_id=198&p_lang=en&p_phase_type_id=6 > [Accessed 12.06.2017].Weber M (2002) Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Studienausgabe. Tübingen, Mohr Siebecek.

Bürokratismen

Folie 2819.09.2019

Alvarez, E. et al. (2016) The Bureaucracy Measurement Index: A systematic way for companies to assess the burden of red tape . Strategy&. Chicago, PwC [Internet]. Available from: < https://www.strategyand.pwc.com/reports/bureaucracy-measurement-index >[Accessed 12.06.2017]-Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Komplett überarb. Neuaufl. Frankfurt, Campus.

2.Bewertung jedesProzesses nach 3 Dimensionen

Prozess-leistung

Prozess-risiken

Prozess-bedeutung


1.Aufgliederung der Projektprozesse

3.Priorisierung derHandlungsfelder

2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse- Lösungsansätze: Abbau von Bürokratismen bei Projektmanagement-Standards -

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Kernaussagen:

1. Nachdem das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnis für die Kunden geklärt ist, besteht der zweite Punkt eines ‚schlanken Projektmanagements darin, Projektaktivitäten, die meist in organisationsweiten Standards normiert sind, konsequent auf diesen Kundennutzen auszurichten.

2. Die Notwendigkeit dieser „Entschlackung“ von Projektaktivitäten kann durch die Sichtung der gängigen Projektmanagement-Normen und -Standards (ISO 21500:2012, DIN 69901, PMBoK, ICB, PRINCE2) belegt werden. Es entsteht ein sich selbst verstärkender Regelkreis aus Standardisierung, Professionalisierung und Stellengenerierung im Projektmanagement, ohne dass deren Wertbeitrag für die Kunden in jedem Fall darstellbar wäre.

3. Konstruktiv betrachtet kann dies über eine Redefinition der wesentlichen Projektmanagementprozesse und –aktivitäten aus Kundensicht geschehen.

4. Destruktiv betrachtet kann dies über eine Bewertung und einen Abbau von Bürokratismen im Projektmanagement (unwirksame und ineffiziente Regelungen, ineffiziente Kommunikationsflüsse) geschehen.


2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse

Folie 3019.09.2019

Unternehmensleitung(Auftraggeber)

Stabs-Projektorganisation

Abteilungs-leitung

Abteilungs-leitung

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-leitung


Projekt-leitung

Abteilungs-leitung

Abteilungs-leitung

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Projekt-Mitarbeiter

Matrix-Projektorganisation


Lenkungsausschuss

Projektleitung

Projekt-Mitar-beiter



Reine Projektorganisation

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen

auf der niedrigst möglichen Organisationsebene- Befunde: Verschwendung durch komplizierte Organisationsstrukturen -

Walter, F. (2016) 3 Projektorganisationen, die du fu ̈r ein erfolgreiches Projektmanagement kennen solltest! Erfolgreich-Projekte-Leiten.de [Internet]Zugänglich bei: < https://erfolgreich-projekte-leiten.de/projektorganisation/ > [Zugriff am 12.08.2019]Heintel P, Krainz EE (2015) Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung, 6. Aufl. Wiesbaden, Springer Gabler.Project Management Institute ed. (2017) A guide to the project management body of knowledge, 6th ed. Newton Square, PMI

Folie 3119.09.2019

Zeit

Ko

ste

n

Tra

nsa

ktio

nsk

ost

en

Tra

nsa

ktio

nsk

ost

en

Koordinationskosten

Wertschöpfende Arbeit

Fehlerkosten


Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunktCoase R.H. (1937) The nature of the firm. Economica 4(16), pp.386–405.Williamson OE (1981) The economics of organization: the transaction cost approach. American Journal of Sociology, 87(3, pp. 548–577.Malone TW (1987) Modeling coordination in organizations and markets. Management Science, 33(1), pp.1317–1332

3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene

- Befunde: Verschwendung durch komplizierte Organisationsstrukturen -

Aufwände zur Anbahnung, Durchsetzung,Überwachung und Auflösung von Vereinbarungen

Aufwände zur Koordination arbeitsteiligerAufgaben

Folie 3219.09.2019

Auftraggeber(Projekt-

Anforderungen)

Auftraggeber(Projekt-

Anforderungen)

Projekt-Sponsor(organisatorische

Ressourcen)

Projekt-Sponsor(organisatorische

Ressourcen)

Projektleiter(Projekterfolg)

Arbeitspaket-

Erfolg)

Arbeitspaket-Verantwortlicher

(Arbeitspaket-Erfolg)

Arbeitspaket-

Erfolg)



Arbeitspaket-

Erfolg)



Nutzer des

Vorschläge)

Nutzer des Projektprodukts

(Feedback,Vorschläge)

Support-Funktionen(Entlastung, Beratung)

Primärer Koordinationsmechanismus: Selbstabstimmung

Primärer Koordinationsmechanismus: Weisung

Unterstützung durch Programme und Pläne

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wo und wie können Projekte schlank(er) werden? -3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen

auf der niedrigst möglichen Organisationsebene- Lösungsansätze: Klare und einfache Projektorganisation -

Mintzberg, H. (1979) The structuring of organizations: a synthesis of research. Englewood Cliffs, Prentice-Hall.Kieser, A. & Kubicek, H. (1992) Organisation, 3. Aufl. Berlin, de Gruyter.

Verantwortung für den Projektnutzen und die Projektressourcen

Verantwortung für den „Projekterfolg“

Verantwortung für den „Erfolg“ eines Arbeitspakets

Folie 3319.09.2019

Reiß M (1982) das Kongruenzprinzip der Organisation. Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 11(2), S.75–78Malik, F. (2006) Führen, leisten, leben: Wirksames Management für eine neue Zeit. Frankfurt, Campus.Schreyögg, G. (2010) Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden, Gabler.Vahs, D. (2012) Organisation: Ein Lehr- und Managementbuch. 8. Aufl. Stuttgart, Schaeffer-Poeschel.Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, SpringerGabler.

Verant-wortung

Befug-nisse

„Sündenbock“

Aufgabe

„Besserwisser“

Befug-nisse

Verant-wortung

Aufgabe

Aufgabe

Verant-wortung

Befug-nisse

„Stelle“ / „Rolle“



- Lösungsansätze: Kongruenz von Verantwortung, Aufgaben und Befugnissen -

Folie 3419.09.2019

Name Rolle Verantwortung Aufgaben Weisungs-befugnisse

Primäre Kommu-nikationswege

• Rod Weiler • Auftraggeber • Projektnutzen und Projektressourcen

• Anforderungen an das Projekt

• Abnahme von Projektergebnissen

• Beseitigung von Problemen und Hindernissen auf Organisationsebene

• Weisungsbefugnis gegenüber Projektleiter

• Projektleiter

• Erkan Alles • Projektleiter • Zielereichung des Projekts

• Planung des Projekts• Steuerung des

Projekts• Beseitigung von

Problemen und Hindernissen auf Projektebene

• Weisungs-befugnis gegenüber Arbeitspaket-Verantwortlichen

• Arbeitspaket-Verantwortliche

• Projektauftraggeber• Nutzer• Unterstützungs-

funktionen

• Klara Fall • Arbeitspaket-Verantwortlicher Initiierung, Konzeption und Abschluss Prozesso-ptimierungEntwicklung und CRM

• Zielereichung des Arbeitspakets

• Planung des Arbeitspakets

• Steuerung des Arbeitspakets

• Beseitigung von Problemen und Hindernissen auf Arbeitspaket-Ebene

• Weisungsbefugnis gegenüber Projekt-mitarbeitern im Arbeitspaket

• Projektleiter• Projektmitarbeiter• Nutzer• Unterstützungs-

funktionen



- Lösungsansätze: Rollenklarheit zur Minimierung von Führungsproblemen -

Erne, R. (2019) Lean Project Management: Wie man den Lean-Gedanken im Projektmanagement einsetzen kann. Wiesbaden, SpringerGabler.

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Kernaussagen:

1. Neben der Fokussierung auf Kundennutzen und kundennutzenorientierte Aktivitäten bedarf es darüber hinaus einer Vereinfachung der Organisationsstrukturen im Projektmanagement. Dies gilt sowohl für das Verhältnis zwischen Projekt- und Linienmanagement als auch für die interne Projektorganisation.

2. Die Notwendigkeit der Vereinfachung und Klärung von Verantwortung, Aufgaben und Kompetenzen stützt sich auf die vielfältigen Diskussionen um die „richtige“ Projektorganisation, die als temporäre Sekundärorganisation chronisch um Aufmerksamkeit, Macht und Ressourcen kämpfen muss. Das verursacht nicht-wertschöpfende Transaktions- und Koordinationskosten.

3. Zur Lösung dieses Konflikts ist ein Rückgriff auf die klassische Organisationslehre hilfreich:• Die notwendigen Rollen beschränken sich auf Auftraggeber (und bei externen

Projekten evtl. zusätzlich Sponsor), Projektleiter und Arbeitspaket-Verantwortliche. • Jede Rollen im und um das Projekt muss für ein klares Ergebnis verantwortlich sein und

über die dafür erforderlichen Aufgaben und Befugnisse verfügen (AKV-Prinzip)• Eine klare und einfache Rollengestaltung (‚job design‘ & ‚assignment control‘)

minimiert Führungsprobleme und Verschwendung in Projekten



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Project Management Institute ed. (2019) PMI’s pulse of the profession: 10th Global Project Management survey. Success in disruptive times: expanding the value delivery landscape to address the high cost of low performance. Newton Square, Project Management Institute

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Project Performance Metriken (PMI, Global Project Management Survey)

Die Projektziele wurdenerreicht

Das Projektbudget wurdeeingehalten

Der Ablieferungstermin wurdeeingehalten

Der Projektumfang hat sichausgeweitet

Das Projektbudget wurdeverschwendet

Das Projekt wurde alsFehlschlag eingeschätzt

N = 5.702 Projekt-Stakeholderunterschiedlicher Branchenweltweit

4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit

- Befunde: Verschwendung durch Multitasking und Task Switching -

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2%

24%

42%

26%

6%

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5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 2-3 4-5 6-10 mehr als 10

An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren Projekten und aufgrund des Tagesgeschäfts) arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig bzw. parallel? […]




Komus, A., Simon, C & Müller, W. (2016) Multitasking im Projektmanagement: Status Quo und Potentiale: Koblenz, Process and Project [Internet]. Zugänglich bei: < https://vistem.eu/beratung/multitasking-improjektmanagement/die-ergebnisse-der-studie/#popmake-3485 > [Zugriff am 28.05.2017]

N = 407 Befragte, nur eine Antwort möglich

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90%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Eine Aufgabe wird (mehrfach)unterbrochen (inklusiveWartezeiten), bevor sievollständig fertiggestellt

werden kann.

Eine Aufgabe wird vollständigfertiggestellt, bevor der

Mitarbeiter zueiner anderenAufgabe wechselt

Was ist typisch bei der Erledigung von Aufgaben?

N = 406 Befragte, nur eine Antwort möglich


Komus, A., Simon, C & Müller, W. (2016) Multitasking im Projektmanagement: Status Quo und Potentiale: Koblenz, Process and Project [Internet]. Zugänglich bei: < https://vistem.eu/beratung/multitasking-improjektmanagement/die-ergebnisse-der-studie/#popmake-3485 > [Zugriff am 28.05.2017]



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Ku

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liert

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rbe

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en

ge

Zeit

Durchlaufzeit

UnfertigeArbeit

Ankunftsratevon Arbeit

Erledigungsratevon Arbeit


Little, J.D.C. (1961) A proof of the queueing formula L = λ W. Operations Research, 9, pp.383–387Reinertsen, D.G. (2009) The principles of product development flow: second generation lean product development. Redondo Beach, Celeritas Publishing.Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunkt



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Unsicherheitund Murphy

Es gibt immerneue Aufträgeund Projektideen Projektstart

a.s.a.p.

Work in progresssteigt

Durchlaufzeitsteigt

Verspätungennehmen zu

Die Ressourcen sindimmer knapp

Techt, U. (2014) Projects that flow: Mehr Projekte in kürzerer Zeit. Stuttgart, Ibidem.Müller, W, & Simon, W. (2014) Mit zwei Regelprozessen einfach zur agilen Projektorganisation. In: Wagner, R, & Grau, N. Hrsg. Basiswissen Projektmanagement: Prozesse und Vorgehensmodelle. Düsseldorf, Symposion, Düsseldorf, S 169–192


Der „Work-in-progress“-Teufelskreis



Folie 4119.09.2019

Time-Boxing(Scrum)

EngpassorientiertePriorisierung

(Critical Chain)WIP-Limits

(Kanban Software)

Pull-Steuerung(Kanban Produktion)

Methoden zur Reduzierung

angefangener Arbeit

Verzicht aufArbeitspakete

oder (Teil-)Projekte

SofortigeErledigung

von kleinerenAufgaben



- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -

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Manufactus GmbH Hrsg. (o.J.) Kanban System und Pull Steuerung. Kanban-System.com [Internet]. Zugänglich bei:< https://www.kanban-system.com/de/kanban-system-was-ist-das/ > [Zugriff am 13.01.2019]Dickmann, P. (2015) Schlanker Materialfluss: Mit Lean Production, Kanban und Innovationen.Berlin/Heidelberg, SpringerThürer, M., Stevenson, M. & Protzmann, C.W. (2016) Kartenbasierte Steuerungssysteme für eine schlanke Arbeitsgestaltung: Grundwissen Kanban, ConWIP, POLCA und COBACABANA. Wiesbaden, Springer Gabler.Hopp, W.J., Spearman, M.L. (2004) To pull or not to pull: what is the question? Manufacturing & Service Operations Management, 6(2), pp.133–148



- Lösungsansätze: Reduzierung der Menge angefangener Arbeit -Befüllter Kanban-Behälter

Kanban-Signal

Kunde (Senke)Lieferant (Quelle)

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Puffer

1 2

3 4

ErkanAlles

TheoRist

AndiWand

AndiWand

5RudiMentär

Ablieferungs-zeitpunkt

Klassische (kritische Pfad) Planung

1 ErkanAlles

3 TheoRist

2 AndiWand

4 AndiWand

5RudiMentär

Puffer

Ablieferungs-zeitpunkt

Critical Chain Planning


Kumar, A. (2016) Critical Chain Project Management & Theory of Constraints. Slideshare.net [Internet]. Available from: < https://www.slideshare.net/AbhayKumarPMPCSMITIL/critical-chain-project-management-theory-of-constraints > [Accessed 07.02.2019]Techt, U. (2014) Projects that flow: Mehr Projekte in kürzerer Zeit. Stuttgart, Ibidem.Techt, U, & Lörz, H. (2015) Critical Chain: Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement, 3. Aufl. Freiburg, Haufe



Folie 4419.09.2019

ProductIncrement

Daily Scrum

24h

Vision

SelectedProductBacklog

ProductBacklog

SprintBacklog

Sprint


Schwaber, K. (2004) Agile project management with Scrum. Redmont, Microsoft PressSchwaber, K. & Sutherland, J. (2012) Software in 30 days: how agile managers beat the odds, delight their customers, and leave competitorsin the dust. Hoboken, Wiley



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DevelopmentIn Prog. Done

InputQueue

DevReady

AnalysisIn Prog. Done

BuildReady

Test ReleaseReady …

Change Req12

Maintainance2

Bugfixing6

AllocationTotal = 20

5 4 3 4 2 2


Anderson, D.J. (2011) Kanban: evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg, dpunkt



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Kernaussagen:

1. Die Ausrichtung auf nutzenstiftende, Projekte und wertschöpfende Arbeitspakete sowie die Minimierung organisatorischer Leerkosten reichen nicht aus, um ein Projekt „schlank“ abzuwickeln. Es bedarf darüber hinaus eines „Flows“ an Ergebnissen, der kontinuierlich und schnell, ohne Unterbrechungen und Überlastungen, Resultate hervorbringt.

2. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Flusses von Ergebnissen begründet sich aus vielfach bekannten Problemen mit verspätetet oder nicht gelieferten Projektergebnissen und den damit zusammenhängenden Auswirkungen auf Kosten und Kundenzufriedenheit. Verhindert wird der „Flow“ zu großen Teilen durch Multitasking und Task Switching und damit durch zu viel „Work-in-progress“

3. Lösungsansätze zur Reduzierung angefangener Arbeit existieren auf Projekt- und Programm-/Portfolioebene:• Verzicht auf Arbeitspakete oder (Teil-)Projekte• Engpassorientierte Priorisierung von Arbeitspaketen oder Projekten (Critical Chain)• Time-Boxing (Scrum)• Setzen von WIP-Limits (Kanban in der Softwareentwicklung)• Sofortige Erledigung von kleineren Aufgaben (Zeitmanagement)



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QualitätsmanagementIn Projekten

Qualitäts-planung

Qualitäts-sicherung

Qualitäts-steuerung


5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Befunde: Verschwendung durch unwirksame Qualitätsmaßnahmen -

Nicholas, J.M. & Steyn, H. (2017) Project management for engineering, business and technology, 5th ed. New York, RoutledgeRose, K. (2014) Project quality management: why, what and how, 2nd ed. Plantation, John Ross

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Durchführung einer Projektnachschau

in Ausnahmefällen

stichprobenartig

grundsätzlich keine Projektnachschau

alle Projekte

Projekte, die vorgegebene Kriterien erfüllen


Märten, P. et al (2011) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt, PricewaterhouseCoopers [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Zugriff am 12.02.2017]


N = 52 internationale Unternehmen mit zwischen < 1.000 und > 30.000 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchenbzgl. interner Projekte (Kostensenkung, Compliance, Umsatzsteigerung, Cashflow-Optimierung, Sicherheit)

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14% 27% 27% 24% 8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bedeutung der Ergebnisse der Projektnachschaufür die Planung künftiger Projekte

überhaupt nicht hoch nicht hoch mittel hoch sehr hoch


Märten, P. et al (2011) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt, PricewaterhouseCoopers [Internet]. Zugänglich bei: < https://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Zugriff am 12.02.2017]



Folie 5019.09.2019

Märten, P., Schulz, M. & Stowasser, L. (2013) Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? Frankfurt a.M., PricewaterhouseCoopers GmbH [Internet].Available from: < http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/pwc-studie_projektmanagement_heute.pdf > [Accessed 12.06.2015]


0%

20%

40%

60%

80%

100%

NutzenanalyseProjektgenehmigung

NutzenanalyseProjektabschluss

3%12%

22%

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35%

35%

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19%

16% 10%

sehr detailliert

detailliert

durchschnittlich

grob

sehr grob



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10%

13%

15%

18%

20%

22%

24%

28%

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52%

Dokumentenmanagement

Lebenszyklus-Governance

Projektunterstützung

Einbeziehung der Stakeholder

Projektpriorisierung

Risikomanagement

Ressourcenmanagement

Änderungsmanagement

Lessons Learned

Nutzenrealisierung

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Die am schwierigsten zu verankerndenProjektmanagement-Prozesse,

geordnet nach der Auswahlhäufigkeit

Wellington ed. (2018) The state of project management survey 2018. Windsor, Wellington PPM [Internet]. Available from: < http://www.wellingtone.co.uk/wp-content/uploads/2018/05/The-State-of-Project-Management-Survey-2018-FINAL.pdf > [Zugriff am 12.03.2019]



N = Projekt-Stakeholder aus über 300 Organisationen unterschiedlicher Branchen und Größen in UK

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Axelos & TSO ed. (2012) ITIL foundation handbook: updated to the 2011 syllabus, 3rd ed. Norwich, TSO.Agutter, C. (2015) ITIL Foundation Handbuch. London, The Stationery Office

Abweichung

Abweichungen mitunbekannter Ursache

Abweichungen mitbekannter Ursache

Implementierung einer nachhaltigenLösung

Incident

Problem

Known Error

Change

IncidentManagement

ProblemManagement

ChangeManagement

Service Request Service Request Processing

Schnelle Barrieren-beseitigung


5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig- Lösungsansätze: Incident & Problem Management -

Folie 5319.09.2019

niedrig mittel hoch

nie

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Häufigkeit des Auftretens

Po

ten

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lle A

usw

irku

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NachhaltigeBehebung

desProblems

Korrekturender

Symptome

Korrekturender

sichtbarenUrsachen

Okes, D. (2009) Root cause analysis: the core of problem solving and corrective action. Milwaukess, ASQ Quality Press



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Datum Problembericht Problembeseitigung Problemlösung

Problem und Auswirkungen

Autor Maßnahmenzur Problem-beseitigung

Problem beseitigt?

Ursachen Maßnahmenzur Ursachen-beseitigung

Ursache behoben?

15.05.2000x

Schulungen haben neue Mitarbeiter nicht für die Standard-Prozesse ausreichend qualifiziert; daher gibt es hohen Einarbeitungsbedarf in den Fach-abteilungen

Klara Fall Zusätzliches Coaching für die neuen Mitarbeiter beantragen, um die Fachabteilungen zu entlasten

25.05.20XX:Coaching wurde genehmigt; Coaches sind aus jeder Fach-abteilung benannt

Mangel an Motivation für und Vorberei-tung der Schulungen auf Seiten der Fach-abteilungen

keine keine




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Zeitbegrenzt auf 15 min.

Immer dieselbe Zeit Immer derselbe Ort

Geleitet durch den„Scrum-Master“

Das gesamte Teamist präsent

Fokussiert auf drei Fragen:1. Was habe ich seit gestern gemacht?2. Was will ich bis morgen machen?3. Wo gibt es Barrieren?

DailyStandupMeeting

Schwaber, K. (2004) Agile project management with Scrum. Redmont, Microsoft PressLacey, M. (2016) Scrum field guide: the agile advice for your first year and beyond, 2nd ed., Upper Saddle River, Pearson



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Kernaussagen:

1. Ein Prinzip des „Toyota Production Systems“ war, Fehler so früh wie möglich zu identifizieren und nachhaltig zu beseitigen, um Verschwendung durch Nacharbeit so weit wie möglich zu minimieren („Jidoka“). In einmaligen und zeitlich begrenzten Projekten besteht die erste Aufgabe darin, Fehler überhaupt identifizierbar zu machen und die zweite, diese dann auch zu beseitigen und/oder zu lösen.

2. Die Notwendigkeit, Qualität in Projekten wirksamer zu gestalten, stützt sich auf Erfahrungen mit der Effektivität von Qualitätsmaßnahmen in Projekten, beispielsweise von ‚Lessons Learned‘. Diese werden zwar durchgeführt, jedoch wenig genutzt und vor allem auf den Kern des ‚Lean‘-Gedankens, die Nutzenrealisierung für Kunden, bezogen.

3. Zur Optimierung des Fokus und der Wirksamkeit von Qualitätsmaßnahmen in Projekten bietet sich das „Incident & Problem Management“ aus ITIL („IT Infrastructure Library“) an: • Ein Fehler ist jede Abweichung des Ist-Zustands von einem Ziel-Zustand („Incident“)• Dann wird zunächst das Problem beseitigt („Service Request Processing“)• Wenn erforderlich, wird nach den Ursachen geforscht („Problem Management“)

und diese nachhaltig behoben („Change Management“)• Ein solches System kann über einfache Incident Listen und Daily Standup-Meetings

institutionalisiert werden.


5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig

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Agile Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung

Scrum • Folge von vorgegebenen Iterationen von ca. 30-tägigen „Sprints“

• Product-Backlog, Sprint-Backlog

• Tägliches „Stand-Up“-Meeting

Kanban • Beschleunigung von Durchlaufzeiten

• Reduktion der Menge angefangener Arbeit (Work in Progress)

• Visulisierung und Steuerung des Arbeitsflusses

XP(ExtremeProgramming)

• Lösung einer Entwicklungsaufgabe steht im Vordergrund

• Kurze Iterationen, kontinuierliche Planung

• Einfache, aber strenge Regeln

• Pair-Programming

Crystal-Varianten

• Orientierung des Vorgehensmodells an der Kritikalität des einzelnen Projekts

• Kooperatives Spiel mit dem Hauptziel einer lauffähigen Softwareversion und dem Nebenziel, für das nächste Spiel vorbereitet zu sein

• Laufende Kritik und Verbesserung

ASD(Adaptive Software Development)

• Sich wiederholende Iterationen von „Spekulieren“, „Zusammenarbeiten“ und „Lernen“

• Prüfung alle vier Wochen zusammen mit dem Kunden, ob eine neue Softwareversion einen Fortschritt zur Vorgängerversion darstellt

Miller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Oesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, Dpunkt.Pichler, R. (2007) Scrum: Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg, Dpunkt.Wolf, H. Hrsg. (2011) Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen: Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg, Dpunkt.

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Sind agile Projekte automatisch ‚schlank‘? -

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Grundsätze und Techniken des Agilen Projektmanagements

Enge, direkte undkonzentrierte

Zusammenarbeit(auch mit Kunden)

Offenheit fürÄnderungen

Frühe undregelmäßige

Auslieferungen

Grundsätze

Techniken •Ergebnis- undfeedback-getriebenesProjekt

•Laufende Integration &Prüfung

•Inkremente und Prototyping

•GemeinsameVerantwortung

•Kunde vor Ort•Arbeiten in Teams•Gemeinsame

Anforderungs-definition

•Eigene Projekträume

•VisuelleFortschrittsberichte

•Timeboxing•Priorisierte

Anforderungen

•Begrenzungender Menge angefangener Arbeit

•Kurze Iterationen•Unmittelbares

Feedback

FunktionierendeErgebnisse alsErfolgskriterium

Beck, K. et al. (2001) Manifesto for Agile Software Development [Internet]. Available from: < www.agilemanifesto.org > [Accessed 12.04.2008]Larman, C. (2003) Agile and Iterative Development: A Manager's Guide. Amsterdam, Addison-Wesley.Augustine, S. (2005) Managing agile projects. Upper Saddle River, PearsonOesterreich, B. & Weiss, C. (2007) APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. Heidelberg, DpunktMiller, G.J. (2013) Going Agile Project Management Practices. Grand Rapids, Theoklesia.Leute. J. (2014) Eine neue Definition agilen Projektmanagements: Analyse konzeptioneller Merkmale agilen Projektmanagements. Lohmar, Eul.


Folie 5919.09.2019

1

2

3

4

5

6

Spezifiziere das optimaleNutzen-/Aufwand-

Verhältnis ausKundensicht

Definiere die minimalenwertschöpfendenArbeitspakete und

Arbeitsprozesse

Etabliere eindeutigeVerantwortlichkeiten,

Aufgaben undKompetenzen auf derniedrigst möglichen…

Sorge für einenkontinuierlichen Fluss

von Ergebnissen durchdie Limitierung

angefangener Arbeit

Identifiziere Fehler sofortund beseitige diese

nachhaltig

Bewertung der Potenziale agiler Projekte nach Scrum und/oder Kanban anhand der ‚Lean‘-Prinzipien in Schulnoten



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Kernaussagen:

1. Unter agilen Projekten werden Projekte verstanden, die nach Grundsätzen und Methoden von Scrum, Kanban oder anderen Vorgehensweisen der agilen Softwareentwicklung abgewickelt werden. Diese Projekte konzentrieren sich auf funktionierende (Teil-)Ergebnisse, Offenheit für Änderungen, frühe und regelmäßige Auslieferungen sowie enge, direkte und konzentrierte Zusammenarbeit im Team und mit den Kunden.

2. Agile Projekte, nach Grundsätzen und Methoden von Scrum und/oder Kanban gesteuert werden, haben das Potenzial, vor allem in zwei Hinsichten ‚schlank‘ zu sein:• Etablierung eines kontinuierlichen Flusses von Ergebnissen durch Limitierung

angefangener Arbeit• Identifikation des optimalen Nutzen-/Aufwand-Verhältnisses aus Kundensicht, falls

Projektkunden in diesem Sinne integriert werden

3. Optimierungsbedarf besteht bei agilen Projekten oft in folgenden Punkten:• Etablierung von eindeutigen Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen• Definition von minimalen wertschöpfenden Arbeitspaketen und Arbeitsprozessen


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Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Wie lassen sich diese Impulse übertragen? -

5.Wo und wie können wir ‚Fehler‘ in Projekten schneller identifizieren und besser beseitigen?

1.Wo und wie können wir das Nutzen-/Aufwand-Verhältnis der Projekte, die wir starten, verbessern?

2.Wo und wie können wir unsere Projektmanagementaktivitäten ‚entschlacken‘ bzw. mehr auf den Kundennutzen ausrichten?

3.Wo und wie müssen wir Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen in unseren Projekten klarer und einfacher gestalten?

4.Wo und wie können wir die Menge angefangener Arbeit limitieren und dadurch Projekte beschleunigen?

Teilnehmerkreis

Moderatoraus dem Teilnehmerkreis





Marktplatz (1/2)

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6. …………………………………………………………………

7. ………………………………………………………………………..

8. ……………………………………………………………………………..

Teilnehmerkreis

Themengeber & Moderator

aus dem Teilnehmerkreis

Marktplatz (2/2)





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n. Wo und wie…..?

Marktplatz: Kurzpräsentationen je 3 min.

Situation Lösungsideen

Folie 6419.09.2019

Wie werden Projekte ‚schlank‘?- Feedback -

Was war gut an der Veranstaltung?

Was war weniger gut an der Veranstaltung?

Was soll beim nächsten Mal anders gemacht werden?

Wie werden Projekte ‚schlank‘? - gpm-ipma.de · Kompetenzen auf der niedrigstmöglichen Ebene...

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