Wirtschaftskriminalität bedroht Mittelstand · ximales strukturelles Budgetdefizit von 0,35...

Wirtschaftskriminalität bedroht Mittelstand

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Nahezu jedes zweite Unternehmen bereits von Schadensfällen betroffen

U N A B H Ä N G I G E S W I RT S C H A F T S M AGA Z I N F Ü R O B E R Ö S T E R R E I C H , N I E D E R Ö S T E R R E I C H , W I E N & N O R D B U R G E N L A N D 1 2 / 2 0 1 1

AM PRÜFSTAND

Die Allmacht der Rating-Agenturen

POLITISCHE ELITEN

Was Minister können müssen

DIE BESTEN KÖPFE

Junge Fachkräfte hoch im Kurs

Für jede Spende gibt’s zwei Lächeln.Erst beim Empfänger, dann beim Spender.Ein Service des Finanzministeriums.

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Ihre Spende macht zweimal glücklich! Den Empfänger durch die dringend benötigte Hilfe – und Sie als Spenderin oder Spender mit dem schönen Gefühl, etwas Gutes getan zu haben. Ihr gutes Gefühl wollen wir noch verstärken: durch die steuerliche Absetzbarkeit Ihrer Spende bei der Arbeit-nehmer/innenveranlagung für 2011! So zaubern Sie mit jeder Spende ein Lächeln in zwei Gesichter.

Alle spendenbegünstigten Organisationen finden Sie unter www.bmf.gv.at/spendenservice

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Für jede Spende gibt’s zwei Lächeln.Erst beim Empfänger, dann beim Spender.Ein Service des Finanzministeriums.

EDITORIAL

WIRTSCHAFTSNACHRICHTEN 12/2011 3

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Die erste Hürde ist geschafft. ÖsterreichsTriple-A scheint vorerst gesichert zusein, zumindest was den Prüfbericht der

Damen und Herren der amerikanischen Ra-ting-Agentur Moody’s anlangt. Standard &Poor’s prüfen erst in den kommenden Wo-chen. Welch ein Glück, so können unsereVolksvertreter noch trefflich darüber streiten,ob, wann und wie sie endlich die von Moo-dy’s erwünschte Schuldenbremse in der Ver-fassung verankern werden.

Bernhard Felderer fordert dies in seinerFunktion als Chef des Staatsschuldenaus-schusses bereits seit Längerem, allein demPropheten im eigenen Land wird bekannter-maßen wenig Gehör geschenkt. „Eine signi-fikante Reduktion des Defizits ist erforder-lich“, lässt Moody’s unter anderem in seinemkompakten Drei-Seiten-Zwischen-Berichtzur Kreditwürdigkeit der Alpenrepublik wis-sen. Um ein Verfassungsgesetz, das ein ma-ximales strukturelles Budgetdefizit von 0,35Prozent über einen Konjunkturzyklus hin-weg ab 2017 vorsieht, werden wir wohlkaum herumkommen. Da muss die Regie-rung endlich Farbe bekennen. „Wir betrach-ten es als positiv“, ist im Moody’s-Berichtweiter nachzulesen, „dass die RegierungEinsparungen bei den Subventionen, im Ge-sundheitsbereich und bei den Pensionen, vorallem bei den Frühpensionen, ins Augefasst.“ Man merkt, die Herrschaften ausÜbersee kennen Österreich bestenfalls vomWintersport, denn so schnell wie die heimi-schen Skisportler die Hänge herunterwedeln,bewegen sich unsere Spitzenpolitiker amWiener Ballhausplatz keineswegs.

Sowohl ein ausgezeichneter Schifahrer alsauch ein ebensolcher Kenner der heimischenPolit-Bühne, appelliert nun Rechnungshof-Präsident Josef Moser an die zuständigenVerantwortlichen, die großen Problemfelderdoch endlich in Angriff zu nehmen, da ohnestrukturelle Reformen die finanzielle Nach-haltigkeit nicht gewährleistet sei. Mit 599Vorschlägen für eine schlankere und effizien-tere Verwaltung will er in den kommendenJahren mehrere Milliarden Euro eingespartwissen. Es ist bereits sein dritter Anlauf indieser Sache. Denn sowohl sein erstes Re-formpapier aus dem Jahr 2007 mit 206 Vor-schlägen sowie die aktualisierte Version vomMärz 2009 mit 453 Empfehlungen sind,nicht umgesetzt, zur Makulatur verkommen. Viel Papier ist also über die Jahre vergeudetworden. Aber auch ein Tagesausflug zu denSchweizer Nachbarn hätte genügt, unsererberatungsresistenten Bundesregierung vorAugen zu führen, wie man die Staatsver-schuldung in den Griff bekommt. Denn inder Krise auf die Ausgabenbremse zu stei-gen, ist nicht nur ein „No-Go“ der Anhängerder Lehren John Maynard Keynes, der davorwarnt, in schlechten Zeiten staatliche Zu-wendungen zu senken, sondern auch eine Er-kenntnis der Eidgenossen, die allerdings, inkonjunkturell guten Zeiten für den nötigen„Polster“ sorgen, von dem sich in schlechtenZeiten so vortrefflich zehren lässt. Auch dasist ein wesentlicher Bestandteil der Lehrendes von unseren Politikern vielzitierten bri-tischen Ökonomen, was sie allerdings gerneverdrängen.

Mit Strukturreformen und einer effizientenVerwaltung hat die Schweiz ihre Verschul-dung von 55 auf 40 Prozent gesenkt, und vonden 33 Prozent Staatsausgaben der jährli-chen Wirtschaftsleistung können wir inÖsterreich mit einer Quote von 52 Prozentnur träumen. Grundlage für diese Schulden-bremse ist die Finanzautonomie der Kantoneund Gemeinden. Diese heben die Steuernselbst ein und entscheiden auch eigenstän-dig, welche Leistungen mit diesem Geld be-zahlt werden sollen, was weder den Bürgernnoch dem Ansehen der Schweiz geschadethat.

Die Schuldenbremse auch in Österreich zuziehen ist also ein Gebot der Stunde, da hoheStaatsschulden hohe Kosten verursachen.Eine unsoziale Geste, wenn man bedenkt,dass allein für Zinsen rund acht MilliardenEuro aufzubringen sind, was mehr Geld ist,als der Staat für Arbeitslosen- und Kranken-versicherung ausgibt. Gerade in der besinn-lichen Adventzeit sollten sich unsere Politi-ker Zeit nehmen zu überlegen, womit siedem Land nachhaltig dienen, und uns nichttäglich mit neuen Steuer-Ideen zur Sanie-rung des Staatshaushaltes überraschen.

Der Wirtschaftsstandort muss gesichert wer-den, um Unternehmern die Möglichkeit zugeben, Beschäftigung und somit langfristigWohlstand für unser Land zu schaffen. Dannkönnen unsere politisch Verantwortlichenauch noch in Ruhe ihren Punsch genießenund Weihnachtsgeschenke besorgen, um Ge-werbe und Handel zu beleben,

Von Bremsspuren keine Idee

meint Ihre

Marie-Theres EhrendorffChefredakteurin

4 WIRTSCHAFTSNACHRICHTEN 12/2011

INHALT

Gefährliche Prüfer 22Die EU-Kommission will die Allmacht dergroßen US-amerikanischen Rating-Agen-turen beschränken und Bewertungen vonin Budgetnöte geratenen Staaten vorüber-gehend verbieten.

Job-Description Politiker 26Was müssen Regierungschefs und Minis-ter können? Auf diese Frage geben Politi-ker und Wirtschaftstreibende recht unter-schiedliche Antworten.

Vom Mittelmeer ans Eismeer 42Von Juli bis Anfang August dieses Jahresmachte sich der Verleger Wolfgang Ha-senhütl mit einem größtenteils bereitseingespielten Team auf zu einem enga-gierten Vorhaben. Mehr als viereinhalb-tausend Kilometer zwischen Venedig unddem Nordkap legte die von einem Begleit-fahrzeug eskortierte Truppe per Rad zu-rück.

Der Kampf um die besten Köpfe 54Sie sind jung, haben eine Spitzenausbil-dung genossen und ihnen liegt die Welt zuFüßen. Für Österreich als Arbeits- und Le-bensmittelpunkt entscheiden sich oftmalsweniger qualifizierte Arbeitskräfte, als dieWirtschaft benötigt. Der Kampf um diebesten Köpfe wird in Zukunft zunehmendauch über den demografischen Wandelentschieden. LebensphasenorientiertePersonalpolitik könnte eine Kur gegen dendrohenden Fachkräftemangel darstellen.

Im Weihnachtstaumel 58Christkindlmärkte, Punsch und die lecke-ren Düfte mannigfaltigster Bäckereien be-gleiten und versüßen uns den alljährlichenweihnachtlichen Weg bis zur heiligenNacht. Priester kritisieren im Gleichklangden Konsumwahn rund um Weihnachtenund mahnen Bescheidenheit ein. Geradeder Konsum ist eine der volkswirtschaftli-chen Größen, die das Wirtschaftswachs-tum nach vorne treiben. Der wirtschaftli-che Effekt, den Weihnachten mit sichbringt, ist gerade in Krisenzeiten ein un-abdingbarer Bestandteil des BIP und si-chert Arbeitsplätze.

Wirtschaftskriminalität, das unterschätzte Phänomen 8Die aktuelle PwC-Studie „Wirt-schaftskriminalität 2011“ bringt esans Licht: Schadensfälle nehmensichtbar zu. Nahezu jedes zweiteUnternehmen hatte in den vergan-genen zwei Jahren mindestens ei-nen Gesetzesverstoß hinzunehmen.Seit 2007 haben sich hierzulandedie Fälle von Wirtschaftskriminali-tät sogar verdoppelt.

INHA

LTCoverstoryJagdland Niederösterreich 64„Clusterbildung in ihrer ungezwungenstenArt“: Ritter von Mannlicher war wohl derberühmteste Waffen-Konstrukteur in derk.u.k. Monarchie, und in Erinnerung andiese Tradition firmieren die Jagdgewehre,die das Traditionsunternehmen Steyr-Mannlicher erzeugt, unter seinem Namen.

IMPRESSUMOffenlegung gemäß § 25 Mediengesetz

Medieninhaber (Verleger): WirtschaftsnachrichtenZeitschriften Verlagsgesellschaft m.b.H., 8010 Graz, Stempfergasse 3, Telefon 0316/834020, Telefax 0316/834020-10, [email protected], www.wirtschafts-nachrichten.comHerausgeber & GF: Wolfgang HasenhütlCo-Herausgeber & Verlags leitung: Josef LippStandort Oberösterreich: 4020 Linz, Lederer-gasse 32, Telefon 0732/781282, Telefax DW 4, [email protected] leitung: Mag. Hans GrafStandort Niederösterreich, Wien & Burgenland: 1020 Wien, Gredler straße 3, Telefon 01/2127440, Telefax DW 4, [email protected], [email protected], [email protected] Slowenien: Business Media d.o.o.,Kotnikova ulica 30, 1000 Ljubljana, Telefon/Telefax+386/1/5181125, [email protected] Kroatien: Business Media Croatiad.o.o., Bosutska 9, 10000 Zagreb, Telefon +385/1/6311-800, Telefax DW 810, [email protected]: GrazChef redakteurin: Dr. Marie-Theres EhrendorffChefin vom Dienst: Mag. Michaela FalkenbergRedaktion: Dr. Thomas Duschlbauer, Florian T. Mrazek, Mag. Sabrina Naseradsky, Jürgen Philipp, Andreas Prammer, Christian ThomaserFotos: Falls nicht anders angegeben: Symbol Pictures, ArchivLayout und Produktion: Hermann Knappitsch, Hans ObersteinerInserentenbetreuung: Mag. Hans GrafDruck: Leykam – Let’s PrintErscheinungsweise 2011: 10 x jährlichAnzeigenpreise: lt. aktuellem An zeigentarif. Es geltendie Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Österrei-chischen Zeitungsherausgeberverbandes.Bezugspreis: € 2,50/Ausgabe; Jahresabonnement In-land € 25,–, Ausland auf Anfrage. Das Abonnement istjederzeit schriftlich kündbar. Wird es bis zum Bestell-tag nicht gekündigt, verlängert es sich automatisch umein weiteres Jahr.Allgemeines: Alle Rechte, auch die Übernahme vonBeiträgen nach § 44 Abs. 1 und 2 Urheberrechts gesetz,sind vorbehalten. FN 257766v; UID-Nr.: ATU61454508Verlagskonto: BKS, BLZ 17000, Kontonummer 180-038949Gerichtsstand ist das für Graz örtlich und sachlich zu-ständige Gericht.

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MENSCHEN & MÄRKTE


KooperationDas in dritter Generation geführte Familienunternehmen HAKA und der grüne Herstellervon Bewegungssystemen GRASS aus dem Ländle gehen künftig gemeinsame Wege, wennes um Branding und Beweglichkeit geht. „An unsere Küchen stellen wir und unsere Käuferbesondere Ansprüche. Durch hochwertige Bewegungselemente, die nicht nur Funktionalität,sondern auch Freude an der Bewegung vermitteln, gehen wir einen Schritt weiter in unsererMarkenpolitik, die Lebensfreude vermitteln soll“, freut sich Geschäftsführer Gerhard Hacklüber den gelungenen Auftakt der Kooperation. „Die Zukunft gehört den Marken. Sie gebenihren Wissensvorsprung weiter und so freut es mich, die dritte Markenkooperation nachStarts in Italien und Spanien in Österreich mit HAKA feiern zu dürfen“, zeigt sich Global-Brandmanager Harald Klüh von Grass zufrieden. Ü

Alles Grün„Go Green“ lautet die Firmenphilosophiedes oberösterreichischen Logistik- undTransportunternehmens Hödlmayr. SeitKurzem verstärkt eine Lokomotive desTyps „Bosporus-Sprinter“ den modernenFuhrpark. Hödlmayr setzt seit Jahren aufden Gütertransport auf der Schiene alsumweltfreundliche Ergänzung zum her-kömmlichen Transportverkehr. Der Gütertransport auf der Schiene bringtbesonderes CO2-Einsparungspotenzial. Johannes Hödlmayr, Vorstandssprecherder Hödlmayr International AG: „UnsereFirmenphilosophie lautet Go Green – da-runter verstehen wir, wirtschaftlichen Er-folg mit ökologischer und gesellschaftli-cher Verantwortung zu erzielen, und um-fassen damit die Werte Umwelt, Qualitätund Nachhaltigkeit.“ Ü

AuszeichnungAuch heuer konnte LOYTEC beim Mercur, eine Spitzenplatzierungerzielen. Im Rahmen des Innovationstags konnte LOYTEC-Finanz-chef Mag. Josef Wojak aus den Händen von Wirtschaftskammer-Wien-Präsidentin, Kommerzialrat Brigitte Jank, die Urkunde für denGewinn der Sonderkategorie „Kooperation“ entgegen nehmen. „Der Mercur-Innovationspreis macht uns sehr stolz“, freut sich Wojaküber die Auszeichnung. „Er ist ein Motivationsturbo für unser enga-giertes, kreatives Team. Und für unsere Kunden ein klares Signal da-für, dass LOYTEC electronics mit seinem hohen Forschungs- undEntwicklungsanteil im Bereich der Gebäudeautomation ganz vornedabei ist.“ Ü

Glücklich über den Sieg: Wirtschaftskammer Wien Präsidentin Bri-gitte Jank mit Finanzchef Josef Wojak und Softwareentwickler An-dreas Döderlein von LOYTEC samt Robert Bodenstein, Spartenob-mann Wirtschaftskammer Wien (v.l.n.r.) Foto: wkw/Florian Wieser

JubiläumIhr 20-jähriges Jubiläum feiertemit rund 300 Gästen die TMGTechnologie- und Marketingge-sellschaft. „Die TMG ist der wirt-schaftsstrategische Think-Tankdes Landes. Sie hat ihre Hand-lungsfelder an die neuen Erforder-nisse angepasst und startet jetztmit einer weiterentwickelten Stra-tegie für die TMG-Gruppe undentsprechend überarbeiteterStruktur durch“, so TMG-Chef DIBruno Lindorfer. „Oberösterreichist das Wirtschafts- und Industrie-bundesland Nummer eins inÖsterreich, die TMG hat als Wirt-schaftsagentur des Landes an die-ser positiven Entwicklung einenerheblichen Anteil,“ betonen Lan-deshauptmann Dr. Josef Pührin-ger und Wirtschafts-LandesratKommR Viktor Sigl. Ü

WKÖ-Präsident Dr. Chris-toph Leitl, LR Mag.a DorisHummer, Landeshaupt-mann Dr. Josef Pühringer,TMG-Geschäftsführer DIBruno Lindorfer, Wirt-schaftslandesrat ViktorSigl und WKOÖ-PräsidentDr. Rudolf Traunerschneiden die Geburts-tagstorte an. (v.l.n.r.)

Foto: Land OÖ/Linschinger

Neuer MarketingleiterSeit Kurzem ist DI Dr. Christoph Stangl (Foto) der neue Marketingleiter Inter-national und Pressesprecher für ECOTHERM Austria GmbH mit Sitz in Hartkir-chen, Österreich. „ECOTHERM ist Marktführer im Mittleren Osten und hat somitdie höchsten, bekanntesten und prestigeträchtigsten Gebäude der Welt mit seinen Warmwasser- undDampfsystemen ausgestattet. Zusätzlich haben wir viele innovative Produkte patentiert. Wir könnenunseren Medienpartnern also marktübergreifende Informationen zum frühesten Zeitpunkt aus ersterHand bieten“, erklärt Christoph Stangl. Ü Foto: ECOTHERM Austria GmbH


Wiener Stadtwerke:Top-Arbeitgeber mitZukunftsperspektive

„Für die Wiener Stadtwerke hatPersonalmanagement einen sehrhohen Stellenwert“, bekräftigt Dr.Gabriele Payr, Generaldirektorinder Wiener Stadtwerke, ihr Engage-ment, durch systematische Perso-nalentwicklung und entsprechendeWeiterbildungsprogramme wertvol-les Know-how im Unternehmen zuhalten und MitarbeiterInnen neueChancen der beruflichen Entwick-lung im Konzern zu eröffnen. Foto: Wiener Stadtwerke

Die Wiener Stadtwerke

gehören nicht nur zu den größten Arbeitgebern

in der Bundeshauptstadt, sondern auch zu den

begehrtesten.

WIRTSCHAFT & POLITIK


Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterarbeiten Tag für Tag, damit Wiens Infra-struktur funktioniert und die Stadt le-

benswert bleibt. Zusätzlich zu den Mitarbei-terInnen des Wiener Stadtwerke-Konzernswerden auch bei externen Partnern und Zu-lieferbetrieben mehr als 46.000 Jobs gesi-chert – dies ergab eine Studie von WIFO undJoanneum Research. Die Wiener Stadtwerkesorgen also nicht nur für eine stete Erneue-rung der Infrastruktur, sondern auch für rund62.000 Arbeitsplätze im Großraum Wien.Denn hinter jedem Beschäftigten der WienerStadtwerke stehen drei weitere externe Ar-beitsplätze.

n Frau Generaldirektorin, dieser Erfolgist Ihnen wahrlich nicht in den Schoßgefallen, Sie streben bereits seit Jahreneine Personalpolitik an, die Karriere-chancen sowie einen sicheren Arbeits-platz in unsicheren wirtschaftlichenZeiten möglich macht. Wie schaffenSie das?

Die Wiener Stadtwerke verfolgen durch einesystematische Personalentwicklung undWeiterbildungsprogramme das Ziel, wert-volles Know-how im Unternehmen zu haltensowie den MitarbeiterInnen neue Chancender beruflichen Entwicklung im Konzern zueröffnen. Wir haben vor fast zwanzig Jahrendas Aus- und Weiterbildungszentrum ge-gründet, in dem das „offene Förderpro-gramm“ angeboten wird, das für alle Mitar-beiterInnen zugänglich ist. 2010 wurde dasBildungszentrum am neuen Konzernstandort„TownTown“ eröffnet, in dem nun sämtlicheKurse in modern ausgestatteten Schulungs-räumlichkeiten stattfinden.

n Dieses motivierende Angebot an IhreMitarbeiter ist ja sehr individuell aus-gelegt, wie viele Personen zählen zuden Wiener Stadtwerken?

Die Wiener Stadtwerke beschäftigen aktuellrund 16.000 MitarbeiterInnen, davon 450Lehrlinge. Rund 57 Prozent aller Mitarbei-terInnen sind im Segment Verkehr tätig, 35Prozent im Segment Energie, sechs Prozentim Segment Bestattung und Friedhöfe undrund zwei Prozent ergeben sich aus übrigenKonzernbereichen. Der Wiener Stadtwerke-Konzern legt großen Wert auf gesunde undzufriedene MitarbeiterInnen und die stetigepersönliche Aus- und Weiterbildung. Daherwird eine große Palette an Maßnahmen ge-troffen, um den Ansprüchen der Mitarbeite-rInnen gerecht zu werden.

n Unter dem Motto „Aufstieg vor Ein-stieg“ beginnen Sie mit Ihrem Mitar-beiter-Förderprogramm bereits amersten Tag der Einstellung eines neuenMitarbeiters. Welche Entwicklungenfassen Sie damit ins Auge?

Ein zentrales Ziel der bei den Stadtwerkenangewandten „Integrierten MitarbeiterInnen-Entwicklung“ ist, den Führungskräftenach-wuchs der Wiener Stadtwerke und auch jenerder Konzernunternehmen in den eigenenReihen ausfindig zu machen. Mittels ent-sprechender Schulungen werden die Mitar-beiterInnen sowohl in fachlicher Hinsicht,wie auch in sozialen Kompetenzen entspre-chend gefördert.

n Die soziale Verantwortung nehmen Siesichtlich sehr ernst, Sie sind auch imBereich der Mitarbeiter-Gesundheits-vorsorge einer der Vorreiter in Öster-reich gewesen.

Im Rahmen der betrieblichen Gesundheits-tage werden allen MitarbeiterInnen Informa-tionsbroschüren und Möglichkeiten zur Vor-sorgeuntersuchungen angeboten. Die The-men Arbeitssicherheit und Unfallverhütungsind regelmäßig Gegenstand von Schulun-gen und Fortbildungen. Nicht nur die kör-perliche, auch die psychische Gesundheitnehmen die Wiener Stadtwerke ernst. Sowerden die Beschäftigten unterstützt, ihr be-rufliches Engagement mit der persönlichenLebensplanung in Einklang zu bringen. Der-zeit werden beispielsweise neue Arbeitszeit-modelle entwickelt, um u.a. die Gleitzeitweiter auszubauen.

n Und wie sieht es bei den Wiener Stadt-werken mit der Chancengleichheitund der Gleichstellung von Arbeitneh-merinnen und Arbeitnehmern aus?

Gleichstellung, Chancengleichheit und An-tidiskriminierung sind mir ein großes Anlie-gen. Auf oberster Führungsebene ist dieGleichstellung von Frauen bereits umge-setzt. Seit dem 1.1.2009 gehören dem vier-köpfigen Vorstand der Wiener Stadtwerkemit der Generaldirektorin und einer Vor-standsdirektorin zwei Frauen an. Auch miteiner Frauenquote von 44 Prozent von Auf-sichtsrätinnen im gesamten Konzern lebendie Wiener Stadtwerke bereits heute dieEtablierung von Frauen in Führungsetagen.Unser Ziel ist, künftig noch mehr Frauen inFührungspositionen zu verankern, und wirwürden uns freuen, wenn weitere Unterneh-men diesem Beispiel folgen. Die WienerStadtwerke beteiligen sich auch regelmäßigam „Wiener Töchtertag“, in deren RahmenMädchen vor allem für handwerkliche Tä-tigkeitsfelder interessiert werden sollen. DerErfolg lässt sich messen. Immer mehr Mäd-chen bewerben sich bei den Wiener Stadt-werken für einen Lehrberuf. Nicht nur imkaufmännischen Bereich, sondern auch intechnischen und handwerklichen Berufenwerden Jahr für Jahr vermehrt Mädchen auf-genommen.

n Sie sind zweifelsfrei eines der enga-giertesten Unternehmen in der Lehr-lingsausbildung und zählen zu dengrößten Ausbildungsbetrieben Wiensund zu den Top Ten Österreichs. Wasveranlasst Sie zu diesem Engagement?

Das Wissen und Können der MitarbeiterIn-nen sind die maßgeblichen Faktoren unseresUnternehmenserfolgs und unsere Lehrlingesind die „Stützpfeiler“ der Unternehmens-kultur. So gibt es neben dem hauseigenenWeiterbildungsangebot auch zukunftsorien-tierte Lehrlingsprogramme in der Unterneh-menszentrale „TownTown“. Derzeit werdenrund 450 Lehrlinge in verschiedenen Lehr-berufen ausgebildet. In den nächsten fünfJahren vergeben wir etwa 600 Lehrstellen anAuszubildende. Jährlich werden zudemmehr Lehrlinge aufgenommen, als Bedarfbesteht, weil wir unserer gesellschaftlichenVerantwortung gerecht werden wollen, umjungen Frauen und Männern eine qualitativhochwertige Ausbildung mit Zukunftschan-cen zu bieten. So können Lehrlinge nebendem Erlernen des Lehrberufs an internenCoachings und Weiterbildungsmaßnahmenin der hauseigenen Bildungszentrale teilneh-men.

n Wenn Sie Bilanz ziehen, wo können Siein der Personalentwicklung besonderspunkten?

Know-how und Motivation von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern sind maßgeblicheFaktoren für den Erfolg und die Zukunft ei-nes Unternehmens. Berufliche und persön-liche Aus-und Weiterbildung spielen daherim Rahmen der Unternehmensstrategie derWiener Stadtwerke eine bedeutende Rolle. Jährlich werden im konzerneigenen Bil-dungszentrum rund 1.000 Veranstaltungenim Rahmen des umfassenden Aus- und Wei-terbildungsprogramms angeboten. Die Kurs-programme haben sich als ein wichtigesStandbein für Bildungs- und Qualifikations-maßnahmen etabliert. Es wird neben dentheoretischen Fachkursen auch Praxisnähefür technische Berufsgruppen vermittelt. Sofördern die Wiener Stadtwerke nicht nur diepersönliche Entwicklung, sondern auch einelaufbahnbezogene Weiterbildung.

n Und welche Ziele stehen im Personal-bereich auf Ihrer Agenda 2012?

Unter dem Motto „Gemeinsam wirken – einWiener Stadtwerke Leben lang“ haben wiruns zum Ziel gesetzt, das Arbeitsleben vorallem auch nach den Lebensphasen der Mit-arbeiterInnen auszurichten. Konkret geht esum neue Arbeitszeitmodelle und ein neuesEntlohnungsmodell. Den Papa-Monat habenwir bereits umgesetzt. Ü

COVERSTORY


Die durchschnittlichen Schäden durch Wirt-schaftskriminalität in Unternehmen be-laufen sich auf 1,9 Millionen Euro, ein

Betrag, der sich seit der letzten Studie aus demJahr 2007 mehr als verdoppelt hat, wie das in-ternationale WirtschaftsprüfungsunternehmenPriceWaterhouseCoopers (PwC) in „Wirt-schaftskriminalität 2011“ mit 100 Unterneh-men über 500 Mitarbeitern errechnet hat.Hinzu kommen zusätzliche Managementkos-ten in der Höhe von 260.000 Euro, die zur Be-hebung des Imageverlusts sowie zur Fehler-behebung im Management aufgewendet wer-

den müssen. Nicht eingerechnet sind hierbeidie Kosten für indirekte Schäden, wie Repu-tationsverlust der Firma oder Beeinträchtigungdes Unternehmensklimas. Hätte ein Kriminal-fall für 38 Prozent der börsenotierten Unter-nehmen einen massiven Kurseinbruch zurFolge, könnten die finanziellen Schäden fürmittelständische Unternehmen existenzbedro-hend sein.Alarmierend sind auch die Risikoeinschätzun-gen der Befragten. Beinahe jedes dritte Unter-nehmen geht davon aus, dass bei Geschäfts-abschlüssen Korruption an der Tagesordnung

stehe. Opfer derartiger Machenschaften wol-len jedoch lediglich fünf Prozent sein, was fürden Autor der PwC-Studie, Kai Bussmann,„eine klare Fehleinschätzung bedeutet“. Derdeutsche Strafrechtsprofessor wertet das als„systematische Unterschätzung, die zwei Er-klärungen haben könnte. Entweder wähnensich die befragten Firmen beim Thema Kor-ruption auf der Gewinnerseite oder Korruptionwird in Österreich noch immer nicht als dasProblem für Unternehmen erkannt, das es ist.“Die Arten von Wirtschaftskriminalität sindebenso mannigfaltig wie Kriminalität an

Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser

Wirtschaftskriminalität, das unterschätzte PhänomenDie aktuelle PwC-Studie „Wirtschaftskriminalität 2011“ bringt es ans Licht: Schadensfälle nehmen sicht-

bar zu. Nahezu jedes zweite Unternehmen hatte in den vergangenen zwei Jahren mindestens einen Ge-

setzesverstoß hinzunehmen. Seit 2007 haben sich hierzulande die Fälle von Wirtschaftskriminalität sogar

verdoppelt. Von Marie-Theres Ehrendorff

COVERSTORY


sich. Vermögensdelikte wie Untreue, Betrug,Datendiebstahl, Kartellabsprachen, Korrup-tion und Bestechung sind gleichfalls vertre-ten wie Verstöße gegen Patent- und Marken-rechte oder Spionage. Als klassisches Risikobei KMUs sieht Studienautor Steffen Sal-venmoser, Certified Fraud Examiner undPartner Forensic Services bei PwC Öster-reich, den Griff in die Kassa. „Man darf aberauch die stark exportabhängigen mittelstän-dischen Unternehmen, wie sie sich im Do-nauraum präsentieren, die weltweit Kundenbeliefern, nicht unterschätzen“, warnt derehemalige Staatsanwalt und deutscheRechtsanwalt. „Diese Betriebe sind häufigMarktführer in ihrem Bereich und haben na-türlich viele Informationen, die auch für an-dere Unternehmen interessant wären.“

Kontrolle ist angesagtMittelständische Unternehmen konzentrie-ren sich bei der Bekämpfung von Wirt-schaftskriminalität zu sehr auf die üblichenArbeitsgebiete wie Einkauf und Vertrieb.„Gerade Rechnungslegung oder Kreditma-nagement sind häufig betroffene Bereiche“,weiß Salvenmoser aus der Praxis. Nebendem Aufklären krimineller Machenschaftenzählen die indirekten Schäden, wie Schädi-gung der Marke, Reputation des Unterneh-mens , Rückgang der Arbeitsmoral, Beein-trächtigung von Geschäftsbeziehungen so-wie Ansehen bei Aufsichts- und Regulie-rungsbehörden zu den Kostenfaktoren. „Diefinanziellen Auswirkungen solcher indirek-ter Folgen von Wirtschaftskriminalität kannniemand genau abschätzen“, bestätigt KaiBussmann. Tatsache ist jedoch, dass sowohlÖffentlichkeit, Medien, Nicht-Regierungs-organisationen und letztendlich die Strafjus-tiz heute sehr viel empfindlicher auf Wirt-schaftskriminalität reagieren als noch vorzehn Jahren. So werden Eintritt und Ausmaßsolcher Schäden zunehmend unkalkulierbarund schwerer beherrschbar. Jedes zweite Un-ternehmen berichtet über zumindest geringederartige Schäden, sieben Prozent sogar übererhebliche indirekte Auswirkungen.

Wirtschaftkriminalität gefährdet MittelstandDie mittelständische Wirtschaft unterschätztdie Bedrohung durch wirtschaftskriminelleHandlungen noch immer. Viele dieser Un-ternehmen wähnen sich weniger gefährdetals Großkonzerne. Daher vernachlässigen sieaufgrund des Vertrauensverhältnisses zu ih-ren Mitarbeitern oftmals präventive Maßnah-men. Während bei großen österreichischenUnternehmen eine generelle Zunahme von

Kontroll- und vorbeugenden Maßnahmenfestzustellen ist, sind KMUs in diesem Be-reich noch sehr zögerlich. Allerdings gilt eszu bedenken, dass sich auch die Justiz imFalle eines wirtschaftskriminellen Vorfallsan den in der Praxis etablierten Präventions-standards orientieren wird. Im Rahmen derstrafrechtlichen Unternehmenshaftung könn-ten sich unterdurchschnittliche Compliance-Anstrengungen im betroffenen Unternehmenstrafschärfend auswirken.

WIRTSCHAFTSKRIMINALITÄT 2011„Sicherheitslage in österreichischen Unternehmen“Berichte zu Hinweisen, Verdachtsmomenten und konkretenFällen von Wirtschaftskriminalität bestimmen seit Monatendie Medienberichterstattung in Österreich. Was aktuell einTopthema in den heimischen Wirtschaftskreisen ist, ist seitJahren Bestand der Forschungsarbeit von PwC. Seit 2001ist PwC der Wirtschaftskriminalität auch in Österreich aufder Spur und führt regelmäßig Studien zu Risiken undChancen von Unternehmen im Zusammenhang mit Wirt-schaftskriminalität durch.

Von Prof. Dr. jur. Kai Bussmann und Steffen SalvenmoserIn Zusammenarbeit mit der Martin-Luther-Universität HalleWittenberg, Ecomomy & Crime Research CenterBroschüre kostenlos zu bestellen unter: www.pwc.at

Grafik: PwC Grafik: PwC

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Wir entdecken jetzt mehr„Dennoch gibt es einige Indizien dafür, dasswir nicht krimineller geworden sind“, meintSalvenmoser. „Vergehen in der Wirtschafts-kriminalität sind Kontrolldelikte, die nur,wenn man hinschaut, auch entdeckt werdenkönnen. Wir nennen das in den Studien ,Kon-trollparadox‘. Das bedeutet, dass bei Ab-schaffung aller Kontrollen die Wirtschafts-kriminalität statistisch auf null zurückginge.Und wenn man die Anzahl der Kontrollenerhöhte, nähme die gemessene Wirtschafs-kriminalität automatisch zu.“ „Wer sich heutzutage durch kriminelle oderethische zweifelhafte Vorgehensweisen ei-nen Vorteil verschaffen will, sollte sich dasdoppelt gut überlegen“, warnt Salvenmoser.Einerseits hat sich ein gewisses Problembe-wusstsein etabliert und auch die Strafjustizreagiert immer sensibler auf verdächtige Pro-zesse, und andererseits ist es für bestehendeKundenbeziehungen schädlich und ver-schlechtert die Handlungsposition massiv,erklärt Steffen Salvenmoser. Was mit einem vermeintlich harmlosen Ver-stoß gegen das Vier-Augen-Prinzip beginnt,endet nicht selten mit einem strafrechtlichenVergehen. Die „vergessene“ Eintragung ei-nes Buchhalters kann auch den Geschäfts-führer seinen Job kosten. Wenn anstatt derReparatur eines mehr oder minder harmlosenSteuerdelikts zugedeckt, vertuscht und ge-schwiegen wird, machen sich auch die Mit-wisser strafbar. Denn: Wer seine Befugnis,über fremdes Vermögen zu verfügen, wis-sentlich missbraucht und dadurch anderen

einen Vermögensnachteil zufügt, erfüllt denTatbestand der Untreue. Was nicht nur fürjene gilt, die die Tat begehen, sondern auchfür jene, die daran mitwirken. Die Möglich-keit „einer tätigen Reue“ ist derzeit nochnicht in der Judikatur vorgesehen.

Kein Kavaliersdelikt mehrSelbst wenn in Österreich Straftaten gegendas Vermögen nur vorsätzlich, wie beispiels-weise Betrug oder Bilanzfälschung, bzw.wissentlich, wie Untreue, begangen werdenkönnen, ist es möglich, Geschäftsführer zur

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„Der Durchschnitts-Täter in Österreichs Unternehmen ist 46 Jahrealt, seit zwölf Jahren im betreffenden Unternehmen und befindet sichzum Zeitpunkt der Tat bereits neun Jahre in seiner Position. Grafik: PwC

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„Die Komplexität von Wirtschaftsfällen imVergleich zu einem Raubüberfall ist meistdeutlich höher und so dauern die Verfahrenentsprechend länger. In der Regel handelt essich auch um viel komplexere Beweisfra-gen“, erklärt Steffen Salvenmoser, Rechts-anwalt (D), Staatsanwalt a.D. (D), CertifiedFraud Examiner und Partner Forensic Ser-vices bei PwC Österreich.Foto: fotodienst/Anna Rauchenberger

„In Österreich beginnt sich etwas zu bewe-gen, denn lange Zeit wurde nicht hinge-guckt“, bemerkt Univ.-Prof. Dr. Kai-D. Buss-mann, Martin-Luther-Universität Halle-Wit-tenberg. „Das zeigt, dass das Thema Wirt-schaftskriminalität nun sensibler wahrge-nommen wird.“Foto: fotodienst/Anna Rauchenberger

COVERSTORY


Rechenschaft zu ziehen, wenn sie ihre juris-tische Verpflichtung verletzt haben, das Un-ternehmen mit der Sorgfalt eines ordentli-chen Kaufmanns zu führen. Im Streitfall liegtes dann an ihnen zu beweisen, dass sie derentsprechenden Umsicht nachgekommensind. Das zu beweisen ist ein mühsames Un-terfangen, da die objektive Verjährungsfrist30 Jahre beträgt. Gerade von den „Mittelständlern“ bekommtSalvenmoser häufig zu hören: „Vertrauen istein hoher Wert, ich vertraue meinen Mitar-beitern und kontrolliere sie nicht“. Man musssich dann nur bewusst sein, dass Vertrauenauch missbraucht werden kann und man esden Betreffenden nicht ansieht. Der typischeWirtschaftskriminelle ist meist kein Unbe-kannter es sind oft die langjährigen Mitar-beiter, denn bei mehr als zwei Drittel allerFälle waren Täter aus dem eigenen Haus zu-mindest beteiligt. Neben dem materiellenSchaden kommt dann auch die persönlicheEnttäuschung dazu. Von den Haupttätern ka-men 42 Prozent aus der eigenen Firma. Beiden externen Tätern wurden die Taten in derMehrheit der Fälle von Geschäftspartnern(50 Prozent) oder Kunden (29 Prozent) be-gangen. Als häufigste Gründe für die Deliktebei internen Tätern nennt PwC unter ande-rem einen aufwendigen Lebensstil und einManagement, das sich über geltende Regelnhinwegsetzt, was auch auf andere Mitarbei-ter abfärbt. Dennoch hat nur jedes zweiteUnternehmen (51 Prozent) ein Kunden- bzw.Geschäftsmonitoring, um sich vor kriminel-len Vorgängen aus dem externen Bereich zuschützen.

Kriminelle hinterlassen Spuren„It takes a thief to catch a thief“, d.h. manmuss wie ein Dieb denken, um einen Diebzu überführen. Jede Manipulationsmethodehinterlässt Spuren, die man lesen könnenmuss. In der Praxis werden die meisten Fälleper Zufall entdeckt. Es gibt aber auch solcheVerdachtsmomente, wo es sehr konkreteHinweise gibt, wie anonyme Briefe oderwenn etwas schief gelaufen ist. „Mein Jobist es, Sicherheit zu schaffen, ob der Verdachtbegründet ist oder die Person zu Unrecht ver-dächtigt wurde“, so Salvenmoser.

Fehlverhalten vermeidenDie typische Panikreaktion von Geschäfts-führern zeigt, dass in Sachen Wirtschaftskri-minalität noch einiges zu lernen ist. „AlsKlassiker bei anonymen Briefen ruft derMandant meist am Freitagnachmittag an undsagt, Sie müssen sofort kommen. Mein Ein-käufer betrügt mich seit zehn Jahren. Aufmeine Frage, wieso sofort, wenn der Betrugbereits seit zehn Jahren läuft, wird der Täternicht sofort Verdacht schöpfen, kommt danndie entwaffnende Antwort: Ich habe ihn mitdem Brief konfrontiert und er hat alles ab-gestritten. Nun wird er wohl das Wochen-ende dazu verwenden, um das Beweismate-

rial zu beseitigen. Somit ist es in der Tat ei-lig“, erklärt Salvenmoser. Das richtige Ver-halten wäre gewesen, den Verdächtigen nichtsofort mit der Anschuldigung zu konfrontie-ren, sondern zuerst einmal selbst Fakten zusammeln, z.B. kann das überhaupt möglichsein, welche Fakten sind im anonymen

Schreiben mitgeteilt, diese dann zu plausi-bilisieren und Auffälligkeiten nachzufor-schen, gibt es den bestimmten Lieferantenetc ... Und wenn man diese Hausaufgabenerledigt hat, dann erst den Verdächtigen da-mit zu konfrontieren. Ü

WIRTSCHAFTS-/KORRUPTIONSANWALTSCHAFTDie Zuständigkeit der WKStA erstreckt sich auf das Gebiet der Amts- und Korrupti-onsdelikte, auf Wirtschaftsstrafsachen mit fünf Millionen Euro übersteigendenSchadensbeträgen sowie auf Finanzstrafdelikte mit fünf Millionen Euro überstei-genden Schadensbeträgen, qualifizierte Fälle des Sozialbetrugs, qualifiziertes kri-daträchtiges Verhalten sowie unter anderem auf Vergehen gemäß § 255 Aktienge-setz oder § 122 GmbH-Gesetz, die bei entsprechend großen Unternehmen (Stamm-kapital von zumindest fünf Millionen Euro oder mehr als 2.000 Beschäftigte) in dieZuständigkeit der WKStA fallen.Ermittlungsverfahren, die Wirtschaftsstrafsachen mit geringeren Schadensbeträgenals fünf Millionen Euro betreffen, werden weiterhin bei den jeweils zuständigen Staats-anwaltschaften geführt. Die WKStA kann aber die Zuständigkeit für Wirtschaftsstraf-verfahren an sich ziehen, wenn besondere Kenntnisse des Wirtschaftslebens oder Er-fahrungen mit solchen Verfahren erforderlich erscheinen (§ 20b StPO). Quelle. BMJ

Grafik: PwC

WAS IST WIRTSCHAFTSKRIMINALITÄTWirtschaftskriminalität ist eine besondere Form des Vermögensdelikts und gehörtzum Wirtschaftsleben – aber nicht zwangsläufig zu einem bestimmten Wirtschafts-system. Wirtschaftskriminalität ist die Kriminalität, die den vergleichsweise höchs-ten finanziellen Schaden anrichtet und den Strafverfolgungsbehörden die ver-gleichsweise höchsten Schwierigkeiten bereitet. Quelle: Vgl. PRO HONORE



K3 zeigt werdenden Eltern und

Unternehmern Wege auf, Familie

und Beruf besser zu vereinen.

Die bevorstehende Geburt eines Kindesist für Mütter und Väter nicht nur eineaufregende Zeit, sondern mit vielen Fra-

gen rund um das Berufsleben verbunden:Wann ist der Wiedereinstieg geplant? Sollich mich beruflich neu orientieren? Welcheunterschiedlichen Karenzmodelle für Frauenund Männer gibt es? Welche flexiblen Ar-beitsmodelle kann ich mit dem Arbeitgebervereinbaren?„Diese Fragen sind es, die heute leider vieleFrauen und Männer den Kinderwunsch zu-rückstellen lassen. Sie haben Angst, dass dieGeburt von Kindern einen Karriereknick be-deutet und das Einkommen schmälert“, weißFrauenlandesrätin Doris Hummer. „Die Auf-gabe, Familie und Beruf zu koordinieren, istfür alle Eltern und speziell für Alleiner -zieherInnen ein Drahtseilakt“, so Hummerweiter.Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf istauch für Unternehmen wichtig. Sich als at-traktiver und familienfreundlicher Arbeitge-ber zu positionieren ist Voraussetzung, umauch künftig den Bedarf an qualifiziertenund motivierten MitarbeiterInnen in Ober-österreich decken zu können. Wer Mitarbei-terInnen bei der Entscheidung für Kind undBeruf aktiv unterstützt, wird als Arbeitgeberattraktiv. „Und der wirtschaftliche Erfolg ei-nes Betriebes hängt von motivierten Arbeit-nehmerInnen ab, die mit Kopf und Herz auch

bei der Arbeit sein können“, weiß die Lan-desrätin. Frauenlandesrätin Doris Hummerund das Frauenreferat des Landes OÖ habendeshalb gemeinsam mit den Sozialpartnerndie zentrale Servicestelle „K3-Kompetenz-zentrum für Karenz und Karrieremanage-ment“ aus der Taufe gehoben und im Netz-werk-Humanressourcen der ClusterlandGmbH angesiedelt.Unternehmer werden durch das K3 im Netz-werk Humanressourcen bei der Entwicklungvon Karenzmanagement-Tools begleitet undunterstützt. Aktives Karenzmanagement

nützt allen MitarbeiterInnen, da die Balancezwischen Berufs- und Privatleben nicht nurEltern trifft. Familienfreundlichkeit und eineausgeglichene Work-Life Balance werden inZeiten sich verändernder Arbeits- und Le-benswelten zum entscheidenden Erfolgsfak-tor für Information und Know-how-Transferrund um das Thema Vereinbarkeit von Fa-milie und Beruf.Das K3 ist eine Drehscheibe für (werdende)Eltern und Unternehmer, die Informationenrund um Frauenförderung, Karenzmanage-ment, Wiedereinstieg, Berufs- und Karriere-planung sowie Kinderbetreuung bündelt.Ziel von K3 ist, Unternehmern und (werden-den) Eltern Wege aufzuzeigen, wie sich Fa-milie und Beruf vereinen lassen. Deshalbwerden auch alle bisher bestehenden An-sprechpartner wie beispielsweise Frauenver-eine, Beratungsstellen, Gleichbehandlungs-beauftragte, Kinder- und Jugendanwalt-schaft, Frauenbeauftragte, Frauennetzwerke,Männerberatung und ExpertInnen aus derWissenschaft miteinbezogen. Ü

Informationen unter: www.k3-ooe.at oderunter 0732-79810-5163

K3: Ein Gipfelsturm für erfolgreiche Berufs-und Lebensgestaltung von Familien

K3-Initiatoren: Landesrätin Doris Hummer (Mitte) mit (v.l.) Werner Pamminger (Geschäfts -führer Clusterland OÖ), Gertrude Schatzdorfer (Vorstandsmitglied der OÖ. Industriellen -vereinigung), Rudol Trauner (Präsident der OÖ Wirtschaftskammer) und Romana Steinmetz(K3-Projektkoordinatorin Clusterland OÖ) Fotos: Land OÖ

Das K3 steht Unternehmern und Eltern mit Informationen rund um Karenz, Wieder -einstieg, flexible Arbeitszeitmodelle, Weiterbildung etc. zur Verfügung.

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Hermann Danner, WKO-Berufs-gruppensprecher der OÖ Perso-nalbereitsteller Foto: WK OÖ

Das Bundesministerium für Arbeit, So-ziales und Konsumentenschutz hat dieneuesten Daten für die Branche der

Zeitarbeit veröffentlicht. Die Stichtagserhe-bung zeigt einmal mehr, dass Oberösterreichin puncto Zeitarbeit das stärkste Bundeslandder Republik Österreich ist. Per Stichtag31.7.2011 gab es in Oberösterreich 21.667Zeitarbeiter. Gegenüber dem Vorjahr ist daseine Steigerung um 18,6 Prozent, in absolu-ten Zahlen 3.399 überlassene Arbeitskräftemehr. „In ganz Österreich wurden 2011

exakt 74.783 Arbeitskräfte überlassen.Damit ist Oberösterreich mit einem

Anteil von 29 Prozent am gesam-ten Zeitarbeits-Markt mit Ab-stand das stärkste Bundesland.Selbst die knapp 500 Arbeits-kräfteüberlasser der Bundes-hauptstadt können mit16.859 überlassenen Zeitar-beitern und einem Anteil von22,5 Prozent ihren oberöster-reichischen Kollegen nichtdas Wasser reichen. Damitkomme ich meinem Ziel,mehr Personen in der Zeitar-beit zu beschäftigen, als es Ar-beitssuchende gibt, einen wei-

teren Schritt näher“, erklärtHermann Danner, WKO-Berufs-gruppensprecher der OÖ Per-

sonalbereitsteller.

Trend nach obenDie Entwicklung derZeitarbeitskräftehat nach der kri-senbedingtenDelle im Jahr2009 im Jahr2010 mit einemPlus von 15,4Prozent starkzugelegt.Dieser

Trend setzt sich auch heuer mit einem Plusvon 13,2 Prozent fort. Der Anteil der über-lassenen Arbeitskräfte an allen ArbeiterInnenund Angestellten per Stichtag 31.7.2011 liegtbundesweit bei 2,3 Prozent. Oberösterreichnimmt mit einem Wert von 3,7 Prozent auchin dieser Kategorie vor der Steiermark mit3,1 Prozent die Spitzenposition ein. „Auf ei-nen Wert bin ich besonders stolz. 28 Prozentaller vom AMS ausgeschriebenen Jobs inOberösterreich werden von Zeitarbeitsfir-men vermittelt. Gegenüber den 26 Prozentdes Jahres 2010 ist das eine weitere Steige-rung und zeigt, dass wir in Oberösterreicham richtigen Weg sind“, sagt Danner.

Zeitarbeits-Lehrling im FokusDass Oberösterreichs Zeitarbeiter nicht nurquantitativ, sondern auch qualitativ ganzstark sind, beweist die Aktion „Lehrlings-helden“. Bei dieser Castingshow der spe-ziellen Art wurden aus 400 Lehrlingen diezehn besten ausgewählt, die auf der Platt-form www.lehrlingshelden.at vorgestelltund acht Monate lang begleitet werden. Die25-jährige Martina Klajic aus Oftering be-schreitet gerade bei der Firma Büroring Per-sonalmanagement in Wels den zweiten Bil-dungsweg und lässt sich zur Personaldienst-leisterin ausbilden. „Ich habe bereits eineLehre als Bürokauffrau erfolgreich abge-schlossen, wollte aber immer schon in derPersonalvermittlungsbranche arbeiten. Ichbin in meinem Berufsleben sehr bald zu demSchluss gekommen, dass mir gewöhnlicheBürotätigkeiten zu ,trocken‘ werden wür-den. Und Personaldienstleisterin zu sein isttatsächlich das, was ich schon immer ma-chen wollte“, schildert Martina Klajic. DieBerufsgruppe der OÖ Personalbereitstellerunterstützt die Dame sehr gerne. Deshalbkann man unter www.zeitarbeit-ooe.at fürMartina Klajic voten, um die 25-Jährige inder Endwertung möglichst weit nach vornezu katapultieren. Ü

WKO-Berufsgruppensprecher

Hermann Danner freut sich über

die Ergebnisse der bundesweiten

Zeitarbeits-Stichtagserhebung,

die für Oberösterreich sehr er-

freuliche Ergebnisse bringt. Das

Land ob der Enns hat bei der

Zeitarbeit ganz klar

die Nase vorne

und lässt selbst

ökonomisch

starke Bun-

desländer wie

Wien und die

Steiermark

hinter sich.

Oberösterreich hat bei Zeitarbeit die Nase vorne



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Unsere Arbeitswelt ist nicht erst seit derKrise großen Veränderungen unterwor-fen. Betriebe agieren verstärkt global

und müssen mit dem raschen technologi-schen Fortschritt mithalten. Viele Unterneh-men kämpfen mit FacharbeiterInnenmangel,Frühpensionierungen und zunehmend mitgesundheitlichen Belastungen der Beschäf-tigten. Unternehmen und ihre MitarbeiterIn-nen brauchen eine Vielzahl von Ressourcen,um diese Veränderungen bewältigen zu kön-nen. Neben dem technischen Standard undeinem produktiven Betriebsklima zählen vorallem auch Gesundheit und Arbeitsfähigkeitzu wichtigen Faktoren für eine positive wirt-schaftliche Entwicklung.

Hierbei spielt Betriebliche Gesundheitsför-derung eine wesentliche Rolle. In der Platt-

form für betriebliche Prävention und Ge-sundheitsförderung Niederösterreich habensich PartnerInnen aus dem Gesundheitswe-sen, der Wirtschaft und der Sozialpartner-schaft zusammengeschlossen, um Gesund-heitspotenziale zu stärken und das Wohlbe-finden am Arbeitsplatz zu verbessern. Fürdie Vorsitzende der Plattform, Gesundheits-landesrätin Mag.a Karin Scheele, ein Ange-bot, von dem alle profitieren: „Die Arbeitge-berInnen durch gesunde, motivierte und leis-tungsfähige MitarbeiterInnen und die Arbeit-nehmerInnen durch mehr Gesundheit undLebensqualität.“

Schwerpunkt „mentale Gesundheit“Neben dem Ziel der Vermeidung von arbeits-bedingten Erkrankungen, Berufskrankheitenund Arbeitsunfällen widmet sich die Platt-form bereits in den letzten beiden Jahren be-sonders dem Themenbereich mentale Ge-sundheit. „Sowohl die Statistiken, als auchdie Gespräche mit UnternehmerInnen undUmfragen unter den Beschäftigten zeigenuns, dass psychische Erkrankungen im Vor-marsch sind. Sie sind mittlerweile mit einemDrittel aller Neuzugänge der Hauptgrund fürkrankheitsbedingte Frühpensionierungen

und auch die Anzahl der Krankenstandstageaufgrund psychischer Erkrankungen nimmt,besonders auch bei den jüngeren Arbeitneh-merInnen bis 30 Jahren, dramatisch zu“, be-gründet Landesrätin Scheele die Fortsetzungdieses Arbeitsschwerpunktes auch im Jahr2012. „Die Zahlen, etwa die des neuen Fehl-zeitenreports 2011, zeigen deutlich, wiewichtig Betriebliche Gesundheitsförderungim Gesamtkonzept präventiver Gesundheits-politik ist“, so Scheele weiter. Ihr geht es da-bei nicht um einzelne punktuelle Interven-tionen, sondern um ganzheitliche Strategien.Die Bedeutung von gesundheitsförderndenMaßnahmen – insbesondere zur psychischenGesundheit – soll nun weiterhin stärker be-worben und den Betrieben vielfältige Unter-stützung bei der Umsetzung geboten wer-den. ÜNähere Informationen gibt es auf den Seitenwww.noegkk.at und www.netzwerk-bgf.at

Betriebliche Gesundheitsförderung – ein Gewinn für Arbeitnehmer und Arbeitgeber

NÖ Gesundheitslan-desrätin Mag.a KarinScheele, Vorsitzendeder Plattform Be-triebliche Gesund-heitsförderung undPrävention NÖ Foto: Land NÖ

GELD & FINANZEN

87Prozent der befragten Unternehmerrechnen in den nächsten Jahren mit hö-

heren Kosten für Kredite. 70 Prozent erwar-ten Zinserhöhungen, 65 Prozent Aufschlägebei schlechter Bonität und 54 Prozent Kostendurch die Kapitalhinterlegungsvorschriften(Basel II bzw. III) der Banken. Zudem glaubtmehr als ein Drittel (38 %) der Befragten,dass Banken durch Aufschläge versuchen

werden, höhere Margen zu erzielen. „DieVergabepolitik der Banken hat sich seit Kri-senbeginn gewandelt, da die Basel-II-Be-stimmungen nun strikter umgesetzt werden.Im Hinblick auf Basel III ist auch nicht voneiner Lockerung auszugehen – eher wirdsich ein neues Niveau der Normalität etab-lieren“, analysiert Johannes Nejedlik, Vor-stand der KSV1870 Holding AG.

Verhandeln zahlt sich ausTrotz der eingetrübten Aussichten zeigensich die Unternehmen kämpferisch. 55 Pro-zent geben an, dass sie beim Bankberater zähverhandeln und auch die Konditionen „drü-cken“ würden. 30 Prozent probieren es zu-mindest – wenn auch ohne Erfolg. Nur 15Prozent verzichten gänzlich aufs „Feil-schen“. Wer mit Banken verhandelt, dürftealso klar im Vorteil sein. Laut Umfrage hatauch die Unternehmerpersönlichkeit einengewissen Einfluss auf das Verhandlungser-gebnis. Ohne fundierte und aussagekräftigeUnternehmensdaten dürfte aber selbst das

überzeugendste Auftreten vergebens sein –denn keine Bank kann Kreditentscheidungenohne fundierte Basis treffen. „Unternehmensind heute mehr denn je dazu aufgerufen, ihrRating durch korrekte und vollständige Informationen aktuell zu halten, denn dieBonität hat einen entscheidenden Einflussauf die Kreditvergabe“, so Nejedlik.

Bonität nach ZahlenDas KSV-Rating ist eine komprimierte Wirt-schaftskennzahl, die das Ausfallsrisiko einesUnternehmens beschreibt. Eine ausgezeich-nete Bewertung liegt zwischen 100 und 199,Werte von 200 bis 299 bezeugen einwandfreieBonität, über 600 besteht Insolvenzgefahr.Rund 370.000 Unternehmen sind mit einemaktuellen Rating in der Wirtschaftsdatenbankder KSV1870 Information GmbH verfügbar.Im Vorjahr wurde die österreichische Wirt-schaft durch 4,9 Millionen erteilte Auskünfteüber Unternehmen und Private unterstützt –das mit dem Ziel, Geschäftsrisiken zu mini-mieren und Ausfälle zu vermeiden. Ü

KSV1870-Holding-Vorstand Johannes Nejed-lik: „Unternehmen sind heute mehr denn jedazu aufgerufen, ihr Rating durch korrekteund vollständige Informationen aktuell zu hal-ten.“ Foto: Petra Spiola

Kredite: Verhandeln zahlt sich ausUnternehmen erwarten steigende Kreditkosten, die Konditionen sind

aber laut einer aktuellen KSV1870-Umfrage nicht in Stein gemeißelt.

FIRMENÜBERGABE GANZ ENTSPANNT.

Eine erfolgreiche Betriebsnachfolge beruht auf zahlreichen persönlichen, familiären und geschäftlichen Faktoren. Es gibt kein allge-meingültiges Patentrezept dafür. Umso wichtiger ist es, bei heiklen Fragen einem sachkundigen Partner vertrauen zu können.

www.vkb-bank.at

GELD & FINANZEN


Kommerzkunden-Bereichsleiter

Herbert Messinger und Andrea

Vaz-König von der BAWAG P.S.K.

über die weitere Konjunkturent-

wicklung und neue Herausforde-

rungen in der Unternehmensfi-

nanzierung.

n Die Finanzmärkte fahren Achter-bahn, die Konjunkturprognosen für2012 wurden deutlich zurück -geschraubt. Was erwarten Sie für dieösterreichische Wirtschaft?

Herbert Messinger: Im Vergleich zu ande-ren Mitgliedern des Euroraums weist Öster-reich bislang ein relativ dynamisches Wirt-schaftswachstum auf, befindet sich jedochim Kielwasser einer internationalen Kon-junkturabschwächung. Wir gehen davon aus,dass die heimische Wirtschaft 2012 gebremstwird, trotzdem aber eine moderate Aufwärts-entwicklung aufweisen wird. Stark volatileFinanzmärkte, die Schuldenkrise und ver-haltene Investitionstätigkeit werden denMarkt prägen.Andrea Vaz-König: Frühzykliker wie Un-ternehmen der Transport- und Automobilin-dustrie könnte der Konjunkturabschwungeher treffen als andere Branchen. Allerdingshaben nach der Krise 2008 viele Unterneh-men einen Cash-Polster aufgebaut und da-rauf geachtet, ihre Kredite langfristig zu re-finanzieren. Damit können sie gut vorbereitetins Jahr 2012 gehen.

n Mit welchen Herausforderungen ist2012 auf der Finanzierungsseite zurechnen?

Vaz-König: Die Veränderungen in der Ban-kenlandschaft durch Basel III werden zu ei-ner Verteuerung der Kreditkosten führen.Das muss man ganz klar sagen. Ein Teil derUnternehmen hat diese Entwicklung schoneinkalkuliert. Die Folge ist, dass zunehmendFinanzierungen über begünstigte OeKB-In-strumente, ERP-Darlehen und vergünstigteRefinanzierungsmöglichkeiten über die EIB

in Anspruch genommen werden. Die BA-WAG P.S.K. verfügt dazu über attraktiveRahmenvereinbarungen.

n Wie groß ist die Gefahr einer Kredit-klemme?

Messinger: Es besteht kein Grund, sich voreiner Kreditklemme zu fürchten. Die Ge-schäftspolitik der BAWAG P.S.K. in den letz-ten Jahren ist durch eine verantwortungs-volle und risikopolitisch orientierte Kredit-vergabe gekennzeichnet. Daran wird sichauch in Zukunft nichts ändern.

n Wie kann die langfristige Sicherungvon Liquidität gewährleistet werden?

Messinger: Wir empfehlen eine zeitgerechteFinanzplanung inklusive mittelfristigerCashflow-Planung, proaktives Cash-Ma-nagement und vor allem Transparenz. Zu-sätzlich bieten wir unseren Corporate-Kun-den – gemäß unserem Leitsatz „Mitten imBusiness“ – eine jährliche Finanzanalyse an.Auf dieser Basis können unsere Business So-lution Partner gemeinsam mit den Produkt-experten maßgeschneiderte ganzheitliche Fi-nanzlösungen erarbeiten.Vaz-König: Besonders wichtig ist eine fris-tenkongruente Finanzierung, das heißt lang-fristige Verbindlichkeiten müssen durchlangfristig verfügbare Mittel abgedeckt sein.Entscheidungskriterium sollten dabei nichtausschließlich die Kosten der Finanzierungsein, sondern auch die Qualität der Bankbe-ziehung. Die BAWAG P.S.K. setzt auf lang-jährige Partnerschaft mit ihren Kunden.

n Die BAWAG P.S.K. stellt das soge-nannte „Finance Cockpit“ zur Verfügung. Worum geht es?

Messinger: Als bislang erste und einzigeBank in Österreich bietet die BAWAG P.S.K.mit dem Finance Cockpit ein webbasiertesFinanzmanagement-Tool gegen eine monat-liche Mietgebühr an. Es ermöglicht demUser ein professionelles Cash-, Liquiditäts-,Zins- und Währungsmanagement – auch in-nerhalb ganzer Unternehmensgruppen undunabhängig von der Anzahl der Bank- undKontoverbindungen. Vaz-König: Das Interesse und Feedback un-serer Kunden dazu ist äußerst positiv. Mitdem Finance Cockpit bleibt professionellesTreasury nicht nur großen Konzernen vor-behalten. Auch kleine und mittelständischeUnternehmen können das System für ihreBedürfnisse optimal nützen. Ü

KONTAKT:

Herbert Messinger Head of Corporates & Markets SalesTel.: 05 99 05 DW [email protected]

Andrea Vaz-KönigHead of Corporates & Markets SolutionsTel.: 05 99 05 DW [email protected]

BAWAG P.S.K. FINANCE COCKPITInformationen zum BAWAG P.S.K. Finance Cockpit finden Sie im Internet unterwww.bawagpsk.com/firmenkunden. Für weitere Auskünfte und zur Vereinbarungeines individuellen Beratungstermins steht Ihnen Wolfgang Traudisch unter Tel. 05 99 05 DW 32296, E-Mail: [email protected], zur Verfügung.

„Keine Angst vor einer Kreditklemme“

Herbert Messinger, Head of Corporates & Markets Sales

Andrea Vaz-König,Head of Corporates & Markets Solutions

Foto

: BAW

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GELD & FINANZEN


Unter dem Motto „Beschleunigen

und entschleunigen“ veranstal-

tete die Volksbank zum zweiten

Mal die Fit-for-Business Impuls-

tage – vom 4. bis 5. November

2011 trafen sich dazu zahlreiche

UnternehmerInnen am Red-Bull-

Ring in Spielberg.

Dabei konnte so richtig beschleunigt wer-den und es ging in weniger als vier Se-kunden auf 100. Behilflich war der

KTMX-BOW unter der fachkundigen An-leitung der Rennprofis Patrick Friesacherund Bernhard Auinger. Einen Gang runterschalten konnten die Teil-nehmer bei Elisabeth Kuhn und Heinz Zidekmit Tipps zur Entspannung und Regenera-tion vom beruflichen Stress. Mag. HeinzHarb, Geschäftsführer LBG Wirtschaftstreu-hand Österreich, berichtete in seinem Vortragzu aktuellen Wirtschafts- und Steuerthemenund zog dabei aufmerksam die Ohren zahl-reicher Unternehmer auf sich. Abschluss und Highlight der Impulstage wardie spektakuläre Flugshow von Flieger-Ass

Hannes Arch mit anschließendem Keynote-Vortrag. Die rund 70 Teilnehmer der dies-jährigen Impulstage bekamen einen Ein-blick, wie Hannes Arch zu diesem Job kam,was ihn bewegt und wie er bei allem Risikotrotzdem versucht, immer wieder sicher zulanden. Für die TeilnehmerInnen bat sichüber zwei Tage die Möglichkeit, sich mit Un-ternehmerkollegInnen auszutauschen, sichvom beruflichen Alltag zu entspannen undauf der Rennstrecke ein wenig Rennluft zu-schnuppern. Im Rahmen der Volksbank Fit-for-BusinessWeiterbildungsoffensive werden auch 2012neben der Sommerakademie im Mai an dertürkischen Riviera auch wieder die Impuls-tage im Herbst ein fixer Bestandteil sein. Ü

Impulstage 2011

Hoch hinaus und gut entspannt!Fotos: Volksbank

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Wir kleben Qualität.WEIHNACHTSÜBERRASCHUNG?

Die EU-Kommission will die All-

macht der großen US-amerikani-

schen Rating-Agenturen be-

schränken und Bewertungen von

in Budgetnöte geratenen Staaten

vorübergehend verbieten.

Von Barbara Hoheneder

Rating-Agenturen bringen bisweilen ganzErstaunliches zustande: den Rücktrittdes italienischen Landzeitpremiers Sil-

vio Berlusconi oder die Einigung von Flamenund Wallonen auf eine gemeinsame Regie-rung. Eine gezielt platzierte Indiskretion, dieRating-Agenturen würden über eine Herab-stufung der Bonität dieser Staaten nachden-ken, genügte, um in Italien und Belgien Be-wegung in festgefahrene Machtkämpfe zubringen. Vor dem EU-Gipfel im Dezemberdrohen die Agenturen den Kernländern derEuro-Zone mit der Herabstufung, um die Re-gierungen der Eurozone zu mehr Geschlos-senheit zu zwingn. Der Einfluss der drei größten Rating-Agen-turen (CRAs), Moody’s, Standard&Poor’sund Fitch auf die europäische Politik ist en-

GELD & FINANZEN


„Ratingagenturen treiben Zinsen in die Höhe“

Dass Europa eine eigene Ratingagentur braucht, das steht für den Grazer Finanzwissen-schafter Richard Sturn außer Frage. Im Wirtschaftsnachrichten-Interview unterstützt erden Versuch der EU-Kommission, die Agenturen stärker an die Kandare zu nehmen.

n Rating-Agenturen wird gerne die Schuld für die Krise desEuro in die Schuhe geschoben. Ist diese Kritik angebracht?

Ratingagentur haben sich Anfang des 20. Jahrhunderts etbaliert, weilAnleger wissen wollten, wie es um die Bonität von Schuldnern odervon Emittenten von Wertpapieren bestellt ist. In den 1980er und1990er Jahren, als die Politik die Einrichtung von Pensionsfondsmit Kapitaldeckung forciert hat, musste sich die Politik natürlichdie Frage stellen, was passieren würde, wenn diese Fonds in Schwie-rigkeiten geraten. Deshalb hat man die Pensionsfonds verpflichtet,nur Wertpapiere mit Top-Ratings zu kaufen. Was man aber nicht ge-sehen hat, ist, dass sich Ratingagenturen fundamental verändert ha-ben. Waren bei ihrer Entstehung am Beginn des 20. JahrhundertsAnleger die Kunden, so sind es heute die Emittenten, die Ratingsbestellen. Das hat Ratingagenturen in einen Interessenkonflikt ge-bracht. Das führt manchmal dazu, dass ein Kunde ein gutes Ratingbekommt, obwohl er es vielleicht gar nicht verdient. Es kommt zueiner Vermischung von Beratung und Bewertung. Das ist mit einGrund, warum es in den USA zur Subprime-Krise gekommen istund zu einer Fehlbewertungen von Papieren, die man als Hackwurst-papiere bezeichnen kann.

n Genau diesen Interessenkonflikt will die EU-Kommission entschärfen. Wie kann dasgehen?

Die EU greift an diesem Punkt völlig zu Recht ein. Gute Information über den Kapitalmarktist ein öffentliches Gut. Wenn gute Informationen angeboten werden, dann profitieren langfristigalle und das knappe Gut der Kredite wird auf die besten Projekte aufgeteilt. Das ist für die Ge-samtwirtschaft am besten. Bei den drei großen Ratingagenturen besteht die Gefahr, dass dieAkteure private Interessen fördern und nicht unbedingt die besten Projekte.

n EU-Kommissar Barnier hat vorgeschlagen, den Agenturen Ratings von schwerver-schuldeten Staaten in gewissen Situationen zu verbieten. War die Entrüstung überdiesen Vorschlag zu Recht?

Das Problem an Barniers Vorschlag ist ein objektives Kriterium für jenen Zeitpunkt, an demman Ratings aussetzen sollte. Grundsätzlich halte ich aber Barniers Vorschlag für durchaus be-rechtigt. Man muss sehen, dass Ratingagenturen zu Treibern einer kumulativen Entwicklungwerden können. Und dass es damit zu sich selbst erfüllenden Vorhersagen kommt. Ein schwerverschuldetes Land kann sich, wenn die Zinssätze in einem vernünftigen Rahmen bleiben,durchaus mit den richtigen Maßnahmen wieder erholen. Heute ist das nur schwer möglich,weil die Ratingagenturen die Zinsen in die Höhe treiben.

n Würde nicht ein Verbot von Staatsratings von Anlegern als Alarmstufe rot interpretiertwerden?

Das würde nur dann passieren, wenn das Aussetzen von Ratings nicht von vertrauensbildendenMaßnahmen begleitet wird. Um zu verhindern, dass die Ratingagenturen über alle diese Maß-nahmen genau Bescheid wissen, ist es sinnvoll, Ratings zu untersagen. So kann man verhindern,dass Anleger mit ihren Wetten auf zukünftige Entwicklungen destabilisierend wirken.

n Die EU-Kommission will auch die dominante Stellen der drei großen US-amerikani-schen Agenturen aufbrechen. Ist der Aufbau einer europäischen Agentur die richtigeAntwort?

Eine europäische Ratingagentur wäre sinnvoll, das Problem sind allerdings die immensen Kos-ten, weil man dafür hochbezahlte Experten braucht. Es wäre gut, beim Aufbau einer europäi-schen Agentur eine Konstruktion zu finden, bei der Gewinnmaximierung nicht im Zentrumsteht. Das könnte eine Art öffentlich-rechtliche Konstruktion sein, ähnlich der Konstruktionder Europäischen Zentralbanken. Eine europäische Ratingagentur bräuchte eine ähnliche po-litische Unabhängigkeit wie die Europäische Zentralbank. Eine öffentlich-rechtliche Agen-tur’wäre eine glaubwürdige Alternative zu Standard&Poor’s, Moody’s und Fitch, auch deshalb,weil diese Agenturen ja nicht unabhängig von spezifischen US-amerikanischen Interessen agie-ren.

Vorstand des Institutsfür Finanzwissenschaf-ten Richard Sturn:„Europa braucht eineöffentlich-rechtlicheRatingagentur“. Foto: mediendienst

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Kritiker der Rating-Agenturen ma-chen sich über die Jagd nach demTriple-A lustig. Foto: APA

GELD & FINANZEN


n Herr Lazar, die Bankenkrise greiftum sich. Wie geht es Ihrer Bank indiesem Umfeld?

Die Hypo Alpe Adria haben wir in diesemJahr erfolgreich saniert. Die Bank ist sta-bil und solide aufgestellt. Unser positivesHalbjahr werden wir für das Gesamtjahrfortsetzen können.

n Österreichische Banken haben inden letzten Monaten Abschreibun-gen und Verluste gemeldet. Trifftdie Krise die Hypo nicht?

Selbstverständlich wäre uns ein positive-res Umfeld sehr viel lieber. Wir habenaber bereits in diesem Jahr unsere Haus-aufgaben gemacht und sind da einenSchritt weiter als manch andere Bank.

n Wo ist die Hypo jetzt besonders gutaufgestellt? Auf welches Geschäftfokussieren Sie?

Wir fokussieren uns mit soliden Produk-ten und hoher qualitativer Beratung aufdas Privatkunden und Firmenkundenge-schäft in Wien, Salzburg und Kärnten.Hier waren wir stark und bleiben wir einverlässlicher Partner. Bankgeschäft mitHerz und Hirn ist unsere klare Ausrich-tung.

Bankgeschäft mit Herz und Hirn

Peter Lazar VorstandHypo Alpe Adria BankAG Foto: Hypo Alpe Adria In

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rom. Die großen Drei be-herrschen nicht nur 95Prozent des globalen Ra-ting-Marktes, sie bestim-men in Europa inzwischenauch über das Schicksalvon Regierungen und überdie Zukunft des Euro.Die Macht der drei US-amerikanischen Instituteist umso erstaunlicher, alsderen Urteil in der Vergan-genheit alles andere als un-fehlbar war. Ihre Top-Ra-tings für Subprime-Pro-dukte haben wesentlich

zur Entstehung der amerikanischen Hypothekenblase beigetragen,deren Platzen die Finanzkrise auslösen sollte. Die EU-Kommissionhat Mitte November eine Reihe von Vorschlägen auf den Tisch gelegt,die in neue, strengere gesetzliche Bestimmungen für den Rating-Markt münden sollen.EU-Kommissar Michel Barnier will nicht nurmehr Konkurrenz durchsetzen, sondern auch klare Vorschriften fürdie Bewertungsprozesse erlassen. Dass eine Regulierung der CRAshoch an der Zeit ist, das unterstreicht auch der Vorstand des Institutsfür Finanzwissenschaften an der Uni Graz, Richard Sturn: „Die EU-Kommission greift an diesem Punkt völlig zu Recht ein.“

InteressenkonfliktAuch deshalb, weil sich seit den 1980er Jahren die Rolle der CRAsfundamental gewandelt habe. Bei ihrer Gründung Anfang des 20.Jahrhunderts betreuten Agenturen Anlegern, die sich Informationenüber am Finanzmarkt angebotenen Produkte holen wollten. Mit demEntstehen von privaten Pensionsfonds in den 1980er und 1990er Jah-ren hat die Politik den Anleger der Fonds vorgeschrieben, nur inWertpapiere mit Top-Ratings zu investieren. Rating-Agenturen be-kamen mit diesen gesetzlichen Auflagen nicht nur einen quasi-insti-tutionellen Charakter, sie gerieten auch in einen unlösbaren Interes-senkonflikt. Denn jetzt waren die Emittenten von Wertpapieren ihreKunden, die wissen wollten, wie sie für ihr Papier eine optimale Be-wertung erzielen könnten. „Das führt manchmal dazu, dass ein Kundeein gutes Rating bekommt, obwohl er es vielleicht gar nicht verdient.Es kommt zu einer Vermischung von Beratung und Bewertung“, sagtder Finanzwissenschaftler Richard Sturn. Dagegen will die EU-Kom-mission nun mit klaren Unvereinbarkeitsregeln ankämpfen. Und Ban-ken und institutionelle Anleger zwingen, sich nicht mehr blind aufdie Noten der CRAs zu verlassen. Richard Sturn glaubt nicht, dassmit Reglementierung der Allmacht der Rating-Agenturen beizukom-men ist. Er appelliert an die EU-Staaten, eine europäischen Rating-Agentur zu gründen. „Gute Information über die Lage auf den Fi-nanzmärkten ist ein öffentliches Gut“, argumentiert er und schlägtein Modell vor, das sich an der Unabhängigkeit der EuropäischenZentralbank orientiert. Sturn bedauert, dass sich EU-Kommissar Michel Barnier in einerentscheidenden Frage nicht durchsetzen konnte. Schweden undDeutschland hatten erfolgreich Barniers Versuch abgewehrt, Ratingsvon in Budgetnot geratenen Staaten zeitlich befristet zu verbieten.„Oft führen die Ratings zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen“,sagt Sturn. Ein Aussetzen könnte Regierungen Zeit geben, vertrau-ensbildende Maßnahmen zu entwerfen, ohne dass Anleger die Lagedamit weiter destabilisieren könnten. Ü

che Prüfer

Rating-Agenturen: Diegroßen Drei beherrschen95 Prozent des Marktes.Foto: APA

GELD & FINANZEN


Österreichs beste Businesspläne

Auszeichnung für Österreichs Top-Start-ups: WKO-Generalsekretärin Anna Ma-ria Hochhauser und Gregor Deix als Ver-

treter seitens der Erste Bank überreichtenheuer bereits zum elften Mal die begehrteni2b-Businessplan-Awards. Gesamtsiegerwurde das Unternehmen „CardSkid“. DieKonkurrenz war jedoch groß: 353 Business-pläne wurden für den i2b-Businessplan-Wettbewerb 2011 eingereicht – doch nur elfPreisträgerInnen durften sich über dieAwards und Preise im Gesamtwert von über150.000 Euro freuen. Neben einer innovati-ven Idee zeichnen sich die Gewinner bei i2bvor allem durch ein durchdachtes Geschäfts-

modell aus. Neben den Auszeichnungen inden drei Hauptkategorien wurde bei der i2b-Prämierung auch ein Sonderpreis vergeben.Über den Award für das beste Ein-Personen-Unternehmen durfte sich Alexander Bau-mann von „Lgndry“ freuen.

Über i2bi2b steht für „ideas to business“ und ist eineösterreichweite Initiative zur Erstellung ei-nes Unternehmenskonzeptes. Die Initiativewurde im Jahr 2000 ins Leben gerufen undist seit 2003 ein rechtlich eigenständiger Ver-ein, dessen Mitglieder die Wirtschaftskam-mern Österreichs sowie die Erste Bank undSparkassen sind.

Seit elf Jahren schafft i2b Bewusstsein fürdas Thema Businessplan und unterstützt Un-ternehmensgründerInnen bei der Erstellungihres persönlichen Unternehmenskonzeptes.Zu den Angeboten von i2b gehören das kos-tenlose Businessplan-Handbuch „KeineAngst vor dem Businessplan“, kostenloseExpertInnen-Feedbacks auf alle online ein-gereichten Businesspläne sowie Österreichsgrößter Businessplan-Wettbewerb. Die besten fünf in den drei Hauptkategorieneingereichten Businesspläne wurden am 21.November vor einer Jury präsentiert. Exper-tInnen-Feedback und Jurynote ergaben ge-meinsam die finale Wertung für den i2bBusinessplan-Wettbewerb. Ü

DIE SIEGER„StudentInnen“: das Team „BagySue“ der FH Salzburg.

„Dienstleistung, Gewerbe, Han-del“: das Unternehmen „smartGIS“

„Technologie“: „CardSkid.“, diesedurften sich zusätzlich über die Aus-zeichnung „Gesamtsieger 2011“freuen.

Alle Sieger des i2b-Businessplan-Awards Foto: i2b/Klaus Morgenstern

Neben sauberen Zähnenträgt auch ein wohlge-formtes Gebiss viel zur

Attraktivität eines Lächelnsund damit eines Menschen bei.Eine optimale Zahnstellung istnicht zuletzt die beste Voraus-setzung für eine gute Zahn-pflege und -gesundheit. Diemoderne Kieferorthopädiekann heute selbst ausgeprägteFehlstellungen korrigieren undin jedem Lebensalter die Zahn-stellung dauerhaft verbessern.Vor allem Erwachsene sind ausästhetischen oder beruflichenGründen nicht bereit, einesichtbare Zahnspange zu tragen. Für sie bie-tet die „unsichtbare“ 3M Incognito eine Al-ternative. Dieses innen liegende, von außen

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Kunden. 2010 erzielte die 3M Companyweltweit einen Umsatz von über 26 Milliar-den US-Dollar und beschäftigte 80.000Menschen in mehr als 65 Ländern.3M Unitek zählt zu den Pionieren bei derEntwicklung von Produkten und Technikenfür die Kieferorthopädie. Heute sind völligunauffällige, fast durchsichtige Brackets diegängige Behandlungsmethode, mit der auchausgeprägte Zahnfehlstellungen unauffälligund dauerhaft korrigiert werden können. Ü

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GELD & FINANZEN

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1. geb. 4. Mai 1960 in WienAusbildung:

Bundesrealgymnasium Studium der Rechtswissenschaften(nicht abgeschlossen)

Berufserfahrung:1988-1994 Geschäftsführer einer mit-telgroßen Non-Profit-Organisation,1994-2007 Chef einer öffetlich-rechtli-chen Organisationdavor Konsulent der Zentralsparkasse

Fremdsprachen: keine Angaben

2. geb. 2.8. 1962 in WienAusbildung:

Handelsschule, Ausbildung zahnärztli-che AssistentinProjekterfahrung in der Arbeit mit Ju-gendlichen

Berufserfahrung:1995-2000 Generalsekretärin einermittelgroßen Non-Profit-Organisation1997-2004 Präsidentin dieser Organi-sation.


3. geboren 31.5. 1964Ausbildung:

Bundesrealgymnasium Wien, Maturamit Auszeichnung, Studium der Ge-schichte und der Philosophie (Mag.phil. 1988)Berufserfahrung:Zivildienst1988-1991 Leitender Angestellter einerkleinen Non-Profit-Organisation1991-1998 Pressesprecher im Büro desLandeshauptmannes



Persönlichkeitsprofile der Spitzenpolitiker

Raten Sie ruhig mit. Die folgenden Profile sind anonymisierte Lebensläufe österreichischer Spitzenpolitiker. Die Auflösung finden Sie auf Seite 28-29

Jürgen Bodenseer beschäftigt die Frageschon seit Jahren. Was Politiker könnenmüssen, um in ihrem Job reüssieren zu

können, davon hat der Präsident der Wirt-schaftskammer Tirol und Chef einer Handels-firma recht klare Vorstellungen. „Politikermüssen selbst arbeiten, selbst denken und sichnicht nur auf die Zuarbeit der Mitarbeiter ver-lassen“, sagt er. Bodenseer sagt das nicht ohneGrund. Der 64-Jährige kennt die Welt der Po-litik und die der Wirtschaft seit vielen Jahren.Seit 2004 ist er Präsident der Wirtschaftskam-mer, in den 1990er Jahren war er Abgeordne-ter im Tiroler Landtag, ohne die Leitung deselterlichen Handelshauses aus der Hand zugeben. Daneben meldet sich der langjährigeWirtschaftsvertreter unter dem Pseudonym„Rabe“ mit bisweilen recht bissigen Glossenin der Tiroler Tageszeitung zu Wort. Unabhängigkeit im Denken und Handeln, dassind in seinen Augen die Kerntugenden, dieein Politiker für seinen Job braucht. Tugen-den, die man sich nur dann erhalten könne,wenn man über „ein gewisses Maß an Sach-kompetenz“ verfügt. „Politiker müssen heuteauch Manager sein und mit den modernen In-formationstechnologien umgehen können“,

sagt er. Er ist fest davon überzeugt, dass Po-litiker kein Beruf sein sollte, den man seinganzes Leben ausübt. „Die Politik darf nichtdas ganze Leben sein“, fordert er, „die Politiksollte höchstens einen Abschnitt des Lebensbestimmen.“Den Anspruch, Politik nur als Teil des Lebenszu verstehen, davon ist die österreichischeSpitzenpolitik weit entfernt. Die Karrierenvon Kanzler Werner Faymann und seinen Mi-nistern folgten einem ganz anderen Schema.Die meisten von ihnen haben Arbeitswelt undWirtschaftsleben nie kennengelernt. Das giltin besonderem Maße für den Kanzler der Re-publik. Werner Faymann hatte als 21-jährigerden Vorsitz der Sozialistischen Jugend (SJ)übernommen, vier Jahre später saß er schonim Wiener Gemeinderat. Eine steile Karrierefür einen jungen Mann, der für sein politi-sches Fortkommen sogar sein Jusstudium sau-sen hat lassen. Geschadet hat ihm das abge-brochene Studium nicht. Im Alter von 34 Jah-ren wurde Faymann Stadtrat in Wien, drei-zehn Jahre später holte ihn Alfred Gusen-bauer, ein Mitstreiter aus SJ-Tagen, als Infra-strukturminister in die Bundesregierung. Netzwerke

Dass Netzwerke bei den Karrieren vieler Po-litiker eine entscheidende Rolle spielen, wirddeutlich, wenn man sich die Biografien vonMinistern wie Doris Bures und Norbert Da-rabos ansieht. Beide haben sich ihre Sporenin sozialdemokratischen Vorfeldorganisatio-nen verdient. Verkehrsministerin Doris Bu-

Was müssen Regierungsch Welche Qualifikationen braucht es, um im politischen Geschäft zu

reüssieren? Wie wichtig sind Fachkenntnisse und Fremdsprachen?

Auf diese Fragen geben Politiker und Wirtschaftstreibende recht un-

terschiedliche Antworten.

Small Talk kann in Brüssel entscheidendsein: Reinhold Mitterlehner kann (li.) mit seinem griechischen Amtskollegen GiorgosPapconstantinou. Fotos: APA


4. geboren 10.12. 1955Ausbildung:

Realgymnasium, Studium der Rechts-wissenschaften (Dr. iur.), Post-Gra-duate-Lehrgang für Verbandsmanage-ment (Fribourg), PräsenzdienstBerufserfahrung:1980-1992 Abteilungsleiter Marketingin einer Interessenvertretung1992-2000 Generalsekretär einer Non-Profit-Organisation2000-2008 stellvertretender General-sekretär einer InteressenvertretungFremdsprachen: Englisch verhandlungs- und vortrags-sicher

5. geboren: 1.2. 1956 Ausbildung:

Gymnasium, Handelsakademie (Matura1975), Jusstudium in Linz (Dr. jur.1979), Studium der Betriebswirt-schaftslehre (Mag. 1982)Berufserfahrung:1982 Eintritt in den elterlichen Betrieb1986-1991 Geschäftsführende Gesell-schafterin im elterlichen Betrieb1995 -2007 Wiederaufnahme der Ge-schäftsführertätigkeit2002-2007 Leitende Funktion bei einereuropäischen InteressenvertretungFremdsprachen: keine Angaben

6.geboren: 21.12. 1959Ausbildung:

Bundesrealgymnasium Mödling (Ma-tura 1977), 1978-1983 Jusstudium (Dr.iur), 1990-1993 Traineeprogramm derIndustriellenvereinigungBerufserfahrung1982-1983 Assistent an der Uni Wien1984-1987 Landesbeamter in NÖ1987-1990 Mitarbeiter in einem Minis-terbüro. 1993-1994 Mitarbeiter Vorstandssekre-tariat eines BankunternehmensFremdsprachen: Englisch verhandlungssicher, Grund-kenntnisse Französisch.

res in der roten Mietervereinigung – ihr Vor-gänger war Werner Faymann gewesen – Nor-bert Darabos im burgenländischen Renner-Institut, der Kaderschmiede der SPÖ. Dassein Mangel an Fachwissen kein Hindernisfür eine steile politische Karriere sein muss,das beweist der Lebenslauf von Doris Bures.Die gelernte Zahnarztassistentin kam als 18-Jährige ins Bundessekretariat der Sozialisti-schen Jugend und knüpfte dort genau die po-litischen Kontakte, die der 49-Jährigen 1990ein Mandat im Nationalrat und 2007 das

erste Ministeramt eingetragen haben. DieAbsolventin einer Wiener Handelsschule giltals eine der engsten politischen Freundinnendes früheren Bundeskanzlers Alfred Gusen-bauer. Im Vergleich zu Doris Bures nimmt sich dieBiografie des glücklosen, roten Verteidi-gungsminister Norbert Darabos geradezupraxisnahe aus. Der 45-jährige Burgenländerhat es geschafft, neben seinem politischenEngagement sein Studium der Geschichteund der Philosophie abzuschließen. In den1990er Jahren machte Darabos immerhinsehr konkrete Erfahrungen als Pressespre-cher des früheren burgenländischen Landes-hauptmannes Karl Stix, bevor er 2003 dieBundesgeschäftsführung der SPÖ über-nahm.

FamilienbetriebFaymann, Bures und Darabos, die drei Spit-zenpolitiker der SPÖ kennen das „normaleLeben“ also bestenfalls vom Hörensagen. Etwas anders sind da schon die Karrieren derVP-Minister verlaufen. FinanzministerinMaria Fekter hat nicht nur zwei Studien ab-solviert, sie hat auch Erfahrung im Wirt-schaftsleben gemacht und mehr als zehn Jah-ren den Betrieb der Familie geführt. IhreJahre an der Spitze des elterlichen Unterneh-mens hat ihr den Spitznamen „Schotter-Mitzi“ eingetragen, aber auch Selbstbe-wusstsein und eine gewisse Härte bei derDurchsetzung ihrer politischen Ziele. Fekterist auch in der ÖVP eine Ausnahmeerschei-nung. Ihre Kollegen Reinhold Mitterlehner

und Michael Spindelegger haben ihre Kar-rieren durchaus in parteinahen Verbändengestartet. Mitterlehner in der Wirtschafts-kammer Oberösterreich als Leiter der Mar-ketingabteilung, Spindelegger im ÖAABund im Kabinett des früheren Verteidiungs-ministers Robert Lichal.

PersönlichkeitDass Mangel an praktischer Arbeitserfah-rung für Politiker zum Problem werdenkann, das bestätigt auch Cornelia Steiner,Leiterin der Grazer Geschäftsstelle der Ma-nagementberatung Hill-Woltron. Wer seinganzes Leben in politischen Organisationenverbracht hat, dem „fehlt ein ganz entschei-dender Blickwinkel“, sagt sie. Die Manage-mentberaterin glaubt deshalb auch, dass esnicht gut sei, wenn Politiker ausschließlichüber Parteinetzwerke und persönlicheFreundschaften in Spitzenfunktionen gehievtwürden. Sie würde es gut finden, wenn sichdie Politik bei der Personalrekrutierung einVorbild an der Privatwirtschaft nehmenwürde. „Wenn es darum geht, eine Füh-rungsposition zu besetzen, dann muss mansich auch die Persönlichkeit eines Kandida-ten anschauen“, sagt sie, „dann genügt esnicht, dass der Kandidat die richtigen Qua-lifikationen hat. Er muss zur Kultur des Un-ternehmens passen.“ Deshalb sei es im Wirt-schaftsleben undenkbar, bei der Besetzungvon Topjobs nicht mehrere Kandidaten zueinem Gespräch einzuladen. „Nur im per-sönlichen Gespräch bekommt man den Ein-druck, den man braucht, um die richtige Per-

efs und Minister können?

sonalentscheidung zu treffen.“ Wie in der Privatwirtschaft sollte esin der Politik Hearings geben, bei denen sich mehrere Kandidatenfür ein politisches Amt bewerben können. Ein Verfahren, bei demdie Parlamente auch externe Beratung zuziehen sollte, meint Steiner.

Internationale ErfahrungFür eine neue Form der Postenvergabe spricht wohl auch die zuneh-mende Internationalisierung der Politik. Ein Großteil der politischenEntscheidungen wird heute auf europäischer Ebene getroffen. Auchwenn das die heimische Politik gerne anders darstellt, die Weichen

werden längst in Brüssel gestellt. Wer auf dem europäischen Parketterfolgreich sein will, braucht diplomatisches Gefühl und solideKenntnisse der europäischen Institutionen. Dass man ohne Fremd-sprachenkenntnisse in Brüssel nicht erfolgreich sein kann, dass stehtfür Cornelia Steiner außer Streit. Aber gerade in diesem Punkt ma-chen Österreichs Toppolitiker alles andere als eine gute Figur. Das ergab eine Anfrage, die die Wirtschaftsnachrichten an jeweilsdrei Spitzenpolitiker von ÖVP und SPÖ stellten. Die Mühe zu ant-worten haben sich nur die Büros von Außenminister Michael Spin-delegger und Wirtschaftsminister Reinhold Mitterlehner gemacht.Die Kabinette von Faymann, Bures, Darabos und Fekter hüllten sichdagegen in Schweigen. Wohl nicht ganz zufällig, tauchen doch immerwieder Meldungen auf, dass Österreichs Minister beim informellenGespräch mit den Kollegen in Brüssel ziemlich schmähstad sind.Ganz einfach deshalb, weil ihr Englisch über höfliche Floskeln nichthinauszureichen scheint. Ausnahmen sind dabei nach eigenen An-gaben nur Spindelegger und Mitterlehner. Beide fühlen sich auchbei auf Englisch geführten Gesprächen verhandlungssicher, Spin-delegger verfügt außerdem über Grundkenntnisse in Französisch. Wer keine Fremdsprachen spricht, der hat in Brüssel ein echtes Pro-


1. Werner FaymannBundeskanzlerWerner Faymann(SPÖ) hätte guteChancen auf eineführende Stellung

im gemeinnützigen Sektor. Seine langjährige Erfahrung als Stadt-rat, als Präsident des Stadterneue-rungsfonds und als Chef der Mieterver-einigung prädestiniert ihn für Jobs imBereich Stadtentwicklung, Wohnbauund Mietrecht.

2. Doris Bures Sollte Verkehrsmi-nisterin Doris Bures(SPÖ) keine Lusthaben, in ihrem er-lernten Beruf als

zahnärztliche Assistentin zu arbeiten,würden sie Personalberater ebensowie Werner Faymann am liebsten imNon-Profit-Sektor einsetzen. Ihre lang-jährige Erfahrung als Ministerin prä-destiniert sie für eine Führungsposi-tion.

3. Norbert DarabosDer Verteidigungs-minister NorbertDarabos (SPÖ) istals Historiker mitManagementerfah-

rung breit einsetzbar. Erfahrung hat erauch im Bereich Kommunikation undPressearbeit.Darabos’ große Schwachstelle: SeineErfolglosigkeit bei der Heeresreformmacht ihn für große Führungsaufgabenuninteressant.

Die Jobchancen der Politiker

Die Wirtschaftsnachrichten haben Personalberater die anonymisierten Lebensläufe der Politiker zu bewerten. Das Fazit: Die meisten würden nicht in der Privatwirtschaft landen.

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handlungssicherheit in Englisch, die Beherrschung einer weiteren lebenden Fremdsprache ist von Vorteil.Von unseren Bewerbern erwarten wir zudem eine Affi-nität zu modernen Kommunikationstechnologien undsicheres Agieren im internationalen Geschäftsumfeld.Einschlägige Auslandserfahrung ist von Vorteil. Erfahrungen im Management und die Fähigkeit, lang-fristige Ziele im Augen zu behalten, gehören zu Grund-erfordernissen für diese Topposition. Führungs- bzw.Teamfähigkeit vorausgesetzt. Wir legen wert auf eineausgeprägte, aber umgängliche Persönlichkeit mit gewinnendem Auftreten. Der Position entsprechendeFachkenntnisse sind von Vorteil. Wir erwarten von un-seren Bewerbern die Bereitschaft, an Fortbildungsse-minaren teilzunehmen.

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EU-Kommissionspräsident Jose Manuel Barroso (re.) mit dem nieder-ländischen Premier Mark Rutte (Mi.) und Bundeskanzler Faymann.

Was es braucht, um als Politiker erfolgreich zu sein: Eine fiktive Stellenausschreibung

blem. Vor allem dann, wenn die Gesprächeaußerhalb des Sitzungssaales auf informellerEbene weitergehen. Kompromisse werdenin Brüssel meist bei Vier-Augen-Gesprächengefunden. „Da sollte man ohne Dolmetscherauskommen können“, sagen Kenner der eu-ropäischen Institutionen. Auch deshalb, weilauch die beste Simultanüberset-zung nicht immer alle Facetten ei-nes Arguments in eine andere Spra-che übertragen kann. „Für einenSpitzenmanager, der auf dem inter-nationalen Markt agieren muss, istes undenkbar, keine einzige Fremd-sprache zu sprechen“, sagt die Ma-nangementberaterin Steiner. „BeiVerhandlungen, aber auch beimSmall Talk muss man in einer Fremdsprachesattelfest sein.“

Innere MissionDass sie mit ihrer Einschätzung recht habendürfte, das zeigt die Position des luxembur-gischen Vorsitzenden der Euro-Gruppe,Jean-Claude Juncker. Der konservative Po-

litiker gilt als einer der einflussreichsten Po-litiker der Europäischen Union, und das ob-wohl er aus einem Zwergstaat kommt. SeinStanding verdankt er zwei Eigenschaften, dieman bei österreichischen Politikern nur sel-ten antrifft: Mehrsprachigkeit und ein durch-dachtes Konzept, wie es auf der europäi-

schen Ebene weitergehen soll. Auf Kon-zepte, wie man den Euro vor den spekulati-ven Angriffen der Finanzmärkte beschützenkann, wird man von der österreichischen Re-gierung vergebens warten. Eine Schwäche,die der langjährige Pressesprecher und Po-litikberater Stefan Schennach für unerträg-lich hält. „Die meisten Politiker können po-

litische Zusammenhänge nicht mehr erklä-ren“, ärgert sich Schennach, „Die Eurode-batte ist dafür ein gutes Beispiel. Wie darüber in Österreich diskutiert wird,das ist einfach hanebüchen.“ Was vielleichtauch daran liegt, dass die meisten Spitzen-politiker keine „innere Mission haben“, wie

Schennach das ausdrückt. „Wennjemand ohne diese in die Politikgeht, ohne ein klares Ziel vor Au-gen zu haben, dann wird darausnicht viel werden“, sagt er. Eine Einschätzung, mit der der vonden Grünen zur SPÖ übergetretenePolitiker Zuspruch auch von kon-servativen Kollegen erhält. „Politi-ker denken heute meist nur an die

nächste Wahl“, sagt Jürgen Bodenseer, „Siesollten Ziele über mehrere Jahre verfolgen.“Und fügt als Nachsatz hinzu, was er eigent-lich für noch wichtiger hält: „Politiker müs-sen ihre Wähler achten und nicht nur an sichselbst denken.“ Ü

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4. Reinhold MitterlehnerWirtschaftsministerReinhold Mitterleh-ner (ÖVP) ist alsehemaliger leiten-

der Angestellter in der Wirtschafts-kammer breit einsetzbar. Der Juristmit guten Englischkenntnissen hat eineZusatzausbildung als Verbandsmana-ger. Er könnte in der Privatwirtschaft inSpitzenposition reüssieren.

5. Maria FekterFinanzministerinMaria Fekter(ÖVP)ist als Juristin undBetriebswirtin mitlangjähriger Erfah-

rung im elterlichen Betrieb wahr-scheinlich am leichtesten von allen Re-gierungsmitgliedern zu vermitteln. Ihr Nachteil: Ihre kantige, bisweilenkaltschnäuzige Persönlichkeit machtsie für gewisse Positionen ungeeignet.

6. Michael SpindeleggerAußenminister Mi-chael Spindelegger(ÖVP) kennt die öf-fentliche Verwal-

tung aus seiner Zeit als Landesbeam-ter. Im EU-Parlament und im Europarathat er internationale Erfahrung gesam-melt und seine Sprachkenntnisse ver-bessert. Seine Erfahrung prädestiniertihn für eine Karriere bei internationa-len Organisationen.

„Die Politik darf nicht das ganze Leben sein.“Jürgen Bodenseer, WK-Präsident Tirol


Zumindest einen Sieger kennt die politi-sche Schlacht um die Zukunft der öster-reichischen Landesverteidigung: Ed-

mund Entacher, rehabilitierter SPÖ-naherGeneralstabschef und passionierter Befür-worter der Wehrpflicht, lachte Anfang No-vember als strahlender Gewinner in die Fern-sehkameras. Die Berufungskommissionbeim Bundeskanzleramt hatte den Verset-zungsbescheid des Verteidigungsministeri-ums für Entacher ersatzlos aufgehoben. Be-reits am nächsten Tag fand sich der beim Ver-teidigungsminister in Ungnade gefalleneSpitzenbeamte zum Gespräch mit Darabosein. Dieser spielte seine niederschmetterndeNiederlage herunter: „Amikal und gut“ seidas Gespräch mit Entacher verlaufen, dieStimmung sei „ganz ok“ gewesen. Entacher„wird seine Pflicht wahrnehmen“ und manwerde in diesem Sinne professionell zusam-menarbeiten, so Darabos zerknirscht. Den-noch werde er zukünftig verstärkt mit Wei-sungen agieren. Viel mehr wird dem Verteidigungsministerkaum übrig bleiben. Denn Unterstützung er-warten darf er sich nicht einmal im eigenen

Ministerium, geschweige denn von den In-teressenvertretungen der Offiziere oder vomKoalitionspartner. Sein Gegenüber in derÖVP, Wehrsprecher Oswald Klikovits, hältDarabos „persönlich für rücktrittsreif“. DieOpposition tobt ohnehin. FPÖ-Chef Heinz-Christian Strache bezeichnet Darabos als„Hochsicherheitsrisiko für das Land“. FürPeter Pilz von den Grünen ist jeder Tag län-ger, den Darabos im Amt ist, „ein zusätzli-cher Schaden für die österreichische Sicher-heitspolitik“. BZÖ-VerteidigungssprecherKurt List befand: „Darabos ist orientierungs-

los und mit mangelnder Führungskompetenzausgestattet und sollte längst abgelöst wer-den.“

Kritik auch aus der SPÖDoch am härtesten dürfte Darabos wohl dieKritik aus den eigenen Reihen treffen. Diegebetsmühlenartigen Vertrauensbekundun-gen aus der Bundes-SPÖ vermögen die of-fensichtliche Skepsis des langjährigen Par-lamentspräsidenten und amtierenden Bun-despräsidenten Heinz Fischer kaum aufwie-gen. Vor den rund 1.400 Rekruten, die sich

Feuer frei! – Polit-Spiel um Österreichs Landesverteidigung

Mit seinem plötzlichen Schwenk in der Frage der Wehrpflicht hat Ver-

teidigungsminister Norbert Darabos die Reform des Bundesheeres

in eine populistische Polit-Schlacht verwandelt. Nach seiner peinli-

chen Pannenserie steht nicht nur seine politische Zukunft auf dem

Spiel, sondern auch die der österreichischen Landesverteidigung.

Von Markus Kirchsteiger

Die militärische Landesverteidigungist nach wie vor Kernkompetenz des

Bundesheeres. Trotz geringer Wahr-scheinlichkeit eines kriegerischen

Konflikts in Europa reicht ein reinesBerufsheer nicht aus, meinen Exper-ten. Neue Bedrohungsbilder machen

weiterhin territoriale Sicherungs-maßnahmen wie Objektschutz

oder Grenzsicherungsmaßnahmennotwendig.

Fotos: Bundesheer (4)


am Nationalfeiertag zu ihrer Angelobung amHeldenplatz einfanden, verwies der Oberbe-fehlshaber des Bundesheeres auf die „zen-trale Rolle der verfassungsmäßig veranker-ten Wehrpflicht“. Darabos dagegen pochteerneut auf deren Abschaffung – nie zuvorgab es einen so tiefen Graben zwischen Bun-despräsident und Verteidigungsminister.Noch dazu, wo beide aus derselben Parteikommen. Und sogar SPÖ-Wehrsprecher Ste-fan Prähauser ist anders als der Minister fürdie Wehrpflicht. Schließlich stürzte der Verteidigungsministerim Politiker-Vertrauensindex der APA unddes Meinungsforschungsinstituts OGM aufden vorletzten Platz ab. Darabos hält nachseiner peinlichen Pannenserie bei minus 41Punkten – hat also nur noch einen hauchdün-nen Vorsprung von zwei Punkten zum tradi-tionellen Schlusslicht in der Vertrauensum-frage, dem dritten NationalratspräsidentenMartin Graf (FPÖ).

Alle gegen DarabosAlle sind gegen Darabos – und das, obwohlseine Zukunftsaussichten vor ein paar Jahrendurchaus rosig waren. Denn der damaligeBundesgeschäftsführer Darabos hätte für dieerfolgreich geschlagene Wahl 2006 mit demInnenressort belohnt werden sollen. Dochder seinerzeitige Parteichef Alfred Gusen-bauer hatte eine neue „Mission impossible“für Darabos parat: Der Ex-Zivildiener sollte

als Verteidigungsminister das Wahlverspre-chen der SPÖ, die Eurofighter abzubestellen,umsetzen. Woran er grandios scheiterte. An-geschafft wurden schließlich 15 statt 18 Flie-ger, und das mit einer deutlich reduziertenAusstattung im Vergleich zum ursprüngli-chen Angebot. Der höchst umstrittene Dealhat laut Rechnungshof nicht die von Darabosversprochene Kostenreduktion gebracht. Der

Verzicht auf eine Modernisierung der Flug-zeuge habe vielmehr überhaupt keinerleiKostenersparnis gebracht.Seitdem wird die Liste seiner Niederlagenimmer länger. Doch die Kalamitäten um denEurofighter und die Wiedereinsetzung vonGeneralstabschef Entacher sind nur die äu-ßeren Erscheinungen eines gewaltigen Ver-trauensbruchs, den Darabos nicht nur ausSicht seiner Gegner, sondern auch in den Au-gen der Bevölkerung begangen hat. DieserBruch begann spätestens im Wiener Gemein-deratswahlkampf, als Bürgermeister MichaelHäupl (SPÖ) wenige Tage vor der Wahl inder „Kronen Zeitung“ eine Volksbefragungüber die Wehrpflicht forderte. Das Kleinfor-mat hatte zuvor für eine Abschaffung desPräsenzdienstes gewettert (siehe Kasten„Darabos und die Krone“).

Kehrtwende um 180 GradVor dieser Forderung war der Verteidigungs-minister vehement für die Wehrpflicht ein-getreten und hatte diese als „in Stein gemei-ßelt“ gesehen. Darabos’ Kehrtwende um 180Grad wollten viele im Ministerium aber nichtmitmachen. Statt brav zu salutieren und demVerteidigungsminister auf Punkt und Bei-strich zu folgen, formte sich Widerstand. Al-len voran vertrat Generalstabschef Entacherim Jänner 2011 noch immer die Meinung,dass ein Berufsheer deutlich mehr kostenwürde als das jetzige. Diesen Widerstand konnte Darabos über-haupt nicht verstehen. Denn die Parteiliniestellte er vom Beginn seiner politischen Kar-riere 1987 als Gemeinderat im burgenländi-schen an vorderste Stelle. Ideologische Gra-benkämpfe, das waren die Einsatzgebiete desehemaligen sozialdemokratischen Landes-und Bundesgeschäftsführers. Sich in einervorgegebenen Parteiposition einbetonierenund diese bis zum Ende verteidigen, das warseine wichtigste Aufgabe.

In Sachfragen tut sich Darabos dagegenschwer. Was genau der Verteidigungsminis-ter mit dem Bundesheer vorhat, war langeunklar. Erst kürzlich wurden konkrete De-tails seiner Pläne bekannt. Demnach soll dieAbschaffung der Wehrpflicht schon nächstes

MEINUNGSMACHEDarabos und die Kronen ZeitungFür Aufregung sorgte die KronenZeitung Anfang des Jahres mit einerTitel-Geschichte, in der sie Jugend-lichen unterschwellig nahelegte, derWehrpflicht zu entgehen: „Man er-hält den Einberufungsbefehl undignoriert ihn. Das ist natürlich straf-bar, doch wenn das Tausende jungeMänner tun, was dann? Sperrt dieJustiz dann alle Wehrdienstverwei-gerer ins Gefängnis? Gehen die Ge-fängnisse dann endgültig über?“ FürMichael Schaffer, den Präsidentender Bundesvereinigung der Milizver-bände, ist das „deutlicher Miss-brauch der Pressefreiheit“. Er siehtdarin eine „Anstiftung zum Rechts-bruch“. Man müsste sich Sorgenmachen, „wenn Redakteure zu Be-fehlsgebern werden und Ministerwie Darabos diese erfüllen“, soSchaffer. Eduard Paulus von der Of-fiziersgesellschaft vermutet, „dieKampagne der Kronen Zeitung inSachen Wehrpflicht war vermutlichmit dem Bundeskanzleramt abge-sprochen und wohl auch mit bezahl-ten Aufträgen finanziert“. Darabosentgegnete: „Es ist mir egal, was dieKronen Zeitung schreibt.“ Diese be-richtet seit dem Schwenk des Minis-ters auf Krone-Linie überraschen-derweise auffallend wohlwollendüber die Pläne Darabos’.„Die Wehr-

pflicht ist in Stein gemeißelt ...“

Norbert Darabos

Im Katastrophendienst ist das Bundesheernicht wegzudenken. Darabos hat dafür

ebenso wenig einen Plan wie für den Sozial-bereich, wo derzeit rund 12.000 Zivildienerbeschäftigt sind. Deren Abschaffung würdeStädten, Gemeinden und Sozialorganisatio-

nen Millionenkosten verursachen.


Jahr als Pilotversuch starten. Da die ÖVP da-gegen ist, will sich der Minister mit einerWeisung behelfen. Als Vorbild gilt Deutsch-land. Der Pilotversuch sieht neben der pro-beweisen Abschaffung der Grundwehrdienerein neues Prämiensystem für die Miliz unddie Aufstellung eines „Musterverbandes“ausschließlich aus Berufs- und Zeitsoldatenvor (siehe Kasten „Darabos’ Pläne für dasHeer“).

Zahlen „frisiert“Das von Darabos propagierte Berufsheer sollin erster Linie nicht teurer sein als das bis-herige System, in Zukunft soll es angeblichGeld einsparen. Doch bereits bei der Kos-tenfrage hat sich der Minister ein schweresGlaubwürdigkeitsproblem eingefangen.Nachdem der Generalstab auf Kosten vondeutlich über zwei Milliarden Euro gekom-men war, ließ Darabos sein Modell nochzweimal durchrechnen und kam schlussend-lich auf 1,9 Milliarden. Das brachte dem Mi-nister den Vorwurf ein, er hätte die Zahlen„frisiert“. Streitkräftekommandant Günter Höfler wi-derspricht der Kostenrechnung des Minis-ters. Sowohl Kaderpersonal als auch Lehr-linge oder Leiharbeiter verursachten mehrKosten als Wehrpflichtige. Der frühere SPÖ-Milizsprecher Friedrich Klocker, einer derbeiden Präsidenten des Milizverbandes, hältein Berufsheer für „deutlich teurer“. Auchder Bundespräsident glaubt nicht, dass dieAbschaffung der Wehrplicht billiger käme:„Es gibt viele Hinweise, dass ein Berufsheerletzten Endes teurer sein würde“, sagte

Heinz Fischer.Eduard Paulus, Präsident der österrei-chischen Offiziersgesellschaft, betont im Ge-spräch mit den Wirtschaftsnachrichten, dasses derzeit rund 1.200 Objekte so genannterkritischer Infrastruktur wie Staumauern,Kraftwerke, Bahnhöfe oder Flughäfen gibt,für die keine ausreichenden Vorsorgemaß-nahmen im Terrorwarnfall getroffen sind. Si-cherungsmaßnahmen in diesem Bereich er-forderten Tausende Soldaten, die nur überregelmäßig übende Milizverbände aufzu-

bringen seien. „Die Vorstellung, derartigeAufgaben mit Zehntausenden Berufssolda-ten erfüllen zu können, ist völlig absurd undunfinanzierbar“, betont Paulus.

Gravierende Rekrutierungsprobleme im AuslandUnklar ist auch, wie viele Freiwillige ein Be-rufsheer braucht und ob sich überhaupt ge-nügend taugliche Rekruten melden würden.Darabos meint, dass in den ersten Jahren je-weils 2.500 Personen rekrutiert werdenmüssten. Danach würden 2.000 Freiwilligereichen. Doch allein um diese Zahl zu errei-chen, braucht es deutlich mehr Interessenten.5.000 Personen machen derzeit pro Jahr eineEignungsprüfung beim Bundesheer für eineKarriere als Berufs- oder Zeitsoldat. Bei denAnwärtern für Auslandseinsätze muss jeder

Zweite jedoch abge-wiesen werden. Un-ter den Bewerbernfür den Ausbildungs-dienst schaffen zweiDrittel die Prüfung.Ein Drittel scheitertjedoch an den kör-perlichen, gesund-heitlichen oder psy-chologischen Vo-raussetzungen. In den Sternen stehtfreilich, ob sich dasBundesheer am Ar-beitsmarkt behaup-ten könnte. Die Ab-schaffung der Wehr-

pflicht hat in anderen Ländern zu gravieren-den Rekrutierungsproblemen geführt. Trotzguter Bezahlung und Privilegien gelingt esoft nicht, dass sich genügend Freiwilligemelden. Luxemburg, Belgien und Großbri-tannien rekrutieren Soldaten aus dem Aus-land. In Schweden, einem von Darabos’ Vor-zeigeländern, konnte von den bis zum Jah-reswechsel benötigten 5.300 Freiwilligennur die Hälfte angeworben werden. Darabos’ Musterbeispiel ist Deutschland, wodie Wehrpflicht am 1. Juli ausgesetzt wurde.

An die Stelle des verpflichtenden Dienstestrat ein freiwilliger Wehr- und Zivildienst.Bei einem Besuch im Nachbarland zeigtesich der Minister begeistert von der Umset-zung der Reform. Die Umstellung ist seinerAnsicht nach besser gelungen, als dies dieveröffentlichte Meinung darstelle. Es gebein Deutschland genügend Freiwillige. Eduard Paulus hält dem entgegen: „In derBundesrepublik Deutschland haben sich statt10.000 neuen Freiwilligen bis Oktober 2011lediglich 3.459 Freiwillige gemeldet, von de-nen sich 780 von der Bundeswehr bereitswieder verabschiedet haben, und das, ob-wohl heuer gleich zwei Abiturjahrgänge zumStudium heranstehen.“ Auch in Schwedengäbe es entgegen offiziellen Beteuerungenerhebliche Nachwuchsprobleme. „Dies giltauch für alle übrigen Berufsarmeen, die beiden einfachen Zeitsoldaten weder bildungs-mäßig noch moralisch ausreichend qualifi-zierten Nachwuchs bekommen“, erklärt Pau-lus. Pilotversuche mit einzelnen Einheiten ohneRekruten kosteten nur zusätzliches Geld undsagten nichts darüber aus, wie viele Frei -willige das Bundesheer nach Abschaffungder Wehrpflicht bekommen könnte, meintPaulus.

Warnung aus DeutschlandSelbst der ehemalige deutsche Verteidigungs-minister Karl-Theodor zu Guttenberg warnteDarabos, sich kein Beispiel am Nachbarlandzu nehmen: „Man kann die Situation inDeutschland nicht mit jener in Österreich ver-gleichen. Wir hatten ganz andere Rahmenbe-

ZUR PERSONNorbert Darabos31.5.1964 in Wien geboren1982: Matura am Bundesrealgymna-sium in Wien1982: Studium der Geschichte undPolitikwissenschaft an der Universi-tät Wien 1987: Zivildienst, Mitglied des Ge-meinderates von Nikitsch (Burgen-land), Ortsparteivorsitzender derSPÖ Kroatisch Minihof1988: Landesleiter des Dr.-Karl-Renner-Instituts im Burgenland1991: Pressesprecher von Landes-hauptmann Karl Stix1998: Landesgeschäftsführer derSPÖ Burgenland1999: Abgeordneter zum Burgenlän-dischen Landtag2003: Bundesgeschäftsführer derSPÖ2004: SPÖ-Nationalratsabgeordne-ter 2007: Bundesminister für Landes-verteidigung (seit 2009 auch fürSport)

„Die Vorstellung, derartigeAufgaben mit Zehntausen-den Berufssoldaten erfül-len zu können, ist völlig ab-surd und unfinanzierbar.“

Eduard Paulus


dingungen, als wir die Wehrpflicht ausgesetzthaben“, konstatierte zu Guttenberg.Eine bedeutende Gefahr bei der Einführungeines Berufsheeres besteht darin, dass sichdie Falschen melden. Aus anderen Ländernwie den USA gibt es genügend Beispiele,wonach sich überdurchschnittlich viele Vor-bestrafte, Waffennarren, Extremisten und vorallem schlecht Ausgebildete für den freiwil-ligen Dienst an der Waffe interessieren. ImFalle von Rekrutierungsproblemen ist dieseGefahr besonders hoch. So schafft es Spa-nien trotz hoher Arbeitslosigkeit nicht, genugSoldaten zu finden, und senkte vor Jahrenden notwendigen Intelligenzquotienten fürRekruten von 90 auf 70 das ist die Grenzezur Debilität. Später wurde wieder auf 80 er-höht. Die spanische Armee rekrutiert außer-

dem zusätzlich in südamerikanischen Staa-ten und bei arbeitslosen Frauen. Darabos sucht sein Glück nun in einer Volks-abstimmung. „Ich verstehe nicht, warumman sich vor einem Volksentscheid fürch-tet“, sagt der Minister. Mit diesem Ablen-

kungsmanöver, das die fehlende Zustim-mung zu seiner Idee beim Koalitionspartner,in den eigenen Reihen und bei Wehrexpertenverbergen soll, startet Darabos einen Fron-talangriff auf die zukünftige WehrfähigkeitÖsterreichs. Er greift lediglich ein Detail he-raus – die Wehrpflicht. Welche Folgen derenAbschaffung hat, findet sich in dieser einfa-chen, populistischen Frage nicht. Und ist sieerst abgeschafft, lässt sie sich nicht mehr soohnedies einführen – und die ganze Bevöl-kerung muss mit den Folgen leben.

Mehrheit für WehrpflichtDie Österreicher sind in der Frage der Ab-schaffung der Wehrpflicht gespalten. In denmeisten Umfragen kommt eine knappeMehrheit für die Beibehaltung der Wehr-

pflicht heraus. Das Ergebnis solcher Befra-gungen hängt stark vom genauen Wortlautder Fragestellung ab. Generell sprechen sichJugendliche stärker für die Abschaffung aus,Ältere für die Beibehaltung. Die Frage der Wehrpflicht lässt sich alsonicht so einfach auf Basis eines Vergleichsdes bestehenden Systems mit den Plänen ei-nes möglichen Berufsheers lösen – nochdazu wo die Pläne des Verteidigungsminis-ters noch zahlreiche Unklarheiten und Un-vorhersagbarkeiten enthalten. Vor der Sys-temfrage müsste daher viel klarer herausge-arbeitet werden, was ein zukunftstauglichesBundesheer überhaupt leisten muss und wieein sinnvolles Gesamtkonzept unter Berück-sichtigung des Katastrophenschutzes unddes Sozialbereichs aussehen kann. Was das Bundesheer leisten soll, lässt sichaus der neuen Sicherheitsstrategie ableiten,welche die rot-schwarze Regierung Anfangdes Jahres beschlossen hat. Zentrale An-nahme in der neuen Doktrin: Der Ost-West-Konflikt ist zwar beendet, dafür „ist die si-cherheitspolitische Situation in Europa durchneue Herausforderungen, Risiken und Be-drohungen bestimmt. Diese sind komplexer,stärker miteinander vernetzt und wenigervorhersehbar als bisher“ und „können nur

mehr durch internationale Kooperation ge-löst werden.“ Als gefährlichste Bedrohungen gelten der in-ternationale Terrorismus, Internetkriminali-tät, die Mafia, Korruption, illegale Migra-tion, die Knappheit von Ressourcen, der Kli-mawandel, Umweltkatastrophen und Pande-mien. Obwohl Österreich von stabilen de-mokratischen Staaten umgeben sei, wird aufdie zentrale geografische Lage in Europa undzu potenziellen Krisenregionen an den Rän-dern des Kontinents hingewiesen.

Kernkompetenz Landesverteidigung Derzeit konzentriert sich das Bundesheer aufdrei große Bereiche: Kernkompetenz istnach wie vor die militärische Landesvertei-digung. Darabos hält die Wahrscheinlichkeiteiner militärischen Auseinandersetzung für„verschwindend gering“. Zahlreiche andereExperten sehen ebenfalls wenig Wahrschein-lichkeit für einen konventionellen Krieg, an-dere Bedrohungen bedürften jedoch durch-aus der konventionellen Streitkräfte. „In Fra-gen der Landesverteidigung geht zwar der-zeit niemand von einer unmittelbaren mili-tärischen Bedrohung Österreichs aus, den-noch bedeuten die neuen Bedrohungsbildereine Sicherheitslage, die territoriale Siche-rungsmaßnahmen wie zum Beispiel Objekt-schutz oder Grenzsicherungsmaßnahmennotwendig erscheinen lassen“, betont EduardPaulus von der Offiziersgesellschaft. Ein zweiter wichtiger Aufgabenbereich, aufden der Darabos-Plan so gut wie gar nichteingeht, ist der Einsatz bei Naturkatastro-phen wie Hochwasser, Waldbränden oderSchneeräumungen sowie Unglücksfällen au-ßergewöhnlichen Ausmaßes. Paulus machtdarauf aufmerksam, dass Ungarn, das dieWehrpflicht ebenfalls erst kürzlich ausge-setzt hatte, nicht in der Lage war, bei der letz-ten Schlammkatastrophe genügend Hilfs-kräfte aufzubieten. Ein immer relevanterer Bereich ist das En-gagement bei Friedensmissionen und die Ka-tastrophenhilfe im Ausland. Größere Kon-tingente des Bundesheeres sind zurzeit inBosnien-Herzegowina, im Kosovo, auf denGolanhöhen und im Tschad stationiert. Da-rabos interessiert sich vor allem für solcheprestigereichen Einsatzbereiche. „Die Plänevon Bundesminister Darabos bedeuten einkleines Berufsheer, das nur mehr für Ein-sätze im Ausland geeignet ist“, erklärt Pau-lus. „Objektschutz, Katastrophenhilfe undGrenzsicherung, kurz sämtliche Inlandsauf-gaben, sind mit einem solchen Heer wegender zu geringen Mannschaftsstärke undenk-bar.“

Problemfall „Systemerhalter“Um all diese Aufgaben zu erfüllen, stehendem Heer insgesamt rund 55.000 Personenzur Verfügung. Mehr als die Hälfte der rund24.000 Präsenzdiener werden beim Bundes-heer nicht als Soldaten, sondern als so ge-

AKTUELLDarabos’ Pläne für das HeerDarabos möchte ein Heer mit Profi-Soldaten und starker Milizkompo-nente. Sein Modell sieht 8.500 Be-rufssoldaten, 7.000 Zeitsoldaten so-wie 9.300 Milizsoldaten vor. Die Milizsoll aufgewertet werden mit zweiWochen verpflichtenden Übungenpro Jahr, finanziellen Anreizen undbesserer Ausstattung. Ziel sind eine„drastische Reduktion des Verwal-tungsapparats, eine notwendige py-ramidenförmige Personalstrukturund eine Senkung des langsam,aber stetig steigenden Durch-schnittsalters des Berufskaders“.Mit dieser Personalstärke sollenlaut Darabos alle „vorstellbaren Ein-sätze abgedeckt sein“.

RÜCKBLENDEWehr- und Zivildiener in Österreich seit 2005

Jahr Stellungspflichtige Tauglich Untauglich Wehrdienst Zivildienst2005 42.432 32.309 6.339 27.344 9.9922006 43.803 33.454 6.304 27.223 11.2322007 43.832 33.913 6.200 26.070 12.4922008 44.140 34.767 6.566 26.190 13.1382009 44.988 35.618 6.422 25.787 14.0682010 46.399 36.610 6.116 28.975 12.733

Quelle: BMLVS

Das bisherige Modell der Wehrpflicht hat sich auch bei den Betroffenen bewährt. Nochnie seit 2005 haben sich so viele junge Männer für den Wehrdienst entschieden wieim Vorjahr. Auch die Zahl der Tauglichen ist auf dem höchsten Wert, ebenso wie dieZahl der Wehrpflichtigen insgesamt. Der Zivildienst hingegen verzeichnet nach Re-kordwerten deutliche Rückgänge.


nannte „Systemerhalter“ eingesetzt, also alsKraftfahrer, Köche oder Installateure. DieZahl der „Systemerhalter“ steigt sogar imGegensatz zu den immer weniger Rekruten,die zu Soldaten ausgebildet werden. Derhohe Anteil der „Systemerhalter“ ist einerder Hauptkritikpunkte vieler Wehrpflicht-gegner. Dass Grundwehrdiener nicht mehrzu diesen Aufgaben herangezogen werden,diskutiere man seit Jahren, so Streitkräfte-kommandant Höfler. Diese Idee scheitereaber immer an den finanziellen Rahmenbe-dingungen. Ganz kann man auf sie ohnehin nicht ver-zichten, denn ein wichtiger Teil einer ein-satzfähigen Armee ist die Logistik. Im Ernst-fall ist sie eine der entscheidenden Variablen.Andererseits kritisieren viele Wehrpflicht-gegner, dass die jungen Männer ihre Zeit ver-schwenden würden und am Ende des mitt-lerweile auf sechs Monate verkürzten Wehr-dienstes ohnehin keine verwendungsfähigenSoldaten herauskämen. Anstelle einer gänz-lichen Abschaffung der Wehrpflicht wäre je-doch eine Veränderung in der Ausbildung ge-fragt.

Kostenexplosion im SozialbereichGänzlich unbekannt sind die Auswirkungender Abschaffung der Wehrpflicht im Sozialbe-reich. Im Vorjahr leisteten rund 12.800 Zivil-diener bei Rettung, Feuerwehr und zahlreichenanderen Sozialorganisationen einen wichtigenBeitrag. Das Interesse für einen freiwilligensozialen Dienst, wiees ihn jetzt schon inForm des freiwilligensozialen Jahres gibt,ist aufgrund der Be-dingungen endenwollend. Dass so einfreiwilliger Dienstkein Ersatz für den Zi-vildienst sein kann,legen die Erfahrungenaus Deutschlandnahe. Für den neuenBundesfreiwilligen-dienst rechnet dasdeutsche Familienmi-nisterium nur mit2.000 bis 3.000 abge-schlossenen Verträgen. Dabei wird angestrebt,dass sich ab 2012 jährlich 35.000 Menschenfreiwillig für die Gesellschaft einsetzen. Nichtsehr attraktiv bei einem Taschengeld von ma-ximal 330 Euro monatlich.Vor einer Kostenexplosion für Gemeinden undStädte warnte daher GemeindebundpräsidentHelmut Mödlhammer (ÖVP). Allein die Zi-vildiener in Salzburg zu ersetzen koste 30 Mil-lionen Euro. „Wenn wir alles bezahlen sollen,dann treten wir eine Kostenlawine los“, soMödlhammer. Große Probleme ergäben sichinsbesondere bei Katastrophenhelfern undPflegekräften, die in Zukunft vermehrt benö-tigt würden. Salzburgs Landesrettungskom-

mandant Anton Holzer verweist darauf, dassehrenamtliche Mitarbeiter die Arbeit von Zi-vildienern nicht bewältigen könnten. Durchden Wegfall der Zivis entstünden dem RotenKreuz in Salzburg rund elf Millionen EuroMehrkosten pro Jahr. Michael Schaffer, Prä-sident der Milizverbände, befindet, „dass dasjetzige Mischsystem gut ist“. Für den Kata-strophenschutz und den Schutz kritischer In-frastruktur benötige man die Masse und keineSpezialisten. Eine reine Berufstruppe sei„nicht sinnvoll und nicht ökonomisch“.

Populistische Polit-SchlachtenFür die monatelange gegenseitige Blockade-politik ernten Rot und Schwarz längst auchKritik aus den eigenen Reihen. Johann Hof-bauer, Präsident des ZivilschutzverbandesNiederösterreich und ÖVP-Landtagsabgeord-neter, meint, dass beide Regierungsparteienbisher eine „populistische und oberflächlicheDebatte“ vor allem zum Katastrophenschutzgeführt hätten. Die SPÖ sei sich nicht bewusst,was eine Abschaffung der Wehrpflicht für dieBlaulichtorganisationen und die Katastro-phenschutzeinrichtungen bedeute. Die ÖVP-Spitze wiederum brauche „eine klarere Posi-

tionierung“.Vizekanzler Michael Spindelegger (ÖVP)preschte mit der Idee eines „Österreich-Diens-tes“ vor. Die jungen Österreicher sollen künf-tig zwischen Wehr-, Katastrophenschutz- oderZivildienst wählen. ÖVP-Sozialsprecher Au-gust Wöginger regte an, zunächst die Taug-lichkeitskriterien zu verschärfen – im Vorjahrwurden rund 6.100 Stellungspflichtige als un-tauglich nach Hause geschickt. Dies entsprichtrund 13 Prozent der 2010 zur Musterung an-getretenen jungen Männer. Mehr als die Hälfte der derzeit Untauglichensei nicht so krank, dass sie nicht einen Dienstan der Gesellschaft leisten könnten, meint Wö-ginger. Sie sollten entweder beim Bundesheerals „Systemerhalter“ oder als Zivildiener ein-gesetzt werden. Andere denken überhaupt da-ran, auch junge Frauen zum sozialen Dienstan der Gesellschaft zu verpflichten. Im Rah-men einer rund sechsmonatigen Orientie-rungsphase nach der Schule und vor dem Stu-dium oder Berufseinstieg könne dies eine guteMöglichkeit für neue Erfahrungen und zurEntwicklung der eigenen Persönlichkeit sein.Dieses Modell der gleichen Rechte wie auchgleichen Pflichten ist aber nicht nur für Poli-tiker bisher ein Tabu. Einen verpflichtendensechsmonatigen Sozialdienst für alle anstellevon Bundesheer und Zivildienst wollen lauteiner Umfrage nur 14 Prozent der Österreicher. Die auch in Zukunft entscheidende Frage derLandesverteidigung Österreichs wird also vo-raussichtlich weiterhin Spielball populistischerPolit-Schlachten bleiben. Eine sachliche Lö-sung, die die Wehrhaftigkeit der österrei-chischen Bevölkerung und deren Identifika-tion mit ihrem Land gewährleistet, ist wenigpopulär. Umso dringender braucht das reformbedürf-tige Bundesheer so eine Lösung. Doch nochdringender braucht Österreich kompetente,entscheidungsfähige und Populismus-resis-tente Politiker. Ü

„Man kann die Situation inDeutschland nicht mit jenerin Österreich vergleichen.Wir hatten ganz andereRahmenbedingungen.“

Karl-Theodor zu Guttenberg

Strahlender Sieger in der politischen Schlacht um die Landesverteidigung: GeneralstabschefEdmund Entacher, SPÖ-naher Spitzenbeamter und Wehrpflichtbefürworter, fügte dem Vertei-digungsminister eine niederschmetternde Niederlage zu. Darabos’ Versetzungsbescheid fürEntacher wurde komplett aufgehoben.


Natürlich hat sich das Produkt mit derZeit gewandelt, die Erfindung des ame-rikanischen Ingenieurs Richard Drews

hat jedoch bis heute ihre ungebrochene Be-deutung. Just in der Weltwirtschaftskrise imJahre 1930 brachte 3M das erste Scotch®

Cellulose Tape auf den Markt. Ursprünglichwar dieses praktische Band für Bäcker undLebensmittelhändler gedacht, um Papierpa-kete sicher verschließen zu können. Als 3Mseinen ersten Abroller – damals noch aus Ei-sen und mehr als drei Kilogramm schwer –präsentierte, war das Scotch® Cellulose Tapebereits gängiges Inventar in jedem innovati-ven Unternehmen. Der endgültige Siegeszugdes Klebebands erfolgte 1939 mit der hand-lichen „Schnecke“, dem Urvater aller heutebekannten Klebeband-Dispenser, der sich

heute sogar im High-Heel-Design präsen-tiert. Dass die Entwicklung laufend fort-schreitet, merkt man spätestens beim derzeit„jüngsten Kind“ der 3M-Klebeband-Fami-lie: dem umweltfreundlichen Scotch® Ma-gic™ 900, dessen Klebefilm auf Holz-faser-Zellulose basiert, die aus nach-wachsenden, FSC-zertifizierten Na-turrohstoffen hergestellt wird. Au-ßerdem erweist sich das Band als al-terungsbeständig, beschriftbar undohne Schatten kopierbar, was uns –sicherlich mit weiteren Innovatio-nen – auch für die kom-menden 80 Jahre auf einschnelles Kleben in allenLebens lagen hoffen lässt.www.myscotch.at �

Von der Schnecke zum High HeelWer hätte es gedacht, dass das im Alltag unver-

zichtbare Klebeband, Hilfsmittel für alle kleineren

und größeren Reparaturen in Büro und Haushalt,

bereits acht Jahrzehnte auf dem Buckel hat?

Vom ersten Klebeband-Abroller im Jahre 1932 bis zum heutigen

High-Heel-Design liegen beinahe 80 Jahre sowie jede Menge

Entwicklungsarbeit und Innovationen. Die Qualität hat jedoch

ihre langjährige Tradition behalten. Fotos: 3M

Anfang November fand bei der Neuroth AG offiziell der dritte Ge-nerationenwechsel in der Geschichte des traditionsreichen Un-ternehmens statt. Lukas Schinko, der 24 Jahre alte Sohn der bis-

herigen Vorstandsvorsitzenden Waltraud Schinko-Neuroth, wird vonnun an das Unternehmen leiten. Unterstützt wird er dabei von seinerSchwester Julia Draxler-Schinko. Sie ist seit 2009 als Finanzvorstandim Unternehmen tätig. Gegründet im Jahr 1907, ist Neuroth auf mitt-lerweile mehr als 170 Fachinstitute gewachsen und ein österrei-chisches Familienunternehmen in ausgezeichnetem Zustand. DasUnternehmen beschäftigt rund 680 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Neben Hörgeräten sind Medizintechnik, Gehörschutzprodukte undOptik weitere Geschäftsfelder des Unternehmens. „Wir werden auchweiterhin auf ein nachhaltiges und gesundes organisches Wachstumim Unternehmen setzen“, sagt der neue Vorstandsvorsitzende LukasSchinko. Kürzlich wurden die ersten Neuroth-Fachinstitute in Kroa-tien eröffnet. Neuroth ist außerdem neben Österreich in der Schweiz,Liechtenstein und Slowenien tätig. Auf seine Jugend angesprochen,

erklärt Lukas Schinko schmunzelnd: „Ich hatte fast ein Vierteljahr-hundert Zeit, in das Unternehmen hineinzuwachsen.“ Schon mit 16Jahren habe Schinko endgültig entschieden, im Unternehmen bleibenzu wollen. Der HTL-Ingenieur ist bereits seit 2007 bei Neuroth tätigund hat dort die Ausbildung zum Akustikmeister absolviert. Seit Feb-ruar 2010 ist er als Vertriebs- und Marketingleiter im Unternehmentätig. Ü

GenerationenwechselMit der Übergabe des Vorstandsvorsitzes an Lukas

Schinko übernimmt eine neue Generation die Neu-

roth AG. Das Unternehmen befindet sich bereits seit

vier Generationen im Familienbesitz und will auch

in Zukunft kontinuierlich wachsen.

Mag. Julia Draxler Schinko und Ing. Lukas Schinko (l.) Foto: Neuroth


INTECO zeichnet aus, dass es weltweitkein anderes Unternehmen gibt, welchesalle erforderlichen Schmelz- und Verede-

lungsverfahren für die Herstellung von gro-ßen Edelstahlblöcken anbietet. So ist es nichtverwunderlich, dass der Brucker Anlagen-bauer in den letzten fünf Jahren in der Lagewar, die Mehrzahl der ausgeschriebenen Pro-jekte in Europa akquirieren und abwickelnzu können. 50 Prozent des Umsatzes der letz-ten Jahre wurden in Europa erzielt. Darüberhinaus konnte das Unternehmen seinen geo-grafischen Mix diversifizieren, indem vor al-

lem die Geschäfte in China, Korea und La-teinamerika ausgebaut wurden. Mit Tochter-firmen und Zweigstellen zählt die Gruppeüber 300 Mitarbeiter in Österreich, Deutsch-land, China, Indien und den USA, welchenatürlich maßgeblich diesen Ausbau erleich-tern und unterstützen. Der Erfolg von INTECO spiegelt sich auchin den ausgezeichneten Umsatzzahlen wieder.So konnte der Umsatz der INTECO Gruppevon 2006 auf 2010 vervierfacht werden. 2011wird sich dieser auf ca. 100 Millionen Eurobelaufen, was einem Wachstum gegenüber

2010 in der Höhe von 30 Prozent entspricht.Im September 2011 wurde – um die großeNachfrage am asiatischen Markt bedienen zukönnen – nun auch die erste eigene Produk-tionsstätte mit Standort in Dalian, China er-öffnet. So wird es INTECO in Zukunft mög-lich sein, seinen Kunden nicht nur innovativs-tes Engineering und ausgezeichnete Projekt-leitung anbieten, sondern selbst große Teileder Anlage fertigen zu können. Mit einem ak-tuellen Auftragsbestand in Höhe von ca. 100Millionen Euro in der Gruppe ist auch einegute Auslastung für 2012 sichergestellt. Ü

INTECO auf ErfolgskursSeit der Gründung im Jahr 1973 als zwei-Mann-Beratungsfirma ist das Umschmelzen von Edelstählen,

welche später als Vormaterial in der Luftfahrt oder im Bau von Energiemaschinen eingesetzt werden,

eine der Kernkompetenzen von INTECO special melting technologies. Heute zählt die Brucker Firma 180

MitarbeiterInnen und ist mit einer Exportrate von über 90 Prozent die globale Nummer eins, wenn es da-

rum geht, hochentwickelte und moderne Ausrüstungen und Technologien für die Erzeugung von hoch-

qualitativen Stählen zu entwickeln.

Fotos: Inteco

Gemeinsam auf unsere Energie-Zukunft schauen:Das schafft Strom aus Wasserkraft.

Für unsere Energiezukunft steht eines fest: Strom ist eine der wichtigsten Energiequellen von morgen. Weil er nicht unendlich verfügbar ist, müssen wir ihn effi zienter einsetzen. Das heißt – nicht auf Strom verzichten müssen, sondern bewusster mit ihm umgehen. Ein Ziel, das wir nur gemeinsam erreichen können. Mehr Informationen zum Thema Energieeffi zienz auf www.verbund.com

SERVICE


Katastrophen, Insolvenzen, Kapazitäts-probleme … all diese Faktoren führenzu Versorgungsengpässen. „Seit 2008

kann von einer richtigen Bedarfsachterbahngesprochen werden“, erklärt Richard Schal-ler, Director Purchasing AT&S. Die Olym-piade 2008 war von Industrie- und Stromab-schaltungen sowie Transportrestriktionen ge-prägt, die Finanzkrise erschütterte die Zulie-ferkette, nur um 2010 von einem Boom ab-gelöst zu werden. Dann die Nachricht desErdbebens in Japan, gefolgt von den Über-schwemmungen in Thailand und der geradeaufkommenden Staatsschuldenkrise. „Wirhaben uns bereits davor intensiv mit unserer

Supply Chain und ihren Risiken beschäf-tigt“, erläutert der AT&S-Experte. „Mit derFH Joanneum haben wir ein Werkzeug ent-wickelt, das unsere Lieferanten nicht nur aufdie üblichen Finanzrisiken, sondern auch aufstrategische, funktionelle und externe Risi-ken hin überprüft.“ Das führte zu umfassen-den Informationen über den Risikostatus derLieferanten. Am Beispiel Japan zeigte sichdie Wichtigkeit dieses Wissens. „Am Tag desErdbebens haben wir unsere Lieferantenkontaktiert, deren Schäden und Produktions-fähigkeit überprüft und zusätzliche Lager-

stände reserviert“, erzählt Schaller. „Dannhaben wir auch deren Lieferanten überprüft,alle Probleme gelistet und mit Aktionen ver-

sehen.“ Worauf man nicht vorbe-reitet ist, ist das menschlicheDrama. „Menschen, die sich Sor-gen um ihre eigenen Familiengemacht haben, haben uns de-taillierte Auskünfte über dieLage ihrer Firma gegeben. Wirhaben beschlossen, so viel unse-res Volumens wie nur möglichbei den betroffenen Lieferantenzu belassen.“ Nach drei Monatender Kooperation konnte die Lie-ferkette wieder hergestellt wer-den. Ü

Mit Zuverlässigkeit durch die BedarfsachterbahnTrotz steigendem Beschaffungsrisiko setzt AT&S auf starke Partnerschaften.

Richard Schaller, Director PurchasingAT&SFoto: AT&S

Während die Bundesregierung nur 0,9Prozent des BIP für Wohnbauförde-rung aufwendet, sind es in Großbritan-

nien weit über zwei Prozent. Dennoch ist dieWohnbauleistung Österreichs - bezogen aufdie Bevölkerungszahl - mehr als doppelt sohoch wie in Großbritannien. Wohnbauförde-rung setzt gerade in wirtschaftlich schwachenZeiten wichtige Nachfrageimpulse für dieBauwirtschaft. Rund 28 Milliarden Euro wer-den mit Bauinvestitionen pro Jahr umgesetzt,wobei jeder eingesetzte Euro einen Multipli-kator-Effekt von 2,3 aufweist. „Die österrei-chische Wohnbauförderung sichert in der Ri-sikogesellschaft von heute das komfortableund energieeffiziente Qualitätswohnen querdurch alle Einkommensschichten und sorgtfür sozialen Frieden sowie einen stabilen undleistbaren Wohnungsmarkt“, betont Wolf-gang Amann, Leiter des Instituts für Immo-bilien, Bauen und Wohnen (IIBW).

Rückläufige FörderungszusicherungenDer Beitrag der öffentlichen Hand zumWohnbau ist allerdings deutlich rückläufig.Die Förderungszusicherungen sind von 2009

auf 2010 um 19 Prozent auf 28.000 Einheitenzurückgegangen. Pro Jahr werden derzeitrund 45.000 neue Wohnungen bewilligt, lautWohnbedarfsstudien sind pro Jahr jedoch50.000 neue Einheiten notwendig. CarlHennrich, Geschäftsführer des Fachverbandsder Stein- und keramischen Industrie derWKO, warnt vor den Folgen des unzurei-

chenden Wohnungsneubaus. „Schmälerungeines wichtigen wirtschaftlichen und gesell-schaftlichen Stabilisators, Einbruch bei Bau-produktion und Beschäftigung sowie eineEnge am Wohnungsmarkt mit unweigerlichsteigenden Preisen, diesbezügliche Entwick-lungen sehen wir zurzeit in Salzburg undWien, wo stark steigende Quadratmeter-Preise unter anderem auf zu geringe Förde-rungszahlen zurückzuführen sind.“ Null-Emission ist das umfassende Ziel derEU-Politik, das gerade für den Wohnbauschneller umgesetzt werden kann als in an-deren Bereichen, denn die Hersteller leistenmit einem ausgefeilten Nachhaltigkeitspro-gramm bereits ihren Beitrag dazu. „Die Wohnbauförderung hat sich als effekti-ves Instrument bewährt“, meint Karl Wurm,Geschäftsführer der Gemeinnützigen Bau-vereinigungen GEWOG/Neue Heimat undMitglied des Nachhaltigkeitsbeirats im Fach-verband der Stein- und keramischen Indus-trie. „Behaglich und sicher, leistbar und wert-beständig, effizient und langlebig, das sinddie Schlagworte der Nachhaltigkeits-Zukunftfür Gebäude.“ Ü

Bau! Massiv! stellt sich den HerausforderungenLeistbares Wohnen muss Vorrang haben

Mag. Karl Wurm, Geschäftsführer der Ge-meinnützigen BauvereinigungenGEWOG/Neue Heimat, Dr. Carl Hennrich, Ge-schäftsführer des Fachverbands der Stein-und keramischen Industrie und Dr. WolfgangAmann, Leiter des Instituts IIBW plädierenfür leistbaren Komfort und nachhaltigesBauen. Foto: Bau Massiv

SERVICE


Im Interview erklärt Mag. Gerhard LeitnerMSc, Geschäftsführer der LIMAK Aus-trian Business School, warum der Prozess

von der Idee bis zur Marktreife so viel Po-tenzial birgt.

n Innovation sichert künftigen Unter-nehmenserfolg, das steht außer Frage.Aber was müssen Unternehmen tun,um wirklich innovativ zu sein?

Dazu braucht es professionelles Manage-ment. Voraussetzung ist, dass die Führungs-kräfte solche Entscheidungen tragen. Inno-vationen basieren auf einem klaren Konzeptund stehen eng in Zusammenhang mit derBereitschaft aller betroffenen Personen, ausden gewohnten Bahnen auszubrechen unddie Perspektiven zu wechseln.

n Welche Fähigkeiten brauchen innova-tive Führungskräfte?

Zunächst müssen sie visionär sein, beim Ge-nerieren von Ideen aber immer die künftigenBedürfnisse des Marktes im Fokus haben.Die LIMAK vermittelt die Kompetenzendazu. Im MBA Programm „Creative ProcessLeadership“ stehen das Aufspüren neuerChancen und der Transfer von Ideen in dieOrganisation im Vordergrund. In enger Ab-stimmung mit der Wirtschaft haben wir nunein 15-tägiges Intensivprogramm dazu ent-wickelt, das erstmals im März 2012 startet.

n Welche Faktoren sind in diesem Pro-zess entscheidend?

Letztlich geht es darum, Produkte undDienstleistungen zu entwickeln, die auf demMarkt erfolgreich sind. Innovationsmanage-ment ist die Basis dafür. Es beleuchtet alleFaktoren, die beim Realisieren neuer Ent-wicklungen von Bedeutung sind.

n Wie kann Innovationsmanagement ge-lingen?

Indem sich die Führungskräfte für die rich-tigen Methoden entscheiden und alle betrof-fenen Abteilungen einbinden. Wir lehren die-ses Spezialwissen in unserem Masterlehr-gang Innovationsmanagement seit 16 Jahren.Mittlerweile hat die LIMAK mehr als 200 In-novationsmanager hervorgebracht, darunterMitarbeiter von voestalpine, Fronius, MIBA,Borealis, Andritz, Banner, Greiner, Winter-steiger, Pöttinger und Fischer Sports. DieseUnternehmen stehen für Innovation und Zu-kunftsorientierung, damals wie heute. Ü

Mehr Information unter: www.limak.at/innovation

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School Pionier in der Vermittlung von Kompetenzen für Innovations-

management. Seit 16 Jahren bereitet sie Führungskräfte auf die He-

rausforderungen von morgen vor. Im März 2012 starten neue Pro-

gramme.

LIMAK Geschäftsführer Mag. Gerhard Leit-ner MSc Foto: LIMAK

SERVICE


Vergleicht man die österrei-

chischen Ausgaben für Gesund-

heit, gemessen am Bruttoin-

landsprodukt (BIP) auf europäi-

scher Ebene, so liegen wir nach

der Schweiz und Luxemburg be-

reits an dritter Stelle. Zu viele

Akutbetten in den Spitälern,

hohe Ineffizienz in der Vernet-

zung zählen unter anderem zu

den Ursachen der hohen Kosten

für das Gesundheitssystem.

Daher sind wir aufgefordert alle Effi-zienzpotenziale zu heben“ erklärt derVerbandsvorsitzende im Hauptverband

der österreichischen Sozialversicherungsträ-ger, Hans Jörg Schelling, im Gespräch mitMarie-Theres Ehrendorff, denn „nach unse-rer Auffassung ist genug Geld im System, eswird nur schlecht verteilt“.

n Herr Dr. Schelling, Sie sind 2009 an-getreten, die maroden Kassen zu sa-nieren und sind bereits auf dem bestenWeg, das auch zustande zu bringen.War der Weg steinig?

Der Weg war sehr schwierig, weil er einengroßen Umdenkprozess ausgelöst hat undwir unter restriktiven Rahmenbedingungenarbeiten mussten. Die Bundesregierung hatuns damals beauftragt, bis zum Jahr 2013 einKostendämpfungspotenzial von 1,725 Mil-liarden zu realisieren, und zwar unter Einbe-ziehung der Systempartner, d.h. wir musstensowohl mit den Ärzten als auch mit allen an-deren Anbietern von Gesundheitsleistungenzu einem Ergebnis kommen. Verständlicher-weise hatten wir auch die Auflage, keineLeistungskürzung vorzunehmen. Wir durftenalso nicht sparen, indem wir weniger Leis-tung anbieten, sondern wir mussten einenKostendämpfungsplan entwickeln. Das Er-gebnis dieses steinigen Weges ist, dass wirderzeit einen Kontostand haben, der dieses

Ziel von 1,725 Milliarden deutlich überstei-gen wird.

n Die gerade österreichweit diskutierte„Schuldenbremse“ exerzieren Sie imSozialversicherungsbereich eben jetztvorbildlich durch. Wie entwickeln sichdie Zahlen in den Krankenkassen?

Alle Krankenkassen zusammen hatten 2009einen Schuldenberg von etwa 1,2 MilliardenEuro und die Prognose bis zum Jahr 2015ging von einem Anstieg auf 2,5 MilliardenEuro aus. Unsere Konsolidierung, die wirjetzt durchführen, führt dazu, dass wir 2013vermutlich annähernd schuldenfrei sein wer-den und damit die Krankenkassen wieder aufein stabiles Fundament gestellt haben. Durchunser rein ausgabenseitiges Konsolidie-rungsprogramm wird unser Erfolg nicht da-ran gemessen, ob wir Überschüsse erwirt-schaften, sondern daran, ob wir ausreichendKostendämpfungen realisiert haben. Wirmüssen daher jedes Jahr ein vereinbartes

Kostendämpfungsziel nachweisen.

n Werden Sie aufgrund der unsicherenwirtschaftlichen Lage die Zügel wie-der lockerer lassen?

Der Konsolidierungskurs hat alle Hände vollzu tun, dass wir unsere beiden Ziele errei-chen. Erstens dass wir 2013 schuldenfreisind und zweitens dass wir eine Strukturschaffen, die es den Kassen möglich macht,ausgeglichen zu bilanzieren. Und zwar, übereinen gesamten Konjunkturzyklus hindurch,einmal mehr, einmal weniger, aber ohneneue Schulden aufzubauen. Daran arbeitenwir, und es scheint auch realisierbar zu sein.

n Rechnen Sie mit weiteren Finanzsprit-zen oder Einmaleffekten wie den 40Millionen aus dem Kassen-Struktur-fonds?

Wir haben eine Vereinbarung mit der Bun-desregierung bis 2013, dass wir diese Mitteldann bekommen, wenn wir die Konsolidie-rung erfolgreich bewerkstelligen. Neu daranist, dass diese Mittel nicht nur auf jene Kas-sen, die Finanzprobleme haben, aufgeteiltwerden, sondern sie auch jene bekommen,die positiv bilanzieren. Alle sollen belohntwerden, die ihr Ziel erreichen. Diese Über-legung der Konsolidierung ist übrigens einEigeninteresse der Sozialversicherung, weilwir im Gegensatz zur Pensionsversicherungkeine Abgangsdeckung durch den Bund be-kommen und daher im Sinne unseres Mottos„Wir sind der Anwalt der Versicherten“ mitdem Geld der Versicherten so schonend wiemöglich umgehen wollen.

n Es kracht im Gebälk des Gesundheits-systems, was sind die Kostentreiber?

Die Hauptkostentreiber im System sind mit-telfristig der medizinische Fortschritt und dieimmer älter werdende Bevölkerung. Derzweite ganz große Kostentreiber ist die Tat-sache, dass man die Kostendynamik derKrankenhäuser nicht unter Kontrolle be-kommt. Von den öffentlichen Gesundheits-ausgaben in Höhe von rund 21 MilliardenEuro entfallen allein elf Milliarden Euro aufdie Krankenhäuser. Die Abgangsdeckungder Krankenhäuser wird auf rund 1,5 Mil-liarden Euro geschätzt, , wobei die Kosten-dynamik weiterhin bei vier Prozent liegt,also deutlich über der Beitragsentwicklung.Und das ist eine Situation, die man vermut-lich nur durch ein ganzheitliches Konzept ei-ner Gesundheitsreform unter Kontrolle be-kommt. Wir haben viel zu viele Akutbetten –

Sozialversicherung: Ausgabenseitige Konsolidierung ohne

„Es ist möglich, das Kostendämpfungspoten-zial zu erschließen, ohne einen einzigen Euroam Patienten einzusparen“, weiß Dr. HansJörg Schelling, Verbandsvorsitzender desHauptverbands der österreichischen Sozial-versicherungsträger, der die Krankenkassenmit einem ausgabenseitigen Konsolidie-rungsprogramm aus der Schuldenfalle be-freite. Foto: Hauptverband der Sozialversicherungsträger

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in ganz Österreich 6,1 gegen 3,5 im EU-Schnitt – und entschieden zu hohe Zuweise-raten in die Krankenhäuser. Das ist ein Kom-petenzdschungel sondergleichen, wo dieVerantwortlichkeiten sehr differenziert sind:Die Länder sind für die Krankenhäuser zu-ständig, die Sozialversicherung für die nie-dergelassenen Ärzte. Das sind jene Schnitt-stellen, die durchaus effizienter arbeitenkönnten, was sich mit einer Gesundheitsre-form in den Griff bekommen ließe.

n Wobei wir beim „Masterplan Gesund-heit“ gelandet sind, der im vergange-nen Herbst gegen einige Widerständeins Leben gerufen wurde. Was habenSie bereits erreicht?

Es sind zwei Dinge, die wir mit dem Mas-terplan Gesundheit in Bewegung gebrachthaben, auch wenn wir dafür kritisiert wur-den, weil wir damit angeblich unsere Kom-petenz überschritten hätten. Ich meine aller-dings, dass diejenigen, die das meiste Geldin das System einzahlen, auch das Recht ha-

ben, sich über das System Gedanken zu ma-chen. Wir haben schließlich die Bundesre-gierung davon überzeugt, eine nationale Ge-sundheitskonferenz zum Thema Gesund-heitsziele einzurichten, die im März des heu-rigen Jahres gestartet wurde und bis Jahres-ende erste Ergebnisse zeitigen wird. Wirwollen, dass es in Österreich ein einheitli-ches Gesundheitsziel gibt, an dem auch dieLeistung des Gesundheitssystems gemessenwerden kann. Das gab es bis dato nicht.

n Was macht Sie so erfolgssicher?Der „Masterplan“, der sich „Einladung zumDialog“ nennt, hat tatsächlich einen Dialogausgelöst. Es gibt bereits eine politischeSteuerungsgruppe, bestehend aus dem Ge-sundheitsminister und der Finanzministerin,dem oberösterreichischen Landeshauptmannund der Wiener Gesundheitsstadträtin, derObfrau der WGGK und mir, wo dieser Dialogbegonnen hat. Derzeit legen wir den Finanz-status fest, wir arbeiten an einem Versor-gungsstatus und einem Konsolidierungspfad

für die Krankenhäuser. Das ziehen wir bisDezember 2011 durch. Das zweite Spektrum,das derzeit etwas holprig läuft, ist ein gesam-ter Ansatz der Gesundheitsreform, worübersich Länder, Bund und SozialversicherungGedanken machen. Auch die Klärung derKompetenzfragen und Finanzierungsströme,die ja sehr kompliziert sind, und der nachfol-genden Maßahmen, die gesetzlich erforder-lich sind, um eine solche Gesundheitsreformumzusetzen, ist in Arbeit. Erste Maßnahmenim Bereich Prävention, wie das erst kürzlichverabschiedete Mammografie-Screening, eineinzigartiges Projekt, das wir gemeinsam mitden Ärzten erarbeitet haben, ist auf Schiene.Natürlich ist die politische Frage der Knack-punkt, ob wir einen Reformschritt wirklichschaffen, aber ich bin optimistisch, weil zumersten Mal alle Stakeholder, d.h. Bund, Län-der und Sozialversicherung, an einem Tischsitzen. Jetzt müssen alle beweisen, reformfä-hig zu sein. Wir als Krankenkassen haben jabereits gezeigt, dass das funktioniert, und wirverlangen das jetzt auch von allen anderen.Ü

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REISE


„Die sind ja wahnsinnig“ – So oder soähnlich fielen die meisten Reaktio-nen auf das Vorhaben aus. Vielen er-

schließt sich die Sinnhaftigkeit einer solchenTour nicht und in der Tat, auf den erstenBlick scheint es sich dabei auch um einenganz und gar irrationalen Plan zu handeln.Durch sieben europäische Staaten, vom Al-penrand bis weit über den Polarkreis, ja bisans ferne Eismeer auf Fahrrädern auf eineReise ins Ungewisse zu gehen, in die weiteFerne des rauen Nordens, wer macht so et-was? Und wie kommt man auf diese Idee?Die gesamte am Projekt Nordkap 2011 be-teiligte Mannschaft, Wolfgang Hasenhütl,Wolfgang Stieböck, Peter Hasenhütl, Dr.Hans Petritsch und Stefan Petritsch als Fah-rer und Günther Rath, Sebastian Pongratzund Jakob Egger als Begleiter sowie Mag.Barbara Steiner als Koordinatorin, stelltesich in den Dienst der guten Sache. Zuguns-ten der Hilfsorganisation „Help4Kids“ hat-ten Interessierte die Möglichkeit, Kilometerder geplanten Wegstrecke gewissermaßen zu„kaufen“, Beträge, die einzig für den karita-tiven Zweck bestimmt waren. Der Verein „Help4Kids“ hilft Eltern von be-hinderten Kindern dabei, Energie für ihreschweren Aufgaben zu tanken, indem mansie durch den Einsatz von kompetentemFachpersonal für einen bestimmten Zeitraumzu entlasten versucht. Die Kinder erhaltenBetreuung auf allerhöchstem Niveau, damitdie Eltern sich einmal auf sich konzentrierenkönnen, um sich danach wieder voll undganz und mit neuer Kraft der Familie wid-men zu können.

Von der Lust an Abenteuer und EmotionEiner guten Sache dienen und dabei noch or-dentlich etwas erleben – zu große Verlo-ckung, sich ein Abenteuer wie dieses entge-hen zu lassen, wohnte dieser Idee von Be-ginn an inne, und so fand sich ein Team, wel-ches bereit war, die Herausforderung anzu-nehmen. Gerade noch empfand man, alswäre die detailgenaue Planungsphase nachwie vor im Laufen, und schon war er da, der„Point of no return“ und mit ihm sämtlicheübergenaue Planung nichts als Makulatur. Eswar niemals Sinn und Zweck der Übung, al-les zu minutiös durchzuplanen, denn was

macht denn ein Abenteuer noch aus? Ebeneine gewisse Unvorhersehbarkeit von Ereig-nissen, seien es nicht erwartete Wetterkaprio-len, mögliche Pannen am Gerät oder schlichtmorgens nicht zu wissen, wo man sichabends zur Ruhe betten wird. Das mag fürmanchen ein wenig erstrebenswertes Gefühlsein, für diese Mannschaft jedoch bedeutetedies vor allem eines: Freiheit. Freiheit vomAlltag, Freiheit von Verpflichtungen undZwängen, gewissermaßen Freiheit von sichselbst und für sich selbst. Ein Gedanke, derden Teilnehmern an diesem Projekt als eini-gender Faktor gemein war. Erwartungen, die

Das letzteAbenteuerMit dem Fahrrad vom Mittelmeer ans EismeerMehr als viereinhalbtausend Kilometer zwischen Venedig und dem

Nordkap legte die von einem Begleitfahrzeug eskortierte Truppe per

Rad zurück. Von Jakob Egger

Imposant, mächtig und doch so zerbrechlich und sanft wirken die weiten Fjordlandschaften Norwegens,wie hier bei Russenes, knapp 130 Kilo -meter vom Nordkap entfernt.

Venedig

Alpen-Romantik Stade (Deutschland)

REISE


sich für jeden Einzelnen restlos erfüllen soll-ten, die bis zum gemeinsamen Erleben desbeinahe grenzenlosen Glücksgefühls beimErreichen der letzten Station führten. Aus In-dividualisten war eine Gemeinschaft entstan-den, die sowohl in schwierigen als auch inguten Zeiten kompromisslos zusammen-stand.

Alpenquerung, Flusslandschaften, ewige Wälder, FjordeWie klein man sich doch in diesem Lebenfühlen kann und wie schnell sich doch wennman im Sattel sitzt, die Welt um einen herum

verändert, nur dass einem Tage später dieVeränderungen gar nicht schnell genug kom-men können, ist eine der großen Erkennt-nisse, die entlang des Weges einleuchteten.Derartig charakteristisch, fast schon kli-scheetypisch zeigten sich die Landschaften,sodass man eigentlich während der gesamtenFahrt nicht die geringsten Probleme verspürthätte festzustellen, wo man sich gerade be-fand. Seien es die gnadenlosen Berggipfelum Katschberg und Obertauern bei derÜberquerung der Alpen, die tatsächlich wieaus den Köpfen der Gebrüder Grimm ent-stiegen scheinenden Flusstäler und Städt-

chen der deutschen Märchenstraße, die„grüne Hölle“ der niemals enden wollendenWälder in den unfassbaren Weiten Schwe-dens oder die raue, abweisende und doch be-rührende Schönheit der norwegischen Fjord-landschaften – etwas Eindeutiges war da sogut wie immer vorhanden. Und es waren be-rührende, einzigartige Erlebnisse, wie etwadie berühmte Mitternachtssonne in Skandi-navien erleben zu dürfen, die Tage im Aben-teuerzentrum in Järvsand im schwedischenLappland oder schlicht die Ankunft amNordkap und in Hammerfest, stets warenlandschaftliche Besonderheiten mit tieferemotionaler Stärke verbunden. Sich auf biszu 240 Kilometer lange Tagesetappen, über200 Kilometer durchschnittlich pro Tag, zuwagen und dabei auf bis zu 2040 Höhenme-ter pro Etappentag zu klettern hat in Umge-bungen wie diesen einen tief meditativenCharakter – man steht im körperlichen undmentalen Duell mit sich selbst und seinemKörper und Geist, nimmt die charakteristi-schen Eigenheiten der einzelnen Strecken-abschnitte in sich auf und erreicht letzten En-des sein Ziel.

Jeder erlebt die Reise für sich andersDie besten und intensivsten Eindrücke sindzumeist die unerwarteten, jene, die einen inder aktuellen Situation völlig überraschen.Eine solche Entdeckung ist das bereits zuvorerwähnte Abenteuercamp mitten im schwe-dischen Nirgendwo, nahe der kleinen Sied-lungen Järvsand und Lövberga. Das vom nie-derländischen Unternehmen „Siberian Ad-ventures“ betriebene Zentrum betreibt seineeigene Schlittenhundezuchtstation und bie-tet, hauptsächlich im Winter, für Gruppennervenkitzelsuchende Gäste Teambuildinge-vents in der rauen Natur an. Die BetreiberRichard van Kooten und Claudia Beerta ha-ben es über die Jahre geschafft, ein weitrei-chendes Angebot für den Natursuchendenaufzustellen, welches unter anderem Cam-ping in den winterlichen Wäldern, Hunde-schlittentouren oder Fischen auf klaren, ein-samen Seen umfasst. Zwar keine zufällige Entdeckung, sondernvielmehr ein geplanter Besuch war der Ter-min des „Teams Nordkap“ beim „KöniglichNorwegischen Eisbärenklub“ in Hammer-

Skandinavien: Wildnis und Naturpur

Fotos: Günther Rath

REISE


fest. Und dennoch – die unglaubliche Herz-lichkeit der Mitarbeiter, allen voran des Lei-ters Knut-Arne Iversen, ihr Engagement fürdie Sache sowie die ausgesprochen detail-lierte Führung durch die Räumlichkeiten, da-mit hatte man nicht rechnen können. Der Eis-bärenklub wurde 1963 gegründet und hat essich zum Ziel gemacht, die majestätischenPolarbären zu schützen sowie die stolzeJagd-und Handelstradition des norwegischenNordens zu bewahren. Der Klub zählt mitt-lerweile mehr als 200.000 Mitglieder, von

denen alle persönlich in Hammerfest er-scheinen mussten, um aufgenommen zu wer-den. In einer interessant gestalteten Zeremo-nie trat als feierlicher Abschluss der großenReise auch das „Team Nordkap 2011“ dieserVereinigung bei.

Das Mannschaftsklima muss passenAn die erfolgreiche Durchführung einer sol-chen Unternehmung ist nicht zu denken, hatman sich nicht ein passendes Team zusam-mengestellt, das als Einheit fungiert und sichgegenseitig stützt. Neben der sportlichenHöchstleistung des Radteams steht nämlichauch die Energie, die von der Begleitmann-schaft in das Gelingen der Nordkap-Tour in-vestiert wurde. Dabei geht es nicht nur umdie korrekte und richtige Erfüllung von Auf-gaben, nicht weniger essenziell ist die sozialeKomponente innerhalb der Gruppe. Wiederund wieder stellte sich die Frage, wie mansich denn selbst zurücknehmen könne, umdem jeweils anderen nicht zur Last zu fallen?Was kann ich beitragen damit die Gruppe alsGesamtheit funktioniert? Genau deswegen

ließ man große Voraussicht bei der Auswahldes Teams walten, eine passende Sozial-struktur will erst einmal gefunden werden.Menschen sind nun einmal verschieden, undder Erfolg des Zusammenlebens hängt einzigdavon ab, wie man sich auf die Charakteris-tika des anderen einzustellen in der Lage ist.Gar nicht auszudenken wie viele ambitio-nierte Ideen und Vorhaben womöglich schonallein daran gescheitert sind. Im Falle desTeams Nordkap ist eines klar – die richtigeMischung wurde perfekt getroffen, dieTeammitglieder agierten wie ein seit Jahrenzusammengewachsener Organismus.

Eine Geschichte wird erzähltMan könnte Stunden über Stunden mit Er-zählungen verbringen, noch so viele Anek-doten erzählen und würde doch niemals alleserfassen können, was mit solch einem Pro-jekt in Verbindung steht. Einen Versuch, eineGeschichte über dieses Gemeinschaftsaben-teuer zu erzählen, soll das Buch zur Reisesein, dessen Veröffentlichung nächstes Jahrerfolgen wird. Ü

DATEN & FAKTEN DER TOURGefahrene Reine Durchschnitts- Höhen- Verbrauchte

km Fahrtzeit geschwindigkeit meter Kalorien

Insgesamt 4.515,20 163,35 h – 25.624 125.845Tagesschnitt 200,66 7,26 h 27,64 1.139 5.593

Fahrtage: 22,5, Pausen + Fähren: 7,5 Tage

Begleiter und Fahrer formten eine komplexe Einheit, das Begleitfahrzeug war für den Fall der Fälle stets bereit. Für die Radler war das eine wichtige Unterstützung.

Nordseeküste – unendliche Weiten Wolfgang Stieböck, Peter und Wolfgang Hasenhütl

Das gesamte Team in Venedig

Vor dem Elchtest

SERVICE

Eine von EUCUSA groß angelegte Kunden- und Mitarbeiterbe-fragung brachte der APS Group die Auszeichnung als „exzellen-ter Dienstleister“! Kunden und MitarbeiterInnen empfehlen die

APS mit gutem Gewissen als verlässlichen Dienstleister und als at-traktiven Arbeitgeber weiter. Die hohe Kompetenz und Zuverlässig-keit der APS PersonalberaterInnen wird von den Kunden besondersgeschätzt. Für die MitarbeiterInnen der APS hingegen ist die Sicher-heit einer korrekten und pünktlichen Entlohnung am wichtigsten.„Diese Ergebnisse bestärken und bestätigen uns in der täglichen Ar-beit. Auch in Zukunft fühlen wir uns diesem hohen Qualitätsanspruchverpflichtet!“, so der GF der APS Group, Michael Feier. Ü

APS Personalservice als Top-Dienstleister ausgezeichnet

GF Michael Feier (Mitte) erhält die Auszeichnung zum exzellenten Arbeitgeber.

Das Bezahlen mit Karte ist aus un-serem Leben nicht mehr weg-zudenken. Dennoch gibt es Be-

reiche, wo Alternativen zu den klas-sischen Zahlungskarten, also Kre-ditkarten und Maestro Bankomat-karten, gefragt sind. In den USA er-freuen sich Prepaid-Karten schonlänger großer Beliebtheit, und auchin Europa setzt sich dieser Trendimmer mehr durch. Darum hatPayLife in den letz-ten Jahren eine Viel-zahl an Prepaid-Pro-dukten entwickelt,die genau auf die Be-dürfnisse von Anwen-dern und Kartenaus-gebern abgestimmtsind. Prepaid-Karten verbinden Freiheit und volleKostenkontrolle mit dem Komfort und derSicherheit des bargeldlosen Zahlens. Wenn Sie auf der Suche nach dem perfektenGeschenk für Ihre Liebsten sind, empfiehltsich die PayLife Geschenkkarte. Die PrepaidMasterCard Geschenkkarte von PayLife isteine einmalig beladbare Karte, mit der Sie

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Unsichtbarkeit, mit diesem Begriff könnteman die Neugestaltung des Grazer Jo-anneumsviertel auf den Punkt bringen.

Gleichsam unsichtbar werden die histori-schen Museums- und Bibliotheksgebäude imAreal Raubergasse, Neutorgasse und Kalch-berggasse zu einer funktionalen und archi-tektonischen Einheit zusammengeführt. DieArchitekten der Büros Nieto/Sobejano (Ma-drid) und eep architekten (Graz) haben sichdafür eine unterirdische Lösung einfallenlassen, die gleich Zweifaches leistet: einemoderne Präsentation der Sammlungen desältesten Museums Österreichs und die Schaf-fung eines neuen Stadtzentrums inmitten derhistorischen Bausubstanz. Mit dem Bau einer unterirdischen Erweite-rung mit fünf trichterförmigen Glasoberflä-chen blieb auf den ersten Blick alles beimAlten. Die historischen Ensembles der Ge-bäude Rauer- und Neutorgasse blieben er-halten, der Blick auf die historischen Fassa-

den bleibt frei. Für die neuen Funktionen,ein Besucherzentrum, ein Museumsshop undService-Zonen, bauten die Architekten un-terirdische Räume, die über die transparen-ten Kegel Licht bekommen. Mit Materialienwie Gussasphalt, Sichtbeton und Stahl ent-stand im unterirdischen Raum eine Atmo-sphäre der Offenheit und der Transparenz. Ausgestattet mit einer modernen technischenInfrastruktur bietet das Joanneumviertel nun

SERVICE


Joanneum-Eröffnung:

Im neuen GlanzMit der Eröffnung des Joanneumsviertels bekommt Graz mehr als

ein Museum. Das neue Stadtviertel setzt neue Maßstäbe in der

Gestaltung öffentlicher Räume.

Eröffnung des neuen Besucher/innen-Zentrums Joanneum Ende November: eine zeitgemäßePräsentation für ein Haus mit großer Tradition. Fotos: Nicolas Lackner/UMJ

Neugestaltung des Joanneumsviertels: „eineKür zugunsten der Öffentlichkeit“.

Das Besucher/innen-Zentrum: Sichtbeton undStahl erzeugen Offenheit und Transparenz.

SERVICE

die idealen Voraussetzungen für einen ver-antwortungsbewussten und publikums-freundlichen Umgang mit den traditionsrei-chen Sammlungen. Der bewusst gesetztestädtebauliche Akzent soll gemeinsam mitdem kulturellen Angebot der einzelnen Ein-richtungen dazu beitragen, einen eher glanz-

losen innerstädtischen Bezirk aufzuwertenund als „Kulturbezirk“ im Stadtzentrum zuetablieren. Die Verbindung von Moderneund Tradition, die mit der Neugestaltung ge-lungen ist, entspricht wohl auch dem GeistErzherzog Johanns, des Gründers des Hau-ses, der vor 200 Jahren mit seiner Privat-sammlung den Grundstein für das Joanneumgelegt hat. Der aufgeklärte Aristokrat wolltemit dem Museum „die Geistesbildung ver-breiten“ und das „Lernen erleichtern“. 2011 zählt das Joanneum zu den größtenUniversalmuseen Europas. Es verfügt über17 Sammlungen, die in zehn Museumsab-teilungen organisiert sind. Mehr als 4,5 Mil-lionen Objekte sind die Grundlage diesereinmaligen Sammlung. Naturwissenschaft und Geschichte warenum 1900 die inhaltlichen Schwerpunkte derSammlung am Joanneum. Im Laufe des 20.Jahrhunderts wurde dieses Profil weiter aus-gebaut und differenziert. Architektonischund historisch bedeutende Bauwerke,Schlösser, Adelspalais und ehemalige Klos-teranlagen wurden zu Museumsstandorten. Mit der Umwandlung des zuvor eng an dieSteiermärkische Landesverwaltung gebun-denen Landesmuseums in eine gemeinnüt-zige GmbH im Jahre 2003 leiteten der künst-lerische Intendant Peter Pakesch und derwissenschaftliche Direktor des Joanneums,Wolfgang Muchitsch, den Modernisierungs-prozess des Traditionshauses ein. Die Ver-

gabe der Architektenleistungen für das Jo-anneumsviertel wurde EU-weit ausgeschrie-ben. In einer ersten Verfahrensstufe hatte dieJury unter dem Vorsitz des Wiener Architek-ten András Palffy zwölf der 41 interessiertenArchitekturbüros zur Ausarbeitung eineskonkreten Projektes eingeladen. In der zwei-ten Stufe, im November 2006, wurdenschließlich die Büros Nieto/Sobejano (Ma-drid) und eep-architekten (Graz) mit derRealisierung der Neugestaltung betraut. Das Ergebnis bezeichnete der Architektur-Kritiker des STANDARD, Wojciech Czaja,als „eine Kür zugunsten der Öffentlichkeit“.Entstanden sei nicht nur ein Gebäude, „son-dern auch eine Bühne für die Stadt“. Ein gro-ßes Kompliment für ein städtebaulichesKonzept, das den strengen Auflagen desBundesdenkmalamtes, die historische Bau-substanz unangetastet zu lassen und einenGroßteil der Fläche zwischen den Museenfrei zu lassen, entsprechen musste. Mit dem „Joanneum Neu“ verfügt die Kul-turhauptstadt Graz nach dem Kunsthaus derArchitekten Peter Cook und Colin Fournierüber ein weiteres aufsehenerregendes kultu-relles Zentrum. Das neue Besucher/innen-Zentrum wurde Ende November eröffnet.Der Vollbetrieb der Landesbibliothek im Ge-bäude Kalchberggasse ist für Mitte kommen-den Jahres geplant, das Naturkundemuseumin der Rauergasse wird 2013 fertiggestelltwerden. Ü

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Ein Fünftel unserer Exporte geht in denCEE/SEE-Raum, einen Markt von 100Millionen Menschen. Zwar wurden

diese mittel- und südosteuropäischen Ländervon der Finanz- und Wirtschaftskrise emp-findlich getroffen, die prognostizierte Wirt-schaftsleistung ist jedoch umso erfreulicher:Die neuen EU-Länder sollen 2011 im Schnittum 2,9 Prozent und 2012 gar um 3,5 Prozentwachsen.Grund genug für WIFI-Österreich Instituts-leiter, Michael Landertshammer, exportie-renden Unternehmen mit Unterstützung vonWIFI International die Herauforderungen zuerleichtern, wie er Marie-Theres Ehrendorffim Interview erläutert.

Michael Landertshammer: WIFI Interna-tional wurde vor 22 Jahren ins Leben geru-fen, und wir haben es geschafft, in den ehe-maligen kommunistischen Ländern rund12.000 Führungskräfte zu marktwirtschaft-lich denkenden Managern auszubilden.Diese Schulungen bestanden ursprünglichaus einer Grundausbildung im jeweiligenLand, einem einwöchigen Aufenthalt inÖsterreich sowie einer Abschlussprüfung.Der wesentliche Nutzen für die österrei-chischen Wirtschaftstreibenden war jedochdie Kontaktanbahnung mit ausländischenUnternehmen, was der heimischen Wirt-schaft Aufträge in dreistelliger Millionen-höhe einbrachte.

n Was ist nun die Herausforderung vonWIFI International?

Da jedes einzelne Land der europäischenOst- und Südregion unterschiedliche Voraus-

setzungen hat, sind auch die Anforderungensehr unterschiedlich, die das WIFI mit seinenAngeboten gezielt abdeckt. Entscheidend fürUnternehmen, die WIFI-Dienstleistungen inAnspruch nehmen, ist die Qualität. Die mussauch im jeweiligen Land auf österrei-chischem WIFI-Niveau angeboten werden.Letztlich haben wir durch diese Pionierarbeitim CEE/SEE-Raum Standards gesetzt, dennin diesen Ländern war berufliche Erwachse-nenbildung so gut wie unbekannt. Mit WIFIInternational unterstützen wir die heimischeWirtschaft also nicht nur in Österreich, son-dern auch über die Grenzen hinaus und be-gleiten die Unternehmen dabei. Wobei dieWIFIs in diesen Ländern nicht nur für öster-reichische Betriebe, sondern generell für alleUnternehmen zur Verfügung stehen undauch von diesen gerne in Anspruch genom-men werden.

n WIFI International ist bereits feinma-schig vernetzt und daher gerade fürKMUs interessant. Wie waren die An-fänge?

Vor rund zehn Jahren haben wir als Markt-führer der beruflichen Erwachsenenbildungbegonnen, neue Märkte zu suchen. Darausentstand das internationale WIFI-Netzwerkdas zurzeit in neun zentral- und osteuropäi-schen Ländern über Franchise-Partner ver-fügt, die seit Beginn der operativen Tätigkeitvor rund sechs Jahren derzeit um die 17.000Teilnehmer zählen. Tendenz steigend. Diesesinternationale Netzwerk ist für KMUs eineunkomplizierte Art und Weise, mit potenziel-len Geschäftspartnern in Kontakt zu kom-men. Und jeder zusätzliche Erfahrungsaus-

Bereits jedes zweite österreichische Unternehmen pflegt Geschäfts-

beziehungen mit dem Ausland. 58 Prozent des Bruttoinlandsprodukts

(BIP) werden durch Waren- und Dienstleistungsexporte erlöst und

rund zehn Prozent aller heimischen Unternehmen verfügen über ei-

nen Betriebsstandort im Ausland.

WIFI International stärkt heimische Wirtschaft

„Door opener“ mit Schuhlöffel-Funktion

SERVICE


tausch ist besonders für die mittelständischeWirtschaft, die oft keine eigenen Exportab-teilungen oder Spezialisten für jeden Bereichhat, eine Möglichkeit, sich Know-howzwanglos anzueignen.

n Jene Pionierleistungen, die im Bereichder beruflichen Bildung erbracht wer-den, sorgen für ein positives KlimaÖsterreichs im Ausland. Profitiertauch die österreichische Wirtschaftdavon?

Wir sind „door opener“ und haben eine ge-wisse Schuhlöffelfunktion für österrei-chischen Betriebe, die vorhaben, in diesenLändern wirtschaftlich aktiv zu sein. Was dasinternationale Netzwerk betrifft, konzentrie-ren wir uns auf Zentral- und Osteuropa. Wasdie internationale Projektarbeit betrifft, sindwir auch in Regionen vom arabischen Raumbis zur Türkei aktiv. Wir betreuen auch ei-genständige Bildungsprojekte in China undim arabischen Raum. Dort liegt der Schwer-punkt jedoch nicht auf dem Angebot für Fir-men, sondern auf echten Bildungs-Pilotpro-jekten, die ihrerseits wieder für österrei-chischen Firmen den Einstieg erleichtern sol-len.

n Die WIFIs werden in den jeweiligenLändern von Franchise-Nehmern ge-führt, wie funktioniert das?

Alle Franchise-Nehmer sind ausschließlichUnternehmer, kommen jedoch aus den un-terschiedlichsten Bereichen. Eine Unterneh-merin in Kroatien, die viele Jahre in Europain Spitzenpositionen beschäftigt war, dannin ihre Heimat zurückgekehrt ist und dortnun ein Beratungs- und Bildungsunterneh-men gegründet hat, ist unsere Partnerin. InRumänien wiederum arbeiten wir mit einemIndustriellen, der dort Präsident einer Insti-tution ist, die mit unserer Industriellenverei-nigung zu vergleichen ist. So unterschiedlichdie einzelnen Partner sind, wir suchen ausbestimmten Kriterien unsere Franchise-Neh-mer aus, die allesamt Stabilität als Unterneh-men bewiesen haben und ihren Zukunfts-Fo-kus auf „Bildung“ richten.

n Ist Aus- und Weiterbildung messbarbezüglich des Unternehmenserfolgs?

Investitionen in Bildung rechnen sich gene-rell, egal ob von staatlicher Seite oder von

Unternehmen. Erwiesenermaßen hängen fast40 Prozent des Erfolges eines Unternehmensvon der Personalarbeit und der Qualifikationder Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Esgibt immer eine Rendite, die mindestens ge-nau so hoch – in der Regel jedoch viel hö-her – ist, als jene bei der Investition etwa inInfrastruktur.

n Und was kann der Bildungsexportnoch?

Der Bildungsexport ist für Österreich ein„neues Gebiet“, da man bei uns bei Exportprimär an Produkte denkt. Dass Dienstleis-tungen auch exportiert werden könnenspricht sich schon langsam herum, und wirbemühen uns derzeit im Rahmen der Wirt-schaftsoffensive gemeinsam mit dem Wirt-schaftsministerium, das Thema Bildungsex-port als eigenes Kapitel zu behandeln.

n Wie darf man sich das vorstellen?Beim Bildungsexport verfolgen wir zweiRichtungen: einerseits das Outgoing-Ge-schäft, d.h. dass österreichische Bildungsan-bieter unterstützt werden, auch im Auslandihre Dienstleistungen zu verkaufen und imGegenzug ausländische bildungswillige Stu-dierende nach Österreich zu holen. Hier gibtes viel zu tun, da die politischen Rahmenbe-dingungen sehr restriktiv sind. Ich bin aberdennoch überzeugt, dass wir innerhalb we-niger Jahre neben Deutschland und derSchweiz ein absolut attraktiver Standort für„Bildungsimmigranten“ werden könnten.

n Gibt es in der Aus- und Weiterbildungim Bildungsexport Trends?

Internationalisierung und Globalisierungführten letztendlich dazu, dass die perfekteBeherrschung der englischen Sprache not-wendig ist. Neben der Sprache ist das inter-kulturelle Verständnis das „A und O“, dennin der Regel macht derjenige das Geschäft,der bereit ist, sich auf andere Kulturen ein-zulassen. Zunehmend wichtig wird die In-terdisziplinarität im Geschäftsleben. Von ei-nem hervorragenden Techniker erwartet manheute, dass er auch in den Bereichen Marke-ting und Mitarbeiter-Führung firm ist, undumgekehrt wird ein Sales-Verantwortlichernicht umhin können, zu verstehen, wie einebestimmte Maschine oder ein bestimmtesProdukt funktioniert.

n Haben Sie Pläne für die Zukunft? undZukunftsvisionen?

Wir wollen unser WIFI-International-Netz-werk stabilisieren und erweitern, daher sindwir ständig auf internationaler Partnersuche.Das mittel- und langfristige Ziel ist das Ver-schmelzen der WIFIs in den zentral- und ost-europäischen Ländern zu einem einzigen ak-tiven und erfolgreichen Netzwerk für Unter-nehmer. Ü

Internet: www.wifi.eu

„Wir bieten mit WIFI International gerade fürdie mittelständische exportierende Wirt-schaft Standards für die Aus- und Weiterbil-dung in der gewohnten WIFI-Qualität. Unter-nehmen brauchen topgeschulte Mitarbeiterin ihren Auslandsniederlassungen, um lang-fristig wettbewerbsfähig zu sein“, ist Prof.Dr. Michael Landertshammer, WIFI Öster-reich Institutsleiter, aus langjähriger Erfah-rung überzeugt. Foto: WIFI/Michaela Bruckberger


Einmal ganz ehrlich: Irgendwie dürfteman bei Peugeot in den letzten Jahrenauf die so prestigereiche Business-Class

komplett vergessen haben. Gut – mit demkompakten Sportcoupé RCZ, einigen wirk-lich praktischen Familienmodellen und jederMenge Blechfalt-Cabrios zeigte man sichanderswo von seiner besten Seite. Dochwenn es um den Einzug in die Garagen derVorstandsetagen ging, ließ man Autos ausFrankreich lieber eine Runde aussetzen.Ab sofort ist das anders: Mit dem 508 kehrtder Traditionshersteller Peugeot endlich indie gehobene Mittelklasse zurück und wil-dert mutig im Revier der deutschen Nobel-hersteller. Das ist umso spannender, als unsdie Geschichte lehrt, dass man in Frankreichnicht selten die schönsten Limousinen baut.Auch der 508 enttäuscht die Hoffnung jenerIndividualisten nicht, die sich nur allzu gernestilistisch vom Geschäftswagen-Alltagsbreiabheben würden. Die Front der 4,7 Meterlangen Limousine wirkt wie aus einem Guss

und zitiert dennoch den markentypischenKühlergrill. Die Schokoladenseite der Li-mousine sind zweifellos die Flanken, die siezum elegant-klassisches Reisefahrzeug ma-chen. Gestört wird der positive Eindruckvom ein wenig voluminös geratenen Heck,das an das 308-Cabrio erinnert. Auch im In-nenraum geht es edel weiter: Ohne es mitdem Hochglanzlack, Aluapplikationen undLeder zu übertreiben, breitet sich im Cockpitdes 508 doch ein wenig Lounge-Feeling aus.Die Anordnung der Bedienelemente ist klarund elegant, die Grafiken der Displays über-sichtlich und die Haptik hochwertig. BeimStart kommt sogar ein wenig Porsche-Fee-ling auf – befindet sich der Startknopf dochlinks neben dem Lenkrad. Drückt man die-sen, erwacht der 2,2 Liter große, 204 PSstarke Vierzylinder-Diesel zum Leben. Dankgewaltiger 450 Newtonmetern Drehmomentverwandelt der potente Euro-5-Motor desTopmodells die nicht gerade federleichte Li-mousine in einen sportlichen Gran Turismo.

Unterstützt wird der Motor dabei von derperfekt abgestimmten 6-Gang-Automatik,die mittels Schaltpaddels am Lenkrad be-dient werden kann. Doch Vorsicht: Wer esmit dem Gasgeben übertreibt, bezahlt dafüran der nächsten Tankstelle. Zum werksseitigangegebenen Durchschnittsverbrauch von5,7 Liter kann man dann gut und gerne zweiLiter dazurechnen. Dieser Spaß-Aufpreisschmälert den positiven Gesamteindruck desPeugeot 508 nur wenig. Schließlich be-kommt man zu einem Wettkampfpreis vonrund 40.000 Euro eine repräsentative undkomplett ausgestattete Business-Limousine,die ein ausgewogenes Verhältnis zwischenNeideffekt und Parkplatz-Prestige bietet.Head-up-Display, 18-Zoll-Alus, Tür-Senso-ren und Bi-Xenon-Scheinwerfer lassen sichandere Hersteller weitaus teurer bezahlen.Es zahlt sich also aus, gleich zur topausge-statteten GT-Version zu greifen. Ü

TECHNISCHE DATENPeugeot 508 2,2 HDI GTMotor: 4-Zylinder Dieselmotor, 2.179ccm, Euro 5 • Getriebe: 6-Stufen-Automatik • Fahrleistungen: 150 kW(204 PS) bei 3.500 U/min, 450 Nm bei2.000-2.750 U/min, Spitze: 234 km/h,0-100 km/h: 8,2 sec. • Verbrauch:(gesamt): 5,7 l /100 km, 150 g/km • Gewichte: Leergewicht 1.736 kg, zu-lässiges Gesamtgewicht: 2.155 kg,maximale Anhängerlast: 1.870 kg • Maße (L x B x H): 4.770 x 1.815 x1.470 mm, Kofferraumvolumen: 515 -1.381 Liter • Grundpreis Testfahr-zeug: € 39.600,–

Ein Löwe für die Business-KlasseLange Zeit überließ man bei Peugeot die gehobene Mittelklasse lieber

der deutschen Konkurrenz. Mit dem 508 steht nun endlich ein wür-

diger Konkurrent für Audi, BMW und Mercedes in den Autohäusern.

Unverwechselbar: Optisch hebt sich der Peugeot 508 deutlich von der deutschen Limousinen-Konkurrenz ab. Foto: Peugeot

JEDER BAUM HAT EINE KRONE, ABER NICHT JEDES HOLZ.

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Das Forschungsprojekt „E-LOG-Bio-fleet“ zur Verbesserung von Betriebs-verhalten und Umweltverträglichkeit

unter Nutzung einer Flurförderzeugflotte mitBrennstoffzellen-Hybridlösung, einem so-genannten Range-Extender, ist Teil des Pro-gramms „Technologische Leuchttürme derElektromobilität“. In der Intralogistik-Bran-che, dem weltweit größten Markt für Elek-troantriebe, ist die Produktivität beim Einsatzrein batterie-elektrischer Gabelstapler undLagertechnikgeräte besonders im Mehr-schichtbetrieb durch den Aufwand für denBatteriewechsel, aber auch die beschränkteLebensdauer sowie den relativ hohen War-tungsaufwand der Batterien oftmals limitiert.Als innovativen Lösungsansatz entwickeltedie Firma Fronius International die Energie-zelle HyLOG Fleet, die eine traditionelleBatterie ersetzt. In Zusammenarbeit mit derFirma Linde Material Handling wurde dasLagertechnikgerät entsprechend adaptiert.Die Energiezelle besteht aus einer PEMBrennstoffzelle, einem Lithium Akkumula-tor und einem 350-bar-Drucktank für Was-serstoff. Die Dauerleistung liegt bei 2,6 kW

und 11 kW kurzzeitige Spitzenleistung. Eineweitere Besonderheit ist die Hallenbetan-kung. Erstmals in Österreich, aber auch eu-ropaweit einzigartig soll eine „Indoor“-Hal-lenbetankungsanlage für Wasserstoff bei 350bar genehmigt und gebaut werden. Die Ver-sorgung mit Wasserstoff ist integraler Be-standteil der Logistiklösung und wird durchdie Entwicklung und Installation einer de-zentralen Wasserstoffproduktionsanlage si-chergestellt. Dabei wird Bio Erdgas, ein CO2

neutraler Energieträger, zu Wasserstoff re-formiert. Die beteiligten Projektpartner DBSchenker, Fronius International, Linde Ma-terial Handling, HyCentA Research, OMVund JOANNEUM RESEARCH Forschungs-gesellschaft präsentierten das Projekt, mitdessen Zertifizierung und GenehmigungMitte 2012 gerechnet wird, anlässlich der 6.A3PS Konferenz der österreichischen Agen-tur für Alternative Antriebstechniken „Eco-Mobility 2011“ im Wiener Austria Center.Ü

Ein Schritt in Richtung ZukunftAlternative Antriebstechniken als Lösung für Umweltschutzanforderungen

Dkfm. Frank Sturm (Geschäftsführer Linde Fördertechnik), DI Martin Beermann (ResearchManager Joanneum Research), Ing. Markus Weinberger (Projektleiter Linde Fördertechnik),Univ-Doz. DI. Dr. Manfred Klell (Geschäftsführer HyCentA Research GmbH), Dr. Walter Böhme(Innovation Manager OMV), Mag. Petra Schemitsch, (Quality-, Security- & Environmental Ma-nagement Schenker), DI Dr. Ewald Wahlmüller (Teamleiter Research Energy Cell Fronius In-ternational), Hannes Schöbel DI (BA) (Product Manager Linde Material Handling) präsentierenE-LOG-Biofleet auf der A3PS. Foto: Fronius International GmbH /APA-Fotoservice/Rastegar

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Wer im BMW F1-Forschungszentrum inMünchen, im Palace Hotel St. Moritzoder in der Prager U-Bahn „hoch hi-

naus“ will und den Aufzug benutzt, der istschon einmal mit M-Tron in Berührung ge-kommen. Das Mühlviertler Unternehmengab sich aber nicht mit Liftmontagen, die sieum die halbe Welt brachten, zufrieden, son-dern will seiner Begeisterung für die Werk-stoffe Alu, Niro, Stahl und Glas kreativen undinnovativen Ausdruck verleihen. Kompro-misslose Qualität versprechen die Bad Leon-feldner, die zwar über ein junges Team, aberdennoch über reichlich Erfahrung verfügen.

Bodenständiges WachstumDie Kombination aus Ideenreichtum undKnow-how Fülle lässt die Referenzliste vonM-Tron stetig wachsen. Von den führendenEinkaufszentren, bis zu großen Industriebau-ten reicht die Palette an Projekten. Gemein-sam mit Architektur- und Planungsbüros

„schmiedet“ das 30-köp-fige Team Träume ausMetall und Glas. Trotzüber 1.000 Liftmontagensamt dazugehörendenSchlosserarbeiten in derganzen Welt bleiben dieMühlviertler am Boden.Sie wollen sich selbstständig unter Beweisstellen und suchen nachinnovativen Lösungen.Damit verbunden ist dasqualifizierte Wachstumim wahrsten Sinne desWortes. Fast alle imTeam haben ihre Profes-sion von der Pike auf ge-lernt und sich ständigweiterentwickelt.

Innovative Ideen sind kein LuxusNeben luxuriösen Gar-tenmöbeln geht man es

auch praktisch an. Neu im Programm ist einKanalräumstangenset, mit dem man pro-blemlos Drainagerohre bis zu 10 cm Durch-messer von Schmutz und Blockaden befreienkann. Die Stangen können bis zu einer Längevon 45 Meter verlängert werden und besei-tigen ohne Mithilfe eines Baggers, also ohnelästiges Aufgraben des Grundstückes, dasProblem. Das gesamte Set ist einfach zuhandhaben und wird komplett geliefert.Doch wer die Bad Leonfeldener kennt, derweiß, dass sie weiter an Lösungen und Pro-dukten aus Metall tüfteln. Die Begeisterung für Qualität, gepaart mitsprühenden Ideen, verleiht M-Tron den Rufeines Problemlösers erster Güte. „Was durchunsere Hände geht, besticht durch einzigar-tige, kompromisslos, gute Qualität, die mitSicherheit gut ankommt – und durch anspre-chendes Design, das sofort ins Auge sticht“,erzählt M-Tron Geschäftsführer BernhardLöffler. Damit folgt Löffler mit seinen Leuten einemglobalen Megatrend. Neben Diskontwarewird vor allem der Qualitätssektor an Bedeu-tung gewinnen. Dazu kommt der Drang zumehr Individualität, der durch die Lösungenund Ideen von M-Tron Wirklichkeit wird.08/15 Massenware hat in Bad Leonfelden je-denfalls keine Chance und man wird weiterviel von M-Tron hören, ob im Mühlvierteloder am arabischen Golf. Ü

Qualität kennt keine KompromisseM-Tron zog einst aus, um Qualität in die Welt zu

bringen. Mittlerweile ist man ins Mühlviertel

zurückgekehrt, um sich der Idee von kompromiss-

loser Qualität in Niro, Alu und Stahl hinzugeben.

Das M-Tron-Teamsprüht über vor Ideen,

dennoch bleibt man am Boden, selbst wenn

man für die bestenHäuser arbeitet.

Fotos: M-Tron

SERVICE


Die Johannes Kepler Universität

(JKU) Linz ist die größte wissen-

schaftliche Einrichtung Ober-

österreichs und eine zukunfts-

orientierte Ausbildungsstätte für

etwa 18.000 Studierende. Das

Studienangebot ist modern und

wird ständig aktualisiert, fast 60

Studienrichtungen an drei Fakul-

täten garantieren eine praxisori-

entierte Ausbildung mit hervor-

ragenden Berufsaussichten.

Drei Fakultäten – 60 StudienrichtungenDie Sozial- und Wirtschaftswissenschaftli-che Fakultät (SOWI) bietet österreichweiteinzigartig das gesamte Spektrum an sozial-und wirtschaftswissenschaftlichen Studienan: Wirtschaftswissenschaften, Wirtschafts-informatik, Wirtschaftspädagogik, Sozial-wirtschaft, Soziologie und Statistik. An der Rechtswissenschaftlichen Fakultät(RE) kann neben dem DiplomstudiumRechtswissenschaften auch ein Multimedia-Diplomstudium gewählt werden, das orts-und zeitunabhängig ist. Zudem werden dasBachelorstudium Wirtschaftsrecht und dasMasterstudium Recht und Wirtschaft fürTechnikerInnen angeboten.

Die Technisch-Naturwissenschaftlichen Fa-kultät (TNF) zeichnet sich durch ihre Nähezu Industrie und Wirtschaft aus. Sie bietetu.a. so innovative Studien wie Kunststoff-technik, Mechatronik, Informationselektro-nik oder Informatik an.„Die JKU reagiert sehr schnell auf Anforde-rungen das Arbeitsmarkts und ist immer be-müht, ein tolles Studienangebot auf dieBeine zu stellen“, sagt JKU-Rektor RichardHagelauer. Die Linzer Universität ist auch die führendeUniversität im Fernstudien- und eLearning-Bereich in Österreich.

TOP-ForschungDie JKU setzt auf einen idealen Mix ausGrundlagenforschung und anwendungsori-entierter Forschung. An allen drei Fakultätenwerden herausragende Forschungsleistun-gen erbracht, deren Ergebnisse in der Privat-wirtschaft und im öffentlichen Sektor öster-reichweit geschätzt und nachgefragt sind.Die Technisch-Naturwissenschaftliche Fa-kultät etwa kooperiert eng mit vielen Leit-betrieben und trägt damit wesentlich zur In-novationskraft der heimischen Industrie bei.Zahlreiche WissenschafterInnen der TNFstellen ihr Forschungs-Know-how zur Ver-fügung. Viele oö. Industriebetriebe nutzendas und vergeben direkte Forschungsauf-träge an einzelne Uni-Institute. Darüber hi-naus forciert die JKU immer mehr strategi-sche Forschungsallianzen. Diese langfristigeZusammenarbeit geht so weit, dass Exper-tInnen aus Betrieben als ProfessorInnen be-rufen und gemeinsam Forschungslabors ein-gerichtet werden. Auch die Studierendenprofitieren davon, fließen doch die Ergeb-nisse der gemeinsamen Forschung in dieLehre ein – Stichwort „forschungsgeleiteteLehre“. Im neuen JKU-Science-Park stehtzudem eine perfekte Infrastruktur zur Verfü-gung, die Grundvoraussetzung für For-schung und Lehre auf höchstem Niveau ist.www.jku.at Ü

Johannes Kepler Universität baut auf intensive Forschung und zukunftsorientierte Studiengänge

Top in Forschung und LehreFoto: JKU

Die besten Köpfe haltenIn einer komplexen, globalisierten Welt kön-nen es sich langfristig nur mehr autoritäreRegime mit Ablaufdatum leisten, auf die all-gemeinen Werte der Menschlichkeit zu ver-zichten. Innerhalb der Industrienationenspringen immer mehr Firmen auf den Zugder „Corporate Social Responsibility“ auf,allerdings nicht immer aus altruistischenGründen, sondern aus purer wirtschaftlicherNotwendigkeit.Mitarbeiter sind das wertvollste Gut der Un-ternehmen. Personalentwickler greifen ver-stärkt zu innovativen Methoden, wenn es da-rum geht, das kumulierte Know-how auszu-bauen, sowie besseres Engagement undmehr Kreativität der Mitarbeiter zu errei-chen. Der Kampf um die besten Köpfe wirdnicht zuletzt über die Unternehmenskulturund diverse Anreiz-Systeme ausgetragen.Unkonventionelle Methoden werden mittler-weile zur Umsetzung herangezogen. Mit-tagsschlaf am Arbeitsplatz, Tischfußballtur-niere sowie Lachseminare halten Einzug insArbeitsleben. Eigene Mitarbeiterakademienund Möglichkeiten zur individuellen Gestal-tung des Arbeitsprozesses sind nur einige derMaßnahmen, die sich Unternehmen vielGeld kosten lassen.„Respekt gegenüber Menschen, die Aner-kennung ihrer Grundrechte wie auch derGlaube an die Stärke ihrer Vielfalt sindSchlüsselprinzipien bei DSM. Die Personal-politik basiert auf Offenheit, Fairness undVertrauen und versucht die persönliche Wei-terentwicklung der Mitarbeiter zu ermögli-chen und sie dafür zu motivieren. Den The-

SERVICE


Der Kampf um die besten KöpfeSie sind jung, haben eine Spitzenausbildung genossen und ihnen liegt die Welt zu Füßen. Für Österreich

als Arbeits- und Lebensmittelpunkt entscheiden sich oftmals weniger qualifizierte Arbeitskräfte, als die

Wirtschaft benötigt. Der Kampf um die besten Köpfe wird in Zukunft zunehmend auch über den demo-

grafischen Wandel entschieden. Lebensphasenorientierte Personalpolitik könnte eine Kur gegen den

drohenden Fachkräftemangel darstellen.

BM Mitterlehner betont die Wichtigkeit des

demographischen Wandels in der Zukunft.

Foto: ÖVP

SERVICE


men Sicherheit und Gesundheit werdenoberste Priorität zu geschrieben“, beschreibtMaria Steinke, Leiterin der Personalabtei-lung bei DSM Linz, die Firmenprinzipienbezüglich der Mitarbeiterpolitik.

Der demografische Wandel prägt Wirtschaft und Gesellschaft Der Wandel der Arbeitswelt schafft neueMöglichkeiten und verlangt gleichzeitig eineBewusstseinsänderung der Gesellschaft ge-genüber dem Thema Alter. Die heimischenUnternehmen sind immer auf der Suche nachden besten Köpfen. Meist dominiert der Fo-kus auf Aus- und Weiterbildung der Jugendin den Unternehmen. Der zunehmend stärkerwerdende Fachkräftemangel könnte die Un-ternehmen in Zukunft zu einem Umdenkenzwingen. Länder wie Schweden haben esvorgemacht und glänzen mit einer Erwerbs-tätigenquote der 50 bis 64-jährigen von über80 Prozent, während wir in Österreich beimageren 55 Prozent stecken. Dies wirkt sich„naturgemäß“ auf die Wettbewerbsfähigkeitder Unternehmen und des gesamten Landesaus. Der Verlust an Know-how und interna-lisiertem Wissen durch den verfrühten Ab-gang von Mitarbeitern kostet die Unterneh-men gesamt gesehen Milliarden.Die Alterung der Gesellschaft bietet in derglobalen Wissensökonomie jedoch eine rie-sen Chance. Die neue Ökonomie und Ar-beitskultur schaffen die Voraussetzung, beiweniger Belastung länger produktiv und ef-fizient zu arbeiten. Die Vorteile liegen aufder Hand. Die Unternehmen können dasWissen ihrer Mitarbeiter länger und effizien-ter nutzen und generieren somit einen klarenWettbewerbsvorteil. Flexible Arbeitszeitmo-delle, Teilzeit, Elternzeiten, freiwillige be-rufliche Auszeiten, sogenannte Sabbaticals,und häufigere Jobwechsel sorgen dafür, dasssich die Berufsbiografien immer diskontinu-ierlicher entwickeln. Zudem verschiebt sichdie Grenze zwischen Berufsleben und Ru-hestand. Die flexiblen Strukturen und verän-derten Leistungsanforderungen der Wissens-arbeit bilden die Basis, auch mit 60 Jahrenund darüber hinaus noch viele Kompetenzenprofitabel einzubringen, weil die Beschäfti-gungsbedingungen weniger an der Gesund-heit zehren als früher.Während man die „Generation 50plus“ alskaufkräftige Zielgruppe bereits entdeckt,wird ihr Potenzial für die Unternehmen und

die Gesellschaft selbst noch viel zu wenigerkannt. Die personalpolitischen Konse-quenzen der demografischen Entwicklungund der daraus resultierende Handlungs-druck werden systematisch unterschätzt.„Wer rechtzeitig erste Schritte einleitet, wirddie demografische Entwicklung nicht alsProblem erleben. Im Gegenteil: In der wach-senden Zahl älterer Menschen steckenenorme Chancen. Wer seine Personalstrate-gien und Arbeitsorganisation frühzeitig andie veränderten Rahmenbedingungen an-passt, wird vom demografischen Wandelprofitieren und zu den Trend-Gewinnernzählen“, sind Minister Reinhold Mitterlehnerund WKO-Präsident Christoph Leitl über-zeugt und präsentieren ihre Ergebnisse in ei-ner gemeinsamen Studie.

Ein Paradigmenwechsel in der PersonalpolitikIn der Personalarbeit gibt es keinenhomogenen Mitarbeitertypus, son-dern eine sehr heterogenen Gruppevon Menschen mit unterschiedli-

chen Leistungspotenzialen, aber auch mitunterschiedlichen Bedürfnissen und Erwar-tungen. Dies greift eine lebensphasenorien-tierte Personalpolitik auf und versucht hierneue Akzente zu setzen. Die Botschaft sollden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klarmachen, dass sie nicht nur als Funktionsträ-ger im Unternehmen, sondern als Ganzeswahrgenommen werden. Auch private Be-dürfnisse und Interessen haben in diesemModell ihren Raum. Ein Lebensphasenmo-dell zeichnet sich durch individuelle, flexibleLösungen und pragmatische Handlungsan-sätze aus. Alle Lebens- und Berufsphasen,vom Berufseinstieg bis zur Rente, mit ihrenunterschiedlichen Anforderungen und Be-dürfnissen, werden in Planungen und Ent-scheidungen einbezogen. Der Arbeitsmarktder Zukunft wird „bunter“ mit mehr Frauen,mehreren Generationen und verschiedenenKulturen. Das hat unterschiedliche Werte,Denk- und Handlungsmuster zur Folge undsomit auch differenzierte Bedürfnisse derBeschäftigten. Unternehmen, die auf dieseEntwicklungen und Einstellungen mit einerinnovativen Personalpolitik antworten undmoderne Rahmenbedingungen schaffen,nutzen ihre Chancen. Ü

Die Erwerbsquoten der 50- bis 64-JährigenGrafik: WKO

Maria Steinke, Personalleiterin DSM Linz Foto: DSM

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Schon bald wird die Knappheit an Fach-kräften noch dramatischer sein“, sagt dieUnternehmerin Gertrude Schatzdorfer.

„Darum positionieren wir uns mit BGFschon jetzt als gesundes Unternehmen amArbeitsmarkt. Dieser Mehrwert wird in derPersonalwerbung entscheidend sein.“ Ge-nauso sieht das Josef Brandstötter, Zentral-betriebsrat bei SKF in Steyr – einem ausge-zeichneten BGF-Unternehmen. „Das schla-gende Argument in Richtung Fachkräftewird bald lauten: Bei uns wirst du deine Pen-sion in Gesundheit erreichen.“

Österreichs Wirtschaft lässt Euro-Milliarde liegenDen volkswirtschaftlichen Nutzen der BGFbringen Dr.in Andrea Wesenauer (OÖGKK-Direktorin) und Dr. Erhard Prugger (WKOÖ,Sozial- und Rechtspolitik) auf den Punkt:„Zwischen 300 Millionen und einer Milli-arde Euro verliert Österreichs Wirtschaft,

weil sie BGF-Programme noch nicht umfas-send nutzt. Das belegen Studien.“ Immerhin:Rund 200 österreichischen Unternehmenwurde bereits das Gütesiegel der BGF ver-liehen, 40 davon in Oberösterreich.

Gesundheit als „Werkzeug“„Wenn wir die Gesundheit in Oberöster-reichs Betrieben fördern, dann stärken wirdie Gesundheit von fast 450.000 beschäftig-ten Menschen“, sagt OÖGKK-Obmann Fe-lix Hinterwirth. Bis jetzt wurden BGF-Pro-gramme primär als Pilotprojekte an ausge-wählte Betriebe in Oberösterreich vermittelt.Nahezu 100 Prozent der Teilnehmer sind vonden positiven Folgen im Betrieb überzeugt,empfehlen BGF weiter. 2010 wurde die „OÖ. Plattform BGF undPrävention“ gegründet: eine gemeinsameInitiative von Land OÖ (Abteilung Gesund-heit), WKO OÖ, AUVA (Landesstelle OÖ)und OÖGKK als Koordinatorin der Platt-

form. Bedarf ist jedenfalls gegeben: 87 Un-ternehmen werden aktuell bereits in einemBGF-Prozess begleitet, 40 tragen schon dasBGF-Gütesiegel (Erfolgszeugnis), 115 ha-ben die BGF-Charta unterzeichnet – eine Erklärung, die Gesundheit im Betrieb aus-zubauen. „Die hohe Akzeptanz gibt uns dassichere Signal zur Angebotserweiterung. Unser langfristiges Ziel bis 2020 sind rund1.700 gesundheitsfördernde Betriebe inOberösterreich – also jedes zehnte Unterneh-men“, so OÖGKK-Direktorin Andrea Wesenauer. „Gesunde Betriebe sind einwichtiger Schlüssel zu einer gesunden Ge-sellschaft“, konstatiert GesundheitsministerAlois Stöger. „Rund ein Viertel aller Kran-kenstände geht auf körperliche Belastungs-faktoren im Arbeitsalltag zurück. PsychischeErkrankungen im Beruf nehmen rasant zu.Vorbeugen ist besser als heilen. Dem Arbeitsumfeld kommt hierbei eine ganz be-sondere Bedeutung zu.“ Ü

Der gesunde WegAuf reges Interesse stieß der Businesstalk zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) im Linzer WIFI.

Mehr als 200 TeilnehmerInnen kamen zu der von der OÖ Gebietskrankenkasse und der Wirtschafts -

kammer OÖ organisierten Veranstaltung. Die Veranstaltung skizzierte die präzisen Funktionen, den mess-

baren Nutzen sowie klare Wettbewerbsvorteile aufgrund des neuen Angebotes der BGF für Unternehmen.

Schnell war klar: Professionelle Gesundheitsförderung ist mehr als eine „nette Geste“ in Richtung

Belegschaft.

v.l.n.r.: Mag.a Judith Proksch-Gabriel, Josef Brandstötter, Gertrude Schatzdorfer, Maximilian Wurm, Ing. Philipp Kern, Mag.a Barbara Lanzen-dörfer, Roland Brunhofer (Moderation) sind davon überzeugt, dass professionelle Gesundheitsförderung mehr ist als eine „nette Geste“ inRichtung Belegschaft! Foto: WIFI

Gratis-Abo-Tipp: „Forschen & Entdecken“ – das Magazin für kluge Köpfe. www.forschen-entdecken.at

Wien ist weltweit als Stadt des Wissens und der Wirtschaft anerkannt. Gerade darum brauchen wir gut gebil dete und ausgebildete Menschen, um international bestehen zu können. Wien fördert daher bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen Begabungen, Neigungen und Talente. Die Palette reicht von den Gratis-Kindergärten über die Schulen bis hin zu den Universitäten, Fachhochschulen und

Angeboten nach dem Unterricht. Bildung ist für das per-sönliche Glück genauso wichtig wie für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Weiterentwicklung unserer Stadt.

Mehr Infos über Aus-, Fort- und Weiterbildung in Wien, Büchereien, Volkshochschulen und

universitäre Einrichtungen: www.wien.at

In Wien geht was weiter.

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Der Einzelhandel Österreichs kann heuerim Weihnachtsgeschäft mit einem Um-satzplus von drei Prozent auf 1,8 Milli-

arden Euro im Vergleich zum Dezember2010 rechnen, heißt es in einer Berechnungdes Standortberaters Regio-Plan. Maßstabist dabei, wie viel der Einzelhandel im De-zember mehr einnimmt als in einem durch-schnittlichen Monat. Bei drei Prozent erwar-tetem Umsatzplus des Einzelhandels für dasWeihnachtsgeschäft 2011, bereinigt um dieInflation, bleibt eine Null unterm Strich. „Blieb das Weihnachtsgeschäft 2010 trotzschwieriger gesamtwirtschaftlicher Situationkrisenresistent, so geben auch die jüngstenUmfragen der KMU Forschung Austria wie-der Anlass für Optimismus hinsichtlich einesguten Verlauf des heurigen Weihnachtsge-schäfts im oberösterreichischen Handel.Schenken wir den Prognosen Glauben, dannkönnte das hervorragende Ergebnis des Vor-jahres noch einmal gesteigert werden, aberwir wären schon mit dem Halten des sehr ho-hen Niveaus vom Vorjahr zufrieden“, sagtFranz Penz, Obmann der Sparte Handel derWKO Oberösterreich.

Rückblickend bescherte das Weihnachtsge-schäft 2010 dem österreichischen und demoberösterreichischen Handel ein Umsatzplusvon nominell drei Prozent gegenüber demJahr davor. Der Einzelhandel in Oberöster-reich erwirtschaftete im Weihnachtsgeschäftrund 241 Millionen. Euro.

Der Trend zum Online-ShoppingDer Trend zum Online-Shopping geht wei-ter, vor allem der Elektrohandel mit 31 Mil-lionen Euro oder 13 Prozent des Umsatzesprofitiert. Der Buchhandel werde mit sechsvon 25 Millionen Euro ein knappes Viertelseines Umsatzes im Internet machen. Den

Im WeihnachtstaumelChristkindlmärkte, Punsch und die leckeren Düfte mannigfaltigster

Bäckereien begleiten und versüßen uns den alljährlichen weihnacht-

lichen Weg bis zur Heiligen Nacht. Priester kritisieren im Gleichklang

den Konsumwahn rund um Weihnachten und mahnen Bescheidenheit

ein. Gerade der Konsum ist eine der volkswirtschaftlichen Größen,

die das Wirtschaftswachstum nach vorne treiben. Der wirtschaftliche

Effekt, den Weihnachten mit sich bringt, ist gerade in Krisenzeiten

ein unabdingbarer Bestandteil des BIP und sichert Arbeitsplätze.

Christkindlmarkt am Linzer Hauptplatz Foto: Stadt Linz

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Sportartikel Händ-lern sagt Regio-Planvoraus, diesmal sie-ben von 90 Umsatz-millionen im Internetzu machen. In denübrigen Branchendürften maximal fünfProzent des Umsat-zes im Netz erwirt-schaftet werden, wo-bei der Bekleidungs-handel mit 15 von ge-samt 320 MillionenEuro nach dem Elek-trohandel absolut denhöchsten Umsatz on-line erwirtschaftenwird.

Auch die Vorschau auf die geplanten Weih-nachtsausgaben 2011 der Oberösterreichermit durchschnittlich 370 Euro pro „Christ-kindl“ deutet auf ein krisenresistentes Weih-nachtsgeschäft 2011 hin. 13 Prozent derOberösterreicher werden aus unterschiedli-chen Gründen keine Weihnachtsgeschenkekaufen. Somit sinken die durchschnittlichen370 Euro pro Einkäufer auf 320 Euro, auf-geteilt auf alle Oberösterreicher über 15Jahre. Weihnachtsgeschäft von überdurch-schnittlich hoher Bedeutung„Die Bedeutung des Weihnachtsgeschäftsam Jahresumsatz ist zwar langfristig betrach-tet rückläufig, für einzelne Branchen ist dieEntwicklung des Weihnachtsgeschäfts den-noch von entscheidender Bedeutung. Spe-ziell für den Uhren- und Schmuckeinzelhan-

del sowie für den Spielwareneinzelhandelträgt das Weihnachtsgeschäft deutlich mehrals zehn Prozent zum Jahresumsatz bei. Aberauch für den Elektroeinzelhandel inklusiveComputer und Foto, den Papier- und Buch-einzelhandel, den Sportartikeleinzelhandel,die Drogerien und Parfümerien sowie für denBekleidungs- und Möbeleinzelhandel ist dasWeihnachtsgeschäft von überdurchschnitt-lich hoher Bedeutung“, ist Penz überzeugt.Der Einzelhandel hat einen guten Jahresan-schluss bitter nötig. In den ersten neun Mo-naten wurde ein reales Umsatzminus von 1,2Prozent eingefahren. Das warme Herbstwet-ter und die ungewöhnlich lange Schönwet-terperiode haben den Verkauf von Winter-moden und Schuhen sehr stark gebremst.Einer Studie der Motivforscherin Dr. He-lene Karmasin zufolge ist Weihnachten fürüber zwei Drittel der Österreicher eher odersehr wichtig, nicht einmal für jeden Zehntengar nicht. Jeder Siebente hat seine Ge-schenke schon Ende November gekauft, gutdie Hälfte hofft, sie bis zum 24. Dezemberbesorgt zu haben. 62 Prozent gehen davonaus, mindestens einen ihrer Einkäufe bei ei-nem Bummel unter der Woche zu erledigen.Zwei von fünf werden das im Internet tun.Der Einkaufsbummel an Adventwochenen-den ist nur für 17 Prozent attraktiv, so dieKarmasin-Studie.„Auch heuer zeigt sich wieder, dass der Startzu den Weihnachtseinkäufen teilweise be-reits deutlich vor der Adventzeit erfolgt“, soPenz. 21 Prozent der Oberösterreicher zählenlaut KMU Forschung Austria zu den „Early-Shoppern“, sie beginnen bereits vor Novem-ber mit dem Einkauf von Weihnachtsge-

schenken. Studie: Jeder Fünfte will Handy oder Smartphone schenken Eine Weihnachtsstudie der Karmasin Motiv-forschung für den Mobilfunkanbieter T-Mo-bile hat ergeben, dass jeder Fünfte heuer einMobiltelefon kaufen oder schenken möchte.

Wer über den Kauf eines Hightech-Gerätsnachdenkt, favorisiert dabei vorwiegendSmartphones. Mit 19 Prozent sind die kleinenKommunikationsgeräte klar Favoriten, Flach-bildfernseher folgen mit 15 Prozent, Note-book, Laptops und Handyzubehör mit gut 13Prozent. Gekauft wird es wahrscheinlich beieinem Einkaufsbummel unter der Woche oderonline, eher nicht an den Einkaufssamstagenim Advent. Im Westen Österreichs ist Applebeliebter, in Wien Nokia. Samsung liegt nir-gends schlechter als auf Platz zwei. Männerplanen dabei im Schnitt mit 328 Euro mehrGeld auszugeben als Frauen mit 308 Euro. InTirol und Vorarlberg sind laut T-Mobile-Mar-keting-Chefin Maria Zesch „kaufkraftbe-dingt“ die höchsten Ausgaben mit 368 Eurozu erwarten. In Wien mit durchschnittlich287 Euro die niedrigsten. Ü

Smartphones sind eindeutig der neue Ver-kaufsschlager Foto: Nokia

Spartenobmann desHandels in Ober-österreich KommRFranz PenzFoto: WKO

Die Linzer Landstraße imWeihnachtstaumelFoto: Stadt Linz

SERVICE


Die Österreichische Verkehrs-

wissenschaftliche Gesellschaft

(ÖVG) hält dazu am 18. Jänner

2012 eine hochkarätig besetzte

Tagung in Wien ab.

Verkehr und Klimaschutz sind zwei The-men, die in der politischen Diskussioneinander häufig gegenüberstehen und bei

denen wohl noch lange nach Lösungen ge-rungen werden wird. Zwischen dem Bedürf-nis nach Mobilität und dem drohenden bzw.sich bereits abzeichnenden Klimawandel be-steht offenbar ein kausaler Zusammenhang.Das Arcotel Wimberger am Neubaugürtelwird einen Tag lang zum Austragungsort ei-ner Veranstaltung, die sich diesbezüglich denHerausforderungen und Konzepten widmet.Im Zentrum stehen dabei die Klimaschutz-ziele, nationale und internationale Konzeptesowie sektorale Maßnahmen. Zu den Vortra-genden zählen hochrangige Experten aus

Wissenschaft und Forschung sowie aus derVerwaltung. So werden unter anderem Bei-spiele aus Wien und Zürich präsentiert undauch die wirtschaftlichen Aspekte rund umdiese Debatte eingehend erörtert.Die ÖVG, die diese Tagung in Kooperationmit der Forschungsgesellschaft Straße-Schiene-Verkehr (FSV) organisiert, wurde1926 gegründet. Sie ist eine Non-profit-Or-ganisation und ein allen am Verkehrsgesche-hen Interessierten offener Verein nach demÖsterreichischen Vereinsgesetz mit Landes-

stellen in allen Bundesländern. Sie ist eineunabhängige Vereinigung von Persönlichkei-ten aus Politik, Wissenschaft und Praxis(Transportunternehmen, Interessenvertretun-gen) sowie zahlreichen Privatpersonen, diesich mit allen Belangen des Personen-, Gü-ter- und Nachrichtenverkehrs sowie der Lo-gistik befassen.

Weitere Informationen und Anmeldungen(bis 10. Jänner 2012) unter: www.oevg.at. Ü

ÖVG: Verkehr und Klimaschutz

ProfitierenDer Jahreswechselnaht – und mit ihmdas Thema steuerli-che Begünstigung.Das Wiener Invest-ment-Beratungsun-ternehmen PerseusInvestment AG un-terstützt Freiberuf-ler dabei, die bestenVeranlagungsalter-nativen für ihrenGewinnfreibetragzu finden. Im Rah-men des Gewinn-freibetrages ist esfür Selbstständigeund Freiberuflermöglich, bis zu 13Prozent ihres Jah-resgewinns (maxi-mal 769.230 Euro) steuerbegünstigt zu ver-anlagen. Damit wird ein maximaler Freibei-trag von 100.000 Euro möglich. Doch derTeufel steckt wie so oft auch hier im Detail,wie Bernhard Gessner, Vorstand der PerseusInvestment AG, weiß: „Es gilt beispielsweisezu beachten, dass nur spezielle Wertpapiereund Fonds, die dem § 14 des Einkommens-steuergesetztes entsprechen, für die Veran-lagung heranzuziehen sind.“ Ü

GoldmarktDie Rohstoffexperten von ETF Securitiesund dem World Gold Council glauben nicht,dass Gold seinen Ruf als sicheres Investmentin den nächsten Jahren verlieren wird. „BeimGoldpreis fällt aktuell oft das Wort Blasen-bildung. Die sehen wir in nächster Zeitnicht“, sagte Marcus Grubb, Managing Di-rector für Investment beim World GoldCouncil, auf einem „Business Lunch“ vorInvestoren und Journalisten in Wien. Bern-hard Wenger, Sales Director für Österreichund Deutschland bei ETF Securities, er-gänzt: „Es gibt unterschiedliche Meinungen,wo der Markt genau hingeht. Allerdings ver-zeichnen Gold-Investmentprodukte starkeZuläufe, was sich auf den Markt positiv aus-wirkt.“ Dafür sprechen auch zahlreiche Trei-

ber, die den Goldmarkt in den nächsten Jah-ren stützen werden. Ü

RankingErstmals ist die WU Wien unter den Top 40 der MBA-Programme weltweit. DerExecutive MBA (Global) der WU Executive Academy verbessert sich im aktu-ellen Financial Times Executive MBA Ranking um weitere drei Plätze und belegtnun den hervorragenden 38. Platz. Unter allen MBA Programmen in der EU ran-giert der Executive MBA damit unter den Top 15, im deutschsprachigen Raum(DACH) unter den besten fünf MBAs und erzielt erneut Spitzenergebnisse inmehreren Bewertungskategorien. Ü

Bernhard Gessner,Vorstand der PerseusInvestment AG, hilftFreiberuflern, Steu-ern zu sparen.Foto: Perseus Investment

AG

Sehen keinen Verlust in Goldwerten: BernhardWenger, Sales Director für Österreich undDeutschland bei ETF Securities, und MarcusGrubb, Managing Director für Investment beimWorld Gold Council.Fotos: ETF Securities und World Gold Council

Foto: Symbolpicures

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KE KELIT gehört zu den Patent-

kaisern in Oberösterreich. Inha-

ber Senator Karl Egger im Ge-

spräch, wie man mit Produkten,

die keiner sehen kann, die besten

Häuser und feinsten Adressen

ausstattet, warum Innovation

eine Kultur des Scheiterns

braucht und warum es ein Vorteil

sein kann, in einem Hochlohn-

land zu forschen.

KE KELIT Rohrsysteme finden sich inden Top-Hotels oder Prestigeobjektenrund um den Globus genauso wie in Ein-

familienhäusern. Produkte in 16 Produkt-gruppen, die man kaum wahrnimmt, weil sieim Verborgenen ihren Dienst verrichten. Das1945 gegründete Unternehmen war stets imFamilienbesitz. Senator Karl Egger ist be-reits die dritte Generation und geht den Wegseines Großvaters und Vaters konsequentweiter – Vorsprung durch Innovation.

n Sie besitzen einen Produktionsstand-ort in Malaysia und sind Senator die-ses Landes und dennoch setzen Siestark auf das Hochlohnland Öster-reich. Wie passt das zusammen?

Wir produzieren in Malaysia ausschließlichfür den asiatischen Markt und nicht nur das,unsere Verbindungsstücke werden in Linzgefertigt und in Asien eingesetzt. Zu Malay-sia kam es schon 1989, also lange, bevorChina oder Indien in aller Munde waren. Ichwar bei einem Stop-over in Singapur einfach

neugierig, habe eine paar Produkte einge-packt und bin zur hiesigen Außenhandels-stelle. Die haben gesagt: „Genau das brau-chen wir hier“. Malaysia bietet gute undgünstige Arbeitskräfte und Stabilität. DerMarkt ist aber relativ geschützt, will mandort Geschäfte machen, braucht man einenStandort vor Ort. Das Land ist muslimisch,und das war für uns ein Türöffner in die ara-bische Region.

n Dennoch halten Sie am Standort Linzfest, wo hohe Lohnkosten vorherr-schen?

Österreich hat keine Rohstoffe, keine billi-gen Arbeitskräfte, aber viele gut ausgebildeteLeute. Am Standort haben wir eine ganzeGeneration von Mitarbeitern, wo die Väterschon für KE KELIT gearbeitet haben, undso gut wie keine Fluktuation. Dennoch sindwir hier aufgrund der Lohnkosten zur Inno-vation gezwungen und wir machen das kon-sequent. Wir haben eine F&E-Quote vonfünf Prozent und zahlreiche Patente. Dazukommt die gute Vernetzung. Wir waren Trei-ber des Kunststoffclusters und des Lehr-

stuhls für Kunststofftechnik an der JKU. Dashat super funktioniert. Die Unis und dieWirtschaft kooperieren heute sehr gut undoffen.

n Stichwort Innovation und Forschung:Wie sieht bei Ihnen der Forschungspro-zess aus?

Das geht nach japanischem Vorbild. Getriebenwird es vom Marketing. Das stellt fest, dieseoder jene Produkte wird der Markt brauchen.Die F&E-Abteilung sagt: „Ja, das ist mach-bar“. Das Controlling gibt die Gelder frei undso funktioniert das. Österreich ist hier sehr gutaufgestellt. Innovation wird gelebt, das warschon historisch so, wenn man etwa an Por-sche, Ressel und Co denkt. Und wir denkenInnovation von den Prozessen bis zu den Pro-dukten, so sind wir etwa das einzige Unter-nehmen der Welt, das Rohre samt Isolierungin einem Arbeitsschritt produzieren kann. Dasspart Frachtkosten und Verpackungsmaterialsowie den Installateuren wertvolle Zeit.Ebenso innovativ ist unsere neueste Steckver-bindung, geschützt durch drei Patente. Manbraucht keine Stromquelle mehr auf der Bau-stelle, gerade in Asien, wo mit Stromgenera-toren gearbeitet wird, könnte das einschlagen.In Europa spart das Arbeitszeit und damit wie-der Kosten für unsere Kunden.

n Also hat KE KELIT eine echte Innova-tionskultur?

Innovation braucht Geduld, man kann nichtsmit der Brechstange erzwingen, und Innova-tion beinhaltet das Risiko des Scheiterns. InÖsterreich haben wir hier die richtige Beharr-lichkeit und Geduld, dieses Scheitern positivzu sehen, immerhin erzielt man damit auchein Ergebnis – und zwar dass es auf diese Artund Weise nicht funktioniert. Also wird wei-tergearbeitet, bis das gewünschte Ergebnis er-zielt wird. Im hierarchischen Asien wird re-lativ starr vorgegeben: „Da wollen wir hin.“Und es wird so gerade wie möglich entwi-ckelt. Das bringt aber oft nicht die großen Er-folge. Ü

„Innovation beinhaltet das Risiko des Scheiterns“

Gewann den Innovationspreis des Landes OÖ:Senator Karl Egger, Inhaber von KE KELITRohrsystemen. Foto: KE KELIT

Österreichs produzierende Un-

ternehmen erkennen zuneh-

mend das Thema „Energieeffi-

zienz“ als wichtigen Wettbe-

werbsfaktor. Das Potenzial von

Einsparungen, vor allem im Pro-

duktionsprozess selbst, ist

enorm. ROUTECO besucht Fir-

men, um Bewusstsein zu schaf-

fenn, und so manchen geht dabei

nicht nur ein „Licht“ auf. WIRT-

SCHAFTSNACHRICHTEN im Ge-

spräch mit ROUTECO Sales Mana-

ger Markus Deixler und Energie-

manager Franz Fuchsluger.

n Sie besuchen Unternehmen, um ihnendas Thema Energieeffizienz vor Augenzu führen. Wie sind die Feedbacks?

Fuchsluger: „Wir erkennen bei nahezu je-dem Unternehmen den Wunsch bzw. auchdie Möglichkeit, Maßnahmen zur Steigerungvon Energieeffizienz umzusetzen. Professio-nelle Energiemanagementsysteme nach EN16001 können den Prozess der Optimierungwesentlich unterstützen. In Deutschland gibtes dazu bereits steuerliche Anreize, und dasbestätigt damit die Bedeutung dieser klarenRichtlinien. Ich gehe davon aus, dass sichauch bei uns bald was tun wird. Viele Be-triebe sind hier schon sensibilisiert.“Deixler: „Ähnlich wie in den 90er Jahren,wo in vielen Unternehmen Qualitätsmana-gementsysteme eingeführt wurden und heutenahezu eine Selbstverständlichkeit sind,zeichnet sich jetzt ein vergleichbarer Trendfür Energiemanagementsysteme ab.“

n Wann könnte der Trend zu mehrEnergieeffizienz auch Österreich er-greifen?

Fuchsluger: „Ich denke sehr bald. Die EUhat in ihrem Programm ,2020‘ Ziele vorge-geben, bis 2020 die CO2 Emission um 20Prozent zu senken, den Anteil an erneuerba-ren Energieträgern zu erhöhen sowie 20 Pro-zent an Energieverbrauch einzusparen. Der-zeit wird vor allem beim Energieverbrauchdieses Ziel aller Voraussicht nach nicht er-füllt werden. Es wird daher sicher mehrDruck vom Gesetzgeber zu erwarten sein.“

n Aber liegt das Einsparungspotenzialbei Energie nicht auf der Hand?

Deixler: „Natürlich! Das Thema brenntquasi unter den Nägeln. Vor allem in der me-tallverarbeitenden Industrie, die enorm vielEnergie verbraucht, können auch einfacheMaßnahmen große Effekte haben. Das Pro-blem ist aber, dass in vielen Firmen einfachdie Ressourcen fehlen, Maßnahmen zur Ef-fizienzsteigerung zu erfassen und zu bewer-ten. Wir können das mit unserem Prozessaufzeigen und dann die Amortisierung er-rechnen. Mit unseren Technologien wie Si-mulation und Steuerung zeigen wir auf, dasseine Einsparung sich sofort auf den Netto-ertrag auswirkt. Viele Unternehmen arbeitenmit geringen Margen. Senken sie ihre Ener-giekosten, steigt der Nettoertrag.“

n Ab wann sind Unternehmen bereit, et-was in Energiemanagement zu inves-tieren?

Fuchsluger: „Es ist nicht immer nur dieAmortisation, die für ein Energiemanage-ment-System im Vordergrund steht. Wertewie Nachhaltigkeit, Umweltbewusstsein so-wie eine positive Außendarstellung stehenoft im Vordergrund. Es gibt Maßnahmen, diesich innerhalb von weniger als zwei Jahren

rechnen. Diese werden in der Regel sofortumgesetzt. Oft findet man auch Sofortmaß-nahmen, die gar keinen Invest benötigen,sondern mit organisatorischen Handlungenumgesetzt werden können.“

n Was sind die Hauptverursacher vonEnergie. Wo setzen Sie den Hebel an?

Fuchsluger: „Grundsätzlich stellen wir dieganzheitliche Betrachtung in den Vorder-grund. Hier arbeiten wir mit unserem PartnerLimón in Kassel zusammen. ThemenfeldNummer eins ist Heizen, Kühlen und Druck-luft. Da geht es aber weniger um die Hallen,sondern um den Produktionsprozess an sichmit den beteiligten Maschinen und Anlagen.Etwa wo es Glühöfen gibt oder, wie in derLebensmittelindustrie, große Kühlhäuser.Potenzial bieten auch die Antriebstechnikund nicht zuletzt die IT.“

n Können Sie anhand eines Beispielsnennen, wie ineffizient wir mit Energieumgehen?

Fuchsluger: „Ja, etwa bei einer Druckluft-leitung. Eine Leckage von unter 1 mm2 istnicht hörbar. Eine einzige derartige Leckagekann bereits Energiekosten von etwa 500Euro pro Jahr verursachen. Bei den zahlrei-chen Druckluftleitungen liegt das Potenzialauf der Hand.“Deixler: „Beleuchtung etwa verursacht in ei-nem Unternehmen im Schnitt nur acht Pro-zent der Energiekosten, dieser Anteil ist alsorelativ gering. Das große Potenzial steckt je-doch im Produktionsprozess selbst. Und ge-nau hier setzen wir mit unseren Erfahrungenund Lösungen an, um einen kontinuierlichenVerbesserungsprozess zu erreichen und so dieEnergieeffizienz nachhaltig zu steigern.“ Ü

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Frisches Denken – Energieeffizenz im Produktionsprozess

Foto: ROUTECO


Eine interessante Wirtschaftsreise führteeine 40-köpfige Delegation namhafter St.Pöltener Unternehmer und Bildungsex-

perten nach Kiel und Oslo. Angeführt wurdedie Reise in den hohen Norden Europas vonSt. Pöltens Bürgermeister Matthias Stadler.Ziel der Reise war es, neue Kontakte zu knüp-fen, sich Best-Practice-Beispiele anzusehen,Eindrücke zu sammeln, Erfahrungen auszu-tauschen und den Zusammenhalt unter denSt. Pöltener Wirtschaftstreibenden weiter zufördern. Erste Station war Kiel, wo die De-

legation Gespräche mit dem ÖsterreichischenHonorarkonsul in Kiel, Dr. Fritz Süverkrüp,Vertretern der Industrie- und HandelskammerKiel, der Kieler Wirtschaftsförderungs- undStrukturentwicklungsgesellschaft, der KielMarketing und der Stadtverwaltung Kielführte. Der Höhepunkt des Oslo-Besucheswar der Empfang durch Bürgermeister Fa-bian Stang im Osloer Rathaus. BürgermeisterMag. Matthias Stadler über die Reise: „Wirhaben viele Kontakte geknüpft und neue Er-kenntnisse gewonnen. In Kiel hat man gese-

hen, dass St. Pölten durchaus mit einer Lan-deshauptstadt, die fünf Mal so groß ist, mit-halten kann, was Stadtmarketing, Visionspro-zess aber auch Events betrifft. Es hat sich ge-zeigt, dass St. Pöltener Unternehmen in Kielund Oslo sehr erfolgreich sind. Das bedeutetfür St. Pölten Arbeitsplätze und Wertschöp-fung. Der Gedankenaustausch mit den Bür-germeisterkollegen in Kiel und Oslo war sehrinteressant. Die kommunalen Probleme sindunabhängig von der Größe der Stadt sehr,sehr ähnlich.“

Wirtschaft im FokusDie Wirtschaftsdelegation in Oslo. Foto: Stadt St. Pölten

AwardDie ALPINE-ENERGIE Österreich GmbH und das Software Com-petence Center Hagenberg (SCCH) haben für das Kooperationspro-jekt „Energie-Container – Hybrox2+“ gleich zwei Preise erhalten:den Green Award und den TSystems Innovation Award. Verliehenwurden die Preise im Rahmen der Gala vom Report Verlag. Die Fach-jury beschrieb das Siegerprojekt so: „Ein bahnbrechendes neues Ka-pitel für flexible Stromversorgung und eine ökologisch richtige Lö-sung mit hohem Potenzial.“ Ü

LeitungChristian Altmann, der langjährige Manager des Mecha-tronik-Clusters, hat mit November 2011 zusätzlich die Lei-tung des Kunststoff-Clusters (KC) in Oberösterreich über-nommen. Mit 440 Partnerunternehmen ist der KC dasgrößte Netzwerk für Kunststoff-Technologie in Europa.Wirtschafts-Landesrat Viktor Sigl erklärt: „Die strategischeWeiterentwicklung der oberösterreichischen Cluster- undNetzwerk-Initiativen, gepaart mit der zunehmenden Inter-nationalisierung, erfordern die permanente Präsenz vonWerner Pamminger als Geschäftsführer der ClusterlandOberösterreich GmbH. Mit Christian Altmann haben wireinen würdigen Nachfolger als KC-Manager gefunden. Erhat als erfolgreicher Leiter des Mechatronik-Clusters be-reits bewiesen, dass er für die heimischen Unternehmendie richtigen Weichen für die Zukunft stellen kann!“ Ü

Ritter von Mannlicher war wohl

der berühmteste Waffen-Kon-

strukteur in der k.u.k. Monarchie

und in Erinnerung an diese Tra-

dition firmieren die Jagdge-

wehre, die das Traditionsunter-

nehmen Steyr-Mannlicher er-

zeugt, unter seinem Namen.

Von Marie-Theres Ehrendorff

Der österreichische Marktführer hat alle„Up and downs“ seiner fast 140-jähri-gen Unternehmensgeschichte erfolg-

reich gemeistert und logiert nun seit Kurzemim niederösterreichischen Kleinraming ander oberösterreichischen Grenze. „Cluster-bildung in seiner ungezwun-gensten Art“, nenntdas Mar-

tinFehringer,

Verkaufsleiterbei Steyr-Mannli-

cher. „Unsere Tradition be-

ginnt 1864 mit der Gründung derJosef Werndl Waffenfabriksgesell-

schaft in Steyr“, erzählt Fehringer. BereitsWerndls Vater betrieb eine kleine Manufak-tur, die den Sohn dank der für Österreich ver-lorenen Schlacht bei Königgrätz im Jahr1866 zu einem erfolgreichen Waffenindus-triellen werden ließ. Während die österrei-chische Armee, damals noch mit Vorderla-dergewehren ausgestattet, gegen das Preußi-

sche Heer, das bereits mit Hinterladernschoss, die man liegend laden konnte, chan-cenlos war, konnte Josef Werndl mit dem be-rühmten „Werndl-Stutzen“ eine internatio-nale Ausschreibung der k.u.k. Armeeleitungdes Arsenals für Infanteriegewehre für sichentscheiden, was auch den wirtschaftlichenAufstieg des Unternehmens begründete.

Gut vernetzt in NÖ„120 Mitarbeiter, Tendenz steigend, arbeitenseit zwei Jahren in Kleinraming, vernetzt mitPartnerunternehmen im Umland. Der Know-how-Transfer im Raum um den Bezirk Ams-tetten und Steyr funktioniert dank der zahl-reichen Top-Unternehmen hervorragend, wirkönnen auf Kompetenz in allen Bereichenzurückgreifen. In Steyr, das ja lediglich fünfbis sechs Kilometer entfernt liegt, arbei-ten wir eng mit BMW zusam-men. Wir haben z.B.eine innovativeOberfläche aufunserenGe-

wehr-läu-

fen, diewir lange

Zeit entwickelt haben, für dieuns BMW die Korrosionstestsdurchführte. Bei MAN wie-

derum haben wir eine Vereinba-rung für unsere Schulungswerkstätte. Ande-rerseits haben wir in unserem Betrieb bereitsTeile für die Automotive-Industrie erzeugt.

Das ist eine nicht von oben befohlene Clus-terbildung, die sich durch Jahre entwickelthat.“

Fachkräfte mit FingerspitzengefühlDie Erzeugung von Jagd- und Sportwaffenist personalintensiv und verlangt einen hohenAnteil von Mitarbeitern mit Fachkompetenz,auch wenn heute „hightech-industriell“ ge-fertigt wird. „Unsere Mitarbeiter sind aus-gesprochene Spezialisten mit einer großenLiebe zum Produkt. Wir haben sehr viele An-gestellte, die schon Jahrzehnte im Haus sind.Vielleicht auch deshalb, weil in unseren Pro-duktionsstätten die Mitarbeiter vomRohmaterial Stahl bis zumfertigen Pro-

dukt dieProduktionskette

mitverfolgen können, wasden großen Bezug zum Unternehmen

erklären kann. Auch wenn der Einzelne nurfür einen Teil verantwortlich ist“ meint Mar-tin Fehringer, gilt es doch, mit Präzision, Äs-thetik und vor allem mit Sicherheit beim

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Jagdland Niederösterreich:

„Clusterbildung in ihrerungezwungensten Art“

Verena, die junge Graveurin, die auch Gold-schmiedin gelernt hat, beherrscht die ver-

schiedensten Techniken und graviert auf Ge-häuse, Teile vom Lauf, Magazin, Deckel oder

Abzugbügel. Die klassische Methode inÖsterreich ist die tiefgestochene Gravur. Die

Prunkwaffen, die man heute im Museumsieht, zeigen die alte Tradition dieser künst-

lerischen Veredelung von Langwaffen. Foto: Steyr-Mannlicher

Kunden zu punkten. Mit einer Exportquoteum die 80 bis 90 Prozent beliefert Steyr-Mannlicher rund 60 Länder der Erde, wo-runter sich die USA, Russland und die ge-samte Europäische Union befinden.

Know-how und Wissenstransfer„In unserer Branche sind langjährige Mitar-beiter das Um und Auf, denn viele Hand-griffe werden aus persönlicher Erfahrung ge-setzt. Daher ist der Wissenstransfer von deralten auf die junge Generation so wesentlich.Darum schauen unsere ,Kapitäne‘ im Haus,dass entsprechend unserer Unternehmens-kultur die alten ,Perlen‘ durch ebensolchejunge ersetzt werden. Das ist wohl auch einwesentlicher Teil unseres Unternehmenser-folgs“, ist sich Fehringer bewusst.Bereits seit einigen Jahren stockt Steyr-Mannlicher permanent Personal auf, suchtFachkräfte und bildet Lehrlinge aus. „Wirnehmen jedes Jahr drei bis vier Jugendlicheauf, die eine Industriewaffenlehre absolvie-ren“, so Fehringer, „die wir in Kooperationmit MAN Nutzfahrzeuge Österreich aus-bilden. MAN verfügt über riesigeLehrwerkstätten und univer-selle Werkmög-lich-

keiten auf den unterschiedlichsten Maschi-nen und Arbeitsplätzen, die unsere Lehrlingenutzen können. Wir bekommen regelmäßiggroßes Lob für unsere Lehrlinge, weil siedurchwegs zu den Jahrgangsbesten in derBerufsschule in Ferlach (Kärnten) zählen.Denn die Lehrlinge, die von uns kommen,können sowohl handwerklich mit Feile,Hammer und Schraubenzieher umgehen,verfügen aber außerdem über größtes Know-how im Handling von modernen Maschinen.So universell, wie sie ausgebildet sind, habensie auch viele Möglichkeiten in der Weiter-entwicklung, auch wenn wir bestrebt sind,sie im eigenen Unternehmen zu halten.“

Qualität ist VoraussetzungKonsequente Arbeit bedeutet aber auch neueProdukte, wie die Mannlicher Luxus oderdie gerade auf dem Markt erhältliche Mann-licher Duett, eine führige Bock-Büchs-Flintefür den jagdlichen Bereich, und das SSG 08als neue Dienstwaffe der Cobra. „Beste Qua-lität, bestes Service, höchste Präzision, langeHaltbarkeit mit einer großen Sicherheit, dassind die Kriterien für unseren Erfolg“, ist

Martin Fehringer überzeugt.

Kahles in GuntramsdorfDamit auch ältere Mannlicher-Schießeisenmit einer perfekten Optik jagdtauglich ge-

macht werden, bietet der weltälteste Produ-zent von Zielfernrohren „Kahles“ seit vori-gem Jahr ein lichtstarkes Zielfernrohr (kxi)mit zierlichem Glas an, das sich kostengüns-tig auf eine alte Montage befestigen lässt. „Wir sind der weltälteste Produzent von Ziel-fernrohren“, erzählt Robert Artwohl, Ge-schäftsführer von Kahles, der mit 113 JahrenFirmengeschichte als einstiger k.u.k. Hoflie-ferant auf eine lange Vergangenheit und ineine aussichtsreiche Zukunft blickt.„Wir müssen den Standort wechseln, weilwir uns hier in Wien mitten im Wohngebietbefinden und den Betrieb nicht vergrößernkönnen“, erzählt Artwohl. Ab April wirdKahles in Guntramsdorf einen neuen Stand-ort beziehen. „Sowohl das Land Niederöster-

reich als auch das Land Burgenland wolltenunsere kleine Firma ins Land holen.“ Daswesentliche Argument für Guntramsdorf wa-ren schließlich die gute Infrastruktur und dieErreichbarkeit für die Mitarbeiter. „Nebendem Betriebsgebäude liegt ein Teich und da-hinter die Weinberge, und wir produzierendann Produkte für die Natur in der Natur. DerStandort wird nach neuesten Konzeptionenund technischen Standards errichtet. DieKahles GmbH investiert in den neuen 10.000m² großen Produktionsstandort mehr als fünfMillionen Euro. „Wir produzieren qualitativhochwertige und präzise Zielfernrohre, fürdie wir Fertigungsstätten nach dem neuestenStand der Technik benötigen. Die Mechanik-fertigung wird in klimatisierten Bereichenmit konstanter Luftfeuchtigkeit stattfinden.Wir entwickeln, wir produzieren und wirvertreiben vom Donauraum aus weltweit un-sere Produkte“, berichtet Artwohl.

Qualität ist gefragt„Bei uns ist die Jagd bei schlechten Lichtver-hältnissen an der Tagesordnung, da das Wildja auch immer später aus dem Wald kommt.So trennt sich in der Optik qualitativ die Spreuvom Weizen, und das ist unsere Stärke“, be-tont Robert Artwohl. „Die letzte Viertelstundeam Tag und die erste gehören Kahles. Durchdie hohe Lichttransmission unserer Produktesind wir in diesem Bereich unschlagbar.“Jagd ist kein billiges Hobby. Allein für einesolide „Basisausstattung“ Gewehr mit Ziel-optik muss man zwischen 3.000 und 5.000Euro hinblättern, wobei es sich dabei meistum ein preisgünstiges Angebot für Jungjägerhandelt. Qualität hat eben ihren Preis, ganzbesonders dann, wenn man seinen „Stutzen“als Investition sieht, kommt es doch nicht sel-ten vor, dass Gewehr und Optik häufig an dienächste Generation vererbt werden. Ü

Mit der Bock-Büchs-Flinte „Mannli-

cher Duett“, dem neuesten Produktvon Steyr-Mannlicher, wurde ein univer-selles Jagdgewehr geschaffen, mit dem es

möglich ist, beinahe alle in Österreich freige-gebenen jagdbaren Tierarten zu erlegen.

Foto: Steyr-Mannlicher

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Jagd anno dazumal: Kaiser Franz Joseph I Foto: Museum der Stadt Wien / GS

„Unser Kerngeschäft ist das Zielfernrohr imJagdbereich“, erklärt Mag. Robert Artwohl,Geschäftsführer von Kahles. Die Zielfern-rohre der Kahles GmbH zählen zu den welt-besten sowohl in der Jagd als auch im Behör-dengeschäft. Foto: Kahles

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n Wie wird man in elf Jahren zumHauptsponsor der Vier-Schanzen-Tournee?

Wir sind mit bescheidenen Mitteln gestartet,und seit damals haben wir den gesamtenCashflow in das Marketing investiert, damitdie Marke wachsen kann. Das war auch 2004so, als wir an die Börse gingen. Unsere Sha-reholder erhalten keine Dividende, weil wirweiter in den Markenaufbau investieren. Dasist so kommuniziert und akzeptiert. Auf die-sem Weg sind wir jährlich um mindestens ei-nen zweistelligen Prozentsatz gewachsen.Diese Wertsteigerung wird sich mittelfristigauch im Aktienkurs niederschlagen.

n Hinter Wetten steht viel Mathematik.Ist die Wettbranche nicht mit einemhohen Risiko versehen, wenn man sichbeispielsweise verrechnet?

Bei uns nicht. Wir bieten über 10.000 Wettenund der durchschnittliche Einsatz liegt beisieben bis acht Euro. Das Risiko ist durch dieMasse gestreut. 70 Prozent der Wetten sindFußballwetten, man kann aber auch auf Po-litik oder etwa den Oscar-, oder Songcontest-sieger wetten. Das ist aber eine Nische.Hauptmärkte sind Österreich, Deutschlandund Polen.

n Wo sehen Sie persönlich den Haupt-grund des Erfolges?

Wir verfügen über ein mehrfach ausgezeich-netes Kundenservice. E-Mail-Anfragen wer-den in 22 Sprachen sofort beantwortet. DenKunden zufolge punkten wir mit Transpa-renz, Seriosität und Orientierung an deren

Wünschen. Das liegt an unseren 160 Mitar-beitern, welche mit Freude und Überzeu-gung ans Werk gehen.

n Ihr Unternehmen ist als Sponsor all-gegenwärtig. Nach welchen Kriteriensuchen Sie sich Ihre Partner aus?

Es ist zum einen so, dass Großereignisse wiedie Vier-Schanzen-Tournee, bezogen auf dieKontakte, die man damit erreicht, sogar relativ

günstig sind. Zum anderen setzen wir auf Ver-eine, zu denen wir und die zu uns, eine ,emo-tionale Nähe‘ haben, wie etwa Schalke04 oderden SV Ried, wo wir seit Jahren Partner sind.Blau Weiß Linz ist gleich in unserer Nähe zuHause und gilt als Kultclub, ebenso wie dieBlack Wings. Es sind also oftmals die aufstre-benden Underdogs, mit denen wir uns als Un-ternehmen auch identifizieren können, weilwir uns auch als ein solcher verstehen. Ü

Wetten, dass das Leben ein Spiel istAls Jochen Dickinger sich nach der Matura einen Job suchte, wurde er in einem kleinen Wettbüro in Enns

fündig und erlernte dort das Buchmacher-Know-how. Wie gut, dass er mit dem Hagenberg-Absolventen

Franz Ömer befreundet war. So gelang es, die Wettdynamik im Internet abzubilden. Daraus entstand vor

elf Jahren bet-at-home.com mit 2,6 Millionen registrierten Kunden und einer etwas anderen Börsen-

strategie. Das Linzer Unternehmen erwirtschaftet 1,5 Milliarden Euro.

Gemeinsam mit Franz Ömer gründete JochenDickinger bet-at-home.com. Der gesamte

Cashflow geht in den Markenaufbau. Das istauch den Shareholdern recht.

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Wirtschaftskriminalität bedroht Mittelstand · ximales strukturelles Budgetdefizit von 0,35...

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