Wissen Sie, wer Ihre Partner sind? - PwC€¦ · Abbildung 3 bietet einen Überblick über die...

Wissen Sie, wer Ihre Partner sind?

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Wer Compliance-Risiken vermeiden will, sollte sich ein umfassendes Bild von seinen Geschäftspartnern machen. Das Business-Partner-Compliance-Screening bietet entscheidende Vorteile.

2 PwC

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... 3

A Der Hintergrund: Steigende Anforderungen an die Wahl der Geschäftspartner ................................................................................................... 4

B Die Herausforderung: Compliance-Risiken kennen, Geschäftsbeziehungen analysieren ............................................................................................................. 8

C Die Prüfverfahren im Überblick ............................................................................. 91 Business-Partner-Hintergrundüberprüfung ..........................................................102 Business-Partner-Integritätsprüfung .....................................................................103 BPCS-Verfahren ....................................................................................................11

D Die Auswahl der passenden Lösung .......................................................................14

E Der Sechs-Stufen-Prozess von PwC .......................................................................16

F Die Vorteile .......................................................................................................... 20

G Das Fazit ............................................................................................................... 22

Ihre Ansprechpartner .................................................................................................. 23

Wissen Sie, wer Ihre Partner sind? 3

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Zunehmende Verflechtung der Geschäftsbeziehungen ...................................4

Abb. 2 Informationslage als grundlegendes Entscheidungskriterium bei der Auswahl neuer Geschäftspartner ...................................................................6

Abb. 3 Vorteile des BPCS-Verfahrens .........................................................................7

Abb. 4 Typischer Kreislauf bei Vorliegen des Tatbestands der indirekten Bestechung .....................................................................................................8

Abb. 5 Unterschiedliche Vorgehensweisen in Bezug auf die Überprüfung potenzieller Geschäftspartner ........................................................................9

Abb. 6 Darstellung des abgestuften Genehmigungsverfahrens ...............................12

Abb. 7 Zusammenfassende Darstellung des vollständig integrierten BPCS-Verfahrens ....................................................................................................13

Abb. 8 Auswahlkriterien bezüglich der unterschiedlichen Prüfverfahren ............... 14

Abb. 9 SWOT-Analyse des BPCS-Verfahrens ............................................................15

Abb. 10 Schematische Darstellung des BPCS-Prozesses von PwC ..............................16

4 PwC

Der Hintergrund: Steigende Anforderungen an die Wahl der Geschäftspartner

A Der Hintergrund: Steigende Anforderungen an die Wahl der Geschäftspartner

Erregen Unternehmen durch dolose Handlungen oder ethisch fragwürdige Praktiken öffentliches Interesse, werden in zunehmendem Maß auch ihre Geschäftspartner 1 in Mitleidenschaft gezogen. Bestechungen durch Vertriebspartner, Kartellrechtsabsprachen oder Kinderarbeit bei Lieferanten können enorme Reputationsschäden für Unternehmen mit sich bringen – unabhängig von ihrer Größe und der Branche, in der sie tätig sind.

Es gibt kaum ein Unternehmen, dass heutzutage nicht in ein komplexes Netzwerk unterschiedlichster Geschäftspartner – von Lieferanten über Vermittler bis hin zu Kunden – eingebunden ist (siehe Abb. 1).

Schon allein die Identifizierung aller Geschäftsbeziehungen stellt oftmals eine große Herausforderung für Unternehmen dar, die sich hinsichtlich eventueller fragwürdiger Praktiken ihrer Geschäftspartner absichern möchten.

Die beispielhaft genannten Geschäftspartner weisen eine Gemeinsamkeit auf, auch wenn sie sich in ihrer Tätigkeit unterscheiden und nicht immer ein einheitliches Verständnis hinsichtlich ihrer Typologie besteht: Begehen sie Korruptionshandlungen oder machen sie sich anderer Wirtschaftsdelikte schuldig, stellen sie ein potenzielles

1 Die Begriffe „Geschäftspartner“ und „Business Partner“ (BP) werden in diesem Text synonym verwendet.

Abb. 1 Zunehmende Verflechtung der Geschäftsbeziehungen

Lief

eran

t

Geschäftspartner

Joint-Venture- Partner

Vertriebs-berater

Handels-vertreter

Mittler

Groß-händler

Ent-wicklungs-

partner

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Compliance-Risiko für die Unternehmen und/oder einzelne Mitarbeiter2 der Unternehmen dar, zu denen sie Geschäfts beziehungen unterhalten. So sehen die gesetzlichen Bestimmungen – an gefangen beim Handelsgesetzbuch über das Aktiengesetz und das Gesetz zu Ordnungswidrigkeiten (OWiG) bis hin zu den extraterritorialen Aus wirkungen von US-Gesetzen wie den Federal Sentencing Guidelines oder dem Foreign Corruption Practices Act (FCPA) – Sanktionen vor, wenn zum Beispiel der Tatbestand der passiven Bestechung erfüllt ist.

Beispielsweise lassen sich aus dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz, dem Sarbanes-Oxley Act und dem FCPA die Forderung nach Überwachung der Ordnungsgemäßheit der Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern sowie das Vorhalten entsprechender Überwachungssysteme ableiten.

Lässt sich ein Mitarbeiter bestechen, ist der Fall klar: Der Mitarbeiter macht sich der unerlaubten Vorteilsnahme strafbar und begeht somit ein Wirt schafts delikt, das gravierende Folgen nach sich ziehen kann. Dass Unter nehmen aber auch für das rechtswidrige Verhalten ihrer Geschäftspartner haften, scheint im Allgemeinen noch nicht im Bewusstsein von Unter nehmens verantwortlichen verankert zu sein, wie auch aus der Studie „Compliance und Unternehmenskultur“3 von PricewaterhouseCoopers (PwC) hervorgeht, die zeigt, dass viele deutsche Firmen ihre Geschäfts partner nicht nachhaltig in ihre Programme zur Prävention von Wirtschafts kriminalität einbeziehen.

Oftmals mangelt es in deutschen Unternehmen an der nötigen Transparenz bezüglich der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen sowie deren Geschäftsgebaren. Häufig werden Strukturen, Kontrollen oder Prozesse, die dazu dienen, ein regelkonformes, ethisch korrektes Verhalten von den Vertrags partnern einzufordern und ihr Geschäftsgebaren zu überprüfen, nur in Ansätzen etabliert. Ein Versäumnis, das hohe Risiken birgt und für das Unternehmen haftbar gemacht werden können!

Auf diese Haftungsrisiken sind Unternehmen denkbar schlecht vorbereitet, wie auch die bereits erwähnte Studie zeigt, in deren Rahmen PwC über 500 Unternehmen befragt hat und auf eine Reihe von Defiziten in puncto Compliance gestoßen ist. Insbesondere zielen nur bei einem Drittel der befragten Unternehmen die Compliance-Programme auf externe Dritte ab. Dies zeigt, dass der Fokus der Unternehmen in Sachen Compliance haupt sächlich nach innen gerichtet ist.

Die Gefahren, die von Geschäftspartnern, wie beispielsweise Lieferanten, Großhändlern, Beratern oder Handelsvertretern, ausgehen können, sind in der Tat sehr groß: Rechtswidriges Verhalten von Geschäftspartnern kann zu finanziellen Verlusten durch Geldstrafen, Bußgelder und Schadenersatz zahlungen führen. Noch schwerer wiegt oftmals jedoch der drohende Ausschluss von Aufträgen, der Abbruch von Geschäftsbeziehungen oder die interne Ressourcenbindung aufgrund drohender Verfahren bzw. organisatorischer Restrukturierungsmaßnahmen. Letztlich setzen Unter nehmen, die ihre Geschäftspartner nicht sorgfältig auswählen und über prüfen, ihre Reputation aufs Spiel.

Angesichts der gestiegenen Risiken wird auf Geschäftsführungsebene und in Aufsichtsgremien vermehrt nach Antworten auf diese Herausforderungen gesucht. In der Praxis besteht häufig Unsicherheit darüber, ob das eigene Unternehmen bereits betroffen ist, Verstöße also bereits begangen, aber noch nicht aufgedeckt wurden. Oftmals mangelt es zudem an Wissen über die Werkzeuge, die zur Identifizierung und Prävention derartiger Risiken eingesetzt werden können.

2 Wir bitten um Ihr Verständnis, dass wir im Folgenden zur besseren Lesbarkeit für Personenbezeichnungen das generische Maskulinum verwenden – diese Form meint Frauen und Männer gleichermaßen.

3 PricewaterhouseCoopers AG und Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg (Hrsg.): Compliance und Unternehmens kultur – Zur aktuellen Situation in deutschen Großunternehmen, Frankfurt am Main 2010.

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Regel- und wettbewerbswidriges Verhalten ist in Deutschland, Europa und weltweit immer häufiger zu beobachten. Die Gesetzgeber versuchen, dieser Situation mit regulatorischen Maßnahmen und Sanktionen Herr zu werden und die (Ermittlungs-)Behörden haben die Verfolgung von Korruptions handlungen und anderen Wirtschafts-delikten in den letzten Jahren intensiviert und professionalisiert. Unternehmen wird daher dringend empfohlen, geeignete Maßnahmen zu ergreifen4 und im Vorfeld einer geplanten Zusammenarbeit zu überprüfen, welches Geschäftsgebaren ein potenzieller Geschäftspartner in der Vergangenheit an den Tag gelegt hat. Je mehr Informationen zu dem anvisierten Geschäftspartner vorliegen, desto höher ist die Entscheidungssicherheit. Die Entscheidung für oder gegen eine Zusammenarbeit sollte in hohem Maß auf Fakten beruhen und weniger auf Menschenkenntnis und Bauchgefühl (siehe Abb. 2).

Abb. 2 Informationslage als grundlegendes Entscheidungskriterium bei der Auswahl neuer Geschäftspartner

BP-Compliance-Screening

BP-Integritätsprüfung

BP-Hintergrundprüfung

keine BP-Prüfung

unbekannte Informationenbekannte Informationen

In Abbildung 2 sind verschiedene Verfahren zur Überprüfung potenzieller Geschäfts-partner aufgeführt, die sich in erster Linie hinsichtlich des gewünschten bzw. erforderlichen Informationsumfangs unterscheiden. In manchen Fällen mag es genügen, lediglich öffentlich zugängliche Informationen zu recherchieren, in anderen scheint es ratsam, den Kandidaten aktiv in die Überprüfung einzubeziehen und beispielsweise darum zu bitten, einen Compliance-Fragebogen auszufüllen.

Ein standardisiertes Business-Partner-Compliance-Screening (BPCS) in Kombination mit einer Workflow-basierten IT-Anwendung schafft Transparenz, steigert die Produktivität, beschleunigt Prozesse, minimiert Compliance-Risiken und ist somit die umfassendste Antwort auf die Risiken, die aus Geschäftsbeziehungen erwachsen können. Abbildung 3 bietet einen Überblick über die Vorteile eines solchen Screening-Verfahrens.

4 Mark D. Hopson, Kristin Graham Koehler: Effektive ethische Compliance-Programme im Sinne der United States Federal Sentencing Guidelines, in: Corporate Compliance Zeitschrift (CCZ), 2008, S. 208–213.



Abb. 3 Vorteile des BPCS-Verfahrens

Compliance-Nutzen

1. Präventive KontrolleDer Ansatz, die Integrität Ihrer Geschäftspartner vor der Zusammenarbeit zu prüfen, reduziert Ihr Risiko, im Laufe der Geschäftsbeziehung einem Compliance-Problem gegenüber-zustehen.

2. Risikobasierter AnsatzEin risikobasierter Ansatz vermindert Missverständnisse aufgrund von „typbasierenden“ Geschäftspartnern (z. B. zur exakten Abgrenzungen zwischen Handelsvertretern und Vertriebs-beratern) sowie Fehlinterpretationen von Richtlinien.

3. Höheres RisikobewusstseinDas Risikobewusstsein Ihrer Angestellten wird sich im Laufe der Zeit erhöhen und sie werden versteckte Compliance-Risiken entdecken.

Übergreifender Nutzen

1. Audit ComfortEin dokumentierter und transparenter Ansatz gibt Ihnen und Ihren Stakeholdern ein hohes Niveau an Audit Comfort. Dies wird durch die Möglichkeit der zentralen Überwachung eines dezentralen Prozesses verstärkt.

2. Standardisierter IT-WorkflowDer standardisierte Ansatz in Kombination mit einer Workflow-basierenden IT-Applikation erhöht Ihre Transparenz, steigert Ihre Produktivität und beschleunigt Ihre Prozesse.

3. Fundierte Entscheidungs-grundlageDie Vervollständigung des Due-Diligence-Fragebogens erhöht Ihre Sicherheit für jede Entscheidung und erlaubt ein leichtes Zuordnen von Verantwortlichkeiten.

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Die Herausforderung: Compliance-Risiken kennen, Geschäftsbeziehungen analysieren

B Die Herausforderung: Compliance-Risiken kennen, Geschäftsbeziehungen analysieren

Compliance-Richtlinien sind oftmals Mangelware, doch selbst in Unter nehmen, in denen entsprechende Vorschriften bestehen, beschränken sich diese zumeist auf unternehmensinterne Prozesse und Mitarbeiter. An gesichts der Tatsache, dass es für viele Unternehmen bereits eine große Herausforderung darstellt, zu gewährleisten, dass ihre eigenen Mitarbeiter regulatorische Vorschriften und Compliance-Vorgaben einhalten, überrascht es nicht, dass Überprüfungen potenzieller Geschäftspartner in vielen Fällen nicht vorgesehen sind. Dabei wird nicht bedacht, dass auch als eher trivial geltende Geschäftsaktivitäten (wie z. B. das Einreichen eines Bauantrags durch einen beauftragten Architekten oder die Zollabwicklung durch einen Logistikdienstleister) „indirekte“ Compliance-Risiken und somit ein nicht zu unterschätzendes Gefahrenpotenzial bergen.

Wer diesen Risiken angemessen begegnen möchte, sollte seine Geschäfts beziehungen hinsichtlich ihrer Integrität analysieren. Um der Entstehung eines Deliktkreislaufs (siehe Abb. 4) effektiv vorzubeugen, sind erfahrungs gemäß insbesondere die Beziehungen zu Beratern, Vertretern, Vermittlern und auch Joint-Venture-Partnern zu überprüfen.

Abb. 4 Typischer Kreislauf bei Vorliegen des Tatbestands der indirekten Bestechung

Verm

ittle

r Endkunde

Unternehmer

indirekteBestechung

In dieser Abbildung wird ein typischer Ablauf einer Korruptionshandlung dargestellt: Ein Unternehmen (1) beauftragt einen Vermittler (2), ein großes Vertriebsprojekt des Endkunden zu unterstützen (3). Der Vermittler vereinbart mit dem Unternehmen ein außergewöhnlich hohes Honorar für die Zusammenarbeit und verwendet einen Teil des Honorars, um den Entscheidungsträger beim Endkunden zugunsten des initiierenden Unter nehmens zu beeinflussen.


Die Prüfverfahren im Überblick

C Die Prüfverfahren im Überblick

Wie kann ein Screening potenzieller Geschäftspartner in Unternehmen um gesetzt werden? Je nach Betrieb und Anforderungen an den Umfang der Informationen, auf deren Grundlage eine Entscheidung getroffen werden soll, sind drei unterschiedliche Vorgehensweisen bzw. Lösungen denkbar (siehe Abb. 5), die alle relativ einfach in bestehende Prozesse integriert werden können.

Abb. 5 Unterschiedliche Vorgehensweisen in Bezug auf die Überprüfung potenzieller Geschäftspartner

ohne Kontakt zum BP mit Kontakt zum BP

2. BP-Integritätsprüfung 3. BPCS-Verfahren1. BP-Hintergrundprüfung

Datenbanken

BP-Hintergrund-Check

Genehmigungsverfahren

Vorbereitungsphase

Risikoklassifizierung

Integritäts-Check inklusive abgestuftem Fragebogen


Vertragsmanagement

Finanzbuchhaltung

Daten-banken

Frage-bogen

(Selbst-auskunft)

Beantwor-tung des

Integritäts-frage-

bogens durch den

BP

Plausibilitäts-Check


BP-Bericht 1 (Entscheidung durch Mitarbeiter)

BP-Bericht 2 (Entscheidung durch Mitarbeiter)

BP Monitoring & Reporting Systemgestützte Entscheidungs-

vorlage und in die Unterstützungs-prozesse integrierte Methode

(letztendliche Entscheidung durch Mitarbeiter)

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1 Business-Partner-Hintergrundüberprüfung

Die erste Lösung ist eine einfache Hintergrundüberprüfung des potenziellen Geschäftspartners durch die verantwortlichen Mitarbeiter im Unternehmen. Auf der Basis der vorliegenden Stammdaten wird in unterschiedlichen Quellen recherchiert, die sich in die Kategorien „öffentlich“, „halb-öffentlich“ und „intern zugänglich“ einteilen lassen und bezüglich ihres Informations gehalts unterscheiden:

ungeordnete Informationen durch Internetrecherche (z. B. Google, Bing oder Yahoo)•wirtschaftliche Informationen durch Suchabfragen bei Auskunfteien (z. B. Factiva, •D&B oder Creditreform)behördliche Informationen durch die Überprüfung von Sanktionslisten oder anderen •öffentlichen Listen (z. B. die US Denied Party List, die Welt bankliste oder EU-VO 881/2002)interne Informationen aus Datenbanken oder Listen, die unternehmens intern geführt •werden und eventuell Informationen zu dem potenziellen Geschäftspartner enthalten

Die jeweiligen Ergebnisse werden gesammelt und in das Genehmigungs verfahren eingebracht, bei dem die verantwortlichen Mitarbeiter die Entscheidung hinsichtlich einer Zusammenarbeit auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse treffen, ohne weitere Aspekte zu berück sichtigen. Die Dokumentation besteht in diesem Fall in erster Linie aus Ausdrucken von Trefferlisten und weiteren Dokumenten.

Bei dieser relativ „schlanken“ Lösung besteht die Gefahr, dass unter Umständen nicht alle Informationen berücksichtigt werden, die für eine fundierte Entscheidung erforderlich sind. Es fehlt in der Regel an einer strukturierten Durchführung in Bezug auf die Wahl der Schlagwörter sowie die Interpretation der Ergebnisse und oftmals mangelt es an der Anbindung an das Vertragsmanagement und die Finanzbuchhaltung. Weiter muss bei dieser Vorgehensweise gut überlegt werden, wem die Verantwortung für die Hintergrundüberprüfung und die Erteilung der Genehmigung zur Zusammen-arbeit übertragen wird. Es muss auf jeden Fall sichergestellt werden, dass hier eine Funktionstrennung vorliegt und die Mitarbeiter, denen die Verantwortung für die Durchführung der Analyse übertragen wird, (durch Schulungen, detaillierte Prozessbeschreibungen etc.) entsprechend auf diesen Vorgang vorbereitet werden.

2 Business-Partner-Integritätsprüfung

Bei der zweiten Lösung handelt es sich um eine ausführlichere Über prüfung, da die Ergebnisse der Hintergrundrecherche mit der Selbstaus kunft des potenziellen Geschäftspartners anhand eines detaillierten Frage bogens verknüpft werden. Bei der anschließenden Plausibilisierung der Daten, bei der öffentlich zugängliche Informationen mit den vom potenziellen Geschäftspartner zur Verfügung gestellten Informationen verglichen und auf Unstimmigkeiten überprüft werden, lassen sich Warn signale, sogenannte „Red Flags“, identifizieren. Die Ergebnisse der Plausibilisierung dienen als Entscheidungsvorlage für das Genehmigungs verfahren.

Die Vorteile gegenüber der ersten Lösung liegen auf der Hand. Dadurch, dass der potenzielle Geschäftspartner in den Verifizierungsschritt ein bezogen wird und zur Informationssammlung beiträgt, wird eine breitere Entscheidungsbasis geschaffen. Die zur Verfügung gestellten Informationen werden, hinsichtlich Vollständigkeit und Richtigkeit, überprüft. Aufgrund der breiteren Informationsbasis ist es einfacher, Querverbindungen her zustellen, und da ein großer Teil des mit der Informationsbeschaffung verbundenen Aufwands auf den potenziellen Geschäftspartner verlagert wird, handelt es sich auch bei dieser Prüfvariante um ein relativ „schlankes“ Verfahren. Nachteilig ist der Mehraufwand, der entsteht, da alle Informationen, die der Kandidat zur Verfügung stellt, verifiziert werden müssen.



3 BPCS-Verfahren

Die dritte Lösung, das BPCS, umfasst sechs Phasen bzw. Prozessschritte. Beim BPCS obliegt die Verantwortung für die ersten drei Phasen der operativen Geschäftseinheit, die den Geschäftspartner vorgeschlagen und dessen Überprüfung beantragt hat, während das Genehmigungsverfahren in den Zuständigkeitsbereich des Managements der Geschäftseinheit sowie der Compliance-Verantwortlichen fällt.

1. VorbereitungsphaseIn der ersten Phase werden unter der Federführung des Mitarbeiters, der den Geschäftspartner vorgeschlagen hat, alle relevanten Informationen zu der potenziellen Geschäftsbeziehung zusammengetragen und elektronisch erfasst. In erster Linie handelt es sich dabei um die Stammdaten des Anwärters auf eine Geschäftsbeziehung (Name, Anschrift etc.) sowie die Trans aktionsstammdaten (Umgang, Konditionen, unter welchen die gewünschte Leistung erbracht werden soll, etc.).

2. RisikoklassifizierungDas BPCS-Verfahren zeichnet sich unter anderem durch seine zweite Phase aus, in der eine Risikoklassifizierung stattfindet. Diese Klassifizierung dient der Bestimmung des potenziellen Korruptions- und Bestechungs risikos, das mit einer Geschäftsbeziehung verbunden sein könnte, wobei die einzelnen Risikokategorien auf objektiven Kriterien basieren und ein un abhängiges Ergebnis gewährleisten. Die einzelnen Risikofaktoren sind frei definierbar und können problemlos auf unterschiedlichste Unternehmens-situationen angepasst werden. Die Antworten auf die folgenden Fragen sollten jedoch in jedem Fall in die Entscheidung bezüglich einer Zusammen arbeit einfließen:

Hat das Unternehmen schon früher mit dem Anwärter zusammen gearbeitet? Wenn ja, •wie hat sich die Zusammenarbeit gestaltet?Hat der potenzielle Geschäftspartner Beziehungen zur öffentlichen Hand?•Um was für einen Typ von Geschäftspartner handelt es sich? •Wo soll die Zusammenarbeit stattfinden?•Welche Zahlungsmethode ist vorgesehen?•

Bei der Risikoklassifizierung wird das inhärente Risiko auf einer (in der Regel) dreistufigen Skala (geringes Risiko, mittleres Risiko und hohes Risiko) bewertet und diese Ersteinschätzung durch die Ergebnisse der Datenbank- und Internetrecherche entweder untermauert oder infrage gestellt. Treten aufgrund der Rechercheergebnisse Bedenken gegenüber dem potenziellen Geschäftspartner auf, fließen diese (sog. „Red Flags“) in die Bewertung mit ein. Da die jeweiligen Bewertungsfaktoren und Indikatoren frei definierbar sind, kann der Prozess so ausgestaltet werden, dass vorerst nur eine Internetrecherche betrieben wird und nur im Fall unzureichender Informationen weitere Suchabfragen in zugänglichen Datenbanken etc. durchgeführt werden.

3. IntegritätsprüfungDie Detailtiefe der Integritätsprüfung hängt vom Ergebnis der Risiko klassifizierung ab, da es nicht sinnvoll erscheint, für einen potenziellen Geschäftspartner mit einem geringen Risikoprofil denselben Aufwand zu betreiben wie für einen Kandidaten mit einem mittleren oder hohen Risiko profil. Bei der Integritätsprüfung werden unterschiedliche Bereiche ab gedeckt: In diesem Rahmen kann die Struktur des Unternehmens des potenziellen Geschäftspartners genauso von Interesse sein wie Umstände, die auf ein gewisses Gefährdungspotenzial hinweisen (Hat der Anwärter beispielsweise Anonymität in Bezug auf die Kommunikation verlangt?) oder eine Bankauskunft, die von der Hausbank des Geschäftspartners an gefordert wird, um die finanzielle Integrität zu verifizieren. Während dieser Prüfung kommt es immer wieder zu Interaktionen mit dem Geschäftspartner in spe, der sich – wie auch im Fall der BP-Integritätsprüfung – im Vorfeld mit einer Hintergrundüberprüfung

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einverstanden erklärt haben muss. Mit der Einverständniserklärung sichert sich das eigene Unternehmen ab, da im weiteren Verlauf der Due Diligence auch vertrauliche Informationen ab gefragt werden.

4. GenehmigungsverfahrenIm Rahmen des abgestuften Genehmigungsverfahrens wird der Kandidat auf der Grundlage der von der Geschäftseinheit zur Verfügung gestellten Informationen akzeptiert oder abgelehnt.

Beim BPCS-Verfahren ist das Genehmigungsverfahren je nach Risiko klassifizierung mehrstufig. Liegt nur ein geringes Risiko vor, kann der Vor gesetzte des Mitarbeiters oder ein Vertreter der Geschäftsführung den Kandidaten genehmigen. In einem solchen Fall muss aber als begleitende Qualitätssicherungsmaßnahme eine kontinuierliche Überwachung durch einen Compliance-Vertreter sichergestellt werden. Bei den beiden anderen Klassifizierungen (mittleres und hohes Risiko) muss stets ein Compliance-Verantwortlicher in das Genehmigungsverfahren eingebunden sein (siehe Abb. 6).

Im Fall einer „mittleren“ oder „hohen“ Risikoklassifizierung prüft die Geschäfts-führung die eingeholten Informationen auf Plausibilität und gibt sie anschließend zur weiteren Bearbeitung frei. Damit bestätigt die Geschäfts führung die Richtigkeit der Daten und bekundet weiterhin Interesse an einer Zusammenarbeit. Nach der erfolgten Freigabe werden die Daten von einer Person im Unternehmen verifiziert, die mit den entsprechenden Compliance-Anforderungen vertraut ist und im Bereich Compliance über ausreichende Erfahrung verfügt. Im Anschluss an diese Prüfung erfolgt die Freigabe zur Genehmigung.

Wird das Risiko als „hoch“ eingeschätzt, erfolgt die Freigabe zur Genehmigung nach einer zusätzlichen Verifizierung durch die Compliance-Abteilung oder die zuständige Rechtsabteilung. Dieser Schritt ist der Tatsache geschuldet, dass es sich bei Personen bzw. Unternehmen, die dem BPCS-Verfahren unterzogen werden, um wichtige Geschäftspartner handelt. Wie in Abbildung 6 dargestellt, erfolgt die Genehmigung je nach Risikoeinschätzung entweder dezentral (durch die entsprechenden lokalen Organisationseinheiten) oder zentral (durch die Rechts- bzw. Compliance-Abteilung).

Abb. 6 Darstellung des abgestuften Genehmigungsverfahrens

hohes RisikolevelFreigabe durch lokales Vertriebsmanagement (CEO oder Vertreter)

Genehmigung durch zentrale Compliance- oder Rechtsabteilung

Überprüfung durch verantwortlichen

lokalen Mitarbeiter des Rechnungswesens

Freigabe zur Genehmigung durch lokalen Compliance-

manager oder entsprechenden

Vertreter der Rechtsabteilung

mittleres RisikolevelFreigabe durch lokales Vertriebsmanagement (CEO oder Vertreter)

Genehmigung durch lokalen Compliance-

manager oder entsprechenden

Vertreter der Rechtsabteilung

Überprüfung durch verantwortlichen lokalen Mitarbeiter des Rechnungswesens

geringes Risikolevel Freigabe, Überprüfung und Genehmigung durch lokale Geschäftsführung (Leiter Rechnungswesen oder Vertreter)



5. Vertragsmanagement und FinanzbuchhaltungErfolgt eine Genehmigung, wird diese bei der Vertragsausgestaltung berücksichtigt und in das Auftragsverwaltungssystem eingebunden. Die entsprechenden Compliance-Klauseln werden im Vertragsmanagement hinterlegt und alle für einen Vertrag notwendigen Informationen liegen nun gebündelt vor. Nach Vertragsabschluss und der Aufnahme der Geschäfts tätigkeiten erfolgt die Benachrichtigung der Finanzbuchhaltung. In der Finanz buchhaltung wird der neue Geschäftspartner in den einschlägigen Systemen als „Compliance-geprüft“ gekennzeichnet, sodass Zahlungen von diesem bzw. an diesen entsprechend verarbeitet werden können. Durch diese abschließenden Maßnahmen ist das BPCS-Verfahren, wie auch in Abbildung 7 dargestellt, vollständig und nachhaltig in die Geschäfts prozesse des Unternehmens eingebunden.

Abb. 7 Zusammenfassende Darstellung des vollständig integrierten BPCS-Verfahrens

periodische Überprüfung und Aktualisierung

BP

unter-schiedlich tiefe Due Diligence

hoch

mittel

niedrig

Risk Assessment

bewertete BP

abgelehnt abgelehnt

Vertrags-wesen

Finanz-buch-

haltung

BP-Tool

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Die Auswahl der passenden Lösung

D Die Auswahl der passenden Lösung

Alle dargestellten Lösungen unterstützen Unternehmen dabei, sich im Vor feld einer möglichen Zusammenarbeit ein Bild über potenzielle Geschäfts partner zu machen. Doch welches der drei Verfahren bietet sich im konkreten Fall an? Allen gemeinsam sind die folgenden Merkmale und Vorteile:

Prozesse, die ein Geschäftsgebaren von höchster Integrität gewährleisten•effiziente, schnelle und nachhaltige Prozesse rund um potenzielle zukünftige •Geschäftsbeziehungengeringer Aufwand in Bezug auf Kandidaten mit einem geringen Risikoprofil•zentrale Monitoring-&-Reporting-Funktionalitäten, die zeitsparend eingesetzt werden •könnenproblemlose Integration in intern bestehende Governance- und Compliance-Prozesse•Harmonisierung bestehender BP-Prozesse•

Je nachdem, welche Unternehmensziele in Bezug auf die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern bestehen, können bei der Auswahl der jeweils an gemessensten Lösung unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. In Abbildung 8 werden einige mögliche Kriterien aufgeführt.

Abb. 8 Auswahlkriterien bezüglich der unterschiedlichen Prüfverfahren

Kriterien BP-Hintergrund-überprüfung

BP-Integritäts - prüfung

BPCS-Verfahren

Komplexität gering mittel hoch

Risikoorientierung nein nein ja

Bearbeitungsaufwand gering mittel mittel

Mitwirkung des Kandidaten nein ja ja

Möglichkeit der Integration in bestehende Prozesse

ja ja ja

Skalierbarkeit ja ja ja

mehrstufiges Genehmigungsverfahren

nein nein ja

Auditierbarkeit bedingt bedingt ja

Bearbeitung manuell manuell automatisch

Aus diesem Vergleich wird ersichtlich, dass nur das BPCS-Verfahren einen risikoorientierten Ansatz bietet, eine einfache Überprüfbarkeit durch Dritte (Audits) ermöglicht und ein mehrstufiges Genehmigungsverfahren beinhaltet. Dadurch eignet es sich am besten für eine nachhaltige Implementierung eines Compliance-Screening-Verfahrens für Geschäftspartner.


Die Auswahl der passenden Lösung

Anhand einer SWOT-Analyse5 (siehe Abb. 9) lassen sich weitere Vorteile des BPCS-Verfahrens identifizieren.

Abb. 9 SWOT-Analyse des BPCS-Verfahrens

Stärkenflexibler Ansatz•risikoorientiert•Einbindung von Business und •Compliance/Rechtsabteilung in die EntscheidungsfindungEinbindung des Geschäftspartners in •die Informationssammlungzentrale Dokumentation•Workflow-gestützt•

Schwächenkomplex•IT-orientiert•

Chancendezentraler Ansatz mit Koordination •durch die zentralen AbteilungenEinbindung aller an der •Geschäftsbeziehung beteiligter AbteilungenAuskunftsfähigkeit gegenüber Dritten•

Risikengroßer Bearbeitungsaufwand•hoher Schulungsaufwand für die •MitarbeiterInvestitionskosten•

5 SWOT steht für engl. strengths (Stärken), weaknesses (Schwächen), opportunities (Chancen) und threats (Gefahren/Risiken).

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E Der Sechs-Stufen-Prozess von PwC

6 DUNS-Nummer: eindeutiger Identifikator für einen Datensatz bei der Wirtschaftsauskunftei D&B (ehemals Dun & Bradstreet).

Der Sechs-Stufen-Prozess von PwC

PwC hat für seine Kunden einen sechsstufigen Prozess entwickelt, der eine Aus-differenzierung des BPCS-Verfahrens darstellt und die schnelle und sichere Durch-führung einer Business Partner Compliance Due Diligence ermöglicht (siehe Abb. 10).

Abb. 10 Schematische Darstellung des BPCS-Prozesses von PwC

Rechnungswesen

Vertragsmanagement

Genehmigung

Compliance Due Diligence

Risikoevaluierung

Erfassung Stammdaten

1. Erfassung der StammdatenIm ersten Schritt werden alle notwendigen Informationen erfasst und zusammengestellt, die für eine eindeutige Identifizierung des potenziellen Geschäftspartners notwendig sind. Zudem wird der Kandidat der unter nehmerischen Organisationseinheit zugeordnet, zu der Geschäfts beziehungen geplant sind, und dadurch das Fundament für das Genehmigungs verfahren gelegt.

Bei den folgenden Informationen handelt es sich um die erforderlichen Mindestangaben:Name•Adresse (Straße, Ort, Land)•Telefonnummer•Eigentümer•DUNS-Nummer• 6

Diesem Basiseintrag können jederzeit weitere Informationen hinzugefügt werden.

Des Weiteren ist die Angabe von Daten notwendig, die verstärkt auf die interne Organisation des Unternehmens und einzelne Transaktionen ab zielen. Es gilt, die (geplanten) Verbindungen zwischen dem potenziellen Geschäftspartner und der



Organisationseinheit, die mit ihm in geschäftliche Beziehungen treten möchte, festzuhalten. Dies dient zum einen der genaueren Spezifikation des Geschäfts bzw. der detaillierten Beschreibung des Kandidaten und ermöglicht zum anderen die Einordnung von Geschäfts vorfällen in die Unternehmensstruktur, von der die entsprechenden Genehmigungsstufen abgeleitet werden können. Die folgenden Angaben sind in jedem Fall erforderlich:

kurze Darstellung der Geschäftsbeziehung•Einordnung in die Organisation•

Die Erfassung dieser Informationen, die von allen beteiligten Organisations einheiten genutzt werden können, ist auch im Hinblick auf weitergehende Aktivitäten wichtig und notwendig, da sie gewährleistet, dass für bereits genehmigte Geschäftspartner keine neuen Einträge für Due-Diligence-Verfahren erstellt, sondern die bestehenden erweitert bzw. wiederverwendet werden.

2. RisikoevaluierungNach der Erfassung folgt der wesentliche Bestandteil des BPCS-Prozesses – die Risikoevaluierung, bei der das Risikopotenzial des Kandidaten anhand eines mehrstufigen Systems ermittelt wird. Ziel dieses Schrittes ist es, Informationen zu den folgenden Punkten zu sammeln:

bisherige Erfahrung mit dem Kandidaten •Ziel des Auftrags (vertriebsorientiert?)•Umfeld des Auftrags•Natur der Dienstleistung•Indizierung in Bezug auf Korruption (Länderindex) oder andere Delikte •(Geschäftspartner selbst)präferierte Zahlungsmethode•

Zu jedem dieser Punkte gibt es unterschiedlich viele Unterfragen und die einzelnen Antworten sind mit Berechnungsfaktoren7 hinterlegt. Aus der Summe der Faktoren ergibt sich eine erste Einordnung auf der dreistufigen Risikoskala (geringes Risiko, mittleres Risiko und hohes Risiko).

Vor der endgültigen Risikoevaluierung führt der Antragsteller zusätzlich eine kurze Internetrecherche durch. Zu diesem Zweck genügt es, den Namen des potenziellen Geschäftspartners in eine Suchmaschine einzugeben und das Ergebnis zu dokumentieren. Stößt der Antragsteller bereits im Rahmen dieser Recherche auf bedenkliche Informationen, wird der Kandidat automatisch in die Risikokategorie „hoch“ eingeteilt.

Die Risikoevaluierung ist bewusst so gestaltet, dass nicht nach dem Typ des Geschäftspartners gefragt wird, da beispielsweise die Unterscheidung zwischen einem Handelsvertreter und einem Agenten fließend sein kann und eine solche Einteilung daher oftmals schwierig ist. Stattdessen wird um eine allgemeine Beschreibung der Art der Geschäftsbeziehung gebeten.

3. Due DiligenceDer Risikoevaluierung folgt die Beantwortung des Due-Diligence-Frage bogens, dessen Umfang und Detailtiefe von der Risikokategorie abhängt, in die der potenzielle Geschäftspartner eingeteilt wurde. Liegt ein geringes Risiko vor, werden lediglich Fragen gestellt, die sich auf das Verhalten des potenziellen Geschäftspartners beziehen, wie beispielsweise:

7 Durch eine Addition der Antworten wird ein Gesamtwert ermittelt, anhand dessen die Einteilung in eine Risiko-kategorie erfolgt. Die Gewichtung der Risikokategorien hängt von den Werten ab, die für die einzelnen Kategorien hinterlegt wurden.

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Wie verlief die Kommunikation?•Wurden unübliche Abschlagszahlungen verlangt?•Deutet die Website des potenziellen Geschäftspartners auf unübliche •Geschäftspraktiken hin?

Durch die Beantwortung dieser Fragen soll die Risikoklassifizierung verifiziert und plausibilisiert und dadurch eine möglichst fundierte Entscheidungsgrundlage geschaffen werden. Liegt ein mittleres oder hohes Risiko vor, werden noch weitere Informationen benötigt, die wie folgt eingeteilt werden können:

Informationen zum potenziellen Geschäftspartner•Informationen zu dessen Geschäftsaktivitäten•Informationen zu möglichen Gerichtsfällen•Referenzen•

In diesem Schritt werden unter anderem Informationen zur Unternehmens struktur des Kandidaten (Besitzverhältnisse, Anteilseigner, Führungskräfte, Beziehungen zu Regierungsvertretern etc.) sowie Details zu dessen Geschäftsaktivitäten und möglichen Gerichtsverfahren gesammelt. Beim BPCS-Prozess muss der zuständige Mitarbeiter unabhängig von der Risiko klassifizierung eine Vollständigkeitserklärung abgeben, wodurch sicher gestellt werden soll, dass die Arbeit gewissenhaft erledigt wird. Zudem unter streicht dieser Vorgang die Bedeutung des Prozesses für das Unternehmen.

4. GenehmigungIm vierten Schritt wird auf der Grundlage der in den vorgelagerten Prozess schritten gesammelten Informationen die Entscheidung für oder gegen eine Zusammenarbeit getroffen. Beim BPCS-Verfahren umfasst das Genehmigungs verfahren je nach Risikoklassifizierung die folgenden Stufen (siehe auch Abb. 6):

Freigabe•Review der gesammelten Informationen•Bewertung und (eventuell) Genehmigung•

Im Rahmen der Freigabe findet eine erste Gesamtbewertung der gesammelten Informationen statt, in die das zuständige Management eingebunden werden muss. Die lokale Geschäftsführung überprüft die wesentlichen Aspekte der potenziellen Geschäftsbeziehung. Äußert die Geschäftsführung während dieses Vorgangs Zweifel oder Änderungs wünsche, können in Abstimmung mit dem Antragsteller entsprechende Anpassungen vorgenommen werden, bevor die Freigabe erteilt wird.

Welcher Schritt der Freigabe folgt, hängt von der Risikokategorie ab, in die der potenzielle Geschäftspartner eingeteilt wurde: Im Fall eines geringen Risikos entspricht die Freigabe der Genehmigung. Bei einem mittleren und hohen Risiko folgt auf die Freigabe die nächste Stufe des Genehmigungs verfahrens – der Review bzw. Review-Zyklus.

Liegt ein mittleres Risiko vor, erfolgt der Review auf einer vom lokalen Management unabhängigen Stufe. Hierbei kann es sich um die Finanz buch haltung oder eine andere unabhängige Abteilung handeln, in jedem Fall muss jedoch eine klare Funktionstrennung gewährleistet sein. Im Rahmen des Reviews werden die vom Antragsteller zur Verfügung gestellten Informationen intensiv analysiert und mit weiteren Informationen an gereichert, die das Bild vervollständigen. Ein erfolgreicher Review von Integritätsinformationen setzt voraus, dass der ausführende Mitarbeiter über eine ausreichende Qualifikation verfügt und eine Anleitung zur Durch führung dieser Aufgabe erhalten hat. Nach dem Review wird der Fall zur Genehmigung an die lokale Compliance-Abteilung oder Rechtsabteilung weitergeleitet, wo der verantwortliche Mitarbeiter die Angaben überprüft und den Kandidaten abschließend ablehnt oder freigibt. Wird zugunsten einer Zusammenarbeit entschieden, wird der Fall



zur Weiterbearbeitung an das Vertragsmanagement verwiesen. Im Falle einer Ablehnung kommt es zu keiner Zusammenarbeit oder zu einer Zusammenarbeit unter bestimmten Konditionen.

Handelt es sich um einen Kandidaten mit einer hohen Risikoklassifizierung wird noch ein weiterer Review-Schritt eingebaut. Auf dieser Ebene ist entweder der Chief Compliance Officer oder der Leiter der Rechtsabteilung für die Erteilung einer Genehmigung zuständig, sodass die Verantwortung nicht allein auf den Schultern des Mitarbeiters lastet, der den Kandidaten im ersten Review-Schritt genehmigt hat. Diese zusätzliche Maßnahme ist erforderlich, da der Richtigkeit und Konsistenz der vorliegenden Informationen bei einer hohen Risikoklassifizierung eine besondere Bedeutung zukommt.

Gerade am Beispiel des Genehmigungsverfahrens wird ersichtlich, wie sinnvoll eine technische Unterstützung des BPCS-Prozesses ist. Unter anderem können mit einer entsprechenden IT-Anwendung Verantwortlichkeiten ganz einfach nachvollzogen werden.

5. VertragsmanagementDie Ausprägung des Vertragsmanagements ist von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Um Compliance-Risiken effektiv abzuwenden, ist es jedoch in jedem Fall notwendig, die Vertragsgestaltung mit dem BPCS-Verfahren zu verknüpfen. Zu diesem Zweck müssen die im Folgenden aufgeführten Informationen aus dem BPCS-Verfahren an die für die Vertragsgestaltung zuständige Abteilung übermittelt werden:

Name des Geschäftspartners•Informationen zu dessen Unternehmen•Art der Geschäftsbeziehung•Ergebnis der Integritätsprüfung•Informationen aus der Integritätsprüfung, die für die Vertragsgestaltung wichtig sind•

Um Compliance-Anforderungen und Erwartungen hinsichtlich eines integren Geschäftsgebarens zu entsprechen, sollten Compliance-Standardklauseln in die Verträge aufgenommen werden, in denen ausdrücklich darauf hin gewiesen wird, dass Dritten keine direkten oder indirekten Zahlungen oder sonstige Leistungen angeboten oder versprochen wurden bzw. keine Zahlungen oder Leistungen zu dem Zweck erfolgt sind, Dritte in irgendeiner Art und Weise zu beeinflussen. Weiterhin sollten Prüf- und Einsichtsrechte sowie Regelungen zur Einbindung von Subkontraktoren festgelegt werden. Der Umfang der obligatorischen Klauseln kann in Abhängigkeit von der Risiko-kategorie variiert werden.

Da die Vertragsgestaltung und die Integritätsüberprüfung in der Regel getrennt voneinander ablaufen und in den Zuständigkeitsbereich verschiedener Abteilungen fallen, muss sichergestellt werden, dass eine Schnittstelle vorhanden ist, an der diese beiden Prozesse zusammenlaufen, sodass die entsprechenden Informationen auf beiden Seiten vorhanden sind und genutzt werden können.

6. RechnungswesenUm zu gewährleisten, dass das Unternehmen nur Zahlungen an genehmigte Geschäftspartner tätigt, müssen die zur Integritätsprüfung vorliegenden Informationen abschließend an das Rechnungswesen über mittelt werden. Die Schnittstelle zum Rechnungswesen muss in diesem Fall sowohl das BPCS-Verfahren als auch das Vertragsmanagement bedienen, sodass ein Austausch von Informationen möglich ist.

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Die Vorteile

F Die Vorteile

Dem BPCS-Prozess, einem integrativen Bestandteil des allgemein gültigen BP-Life-Cycle-Prozesses, liegt ein mehrstufiger Ansatz zugrunde, der die Prozesssicherheit und das Risikobewusstsein der Mitarbeiter erhöht. Doch nicht nur in dieser Hinsicht ist die BPCS-Lösung – ob mit oder ohne IT-Unter stützung – den beiden anderen vorgestellten Lösungsansätzen überlegen.

Im Folgenden werden die wesentlichen Vorteile des BPCS-Prozesses erläutert:

RisikoorientierungEin effizienter und schneller Prozessablauf bedarf eines abgestuften An satzes, der gewährleistet, dass die Festlegung des Prüfgrades in Ab hängigkeit von der Risikoklassifizierung erfolgt. Somit werden kurze Durch laufzeiten für Kandidaten mit einem geringen oder mittlerem Risiko profil erzielt und gleichzeitig die Agilität bewahrt, die beispielsweise erforderlich ist, wenn sich eine zunächst unauffällig erscheinende Kombination aus verschiedenen Risikofaktoren letztlich als gefährliche Konstellation mit enormem Risikopotenzial entpuppt. Durch die integrierte Risikoevaluierung und den nachgelagerten Prozessschritt der Due Diligence werden die Mit arbeiter für Compliance-Aspekte sensibilisiert.

TransparenzDurch den standardisierten Prozess wird gewährleistet, dass auch in einem weit diversifizierten Unternehmen die erforderlichen Kenntnisse über aktive Geschäftspartner auf allen Ebenen vorhanden sind. Unproduktivitäten, wie etwa die mehrfache Überprüfung eines Kandidaten, können somit vermieden werden. Durch transparente BP-Prozesse können mögliche unternehmensweite Synergien bei der Zusammenarbeit mit Geschäfts partnern zudem einfacher erkannt werden. So können zum Beispiel Ein kaufs- und/oder Vertriebsaktivitäten verschiedener Unternehmensteile einfacher gebündelt werden, was die Verhandlungsposition eines Unter nehmens stärken kann. Und nicht zuletzt ermöglichen transparente Vor gänge eine Fokussierung auf die Geschäftspartner, die für das Unter nehmen wirklich wichtig sind.

IntegrierbarkeitDas BPCS-Verfahren kann aufgrund seiner modularen Ausgestaltung problemlos in bestehende Unternehmensprozesse integriert sowie an eventuelle zukünftige Anforderungen angepasst werden. Im Folgenden werden mögliche Integrationspunkte aufgeführt:

Lieferantenbewertung•bestehende Stammdatensysteme•bestehendes internes Kontrollsystem (IKS)•

AuditierbarkeitDie einzelnen Vorgänge, die im Rahmen des BPCS-Prozesses durchgeführt werden, können ohne großen Aufwand durch (interne und externe) Dritte geprüft werden, da die einzelnen Informationen und Entscheidungen um fassend dokumentiert werden, um die am Entscheidungsprozess beteiligten Personen weitestgehend zu unterstützen. Anhand der umfassenden Dokumentation ist es möglich, einzelne Vorgänge nachzuvollziehen, zu verifizieren und auch Dritten (z. B. Ermittlungsbehörden) aufzuzeigen, dass alle Entscheidungen anhand stabiler Kriterien getroffen wurden.


Die Vorteile

Workflow-basierte IT-AnwendungIn Kombination mit einer IT-Anwendung bringt die Umsetzung des BPCS-Verfahrens noch weitere Vorteile mit sich: Der gesamte Prozess kann dezentral ausgeführt werden und im Fall einer hohen Risikoklassifizierung können Personen aus Zentralabteilungen zur Erteilung der erforderlichen Freigaben und Genehmigungen ohne langwierige Umwege hinzugezogen werden. Darüber hinaus ermöglicht ein derart ausgestaltetes Verfahren ein zentrales Monitoring & Reporting und trägt somit zur Stärkung der unter-nehmensweiten Governance bei.

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Das Fazit

G Das Fazit

Compliance-Probleme werden in zunehmendem Maß diskutiert und nicht selten sind es die Praktiken von Geschäftspartnern, die Unternehmen aller Größen und Branchen plötzlich und ungewollt in das Licht der Öffentlichkeit rücken.

Wird ein Unternehmen mit unlauteren Geschäftspraktiken – beispielsweise dolosen Handlungen oder Verstößen gegen Sozialstandards – in Verbindung gebracht, geraten häufig auch dessen Geschäftspartner unter Generalverdacht. Der Nutzen einer gründlichen Überprüfung potenzieller Geschäftspartner vor der Aufnahme von Geschäftsbeziehungen liegt somit auf der Hand.

Welches der vorgestellten Verfahren im konkreten Fall zur Anwendung kommt, hängt in erster Linie von dem angestrebten Informationsumfang ab. In manchen Fällen mag es genügen, lediglich öffentlich zugängliche Informationen zu recherchieren, in anderen scheint es ratsam, den potenziellen Geschäftspartner aktiv in die Überprüfung einzubeziehen und beispielsweise darum zu bitten, einen Compliance-Fragebogen auszufüllen. Zudem stehen unterschiedliche Ansätze zur Verfügung, die gesammelten Informationen zu strukturieren, zu analysieren und zu bewerten.

In diesem White Paper wurden verschiedene Verfahren zur Überprüfung potenzieller Geschäftspartner vorgestellt und die folgenden Vorteile des BPCS-Verfahrens identifiziert:

Durch präventive Kontrollmaßnahmen werden transparente Geschäfts beziehungen •geschaffen.Das Risiko, Compliance-Anforderungen nicht gerecht zu werden, wird minimiert.•Das Risikobewusstsein der Mitarbeiter wird erhöht.•Auf der Grundlage umfassender, verlässlicher Informationen können fundierte •Entscheidungen getroffen werden.

Beim Business-Partner-Compliance-Screening handelt es sich um ein standardisiertes Verfahren, das Transparenz schafft, die Produktivität steigert, Prozesse beschleunigt und Compliance-Risiken minimiert, die aus der Zusammenarbeit mit Geschäftspartner erwachsen können. Für Unter nehmen, die in puncto Geschäftsbeziehungen auf Nummer sicher gehen wollen, ist dieses Verfahren mit einem bedeutenden Mehrwert verbunden, der durch die Kombination mit einer entsprechenden IT-Anwendung noch erheblich erhöht werden kann.

Um das Unternehmen vor Reputationsschäden und Schlimmerem zu schützen, ist es sinnvoll, auch externe Geschäftsbeziehungen in Compliance-Programme einzubeziehen. Eine effektive Business Partner Due Diligence ist ohne großen Aufwand realisierbar und kann verhindern, dass ein über viele Jahre hinweg aufgebauter Ruf innerhalb kürzester Zeit ruiniert wird. Denn wie schon Warren Buffett bemerkte: „Es dauert 20 Jahre, einen guten Ruf aufzubauen – und nur 5 Minuten, ihn zu ruinieren.“


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