Wissenskonferenz - ein Führungsinstrument für große Gruppen

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WorkshopGebhardBorck

Wissenskonferenz

Titel

Ein Großgruppen-Konzept der gberatung

© 2006 gberatung· Fritz-Neuert-Strasse 13a · 75181 Pforzheim · Tel. +49-7231-786536 · Fax +49-7231-786538 · eMail: [email protected] · web: www.gberatung.de

Inhalto Einführung

o Bausteine einer Wissenskonferenz

o Praxisbeispiel

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Ausgangslage

Ausgangslage

InvielenEntscheidungssituationensindheuteGruppenvon12biszumehrerenhundertPersoneneinbezogen,mitunterschiedlichenVerständnissen,WissensständenundInteressen.

Einführung Elemente Anwendung Beispiel

KlassischesManagementgerätdurchdiese„Massen-Dynamik“anseineGrenzen,vonderGruppegetrageneEntscheidungensowiezielorientiertesundkollektivesHandelnderverschiedenenAkteurezuerreichen.

IndiesenEntscheidungssituationengibtesnurseltenexpliziteSpielregelnalsBasisdesEinigungsverfahrensunddahereinhohesPotentialfürKonflikteskalationen.

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Fragen

• WasisteineGroßgruppe?

• WosinddieGrenzendesklassischenManagements?

• WieverhaltensichdieMenschenineinemGroßgruppen-Konzept?

• WiekönnenSiewährenddesEinigungs-VerfahrensPotentialeerkennenundsieinderPraxiskonsequentnutzenundaufbauen?


Abgeleitete Fragestellungen

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Herausforderung

• „EineGruppevonneunundmehrPersonen,

• diegemeinsamvoreinerkomplexenProblematikstehen,

• unklareund/oderwidersprüchlicheZielehaben

• undzugemeinsamenHandlungenkommenwollen.*

*Organisationsentwicklung3_06;Historie,TypologieundDynamikvongroßenGruppen;JoachimFreimuthundCarlSchütte;September2006


Was ist eine Großgruppe?

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Herausforderung

• Die Einigung über strategische FragenistzunehmendauchvonderSachkenntniseinerVielzahlvonExpertenabhängig.

• Viele Akteure,dieselbstundderenEngagementvondenEntscheidungenbetroffensind,sowieRessourcengebersitzenmitamTisch(Mitarbeiter,Gutachter,Kapitalgeberetc.)

• Die Grenzen von Organisationen lösen sich auf, esentstehenoffeneFormenderKooperation(Netzwerke,Projekte,JointVentures).DadurchmüssenunterschiedlichsteAnspruchsgruppendieEntscheidungenaushandeln.

• Menschen mit unterschiedlichen kulturellen WurzelntreffenindenentgrenztenOrganisationenzusammenundsollenmöglichstkonfliktfreimiteinanderkommunizieren.


Wo liegen die Grenzen des klassischen Managements?

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Ausgangslagedetail

JedeGroßgruppehatihreeigeneWissen-undKommunikations-Kultur.

GroßgruppenbrauchenAufgaben,dievondenBeteiligtenauseigenerKrafterledigtwerdenkönnen!

SoverstandensindWissenundKommunikationsinnlos,solangesiekeinepraktischenKonsequenzenhaben!


Spielregeln/ Konzepte steigern die Performance in großen Gruppen!

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Kernaktivitäten

• DasSystemwahrnehmenundsichselbstalszugehörigzumSystemerkennen.

• DiegemeinsamenThementransparentmachenundverdeutlichen.

• MiteinanderumGefahren,SicherheitenundLösungenringen.

• SichaufderHandlungsebeneeinigen.


Die vier Kernaktivitäten, um mit dem Konzept Wissenskonferenz die Performance zu steigern.

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HerausforderungenanverbesserteWerkzeuge

• AlleBeteiligtensindimRaumbringensichein.

• DieeinzelnenAkteureversetzensichindieBlickwinkelundHaltungenderanderen(walkintheshoesoftheother).

• DiePerspektiverichtetsichaufdiegemeinsameZukunftunddieVergangenheitwirdsauberverarbeitet.

• DieLösungenkommenausderGruppeundsinddas,wasunterdengegebenenUmständenmöglichist.

• EswerdendieAktivitätenundHandlungsschrittevereinbart,diezurGruppeundzuihremEntwicklungsstandpassen.

HaltungenHaltungen


Anforderungen an das Konzept Wissenskonferenz als Instrument in der Führung

Bausteine Überblick


Bausteine des Konzeptes Wissenskonferenz

Bedarfsklärung:• DurchleuchtetdieVernetzung/WechselwirkungenderAufgabenstellung

• BestimmtdieRahmenbedin-gungen(Möglichkeitsraum)

• ErfragtdenNutzen• DefiniertdenLeistungskatalog

Wissensdrehscheibe:• Wissenstransfer• Sinnkoppelung• Lösungenwerdendokumentiert• Risikendokumentiert• Konstruktive,respektvolleKommunikation

Konferenz-Ausrichtung:• BenötigteModulesindfestgelegt• Fahrplänesinderstellt• Moderatoren-&Logistikteamistvorbereitet

• Veranstaltungsraumistgeprüftundreserviert

• Teilnehmerunterlagensindbereit

Konferenz-Themen-Liste:

• AlleAkteurehabenihreThemeneingebracht.

• DiefürdieGruppewichtigenThemensindbenanntundbestätigt.

Wissens-Sparring:• Transfer-Sicherung• SystematischeAnalyse,BewertungundDokumentationderNachhaltigkeit

• Entwicklungskorrekturen

Coaching:• AlleAkteurehabenihreThemeneingebracht.

• DiefürdieGruppewichtigenThemensindbenanntundbestätigt.

Beispielhafte Einsatzzwecke

Zur Handlung:• AusLösungenwerdenklareZiele• AusZielenwerdenumsetzbareAufgaben• AusAufgabenwerdenvernetzteProzesse

• ProzessewerdenimKalenderdokumentiert.

Zur Innovation:• AusLösungenwerdenKonzepte• AusRisikenwerdenWirkungen• KonzeptenundWirkungenwerdenSzenarien

• SzenarienwerdenmitderUnternehmensumweltvernetzt

• Szenarienwerdendokumentiert

Zur Analyse:• Stärken&Schwächenwerdendokumentiert.

• Möglichkeitenwerdenabgeleitet• Risikenwerdeneinbezogen• Entscheidungspunktewerdenidentifiziert• Schlüsselindikatorenwerdenzugewiesen

Zur Bewertung:• Geschäftsprozessewerdenbenannt.• Einflussfaktorenwerdenbenannt&nachQual.,Quant.undSystematikbeschrieben

• Mess-/Beurteilungskriterienwerdenzugewiesen

• Vernetzungwirddokumentiert

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KernmethodeWDSEinführung Elemente Anwendung Beispiel

Kernmethode Wissensdrehscheibe (WDS)

• KernderWissenskonferenzsindWissensdrehscheiben.

• Wissensdrehscheiben bilden ein „Spielfeld“,indemhierarchiefreier,hochintensiverAustauschzwischendenBeteiligtenerreichtwird.

• WährendderWDSwerdenausgetauschte Inhalte zeitgleich dokumentiert,sodassdieErkenntnissenichtverlorengehen.

• DurchdasVorgehenentstehteinestarkeGruppenbildung.

• DieBeteiligtenerwerbeneingemeinsames Gruppen-Wissen und -VerständnisüberdasausgewählteThemaundwirkenaktivdaranmit,neuesWissenundneueKonzeptefürdieZukunftzuentwickeln.SoentstehteinekollektiveSinnkoppelungzudenerarbeitetenLösungen.

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WDSAllgemeinEinführung Elemente Anwendung Beispiel

Allgemeines Beispiel einer Wissensdrehscheibe

EineGruppevonz.B.neunTeilnehmernerlebtdieWissensdrehscheibealseineArtkommunikativesWirrwarrzwischenreden,denken,fühlenundzuhören.

Daswirderreicht,indemdieTeilnehmerinmehrerenRundeneinevoninsgesamtdreiAufgabenumsetzen.

EineAufgabeistderdirekteAustauschmitanderenTeilnehmern.

DieanderenAufgabenteilensichineinenAbschnittindemfokussiertzugehörtunddokumentiertwirdundeinenAbschnittindemaktivkommentiertwird.

WährendundnachderWissensdrehscheibewirdjederTeilnehmermiteinerVielzahlvonEindrückenkonfrontiert.DasrufteineaußergewöhnlicheKreativitätfürneueLösungenhervorundbildetdiekollektiveIdentifikationsowiedengemeinsamenUmsetzungswillenfürdieseLösungen.

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WDSVorbereitungEinführung Elemente Anwendung Beispiel

Vorbereitung einer Wissensdrehscheibe

DieDurchführungeinerWissensdrehscheibeerfordert:

• DassallemitdenKonsequenzenverbundenenPersonenteilnehmen.

• DasseinSpielplanerstelltwird(SchedulesfürdieAkteure).

• DiezubesprechendenThemensauberabzustimmen.

• DieErgebnisdokumentationvorzubereiten.

Beispiele:Siemöchten…• WissentransferierenwieineinerInfo-Veranstaltung,• Lösungengenerieren,etwazurKonfliktbewältigung• Situationenbewerten(z.B.SWOT-Analyse)oder• Handlungsmöglichkeitenschaffen(Handlungs-Roadmap)

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WDSSpielplanEinführung Elemente Anwendung Beispiel

Spielverlauf einer Wissensdrehscheibe

1. Runde - GesprächLegende:

Moderator

Teilnehmer1=Hermann2=Silke3=Eugen4=Ralf

12

1. Runde - Gespräch

122

34

5

67

8

9

M

33

Mdirekt

kommunizieren

6

fokussiertzuhören&dokumentieren

9

6fokussiertzuhören&dokumentieren

Legende:

Moderator Moderator

Teilnehmer

1. Runde - Iteration

12

34

5

67

8

9

Mzuhören&aufnehmen

Feedbackgeben

Feedbackgeben

2. Runde - Gespräch

455

78

9

12

3

6

M

77

Mdirekt

kommunizieren

1



2. Runde – Iteration ...

5=Anne6=Tina7=Oliver8=Dirk9=Max

9

3

66

99

gebenFeedback geben

4

zuhören &aufnehmen 2

1

MM aufnehmen 2

22

33

6Feedback geben

6

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Anwendungsbereiche

Change-Management Projekt-Management

IT-Implementierung

Innovationsmanagement

Wissensbilanzen

Wissenstransfer

Supply-Chain-Management

Kulturentwicklung

KVP

Beyond Budgeting

Customer relationship Culture

Activity based management

SaleManagement Buy In/ Out

Merger

Joint-Venture

Kooperation

Einführung Elemente Beispiel

Schlagworte für Anwendungsmöglichkeiten

Value-Based-Management

Anwendung

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Praxisbeispiel-Kunde

170MitarbeiterimGeschäftsbereich

9Teamleiter+21Teamkoordinatoren(Schlüsselmitarbeiter)+1Bereichsleiter

DezentralorganisiertineinerFlächenorganisationmit8BetriebsstellenüberBaden-Württembergverteilt.

Service-Bereich

Energie-Unternehmen


Praxisbeispiel – Der Kunde

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PraxisbeispielSituation

Organisationsumstrukturierungüberdievergangenen12MonatemitdemZiel,dieLeistungenflexibilisiertundoptimiertanbietenzukönnen.

Um-undAufbauderneuenOrganisationsstrukturmiteinerdezentralisiertenProzesslandschaftindenBetriebsstellen.

GroßeUnterschiedeindenAbläufenzwischendenBetriebsstellen.

GeringesVerständnisfürdieMöglichkeiteninderneuenOrganisationsstruktur.

GeringeVernetzungzurOptimierungderAbläufeimVerbundderBetriebsstellen.


Praxisbeispiel – Die Ausgangssituation

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PraxisbeispielZiele

10%ProzessoptimierungüberalleAbläufedesBereiches.

VernetzteKommunikationderFührungskräfteundMitarbeiterüberdieBetriebsstellenhinweg.

AlleFührungsmitarbeiteraufdenselbenWissens-undVerständnisstandbringen.

NeueLösungen,diedurchdieneueStrukturmöglichgemachtwerdenundunterstütztwerdenselbsterkennenundumsetzen.

EigeninitiativeinderUmsetzung.

MehrZeitfürstrategischeKommunikation,anstattfüroperativeAbstimmungen.


Praxisbeispiel – Ziele der Wissenskonferenz

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PraxisbeispielBewertungFebruar

0%

20%

40%

60%

80%

1.Sparring 2.Sparring 3.Sparring

Bewertungin%

unterstützendeKräftehemmendeKräfte


Praxisbeispiel - Bewertung der Gesamtentwicklung

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PraxisbeispielBewertungBereicheEinführung Elemente Anwendung Beispiel

Praxisbeispiel - Bewertung der einzelnen Bereiche

Werkzeuge

0%

23,958%

47,917%

71,875%

95,833%

1.Sparring 2.Sparring 3.Sparring 1.Sparring 2.Sparring 3.Sparring 1.Sparring 2.Sparring 3.Sparring

Werkzeuge

Beurteilungin%

unterstützendeKräftehemmendeKräfte

Menschen Prozesse

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PraxisbeispielEntwicklung

75,00%

37,50%

Menschen

20,83%

83,33%

Prozesse

29,17%

95,83%

Werkzeuge

hemmend

unterstützend

Kräfte

FaktorenMenschen Prozesse Werkzeuge

Ges

präc

h 1

hemmend

unterstützend

Ges

präc

h 3

72,75%

Menschen

66,67%

Prozesse

81,67%

4,17%

Werkzeuge


Praxisbeispiel - Vergleich 1. zu 3. Beratungsgespräch (Zeitraum 7 Monate)

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PraxisbeispielKommentar

„DieGeschwindigkeitdesInformationsaustauschesunddieMengederfließendenInformationenwährendeinesVeränderungs-Prozessessindsehrgroß.

DerErfolgderVeränderungistaberabhängigvomgleichenInformationsstandalleramProzessBeteiligten.DieWissenskonferenzisteineMöglichkeitdiese

Aufgabekosten-undzeitoptimiertzulösen.

AlsNebenproduktderWissenskonferenzentstehtbeidenBeteiligteneinFordernnachLösungenundeineneueAktivitätzurMitarbeitbeiden

Veränderungsprozessen.“


Praxisbeispiel - Kommentar des Kunden

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