ZOPP Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos€¦ · tação, o manual “Gestão do Ciclo...

ZOPPPlanejamento de Projetos Orientado por ObjetivosUm Guia de Orientação para o Planejamento de Projetos Novos e em Andamento

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Unidade 04Questões Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial

GTZ

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Publicado por:

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbHUnidade 04Questões Fundamentais do Desenvolvimento EmpresarialDag-Hammarskjöld-Weg 1–565760 Eschborn, República Federal da Alemanha

Texto: Stefan Helming e Michael Göbel

Tradução portugesa:Monika Möbius

Layout:Stefan Mümpfer - grafik works - , 60316 Frankfurt

Capa:Cortesia do projeto:“Urban Development through Local Effects” (UDLE), Nepal

Impressão: Multiprint, 60487 Frankfurt am Main

Eschborn 1998

A presente documentação foi elaboradapela equipe de projeto Stefan Helming eMichael Göbel por ordem da Unidade 04(Questões Fundamentais do Desenvolvi-mento Empresarial). Agradecemos sincera-mente aos inúmeros colegas e amigos quecontribuíram com sugestões construtivas.

1

A gerência da empresa elucidou no “Qua-dro de Orientação para a Realização deProjetos da Cooperação Técnica Alemãpela GTZ” as tarefas e o papel da GTZ eanimou seus colaboradores a adotarem umprocedimento mais flexível.

Apoiando-se neste quadro de orien-tação, o manual “Gestão do Ciclo de Pro-jetos (GCP) e Planejamento de ProjetosOrientado por Objetivos (ZOPP)” descre-ve os princípios, segundo os quais a GTZplaneja e controla suas contribuições paraa cooperação.

A presente brochura visa explicar oProcesso de Planejamento de ProjetosOrientado por Objetivos (ZOPP). O méto-do ZOPP é o instrumento empregado pelaGTZ para o planejamento e sua caracterís-tica fundamental é a sua orientação porpadrões de qualidade e por processos. O

método ZOPP incorpora as experiênciasque a GTZ acumulou durante muitos anosde cooperação. Esta publicação ainda écompletada por uma “Bússola de Méto-dos” (publicação alemã “Methodenkom-pass” de 1996), a qual fornece uma ótimainformação geral sobre as técnicas e osmétodos disponíveis para o planejamentode projetos orientado por objetivos.

Em paralelo, a GTZ publicará uma bro-chura de informação denominada “Etapasno Caminho para a Cooperação – Funcio-namento do “Processo F”. Esta brochuraapresenta e esclarece o processo acordadocom o Ministério Federal de CooperaçãoEconômica e Desenvolvimento (BMZ) pa-ra a cooperação técnica, assim como osprocedimentos daí resultantes levados acabo tanto dentro da empresa como tam-bém com os respectivos parceiros.

Ordensdo BMZ

(procedimento

padrão)

Outras ordens

de ministérios públicos ou de governos

estaduaisOutras

operações para organizações financiadoras internacionais

ZOPP(Planejamento)

Controle do avanço de

projetos

Pro

cedim

entos Instru

men

tos

Princípios

daempresa

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(DRP)

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Processos

relativos

Processos relativos

Gestão de Projetos – Enfoque da GTZ

Diagnósti

co Rura

l

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Aná

lise

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as,

Quadro de orientação

Guia GCP

MétodosProcedi-mentos

Monitora-mento

Já há muitos anos, o termo ZOPP é utiliza-do como abreviatura para o planejamentode projetos orientado por objetivos. Nestetempo, ele tornou-se um símbolo de quali-dade da GTZ e é sinônimo de um processode planejamento participativo e orientadopelas necessidades dos parceiros e dosgrupos-alvo.

Os guias de orientação ZOPP forampublicados há quase 10 anos e já não cor-respondem mais à atualidade. O processode planejamento é hoje realizado dentrode um contexto muito diferente. Em 1989,procedeu-se à regionalização da estruturada Central na Alemanha e à criação do De-partamento de Planejamento e Desenvol-vimento (P&D). Atualmente, a empresaestá levando a cabo um processo de des-centralização da responsabilidade dagerência e flexibilizando os processos in-ternos. A nossa intenção é fomentar aatuação auto-responsável dos nossos cola-boradores em todos os níveis. Esta afir-mação também é válida para o planeja-mento de projetos como função contínuade gestão. Neste caso, referimo-nos espe-cialmente aos nossos colaboradores desta-cados em missão ao estrangeiro e aos seusparceiros, sendo, aliás, evidente que elesrecebem pleno apoio da Central na Ale-manha.

O presente guia de orientação nãopretende estabelecer quaisquer novas teo-rias a respeito do planejamento de proje-tos, mas sim descrever a aplicação flexíveldo método ZOPP no âmbito da Gestão doCiclo de Projetos (GCP) da GTZ. Hoje emdia, utilizamos o termo “ZOPP” num senti-do mais amplo, isto é, ele já não se limitamais à mera descrição de uma determina-

da seqüência de operações firmementeprescritas e de métodos vinculativos. Ométodo ZOPP deve, pelo contrário, sercompreendido como estrutura básica deplanejamento da GTZ. Ele deve ilustrar aqualidade de planejamento ambicionadapela GTZ, deixando, todavia, em abertoquais técnicas ou instrumentos são os maisapropriados para cada uma das diferentesetapas de planejamento.

A presente brochura fornece aos cola-boradores da GTZ uma orientação para oplanejamento de projetos novos ou emcurso. No entanto, ela não é um “livro dereceitas” que se limita a explicar e comen-tar todas as questões imagináveis referen-tes ao planejamento, mas sim exige dosusuários um processo de reflexão pessoal.Ela também não reclama ser a última pa-lavra em termos de planejamento. Pelocontrário: se nos próximos anos puder-mos atualizar e aperfeiçoar esta documen-tação com base nas suas experiências enovas idéias, esta brochura terá logradoseu propósito.

Franziska Donner

Chefe da Unidade 04Questões Fundamentais do Desenvolvimento Empresarial

2

Prefácio da gerência

da empresa

1 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 041.1 A cooperação dentro do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 041.2 O que é planejamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 061.3 Sistemas complexos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.1 Para que precisamos de objetivos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.2 Requisitos quanto aos objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.3 Categorias de objetivos na cooperação para o desenvolvimento . . . . . . . 112.4 Como lidar com os objetivos no trabalho prático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3 ANÁLISE DA SITUAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153.1 Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153.2 Problemas e potenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.3 O entorno do projeto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4 A ESTRATÉGIA DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.1 Resultados e alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.2 Atividades e recursos necessários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.3 Riscos e suposições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

5 RESPONSABILIDADES E FUNÇÕES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

6 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7 PARTICIPAÇÃO E WORKSHOPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237.1 Participação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237.2 Workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

8 O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

9 OBSERVAÇÕES FINAIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

APÊNDICE 1: SUGESTÕES PARA LITERATURAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

APÊNDICE 2: A HISTÓRIA DO MÉTODO ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3

Conteúdo

1.1 A cooperação dentro doprojeto

Via de regra, a Cooperação Técnica (CT)obedece à seguinte estrutura básica: a

GTZ fornece serviços eprestações para parceirosque querem realizar umprojeto de desenvolvimen-to. Este projeto tem grupos-alvo que, por sua vez, que-rem melhorar sua si-

tuação. A responsabilidade peloprojeto cabe aos parceiros e aGTZ assume a responsabilidadede apoiar o projeto de tal formaque o desenvolvimento ambi-cionado possa concretizar-separa os grupos-alvo. Esta estrutu-ra básica da cooperação é ilustradapelo “modelo de três níveis”.

Sob o termo “Parceiros”, entendemosaquelas organizações ou unidades de tra-balho, com as quais cooperamos direta-

mente. Elas são os beneficiários das nossasatividades de consulta e dos nossos outrosserviços. No âmbito de um projeto, geral-mente trabalhamos com vários destes par-ceiros. O termo “Grupos-alvo” designa osbeneficiários dos serviços prestados pelosnossos parceiros.

Basicamente, este princípio é válidopara todos os tipos de projetos, sendo semimportância se os parceiros são autorida-des nacionais, bancos, associações ou ou-

tras organizações não-governamen-tais (ONGs) ou se os grupos-alvo

se compõem de indivíduosnuma comunidade ou de em-presas comerciais. Esta estrutu-ra básica persiste até mesmonos casos em que prestamos

ajuda de emergência numa regiãoatormentada por crises, se bem que

numa situação dessas a GTZ muitas vezesassuma a função das organizações parcei-ras e preste serviços diretamente em bene-fício dos grupos-alvo.

4

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

1 O processo de planejamento

Contribuição da Cooperação Técnica

Projeto / programa dasorganizações parceiras

Processo dedesenvolvimento

Situação futura /melhoramentoambicionado(objetivo do

desenvolvimento)

Atuação dos grupos-alvo

(processo de auto-ajuda)

Situação inicial

Qualquer plano é errado –

se for consideradode maneira

retrospectiva

Cooperação em trêsníveis: GTZ –Parceiros – Grupos-alvo

Ilustração 1:

O modelo

de três

níveis

Grupos sociais só muito raramentesão homogêneos. Eles diferem, p. ex., noque diz respeito aos seus interesseseconômicos e à sua posição social. Faz,portanto, parte das tarefas dos nossos par-ceiros integrar, de forma diferenciada, noprocesso de planejamento os pontosde vista dos beneficiários de seusserviços e de, assim, fazer comque eles se tornem verdadeirosagentes, ou seja, indivíduos ati-vamente envolvidos no proces-so. De fato, a experiência mos-tra que projetos só são coroadosde êxito se assentarem nos esforçospróprios dos grupos-alvo. Cabe a nós, istoé, à GTZ, encorajar e capacitar nossos par-ceiros para a adoção dessa perspectiva. Asua orientação para os grupos-alvo deter-mina se uma determinada organizaçãoparceira é apropriada para a realização demedidas de cooperação. Um serviço deconsulta que não quer saber nada sobre asnecessidades dos seus diferentes “clien-tes” não pode ser fomentado. A vontade ea capacidade dos nossos parceiros de en-trar num diálogo construtivo com seus di-ferentes grupos-alvo constitui um critérioimportante para a seleção de organi-zações parceiras para a cooperação.

A ilustração 1 mostra a cooperaçãonas diferentes óticas do BMZ e da GTZ eas reúne numa perspectiva global.

A cooperação alemã para o desenvol-vimento é financiada pelos contribuintes.Ela depende de objetivos políticos e de

critérios de atribui-ção e está sujeita àprestação de contase ao controle públi-co. Os objetivos prio-ritários da política dedesenvolvimento dogoverno alemão sãoo combate à pobreza

e à injustiça social, a proteção do meioambiente e dos recursos naturais, assimcomo o melhoramento da situação dasmulheres. Os contribuintes têm a expec-

tativa de que a ajuda para o desenvolvi-mento melhore a situação dos indivíduosnos países parceiros.

É nestes termos que o BMZ passa suasordens à GTZ. O mesmo se aplica, em ana-logia, aos clientes internacionais que fi-

nanciam medidas de cooperação téc-nica contra pagamento. O que re-

almente importa, por exemplo,não é o bom funcionamento daescola profissional, mas simque os seus finalistas consigam

empregos. Outro exemplo: Seuma autoridade de administração

das águas trabalha de forma eficaz etecnicamente correta, não é de interessepara ninguém, com exceção dos técnicosespecializados; mas o aces-so eqüitativo e ecologica-mente sadio à água mereceser apoiado através de ativi-dades de desenvolvimento.Em última análise, o que re-almente conta não são osserviços de consulta pres-tados, mas sim o melhoramento dos pa-drões de vida da população.

Todo e qualquer projeto tem grupos-alvo, isto é, beneficiários dos serviçosprestados pelas organizações responsá-veis pela execução do projeto. Conformeo tipo do projeto, estes grupos-alvo po-dem ser diretamente os “favorecidos fi-nais” do desenvolvimento nos termos an-teriormente descritos, por exemplo os habitantes de favelas ou outros grupos populacionais pobres. Em muitos casos,todavia, os grupos-alvo diretos de um pro-jeto só estão ligados a estes “favorecidosfinais” através de cadeias de impacto maisou menos longas, por exemplo ao se tra-tar da criação de uma autoridade ambien-tal ou do estabelecimento de uma câmarade comércio que deverá representar os interesses das pequenas indústrias. Tam-bém nestes casos não deve haver dúvidanenhuma sobre os benefícios que o pro-jeto deverá trazer para os “favorecidos finais”.

5


As organizações parceiras são

os “intermediários”entre os órgãos

financiadores e osgrupos-alvo

A cooperaçãoalemã para odesenvolvimentodepende de ob-jetivos políticos e está sujeita aocontrole público

Planejamento significa substituir

o acaso peloengano

1.2 O que é planejamento?

Planejamento significa que ● os grupos-alvo e as organizações

parceiras,● as organizações parceiras e a GTZ, ● a GTZ e seus comitentes cheguem a

um acordo comum sobre ● os objetivos da cooperação: O que

queremos alcançar? (capítulo 2)● a situação de partida: De que ponto

partimos? (capítulo 3)● a estratégia a ser adotada para o

alcance dos objetivos, os riscos e os critérios para o êxito: O que deverámudar? (capítulo 4), bem como

● o plano de ação para a concretizaçãodesta mudança: Quem é responsável?(capítulo 5).

Se as partes envolvidas neste processo foramcapazes de encontrar respos-tas honestas e realísticas paraestas questões, então o pro-

jeto foi bem “zoppado”.Não existem planos de projetos “objeti-

vamente” corretos. No entanto, um planopode ser considerado “relativamente” bomse forem satisfeitos os seguintes critérios dequalidade:● A equipe de gestão do projeto e os gru-

pos-alvo aceitam o plano como guiapara suas atividades;

● As entidades doadoras aceitam o planocomo justificação para a aplicação defundos públicos.

Cabe aos planejadores a tarefa de levar emconsideração estes critérios e de estruturaro processo de planejamento de forma cor-respondente (planejamento do processo deplanejamento).

O plano deve satisfazer a vontade detodas as importantespartes envolvidas (serum compromisso dediferentes interesses),corresponder às suascapacidades (ser exe-qüível e economicamente viável) e situar-sedentro das suas margens de atuação (con-dições gerais).

6


= Serviços

Ord

em

objetivos políticose critérios

para o apoio

BMZ

Exemplo:“Apoio apequenosagricul-tores”

“Estabele-cimentode umaestruturade asses-soramento

“Ajudade emer-gência”

Organizaçãoparceira(projeto)

Bene-ficiários

Bene-ficiários

Intermediários

Grupos-alvo,geralmenteindivíduos

pobres

GTZOrganização

parceira(projeto)

Outrasorganizações

Bene-ficiários

Qualidade é relativa

Qual é a vontade?Quais são as

capacidades? O que é permitido?

Ilustração 2:

Cadeia de

serviços na

Cooperação

Técnica

Na ótica da GTZ, um projeto é um pa-cote de medidas claramente delimitado queé implementado pelas organizações parcei-ras com o intuito de alcançar um objetivo

previamente estabele-cido. A GTZ forneceuma contribuição pa-ra esse efeito. No en-tanto, os parceiros eos grupos-alvo muitasvezes equiparam umprojeto às atividades e

prestações da GTZ. Diferentes pontos devista relativos a um projeto podem levar amal-entendidos sobre os papéis e as respon-sabilidades, motivo pelo qual é importanteesclarecer com os parceiros e os grupos-alvoo que deverá ser compreendido por um pro-jeto e quem será responsável por o quê.

Ocorre muitas vezes que projetos sãointegrados em programas a fim de aumentaros impactos do desenvolvimento e de geraruma maior sinergia. O presente guia deorientação não faz distinção entreprojetos e programas, dado queambos requerem semelhantesoperações de planejamento eque não é possível fazer uma di-ferenciação nítida. Para dar umexemplo: O ministro considera areforma econômica como projeto“seu”. Um chefe de departamento fala deum programa de reforma fiscal daí resultan-te. A introdução do imposto sobre o valoracumulado constitui um projeto individualdentro deste programa.

O planejamento de um projeto é umpermanente processo de negociação entreos parceiros do projeto, os grupos-alvo e as

entidades financiado-ras. O início da exe-cução do projeto nãosignifica de modo al-

gum o término deste processo. Um bomprojeto baseia-se sempre num consenso:todas as partes envolvidas concordam emtrabalhar em prol de um objetivo comumdurante um período de tempo limitado.Nisto, o objetivo não consiste em operar a

nível do menor denominador comum, massim na base de uma noção clara daquilo quese pretende fazer em conjunto, sem que istoprejudique os diferentes interesses e pontosde vista das partes envolvidas. É sempre me-lhor concordar em que não é possível che-gar a um acordo (“agree not to agree”) eabandonar uma determinada abordagempara um projeto ou modificá-la completa-mente, que implementá-la contra os fortesinteresses das principais partes envolvidas.

A cooperação técnica sempre intervémem sistemas sociais existentes e em redes deinteresses e, para além disso,também persegue ela mesmainteresses políticos. Um exem-plo: um vendedor de águaparticular perde um negóciolucrativo se um bairro urbanofor ligado ao sistema público de abasteci-mento de água. Enquanto a situação se tornamelhor para muitos habitantes, ela pode pio-

rar para alguns outros. Num conflitodesses, a cooperação técnica alemã

representa a posição do grupo so-cial mais fraco. Quem intervir,também terá de assumir respon-sabilidade e os planejadores têm

de ter consciência da responsabi-lidade ética que assumem.

Por vezes, os colaboradores daGTZ assumem a função de “corretores im-parciais” fiéis a organizações e grupos cominteresses divergentes, ajudando a tornartransparentes os diferentes papéis, a fim depermitir uma atuação.

Deve sempre ser possível modificar umplano por acordo mútuo. Seria um enganopensar que só é preciso estabelecer um planoe depois implementá-lo nesta mesma forma.Na realidade, os parceiros de um projeto ajus-tam continuamente os deta-lhes durante toda a fase de exe-cução. Até mesmo as orien-tações básicas e os objetivos de um projeto podem mudar, embora estes ge-ralmente permaneçam válidos durante um pe-ríodo prolongado. No entanto, isto não signifi-ca que em conseqüência das permanentes

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“Eu o sabereiquando o ver”(Título de uma fábula

sobre qualidade)

É necessárioesclarecer qual é o significado de um projeto e a quem ele “pertence”

Planejar significa negociar

A cooperação técnica constitui

uma intervenção em sistemas sociais

“Cópias azuis” caíram de moda!

operações de planejamento e replanejamentoas partes envolvidas se esqueçam do trabalhoque deve ser feito. E de modo algum istodeverá levar a crer que “tudo é possí-vel”. O planejamento acarreta cus-tos que sempre têm de ser justifi-cados pelos benefícios obtidos daadaptação do plano.

Quanto mais os projetosvisam implementar processos demudança social e menos o alcance deresultados técnicos, mais os planejadorestêm de abster-se de fixar atividades e itensorçamentários já de antemão, ou seja, numafase muito precoce. Mas mesmo se o projetofor muito técnico, por exemplo no caso daconstrução de uma barragem, as suposiçõesa respeito da fundação podem evidenciar-seerradas durante as obras e os planos terão deser ajustados correspondentemente.

Outro ponto importante: só muito rara-mente um planejamento começa no ponto

zero. Via de regra, os objetivos,desejos e interesses já foramformulados há muito tempo e estes antecedentes devemser incorporados ativamente

numa nova operação de planejamento.A maior parte do trabalho de planeja-

mento é realizada durante o andamento deum projeto em forma de uma permanenteadaptação dos planos às condições reais ouem conseqüência de avaliações externas oude controles do avanço de um projeto.

Quem faz as perguntas? Quem define osmétodos segundo os quais se desenvolve oprocesso de planejamento? Isto realmentefaz uma diferença! Trata-se da Central da GTZ

na Alemanha, do consultorprincipal, dos parceiros ou dosgrupos-alvo? Quem estiver en-carregado da gestão de um pro-

jeto, muitas vezes também decide sobre oseu conteúdo. Nenhum método empregadoserá imparcial do ponto de vista de seu valor,dado que ele poderá dar preferência a deter-minados grupos ou então prejudicá-los. Paracitar um exemplo: Pessoas que não sabem lernem escrever não têm chance nenhuma num

seminário em que os tópicos discutidos sãovisualizados de forma escrita. A escolha do

método a ser empregado constitui, por-tanto, um fator decisivo por ocasião

do “planejamento do processo deplanejamento” e os participantesdevem chegar a um acordo sobreos métodos a serem utilizados.Ao recomendar um determinado

método aos parceiros, a ética deplanejamento exige que não basta li-

mitar-se simplesmente à menção de regula-mentações impostas “de cima”.

Muitas vezes, as organizações parceirastêm seus próprios processos de pla-nejamento específicos. Trabalhar num espí-rito de parceria signi-fica que cada partetem de levar os pro-cessos da outra partetão a sério quanto osseus próprios. Os par-ceiros de um projetotêm de decidir con-juntamente quais pro-cessos devem ser empregados no projeto decooperação. A GTZ pode, evidentemente,prestar serviços de consultoria aos parcei-ros, se estes o desejarem.

1.3 Sistemas complexos

“A cooperação técnica engloba projetos des-tinados a aumentar as capacidades de de-sempenho de indivíduos e organizações empaíses em vias de desenvolvimento” (defi-nição oficial da cooperação técnica).

O principal interesse consiste, portan-to, em dar início a processos de mudançapara indivíduos e organizações, sendo queestes processos estão sujeitos à força dinâmi-ca de sistemas complexos: “Um agente (den-tro de um tal processo) é comparável a umjogador de xadrez que tem de jogar num ta-buleiro com algumas dúzias de figuras liga-das entre si mediante fitas elásticas, o quetorna impossível ao agente movimentar sóuma peça. Para além disso, tanto as figuras

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ZOPP: „Zeroing in

On People andProcesses“

O planejamento rolante está emmoda!

É imprescindívelconsiderar

seriamente osprocessos de planejamento

próprios do parceiro

Nenhum método é imparcial

do jogador como as do seu adversário aindase movimentam por força própria, obede-cendo a regras que ele não conhece inteira-mente ou sobre as quais ele tem suposiçõeserradas. E, ainda por cima, algumas das fi-guras dele e do adversário estão cercadas de neblina ou são difíceis de reconhecer”(Dietrich Dörner, Die Logik des Mißlingens[A lógica do fracasso]).

Esta imagem reflete muito bem a reali-dade social em muitos projetos: grupos-alvoe organizações não são conjuntos homogê-neos, mas sim apresentam diferentes interes-ses e potenciais. Grandes fazendeiros, pe-quenos agricultores e os centros urbanos,todos eles querem um sistema de abasteci-mento de água que funcione. Quem terá deagüentar a seca quando não houver água su-ficiente para todos? A resposta a questõesdeste tipo depende da influência políticados agentes sociais.

Em situações destas, temos de abando-nar a idéia de que “o perito” tem de “tertudo sob controle”. Um técnico de planeja-mento tem de ser modesto, mas tambémtem de possuir o que hoje chamamos de “ca-pacidade de progredir em situações caóti-cas”, ou seja, ser capaz de viver bem com a

situação de não saber o que aconteceráamanhã e ter a confiança de que, mediante acooperação com os outros, será possíveltomar uma decisão acerca da atuação“certa” nos termos dos objetivos do projeto.

No entanto, não se trata de sondar umasituação complexa em todos os seus deta-lhes, pois isto só causa confusão e põe oagente no caminho errado. Oque importa é selecionar al-gumas interligações especial-mente importantes entre as fi-guras de xadrez e transformara imagem complexa numaconcepção simplificada, a fimde tornar possível uma ação. Na teoria deplanejamento, esta operação é denominada“redução da complexidade”. Todos os méto-dos de planejamento tentam, portanto, dis-tinguir os padrões contidos em relaçõescomplexas. Nisto, não nos devemos enganara nós mesmos, fazendo de conta que as figu-ras de xadrez não estão inter-ligadas através de fitas elásti-cas ou que conhecemos todasas regras do jogo ou, ainda,que o tabuleiro de xadrez está bem ilumina-do. Isto exige uma boa dose de otimismo.

9


Planejar significasimplificar

Ilustração:

Jogadores de

xadrez

O que importa é ter modéstia e a

capacidade de progredir em

situações caóticas

2.1 Para que precisamos deobjetivos?

Objetivos dão orientação aos agentes. Somente os objetivos explicam porque osgerentes de um projeto merecem receber

dinheiro dos seus comiten-tes. Para podermos, na pre-sente situação, desenvolvervisões e objetivos para o fu-turo, temos de usar nossas

emoções, intuições e nossa criatividade.Para encontrarmos novamente o nosso ca-minho de volta do nível dos objetivos paraa presente situação, necessitamos de ra-ciocínio analítico, lógica, língua e comuni-cação.

Via de regra, objetivos permanecemválidos durante vários anos. No entanto,eles não são infinitos. Por este motivo,

convém que a chefia de umprojeto verifique, detempo em tempo, se os ob-jetivos ainda fazem sentidoe se ainda fazem justiça à

vontade, às capacidades e às faculdadesdas partes envolvidas no projeto, isto é,da GTZ, dos parceiros e dos grupos-alvo.Caso contrário, pode acontecer que semanifeste o lado negativo da orientaçãopor objetivos: as metas perdem seu senti-do e paralisam o progresso em vez de esti-mulá-lo e o cumprimento do plano vem aser uma finalidade em si.

O ministério responsável por um pro-jeto sempre irá entender e apoiar uma mo-dificação plausível dos objetivos de umprojeto se a razão da adaptação dos objeti-vos for clara e se os benefícios compensa-rem os custos. Na cooperação técnica bi-lateral, o estabelecimento de objetivosnovos requer a apresentação de uma pro-posta de modificação ao BMZ, assim

como a realização de negociações intergo-vernamentais.

2.2 Requisitos quanto aosobjetivos

Objetivos têm de serrealísticos, ou seja,eles devem ser atingí-veis com os recursos disponíveis e sob ascondições gerais vigentes.

O BMZ prescreve um número de ob-jetivos políticos para a cooperação bilate-ral para o desenvolvimento, entre outros:combate à pobreza, proteção ao meio am-biente e preservação dos recursos, edu-cação básica e treinamento vocacional,apoio às mulheres, promoção da iniciativaprivada e reformas econômicas. As con-cepções regionais, setoriais e supra-seto-riais do BMZ contêm prescrições políticasmais detalhadas. Para além disso, o BMZestabeleceu cinco critérios para a coope-ração: observação dos direitos humanos,orientação pela economia de mercado, se-gurança jurídica, participação da popu-lação nas decisões políticas e orientaçãodas ações governamentais para o desen-volvimento.

No entanto, isto não significa quecada projeto individual tem de satisfazertodos os objetivos. Por este motivo, con-vém precaver-se de “lotar” um objetivocom todos os desejos políticos na falsa in-tenção de proteger-se contra todas as con-tingências. A melhor maneira é descreverclaramente qual é a intenção – e, conse-qüentemente, o que não se intenta. Cabeà GTZ a tarefa de esclarecer com o BMZquais objetivos da política de desenvolvi-mento devem ter prioridade num deter-minado projeto.

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OBJETIVOS

2 Objetivos

Objetivos são uma orientação para a atuação

Objetivos tambémpodem perder seu sentido

Objetivos devemser realísticos

Um objetivo é uma situação no futu-ro, a qual as pessoas consideram desejá-

vel. Nesse meio tem-po, tornou-se hábitousar o particípio pas-sado, p. ex. “adminis-tração aperfeiçoada”,para descrever os ob-jetivos no esque-

ma de planejamento de um proje-to (v. o capítulo 8). Embora issofaça sentido, dado que o plane-jamento se baseia num estadodesejado para o futuro, essaforma verbal não corresponde àlíngua cotidiana e pode soar arti-ficial ou até mesmo acadêmica. Nãodevemos, portanto, insistir no uso destemodo de falar.

2.3 Categorias de objetivosna cooperação para odesenvolvimento

A cooperação para o desenvolvimento faz uma distinção entre as seguintescategorias de objetivos:

● objetivos da política de desenvolvi-mento;

● objetivos globais;● objetivos do desenvolvimento;● objetivos do projeto.

Objetivos da política de desenvolvimentoDo mesmo modo como o BMZ, os gover-nos parceiros também formularam metasnacionais, setoriais ou regionais em sua po-lítica de desenvolvimento. Se os objetivosda política de desenvolvimento de ambasas partes combinarem bem, a cooperaçãopoderá prosperar numa base sólida.

Objetivos globaisOs governos entram num diálogo político

para chegarem a um acordo sobre os obje-tivos comuns da política de desenvolvi-mento para a sua cooperação e sobre asáreas-chave a serem consideradas. Nestecenário, os parceiros definem os objetivosglobais para os projetos individuais e,com isso, a estratégia a ser adotada para acooperação. Projetos que se enquadram

nestes objetivos globais são geralmen-te suscetíveis de fomento. Um

projeto pode ser ligado a váriosobjetivos globais. Objetivos glo-bais proporcionam critériospara a seleção dos projetos quedevem ser incluídos no esque-

ma de cooperação e também es-tabelecem uma estrutura básica

para a concepção do projeto.Um exemplo: o BMZ irá fomentar um

projeto do Ministério da Agricultura paraa criação de um sistema de irrigação, seeste projeto estiver claramente orientadopor um ou mais objetivos globais: aumen-tar a produção de empresas agrícolas queproduzem para o mercado mundial e/ouestabilizar as microempresas agrícolaspara satisfazer as necessidades alimenta-res da região. Muitas vezes, tais metas es-tratégicas ocultam fortes conflitos depoder e interesses, por exemplo a distri-buição de terras e água. Eles exercemgrande influência sobre a concepção doprojeto. Para estabilizar as microempresasagrícolas, pode ser necessário criar e mo-nitorar uma correspondente estrutura ju-rídica. Se a orientação do projeto de irri-gação para os pequenos agricultores nãofor preservada durante a execução, o BMZterá de reexaminar se ele pode continuara apoiar o projeto.

Objetivos do desenvolvimento1

O objetivo do desenvolvimento focaliza aatenção de todos os participantes do pro-jeto no processo de desenvolvimento dogrupo-alvo. A prioridade da cooperação

11

OBJETIVOS

Objetivos devemser formulados de maneira facilmente compreensível

Um objetivo é a cúpula sobre um

espírito de solidarie-dade sustentado por

todas as partesenvolvidas

1 Ao apresentar propostas para a realização de projetos ao BMZ, a GTZ não menciona o objetivo do desenvolvimento separada-mente, dado que as informações sobre os grupos-alvo já estão contidas no capítulo 2.2.3 da proposta.

para o desenvolvimento é alcançar efeitosneste nível.

Projetos são realizados com o intuitode promover processos de mudança eeles sempre afetam determinados in-divíduos ou organizações especí-ficas. No caso destes indivíduosou organizações, não se tratade recebedores passivos dasprestações do projeto, mas simde agentes ativos. Eles querem edevem participar na decisão a res-peito do rumo que o seu desenvolvi-mento deverá tomar. A função do objetivodo desenvolvimento consiste em forneceruma perspectiva comum ao processo demudança desejado.

O objetivo do desenvolvimento des-creve a mudança que os próprios grupos-alvo, isto é, os indivíduos aos quais o

projeto se dirige, desejamalcançar. Tais objetivos po-dem ser, entre outros: “To-das as crianças neste distri-to completaram o ensinoprimário” ou: “A taxa decrimes baixou nas áreas re-sidenciais”. O objetivo dodesenvolvimento especifi-

ca claramente o benefício que os grupos-alvo esperam obter da cooperação com oprojeto. Em última análise, uma coope-ração só será coroada de êxito se o objeti-vo do desenvolvimento for atingido.

As questões que devem ser levantadasno início da fase de planejamento são:Que processo de mudança deve ter lugar?Qual é a orientação comum? Os técnicosde planejamento devem, portanto, consi-derar de forma diferenciada, quem perse-gue quais objetivos e se existe a possibili-dade de desenvolver um compromissoviável. Os grupos-alvo só raramente sãohomogêneos. Para dar um exemplo: numprojeto de apoio a organizações de auto-ajuda do setor privado verifica-se que asassociações da indústria e do comérciodefendem diferentes interesses. Um ladoquer elevados impostos de importação,

enquanto que o outro luta pela reduçãodos mesmos. A questão é se eles estão emcondições de definir um objetivo comumaceitável para ambos os lados.

Um objetivo comum é o resultado deum compromisso negociado en-

tre os diferentes grupos e essasnegociações demandam muitotempo.

O objetivo do desenvolvi-mento deve estar em conformi-

dade com a vontade dos grupos-alvo, com seus valores e suas espe-

ranças. Ele deve igualmente orientar-sepelas capacidades dos grupos-alvo, poisem caso contrário ele só causará de-cepção e desânimo. E mais: nenhum pro-cesso de desenvolvimento é sustentávelse ele tentar permanentemente remarcontra a maré, ou seja, se ele ignorar oque é permitido fazer sob as vigentes con-dições gerais.

Objetivo do projetoDepois de os técnicos de planejamentoterem delimitado o processo de desenvol-vimento objetivado, a próxima questão aser levantada é: emque ponto o projetodeve “engrenar” paraassegurar que esteprocesso seja apoia-do de forma tão efi-caz quanto possível?Um exemplo: o obje-tivo do desenvolvimento é: “Os habitan-tes de um distrito estão em condições desatisfazer suas necessidades de água potá-vel”. Um projeto poderia “engrenar” anível das comunidades rurais, se tratar-sepredominantemente de um aproveita-mento mais econômico dos recursos deágua disponíveis. O projeto também po-deria pôr em foco o serviço de abasteci-mento de água, se o maior estrangulamen-to residir ali. Talvez será necessário iniciaro projeto em ambas as pontas. A próximatarefa de planejamento consiste em defi-nir os efeitos concretos que o projeto de-

12

OBJETIVOS

ZOPP deve dar mais

atenção ao bom senso

O objetivo do projeto descreve

a mudança do modo de agir dos

beneficiários das prestações

O objetivo do desenvolvimentodescreve o melhoramento desejado pelosgrupo-alvo para sua situação

verá produzir para as comunidades ou oserviço de abastecimento de água. Este éo objetivo do projeto. No nosso exemplo,este objetivo poderia ser formulado comosegue: “O serviço de abastecimento deágua mantém suas instalações de maneiraeficiente”.

O objetivo do projeto descreve a mu-dança desejada no comportamento de in-divíduos ou organizações. As prestações

do projeto destinam-se a assegurar queesta mudança real-mente tenha lugar.Dessa forma, os gru-pos-alvo são capazes

de melhorar sua situação. O objetivo deum projeto também pode ser chamado de“marco importante” no caminho para oobjetivo do desenvolvimento. Para assegu-rar que o objetivo do projeto venha a rea-lizar-se, é imprescindível a participaçãoativa daquelas pessoas e organizações quedevem mudar seus comportamentos. Porocasião do planejamento, deve ser feitauma distinção entre as prestações que

têm de ser colocadas à disposição e osefeitos que devem provir destas pres-tações. O projeto pode “garantir” a reali-zação das prestações, mas não os efeitosgerados por estas prestações. A questãoque sempre surge neste contexto é: Atéque ponto se estende a responsabilidadeda gerência do projeto? A gerência de umprojeto tem de monitorar constantementeo nível dos efeitos, caso contrário elacorre o perigo de fornecer as prestaçõessomente por causa das próprias pres-tações, segundo a divisa “Perdemos devista o objetivo e por isso temos de dupli-car nossos esforços”.

Muitos técnicos de planejamento de-fendem a opinião de que um projeto sódeve ter um único objetivo. Parece serplausível a afirmação que uma estruturauniforme para todas as atividades e alter-nativas só está garantida se o projeto con-tar com um único objetivo. No entanto,isto muitas vezes não passa de uma dis-cussão teórica. No caso da estipulação devários objetivos do projeto, este pode sersubdividido em diferentes subprojetos.

13

OBJETIVOS

Um projeto nãopode garantir determinados efeitos

Prestações do projeto

Mudança do comportamento doserviço de abastecimento

Situação inicial

• freqüentes cortes do abastecimento

• elevadas perdas nosistema de encanamento

• poluição microbacteriana• .....• .....

Prestações da GTZ

Objetivo do projeto

O serviço deabastecimento deágua mantém suasinstalaçõesde maneira eficaz

Atividades da comunidade

• Os consumidores finais eliminam osvazamentos nas torneiras

• A autoridade local promove medidas de economiade água

• Os criadores de gado respeitam as zonasde proteção dos recursos hídricos

• .....Objetivo do

desenvolvimentoOs habitantes do distritoestão em condições desatisfazer suas necessi-dades de água potável

Ilustração 3:

O modelo

de três

níveis – um

exemplo

prático

2.4 Como lidar com os objeti-vos no trabalho prático

Projetos só podem ter êxito se os grupos-alvo e as organizações parceiras o aceita-rem e se empenharem ativamente emfavor do desenvolvimento ambicionado.Ninguém pode planejar um projeto semsaber cujo processo de desenvolvimentoeste deve apoiar e o que os próprios indi-víduos afetados pelo projeto pensam dele.Num sentido figurado, o processo de pla-nejamento decorre “de baixo para cima”(bottom-up). Ele começa com a identifi-cação das necessidades e dos objetivosdos grupos-alvo e deduz daí o próprioprojeto. Não obstante, os elementos-chave da hierarquia de objetivos de umprojeto muitas vezes já foram fixadosainda antes do início do planejamento doprojeto. Os objetivos da política de desen-volvimento são prescritos por terceiros eas organizações participantes atuam emconformidade com linhas de orientaçãopredeterminadas, mesmo nos casos emque o objetivo global concreto só é deta-lhado durante a fase de planejamento doprojeto. Do ponto de vista dos técnicos deplanejamento, os objetivos da política dedesenvolvimento e os objetivos globaissão fixados “de cima para baixo” (top-down). Estes objetivos estabelecem a es-trutura dentro da qual os projetos podemser planejados.

Para assegurar que um número tãogrande quanto possível de organizações e

indivíduos afetados possaparticipar no planejamen-to, são necessários um es-paço de tempo suficiente-mente longo, assim como a

aplicação de métodos adequados. Um pla-nejamento “de baixo” com uma amplaparticipação requer muito trabalho etempo e muitas vezes as possibilidadespara tanto são limitadas, especialmentepor ocasião da preparação de um projeto.Para além disso, surge a seguinte questãoética: Não seria irresponsável iniciar um

amplo processo participativo, o qual natu-ralmente também desperta expectativas,sem até mesmo saber com certeza se oprojeto será realizado?

Os técnicos de planejamento têm dedecidir com base na respectiva situaçãoconcreta quanto planejamento “de baixo”é necessário e exeqüível para assegurarque as perspectivas dos grupos-alvo acer-ca do seu processo de desenvolvimentosejam adequadamente integradas no pla-nejamento.

Via de regra, já existem estudos, esta-tísticas e planos de desenvolvimento mu-nicipais ou regionais. Além disso, existe apossibilidade de entrevistar indivíduosque conhecem a situação a fundo. O queimporta é integrar os agentes verdadeira-mente legitimados e aceites pelos grupos-alvo. Cabe aos planejadores a tarefa deaveriguar com uma certa crítica quemtem o mandado de falar em nome dos gru-pos-alvo e em que este mandado se ba-seia. Organizações não-governamentais(ONGs) que já trabalham há muito tempona região são muitas vezes boas fontes deinformação.

Um exemplo: O resultado de uma primeira recolha de informações poderiasugerir que muitos habitantes da regiãoatribuem elevada prioridade ao melhora-mento da educação básica. Verifica-se quea região já dispõe deum plano de desen-volvimento que obje-tiva assegurar a edu-cação básica para to-das as crianças. Esteobjetivo do desen-volvimento serve deorientação no subseqüente processo deplanejamento. Os pontos a serem focaliza-dos pelo apoio do projeto resultam daanálise da questão relativa aos motivosporque um número tão grande de crian-ças não consegue completar a escola pri-mária. A equipe de planejamento realizavárias reuniões que contam com a partici-pação dos representantes das comunida-

14

OBJETIVOS

O esclare-cimento dos

objetivos constituium elemento-

chave da análiseda participação

Objetivos são esti-pulados “de cima” e “de baixo”

Todos os métodos de planejamento deprojetos incluem uma análise da situaçãona qual o projeto se enquadra:● os participantes,● os problemas e potenciais, assim

como● o entorno do projeto. A ordem em que estes elementos são anali-sados pode ser definida em função da suapraticabilidade em cada caso particular.

3.1 Participantes

A análise da participação concentra-se nosprincipais agentes, nos seus interesses

e objetivos, assim co-mo nas suas inter-re-lações. Com essa aná-lise pretende-se obteruma noção detalhadada realidade social e

das relações de força. No caso dos princi-pais agentes, não se trata somente dos gru-

pos favorecidos, mas também dos gruposnegativamente afetados.

A análise da participação tem de escla-recer os seguintes pontos:● Muitas vezes obtém-se uma imagem

falsa dos pontos de vista e dos interes-ses de outras pessoas se nós mesmosnão as perguntarmos diretamente.Muitos projetos baseiam-se em supo-sições erradas, tais co-mo “a população irátirar proveito da dispo-nibilidade de água não-poluída e irá, portanto,apoiar o projeto mesmo se ela nãosouber nada sobre higiene” ou “asreformas econômicas são racionais doponto de vista dos planejadores e poressa razão os funcionários públicosirão apoiá-las”. Se tais suposições nãoforem corretas, o projeto irá indubita-velmente fracassar. Conclusão: éimprescindível dar sempre ouvidosaos próprios indivíduos afetados.

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ANÁLISE DA SITUAÇÃO

3 Análise da situação

Tome em conside-ração as relações de força e asestruturas sociais

Dê ouvidos aos próprios indivíduos

afetados

des, da associação de agricultores, de umaorganização de mulheres e da autoridadeescolar. Estas reuniões proporcionam umanoção bem mais clara do problema: mui-tas famílias não mandam suas criançaspara a escola porque precisam delas parao trabalho no campo. Além disso, princi-palmente os pais temem que a educaçãoescolar irá afastar suas crianças dos valo-

res tradicionais. Se nestas áreas fossem al-cançadas modificações com o apoio deum projeto, isso provavelmente iria elimi-nar os principais estrangulamentos no ca-minho para o objetivo do desenvolvimen-to. Uma vez identificados estes pontos deenfoque, o próximo passo de planejamen-to consiste em especificar os insumos queo projeto deverá colocar à disposição.

● Homens e mulheres dispõem de dife-rentes margens de atuação e têm dife-rentes pontos de vista. Os homenspodem, por exemplo, rejeitar umnovo sistema de abastecimento deágua, porque têm de pagá-lo. As mu-lheres, por sua vez, podem ser a favorde um tal projeto, dado que ele facili-ta seu trabalho. Para assegurar que osinteresses das mulheres não sejampostos de lado, os técnicos de plane-jamento terão de empreender espe-ciais esforços para garantir que aspróprias mulheres sejam ouvidas.

● Os técnicos de planejamento devemfazer uma distinção entre os partici-pantes ativos e as partes passivamen-te afetadas. Um grande número deprojetos visa alcançar que as partesafetadas venham a ser participantes.

● Não devemos em caso algum entre-gar-nos à ilusão de que os participan-tes podem agir dentro de um vácuo.Todos eles estão radicados em sua res-pectiva situação social. Quem nãolevar este fato em consideração, correo risco de criar uma “ilha de bem-aventurados” que, uma vez terminadoo apoio externo, será destruída pelasforças mais poderosas do entorno.

Os métodos de análise da participação in-cluem2: análise do grupo-alvo, mapas derelações, matriz de poder, análise da inter-ação de serviços, análise organizacional,Participatory Rapid Appraisal (PRA).

3.2 Problemas e potenciais

Problemas não existem independentemen-te das pessoas que os têm. A questão se alguém considera alguma coisa como pro-blema e se essa pessoa está motivada pararesolvê-lo depende do seu respectivo“grau de sofrimento”. Nem todos os pro-

blemas causam sofrimento. Se as pessoasnão sentirem que um determinado proble-ma “objetivo”, p. ex.a deficiente qualida-de higiênica da águapotável, realmente asafeta, elas não se en-gajarão em favor deum projeto de água. Este é o motivo por-que se fala em “felt needs” ou, em portu-guês, “necessidades sentidas”.

Um problema é muitas vezes formu-lado como falta de recursos específicospara a solução deste problema: “Nãotemos acesso a crédi-tos, não temos se-mentes e não temosuma regulamentaçãolegal”. Cuidado comfrases deste gênero!Freqüentemente, tais“soluções” não resolvem o problema pro-priamente dito. Um crédito não ajuda emnada se não houver um mercado para asmercadorias cuja produção este créditodeverá viabilizar. A confusão de um pro-blema existente com a falta de uma so-lução leva a declarações e determinaçõesprematuras no decurso do processo deplanejamento, o que tapa a vista para ou-tras opções. No exemplo anteriormentemencionado, um projeto de concessão decréditos não traria consigo nenhum pro-gresso.

Os técnicos de planejamento devem,portanto, empregar métodos que se ba-seiam nos pontos de vista dos grupos afe-tados e comparar conscientemente as dife-rentes perspectivas.

O desejo de resolver um problemanem sempre é a força motriz por detrás deuma mudança. Por exemplo, a vontade demudar de profissão também pode nascerem conseqüência da existência de novaspossibilidades atraentes. Um planejamen-to que apenas deriva seus objetivos meca-

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Problemas existem porque

os indivíduos os sentem

Cuidado: não confunda a

falta de umasolução com o

problema em si!

2 Os métodos indicados aqui e em outro lugar são descritos mais detalhadamente na publicação da Divisão 402 da GTZ “Methoden-kompaß. Eine praktische Orientierungshilfe Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich” (veja também o Anexo 1).

17


nicamente dos problemas existentes émuitas vezes inadequado, pois ele encarao futuro pura e simplesmente como pro-longamento do passado. Potenciais evisões são forças motrizes igualmente for-tes para mudanças.

Os métodos empregados para o mane-jo de problemas e a análise de potenciaisincluem: SWOT, matriz de problemas-obje-tivos, computador de papel, Mind map,Scenario-writing, árvore de problemas.

3.3 O entorno do projeto

Os fatores relevantes relativos ao entornodo projeto devem igualmente ser incorpo-rados na análise da situação. Estes fatores

são considerados re-levantes se influen-ciarem o processo deexecução e os efeitosesperados. A análise

do entorno do projeto fornece infor-mações sobre condições importantes parao desenvolvimento do projeto. Estas con-dições incluem, entre outros, as normaspolíticas do país parceiro e do BMZ ou deoutras entidades financiadoras, assimcomo as condições gerais jurídicas eeconômicas, as atividades de outras orga-nizações doadoras, tecnologias, con-cepções técnicas e as condições naturais egeográficas. A maior parte destas con-dições está igualmente sujeita a alterações.

Ao se dedicarem a um projeto novo,os técnicos de planejamento irão primei-

ramente investigar o entorno do projeto,do qual até este momento pouco ou nadasabiam. No caso de projetos já em anda-mento, é importante observar quaisqueralterações ocorridas no entorno do proje-to a fim de averiguar as oportunidades eos riscos. O entorno de um projeto podeser influenciado pelo próprio projeto,ainda que em escala limitada. O projeto eseu entorno exercem, portanto, efeitos re-troativos mútuos.

A análise da situação deve, portanto,ser atualizada constantemente pela GTZ eseus parceiros durante a implementaçãodo projeto. Isto não é tão fácil como pare-ce, dado que no corre-corre da execuçãoquase todo mundo perde a vista para esteaspecto e “de tantas árvores não vê omato”. Num sentido figurativo, quasetemos de subir a bordo de um helicópteroe examinar de cima o projeto e a nossaprópria atuação no projeto. Muitas vezes,isso só é possível com ajuda externa, àqual convém recorrer com mais freqüên-cia que à realização dos controles progra-mados do avanço do projeto. Esta funçãode apoio pode ser exercida por colabora-dores da GTZ que atuam em outros proje-tos ou no Departamento de Planejamentoe Desenvolvimento da Central, ou entãopor consultores externos.

Exemplos de métodos empregadospara a análise do entorno de um projeto:computador de papel, técnica de cená-rios, estudos técnicos, análises político-científicas, auto-avaliações pelas partesenvolvidas.

Quais fatoresexternos são importantes?

18

A ESTRATÉGIA DO PROJETO

A estratégia do projeto descreve como oprojeto pretende proceder para alcançarseus objetivos. Isto inclui os resultados aserem produzidos e os recursos necessá-rios para esse efeito. A estratégia do proje-to indica, ainda, os riscos ligados a esteprocedimento.

4.1 Resultados e alternativas

Sob resultados entendem-se os produtos eserviços que são colocados à disposiçãopelas organizações executoras do projeto

com o intuito de assegurarque as alterações esperadaspara os grupos-alvo (objeti-vo do projeto) venham a re-alizar-se. Resultados são

aquilo que a gerência de um projeto pro-duz e pelo que ela é responsável.

Dando um exemplo: O objetivo deum projeto consiste em alcançar que ascrianças num determinado distrito fre-qüentem regularmente as aulas na escolaprimária. O projeto não está em con-dições de garantir o alcance deste objeti-vo, dado que neste caso é necessária aação de outros agentes de importânciafundamental. Apesar de o ensino ser obri-gatório, as medidas compulsórias tomadaspela inspeção escolar deixaram de produ-zir efeitos. Os parentes não colaboram eespecialmente os pais e as pessoas maisidosas se opõem. No entanto, o projetopode garantir os seguintes resultados: (1)A autoridade escolar organiza o horáriodas aulas de tal maneira que as criançaspossam freqüentar as aulas, além de fazerseu trabalho no campo. (2) Ela faz uma re-visão dos currículos e dos materiais de en-sino, levando em consideração as tradicio-nais normas e formas de comportamento.

(3) As autoridades locais organizam pro-gramas de informação para os pais e aspessoas de idade e treinam equipes deconsultores juntamente com organizaçõesnão-governamentais. (4) Elas organizam otransporte escolar e (5) providenciam aju-das financeiras.

“Muitos caminhos levam a Roma”.Cabe ao planejamento a tarefa de encon-trar o melhor. Todavia, isto só pode ser feito se estiver bem claro quais outrosprocedimentos alter-nativos poderiam seradotados e quais van-tagens e desvanta-gens estão ligadas aestes outros proce-dimentos. Muitas vezes, os procedimen-tos alternativos só se tornam visíveis senos afastarmos completamente de todas as concepções refletidas até agora e de-senvolvermos novos cenários na base dos conhecimentos que temos sobre a si-tuação.

A avaliação das alternativas exige queos parceiros da cooperação cheguem aum acordo sobre critérios comuns. Via deregra, o melhor caminho é aquele quepermite alcançar uma determinada metacom os menores insumos de capital e osmenores custos operacionais. Não obstan-te, torna-se muitas vezes necessário com-parar entre si toda uma combinação de fa-tores, de forma que uma mera compa-ração dos custos não ajuda em nada. Emmuitos casos, os critérios aplicados pelasdiferentes partes envolvidas são preesta-belecidos pelos seus valores e objetivospolíticos.

O BMZ formulou diretrizes básicaspara a cooperação técnica, levando parti-cularmente em consideração as temáticas

4 A estratégia do projeto

Os resultados são os produtos e serviços do projeto

Muitos caminhoslevam a Roma.

A tarefa do planejamento

é encontrar o melhor

19

gênero, meio ambiente e combate à po-breza. A GTZ avalia as alternativas na basede critérios deduzidos destas diretrizes.

4.2 Atividades e recursosnecessários

Sob atividades entendem-se os passos in-dividuais que são dados com o intuito dealcançar um determinado resultado. A de-cisão acerca das atividades necessárias depende da fase de planejamento queatualmente está sendo levada a cabo. No

caso da elaboraçãodo plano geral paraum projeto novo oupara uma fase novade um projeto já emandamento, não fazsentido planejar osmenores detalhes jácom muita antece-dência, dado que detodo jeito muitas coi-sas terão mudado na

hora da implementação, pois as coisas raramente acontecem do modo esperado.Nessa fase é muitas vezes suficiente des-crever de forma sumária aquilo que o pro-jeto deve fazer.

No entanto: As atividades constituema base para a especificação dos insumos ecustos que têm de ser indicados nas pro-postas que a GTZ apresenta ao BMZ ou a

outras organizaçõesfinanciadoras. Contu-do, esta obrigaçãonão deve levar-nos aelaborar um planodetalhado só porcausa do plano. O

BMZ tem compreensão para as complexassituações nos projetos; ele não quer preo-cupar-se com os detalhes da execução doprojeto, mas sim receber uma proposta

transparente redigida numa linguagem co-tidiana que dê claramente a reconhecercomo a concepção proposta do projetoharmoniza com as metas da política de de-senvolvimento (ver o ponto 2.3).

Não é possível separar esquematica-mente as fases de planejamento e exe-cução. Pelo contrário: elas formam umconjunto. Na prática, issosignifica que o planejamen-to de atividades deve seriniciado com estimativasaproximadas que em segui-da são detalhadas sucessivamente nocurso do planejamento operacional. Nãoé preciso ter medo de alterações surgidasdurante a execução. Contanto que os ob-jetivos, o quadro dos custos ou os princi-pais elementos da concepção perma-neçam inalterados, não há necessidade deuma intervenção por parte do BMZ3.

4.3 Riscos e suposições

Tanto o próprio projeto como também oentorno do projeto podem abrigar riscos.

Um risco interno existe se as partesenvolvidas no projeto discordarem e ca-minharem em diferentes di-reções. Como todas as or-ganizações de assistênciaexterna, também a GTZpor vezes corre o risco deimpor uma concepção deprojeto, a qual não goza de plena acei-tação por parte dos parceiros. Neste con-texto, as concepções técnicas e supra-se-toriais desenvolvidas nos países doadoresexercem um papel de grande importância.

Estas razões de autoria própria para ofracasso só podem ser evitadas através defranqueza, juízo de realidade e uma “orien-tação para as necessidades dos clientes”.

Um outro risco interno existe se osparceiros não fornecerem as prestações


Atividades são os passos indivi-duais dados com a finalidadede alcançar umresultado. Elaspermitem fazeruma estimativados recursosnecessários

É importante decidir sobre onível certo dedetalhamento do plano

Planejamento e execução são

inseparáveis

3 Propostas de modificação estão descritas na publicação “Etapas no Caminho para a Cooperação – Funcionamento do “Processo F”(GTZ, 1997)

Riscos internos:Queremos o

mesmo que os nossos parceiros?

20

acordadas. Neste caso, é necessário per-guntar pelos motivos. As prestações nãoforam definidas realisticamente? Ou seráque os parceiros não apóiam plenamente aconcepção, de forma que também nãoquerem investir tanto? Em casos extremos,ou seja, se o projeto não se basear real-mente num espírito de parceria, será ne-cessário levar em consideração o términoda cooperação.

Riscos externos, por sua vez, põemem perigo o projeto, mas não ou só em pe-quena escala são suscetíveis de influênciapor parte da gerência do projeto.

Sob suposições entendem-se os fato-res externos, os quais têm de existir para

assegurar que o projeto façasentido e seja realístico. Paraum projeto, cujo objetivo é definido como “a comunidadedispõe de uma quantidade sufi-

ciente de água”, uma possível suposiçãopoderia ser “os grandes fazendeiros co-merciais não excedem os volumes de águaaos quais as normas legais lhes dão direi-to”. Cabe à gerência do projeto observar odesenvolvimento destas suposições e tal-vez até monitorá-las formalmente paraobter uma impressão do tamanho do risco.No momento em que os riscos se torna-rem realmente perigosos, a concepção doprojeto terá de ser reajustada e em deter-minados casos extremos poderá atémesmo ser necessário terminar o projeto.

Os métodos empregados para a análi-se dos riscos incluem: Mind map, árvorede problemas, mapa de relações, esquemade avaliação de suposições.

4.4 Indicadores

Os indicadores descrevem o que se enten-de exatamente sob os objetivos do projeto,os resultados e as suposições e como sepode reconhecer que eles se realizaram.Os indicadores fornecem, portanto, infor-mações sobre o nível das exigências e oscritérios para o êxito do projeto. Eles ser-

vem de marcos de orientação à gerência doprojeto por ocasião das atividades de “Mo-nitoramento”. Os indicadores não podemser pré-fabricados, eles têm de ser definidossob medida. Eles são oproduto de um acor-do e refletem a vistacomum das partes en-volvidas no projeto.Sempre que faltaremindicadores exatos, istoirá vingar-se em formade mal-entendidos e conflitos durante aexecução, dado que cada uma das partesenvolvidas interpreta de maneira diferenteo nível das exigências ou o escopo dos ob-jetivos ambicionados.

Os nossos parceiros podem muitasvezes contentar-se com uma definiçãoantes generalizada da qualidade dos objeti-vos, enquanto que nós sempre queremos“definir tudo com um máximo de pre-cisão”. Também nestes casos, convém ten-tar encontrar uma solução praticável. Seriaerrado se os consultores da GTZ definis-sem indicadores “só porque assim é exigi-do” numa situação em que os parceirosnão mostram interesse por eles e, em con-seqüência, também não agem correspon-dentemente.

A função dos indicadores é descreveras principais características de um objeti-vo, um resultado ou de uma suposição.Eles têm de ser imparciais, o que significa,por exemplo, que onúmero e a duraçãodos cursos realizadosnão são indicadoresapropriados para darprova do êxito deuma medida de trei-namento. Neste con-texto, um bom indica-dor seria a redução das falhas de qualidadena produção.

Indicadores podem referir-se a “out-puts” físicos (p. ex. produtos de safras) oua alterações numa organização (p. ex. osparceiros planejam melhor).


Suposições –como se estimamos riscos?

Os indicadores descrevem as

principais carac-terísticas dos objetivos, dos

resultados e dassuposições

É imprescindívelchegar a um acor-

do sobre o níveldas exigências eos critérios para

o sucesso

O modelo de três níveis (ver o capítulo 1.1)diferencia entre as atividades da GTZ, dosparceiros e dos grupos-alvo. Os grupos-alvosão responsáveis pelo processo de desen-

volvimento, aos par-ceiros cabe a respon-sabilidade pelos resul-tados, enquanto que aGTZ contribui para o

projeto dos parceiros. Isto, todavia, não ex-clui que a GTZ assuma responsabilidade poruma parte definida dos resultados e dagerência do projeto, na medida em que istofor importante e útil para a sustentabilidade.

Por ocasião do planejamento, o objeti-vo consiste em verificar em que medida● os grupos-alvo estão em condições de

modificar sua situação por força pró-pria e em que pontos eles necessitamde apoio pelo projeto;

● os parceiros podem fornecer seusresultados com seus próprios meios eonde necessitam do apoio da GTZ.

Desta forma, obtém-se uma especificaçãomais nítida das respectivas prestações e res-ponsabilidades dos diferentes agentes.

A decisão acerca de quem deve fazer o quê e ser responsável por o quê tam-bém inclui o esclarecimento das seguintesquestões relativas às funções e expectativasmútuas de todas as partes envolvidas:● O papel da equipe da GTZ consiste em

“assessorar” ou antes em “fazer”? Oesclarecimento destepapel é mais difícil do que aparenta à pri-meira vista, dado queos consultores daGTZ na sua função degerentes da contri-

buição alemã para o projeto tambémcontrolam os recursos da GTZ.

● Como se distribuem entre a equipe daGTZ e os parceiros as responsabilida-des pelas funções gerenciais, taiscomo planejamento do projeto, plane-jamento operacional, atividades demonitoramento, apresentação de relatórios e controles do avanço doprojeto?

● De que forma o projeto irá cooperarcom outros projetos?

● A quem “pertence” o plano? Quemterá falhado se o projeto fracassar?Quem será considerado culpado?Quem será elogiado se o projeto forcoroado de êxito?

● Quem paga o quê? Quem recebe oquê? Para dar um exemplo: quempode usar as viaturas e para quais fins?

Estas questões não podem ser esclarecidasde uma vez para sempre. Muitos pontos sópoderão ser tratados no momento em queforem atuais. Convém redu-zir a escrito todos os acor-dos firmados a respeito des-tas questões. No entanto, um entendimento realmen-te vivo é muito mais impor-tante que um compromissoformulado por escrito. Emmuitos projetos revelou-seser vantajoso recorrer a consultores exter-nos para resolver questões sensíveis liga-das à cooperação e para esclarecer as res-pectivas funções e responsabilidades. Umúnico investimento nas relações muitasvezes rende mais que o empreendimentode toda uma série de esforços a nível téc-nico.

Os métodos empregados para o escla-recimento das responsabilidades e fun-ções englobam: SWOT, análise da inter-ação de serviços, workshop da equipe.

RESPONSABILIDADES E FUNÇOES

21

5 Responsabilidades e funções

Cada agente é responsável pelo seu processo

As funções estãosujeitas a um

processo de desen-volvimento e a

alterações e devem,portanto, ser revis-tas continuamente

As expectativas das partes envolvidas realmente estão em harmonia?

22

Ilustração 4:

Esquema

organizacional

de um sistema

de irrigação

(Fonte: W. Huppert, K. Urban, 1994)

As organizações parceiras recebe-ram um mandado para a exe-cução de um projeto de umaentidade politicamente res-ponsável, geralmente um mi-nistério, que, juntamente como BMZ, também é responsávelpelos conteúdos do convênio inter-governamental. A GTZ, por sua vez, é en-carregada pelo BMZ ou por outras organi-zações financiadoras.

Um projeto pode contar com a partici-pação de muitas organizações diferentes,

por exemplo organizaçõesgovernamentais e não-go-vernamentais, organizaçõesde utilidade pública e dosetor privado, organizaçõesde base e apoio, assimcomo organizações produ-toras e de prestação de ser-

viços. Cada uma destas organi-zações tem seus próprios objeti-vos e interesses e sua própriacultura organizacional. Muitasvezes, não é fácil reconciliarestes diferentes interesses.

Para a GTZ é importante en-contrar parceiros que

● realmente querem o projeto,● gozam de aceitação por parte dos

diferentes grupos-alvo e que são capa-zes de cooperar e comunicar-se efi-cazmente com eles,

● já satisfazem os requisitos legais paraa execução do projeto.

Os métodos empregados para a análise daorganização de um projeto incluem: análi-se organizacional, análise funcional, mapade relações, assim como outros métodosutilizados na análise da participação.

ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

6 Organização do projeto

Se os consul-tores da GTZ dis-

cutirem com os seusparceiros sobre os

objetivos do projeto,isto já é a aplicação

do método ZOPP

Associaçãodos utiliza-dores de

água

Utiliza-dores de

água(companhia

privada)

Comunidadeutilizadora

de água

Projeto

GTZ

Coope-rativa

Organi-zaçãobene-ficente

Fornece-dor de bense serviços(companhia

privada)

Organi-zação ope-radora dosistema deirrigação

Autoridadegoverna-mental deirrigação

Um projeto contacom a participaçãode muitos agentes e todos eles têm de ser interligadosna organização doprojeto

23

7.1 Participação

Na cooperação para o desenvolvimento, aparticipação é muitas vezes vista como umobjetivo por si. Quando os indivíduos afeta-dos se tornarem verdadeiras partes envolvi-das no projeto e se responsabilizarem elesmesmos pelo melhoramento das suas pró-prias condições de vida, já se terá alcança-do um desenvolvimento.

Em cada uma das etapas de planeja-mento, o objetivo consiste em decidirquem deve participar de que maneira:Quem pode fornecer informações e contri-buir com boas idéias apropriadas para aper-

feiçoar o planejamen-to? Quem deve parti-cipar no processo deplanejamento, já por-que ele ou ela tem deser informado sobreaquilo que acontece

no projeto? E sobretudo: De cujo engaja-mento dependerá o êxito do projeto? A par-ticipação permite o desenvolvimento deconcepções de projetos do ponto de vistados indivíduos afetados.

A participação estabelece uma relaçãode lealdade para com a concepção do pro-jeto. Quem considerar o projeto como seu“próprio bebê”, também fornecerá as con-tribuições prometidas.

É neste ponto que também se tornamclaros os limites da participação: A tomada

de decisões só devecontar com a partici-pação daqueles indiví-duos que são real-mente afetados peloprojeto e que têm de

contribuir de qualquer maneira para que oprojeto seja coroado de êxito. Em outraspalavras: Quem assumir responsabilidade

tem o direito de co-decidir. No entanto,participação não significa obrigatoriamen-te estar incluído na tomada de decisões.Freqüentemente, “só” se trata de umaquestão de informação e consulta.

Em muitos casos, portanto, convémque diferentes grupos ou indivíduos parti-cipem em diferentes fases do planejamentoe que a participação seja graduada de acor-do com o respectivo nível de detalhamentodo plano. Participação não significa quecertos indivíduos podem co-decidir sobrealguma coisa para a qual eles nada contri-buem ou pela qual eles não são responsá-veis. Em caso contrário, resultariam planospouco realísticos e de pouca relevânciapara a ação.

Uma participação simulada é muitasvezes pior que nenhuma participação. Se,por exemplo, um grupo de-senvolver uma concepçãono âmbito de um workshopcrendo ser responsável poresta decisão, mas se estaconcepção for em seguidaalterada num outro nível, isto poderá ser ofim da motivação e da colaboração destegrupo. Portanto: Convém refletir muitobem quem deverá ter o direito de opinaracerca de qual assunto. E em todos os casosdeve-se evitar que sejam despertadas falsasexpectativas.

7.2 Workshops

Workshops são instrumentosde gestão de projetos paradeterminados fins e podemser realizados com vistas aassegurar● a transferência de informações e

conhecimentos;

PARTICIPAÇÃO E WORKSHOPS

7 Participação e workshops

Cuidado comsoluções encon-tradas sem a colaboração das partes envolvidas

Participação não significa automati-camente o direitode co-decisão

Uma participação simulada é

pior que nenhuma participação

Workshops nãoconstituem

uma finalidade em si

24

● o melhoramento das relações de tra-balho dentro da equipe, assim como

● o apoio às funções de gestão, taiscomo planejamento e avaliação.

Os workshops complementam outrasformas de trabalho, p. ex. discus-sões ou trabalho de escritório,mas não as substituem. Eles sãoapenas um elemento dentro doprocesso, mas não o processoem si.

Workshops são fases de altaenergia no projeto. Eles são relativa-mente caros e consomem muito tempo. Osworkshops podem ser aproveitados para o tratamento de questões específicas que só dificilmente podem ser resolvidas no tra-balho cotidiano do projeto. A energia ine-rente a um workshop não deve, portanto,ser desperdiçada com banalidades.

Cada workshop é semelhante a um pe-queno projeto: Os parceiros do projeto dis-

cutem e refletem sobre aqui-lo que querem alcançar esobre a respectiva maneirade procedimento. A decisãoacerca dos participantes doworkshop, do período de

sua duração e das etapas de trabalho aserem previstas depende desta discussãobásica. A concepção global de um work-shop deve sempre ser adaptada aos seus res-pectivos objetivos específicos, por exemplomediante a escolha certa do lugar de reali-zação, das refeições, do alojamento, de ele-mentos animadores e de recreio, da mode-ração, do idioma de trabalho, do arranjo doslugares, dos métodos de visualização, etc.

A constelação dos participantes convi-dados dependerá sempre do objetivo doworkshop, ou seja, se ele visa informar amplamente, consultar importantes gruposde interesses, tomar decisões ou mitigartensões existentes dentro do grupo. Emmuitos casos convém convidar diferentesparticipantes em diferentes fases de umworkshop.

No âmbito do planejamento de pro-

jetos orientado por objetivos (ZOPP), osworkshops são especialmente apropriadospara consolidar as informações disponíveis,concretizar uma noção comum da situação,evidenciar diferentes interesses e pontos

de vista, assim como para definir aspróximas medidas a serem toma-

das. Os workshops também com-provaram sua eficiência quandose trata de esclarecer direta-mente com os indivíduos afeta-

dos as necessidades existentesou uma estratégia de solução, ou,

ainda, de informar as organizações fi-nanciadoras sobre importantes resultadosdo planejamento ou sobre decisões pen-dentes.

A responsabilidade pelos workshopscabe à gerência de um projeto e não podeser delegada a moderadores externos. Peri-tos externos que apóiam a gerência de umprojeto por ocasião do planejamentodevem ser mais que meros moderadores. Otermo ‘consultores de processos’ é muitomais apropriado para descrever sua função.

O planejamento é uma tarefa que temde ser realizada num espírito de parceria. Sea GTZ prescrever a realização de work-shops, compor as listas dos participantes echegar já munida de concepções prontas,isto nada contribui para o espírito de parce-ria anteriormente citado. Nestes casos,pode-se ouvir dos parceiros o comentário“fomos submetidos a um ZOPP”.

Mostrou-se que o uso de técnicas de vi-sualização, p. ex. cartões coloridos e qua-dros de visualização, contribui muito para oêxito de workshops. A comunicação torna-se melhor se as informações audíveis foremcomplementadas por informações visuais.A visualização impede que certos pensa-mentos sejam postos de lado e aumenta achance para que sejam tomadas em consi-deração as opiniões e os pontos de vista dosparticipantes que de outra maneira se per-deriam despercebidos.

Entre os métodos empregados na reali-zação de workshops figuram: moderação,visualização, trabalho em grupos, vídeo.

PARTICIPAÇÃO E WORKSHOPS

Workshops devemser planejados comose fossem pequenosprojetos

ZOPP tem de ser livrado de mistérios e nevoeiro

25

A resposta à questão relativa aos detalhesque têm de ser documentados durante o

ciclo de um projetodepende sempre dasnecessidades de in-formação das organi-zações e pessoas en-volvidas no projeto.

Cabe ao governoparceiro e ao BMZ atarefa de tomar as de-

cisões necessárias do ponto de vistada política de desenvolvimento,assim como de realizar os con-troles necessários e de colocarà disposição os recursos finan-ceiros. Para tanto, eles necessi-tam de dados inequívocos etransparentes sobre a justificaçãoe os objetivos, o modo de procedi-mento e os custos do projeto. Por outrolado, compete às organizações parceiras eà GTZ velar pelo fornecimento das pres-tações no âmbito da cooperação em con-formidade com a ordem e de acordo comos respectivos princípios básicos da orga-nização. Para este propósito, os quadrosgerentes destas organizações necessitamde informações “agregadas” sobre o decur-so do projeto e seus impactos.

Quanto mais “perto” alguém estiverdo projeto, mais informações ele irá preci-sar. Informações detalhadas sobre as ope-rações e os impactos do projeto só são ne-cessárias para a gerência do projeto e aequipe da GTZ que opera no local de reali-zação do projeto. Os grupos-alvo e as de-mais partes envolvidas no projeto necessi-

tam de informações sobre aquilo que se es-pera deles concretamente e aquilo queeles podem esperar de outros.

O esquema de planejamento de proje-tos é um instrumento comprovado para ainformação, sobretudo dos agentes maisdistantes e politicamente responsáveis. Oesquema original americano é chamado“Logical Framework”. Ele retrata “à primei-ra vista” os principais elementos do planoe seu relacionamento mútuo. De uma ou

outra forma, ele é utilizado por prati-camente todas as organizações

que operam na área da coope-ração para o desenvolvimento etambém é usado pela GTZ parao processo interno de decisão.

Só raramente é possível re-presentar todas as informações

relativas ao planejamento numúnico esquema de planejamento do proje-to. Isto nem mesmo é necessário, pois sóem muito poucos casos todos os partici-pantes necessitam de todo o conjunto deinformações. Uma variante apropriada doesquema destinada a apresentar as infor-mações básicas sobre o projeto está repre-sentada na próxima página.

Os termos empregados neste esque-ma4 já foram descritos nos capítulos 2 até4. O esquema pode ser uti-lizado de muitas maneirasdiferentes. Para um progra-ma, por exemplo, pode servantajoso estabelecer umesquema global e em segui-da representar cada um doscomponentes num esquema separado.

O ESQUEMA DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS

8 O esquema de

planejamento de projetos

O esquema de planejamento

de projetos é apenas aponta do iceberg que se

torna visível para as orga-nizações financiadoras. Sóquem tiver a máscara demergulho certa e o fôle-

go necessário poderá ver o verdadeiro

projeto

Quem tem dedocumentar o quê e para quemdepende dasnecessidades dos diferentesagentes

4 Nas suas propostas apresentadas ao BMZ, a GTZ apenas representa quatro níveis de planejamento do projeto, a saber: objetivo global, objetivo do projeto, resultados e atividades. O nível do objetivo do desenvolvimento não é descrito expressamente.

O esquema de planejamento de

projetos não obedece a umaestrutura rígida

26

Ilustração 5:

Esquema de

planejamento

de projetos


Outra possibilidade seria representar oprojeto e a respectiva contribuição alemãem dois esquemas separados de planeja-mento do projeto, cujos conteúdos, evi-dentemente, estariam estreitamente inter-relacionados (termo-chave: um esquemade planejamento para a contribuiçãoalemã). Nesse caso, a vantagem consistenuma diferenciação mais clara das respon-sabilidades na cooperação.

Se maneiras alternativas de interpre-tação de um plano sumário já estiveremsendo usadas com êxito numa determina-da situação, elas podem continuar a serutilizadas. As informações podem, nestescasos, ser transferidas para um esquemade planejamento do projeto fora do pro-cesso participativo de planejamento, con-tanto que esteja garantido que os acordosnão sejam alterados unilateralmente.

Estratégia Indicadores Suposições Indicadores das suposições

Objetivo global:Objetivo superiorestratégico do projeto

Objetivo do desenvolvimento: Situação alteradaambicionada pelosgrupos-alvo

Como reconhecerque o objetivo do desenvolvimentofoi alcançado

Objetivo do projeto:Alteração no modo de agir dos grupos-alvo

Como reconhecerque o objetivo do projeto foialcançado

Coisas que têm deacontecer fora daárea de influênciados grupos-alvo pa-ra que eles possamalcançar o objetivodo desenvolvimento.

Como reconhecerque a suposição se realizou

Resultados: Produtos e serviçoscolocados à dispo-sição pela gerênciado projeto

Principais características dos resultados

Coisas que têm de acontecer fora do projeto para que o objetivo doprojeto possa seralcançado.

Como reconhecerque a suposição se realizou

Atividades destinadas aalcançar os resultados

Quantidades e custos

27

A finalidade de um esquema de plane-jamento de projetos é tornar o plano trans-parente. As interligações lógicas entre os

diferentes campos doesquema ajudam a verificar a plausibili-dade do plano. Noentanto, este provei-to se perderá rapida-mente se a discussão

sobre a interligação lógica entre, p. ex., re-sultados e objetivos se afastar demasiadoda realidade prática.

Leia a seguir algumas consideraçõesrelativas ao trabalho prático com esque-mas de planejamento de projetos:● Se alguma coisa for incluída num

esquema de planejamento de pro-jetos, isto muitas vezes causa aimpressão falsa de que se trata deuma “verdade de ordem superior”.

● Um plano redigido em forma de nar-rativa pode causar a impressão de sercompleto. Se, porém, o mesmo conte-údo for integrado num esquema deplanejamento de projetos, tornam-sevisíveis as lacunas, p. ex. nos camposdos indicadores, e de repente todos osleitores só irão ver aquilo que está fal-tando. Isto pode ser bom, pois mostraque a orientação não está completa,mas também pode ter um efeito de pa-ralisação se, de tanto aperfeiçoar o pla-no, não se chegar a começar a ação.

● Um esquema que permanece válidoinalteradamente por muitos anos fre-qüentemente não vale o papel emque foi escrito. Alterações podem serfeitas em qualquer ponto e altura.Quanto mais profundo o nível de pla-nejamento, mais freqüentes serão asalterações.


A função doesquema de planejamento deprojetos é criartransparência

28

OBSERVAÇÕES FINAIS

Muitas vezes é necessário dar um gran-de passo para passar da leitura de um guiade orientação à ação prática. Quem se de-dicou à leitura deste texto na expectativade receber sugestões antes práticas e dechegar a conhecer instrumentos para oplanejamento, poderá agora ver-se decep-cionado. Outros leitores poderão apreciarprecisamente o caráter aberto do presenteguia de orientação, pois ele se distancia deregras rígidas e procedimentos esquemati-

zados e ajuda a desenvolver idéias própriassobre como dar forma a um processo deplanejamento. É possível que alguns leito-res tenham a impressão de que as infor-mações fornecidas não são suficientemen-te detalhadas. O guia de orientação limi-tou-se a criar uma plataforma comum paraas diferentes posições, a partir da qual ométodo ZOPP poderá ser desenvolvido eaperfeiçoado.

9 Observações finais

29

APÊNDICE 1: SUGESTÕES PARA LITERATURAS

Publicações da GTZ

GTZ An enterprise in development

GTZ Quadro de Orientação para a Realização de Projetos da Cooperação Técnica Alemã pela GTZ (1995)

GTZ, Unidade 04 Gestão do Ciclo de Projetos (GCP) e Planejamento de ProjetosOrientado por Objetivos (ZOPP) – Um guia de orientação (1995)

GTZ, Unidade 04 Etapas no Caminho para a Cooperação – Funcionamento do “Processo F” (1997)

GTZ, Unidade 04 Forster, Reiner / Juliane Osterhaus:Target group analysis – What for, When, What and How (1996)Uma breve sinopse das questões, dos métodos e da literaturade referência.

GTZ, Unidade 04 Forster Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learningand Action – A Challenge for our Services and Institutions.Workshop Documentation (1996)Crítica construtiva do método ZOPP, embora nem semprelisonjeira.

GTZ, Unidade 04 Mabille, Yvonne: Dare-to-share fair. A documentation (1995)Relatório sobre um bazar para idéias excitantes.

GTZ, Unidade 04 Osterhaus Juliane / Walter Salzer: Gender-differentiation in the project cycle – a guide for planning, monitoring and evaluation (1995)Sobre a pequena diferença com pesadas conseqüências.

GTZ, Divisão 402 Methodenkompaß, Eine praktische Orientierungshilfe für Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich, 1996, 402/21 d PVI (atualmente só disponível em alemão).Compilação dos métodos de análise e planejamento orientados pelos aspectos da participação e do diálogo quecombinam bem com o ambiente ZOPP. Apesar de terem sido desenvolvidos especialmente para o setor ambiental, eles podem ser aplicados em todos os setores.

Huppert, Walter Participation and Service Orientation. ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action – A Challenge for our Services and Institutions. Workshop Documentation (1996) Exemplos de como a participação depende do assunto em questão.

Apêndice 1: Sugestões para literaturas

1. OrigemA história do método ZOPP começou coma fundação da GTZ como empresa de di-reito privado em 1975. A intenção de tor-nar a Cooperação Técnica mais flexível eeficiente refletiu-se não somente na si-tuação jurídica da GTZ como empresa,mas também na introdução de modernosinstrumentos de gestão. O interesse con-centrou-se já muito cedo no assim chama-do “Logical Framework Approach (LFA)”,um instrumento de gestão internacional-mente conhecido e comprovado que ser-ve de base para as atividades de planeja-mento, implementação e avaliação.

A pedido do BMZ, a GTZ testou o ins-trumento LFA em projetos nos anos 70.Após as primeiras experiências positivas, aGTZ aplicou o instrumento numa fase pi-loto em 1980/81 e continuou a desen-volvê-lo. Este sistema aperfeiçoado para oplanejamento de projetos orientado porobjetivos foi denominado ZOPP (zielorien-tierte Projektplanung). O método ZOPPincluiu novos elementos, tais como a análi-se da participação, a análise da problemáti-ca e a análise dos objetivos. O trabalho emequipe em workshops interdisciplinares e interculturais, os quais contavam com aparticipação da GTZ, das organizaçõesparceiras e dos grupos-alvo, tornou-se ca-da vez mais um procedimento padrão.

Neste contexto, foi até mesmo criadoum novo perfil profissional – o do modera-dor de workshops ZOPP. Ao longo dosanos, foram treinados centenas de modera-dores na Alemanha e nos países parceiros.

Os workshops ZOPP

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