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ZukunftskonZept der tu Berlin für die Jahre 2013 bis 2020

Zukunftskonzept der tu Berlin

für die Jahre 2013 bis 2020

Vorlage durch das Präsidium: 5. Februar 2013Verabschiedung durch den Akademischen Senat: 17. April 2013

Zustimmung des Kuratoriums: 23. Mai 2013

Technische Universität Berlin | Zukunftskonzept für die Jahre 2013–2020

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Inhalt

editorial _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4

präambel _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5

1 profilierung in der forschung ______________________________________________________________________________________________________________________________ 71.1 Ausgangslage __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 71.2 Profilierung und Schärfung der Forschungsschwerpunkte ______________________________________________________ 81.2.1 Our Vision _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 91.2.2 Our Key Application Areas _______________________________________________________________________________________________________________________ 9

Materials, Design and Manufacturing ________________________________________________________________________________________________ 10Cyber-Physical Systems _____________________________________________________________________________________________________________________________ 10Energy Systems and Sustainable Resource Management _________________________________________________________ 10Infrastructure and Mobility ______________________________________________________________________________________________________________________ 10Knowledge and Communication Systems _________________________________________________________________________________________ 11Human Health ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 11

1.2.3 Our Competencies ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 121.2.4 Our Responsibilities _____________________________________________________________________________________________________________________________________ 12

Beneficial Processes and Products _______________________________________________________________________________________________________ 12Technological Innovation __________________________________________________________________________________________________________________________ 13Knowledge Management __________________________________________________________________________________________________________________________ 13Education and Creating New Job Areas _____________________________________________________________________________________________ 13Competitive Qualification ________________________________________________________________________________________________________________________ 13

1.3 Forschungsförderung __________________________________________________________________________________________________________________________________ 151.3.1 Ziele der TU-internen Forschungsförderung ___________________________________________________________________________________ 151.3.2 Anschubfinanzierung __________________________________________________________________________________________________________________________________ 16

Drittmitteleinstieg ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16Post-Doc-Förderung ____________________________________________________________________________________________________________________________________ 16Verbundanschub ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 16Flexibilisierung: Ausschreibungen nach strategischen Zielen ________________________________________________ 16

1.3.3 ProTUTec ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 171.3.4 Dialogplattform ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 171.3.5 Außergewöhnliches _____________________________________________________________________________________________________________________________________ 171.3.6 Fazit zur künftigen TU-internen Forschungsförderung ______________________________________________________________ 18

2 Berufungsstrategie und strukturentwicklung bis 2020 ________________________________________________________________________ 192.1 Neuauflage eines Professuren-Erneuerungs-Programms (PEP III) _______________________________________ 192.1.1 Mittel und Ziele ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 192.1.2 Strukturelle Ausgestaltung und finanzielle Ausstattung des PEP III ___________________________________ 19

Pauschale für Bleibeverhandlungen und Wiederbesetzung von vorfristig frei werdenden Professuren _______________________________________________________________________________________________________________ 20

Einführung einer Baukostenpauschale _______________________________________________________________________________________________ 20Baumaßnahmen im Zusammenhang mit Großgerätebeschaffung ______________________________________ 20

2.1.3 Aufteilung der PEP-Mittel für Berufungen _______________________________________________________________________________________ 212.2 Scouting _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 22

Zukunftskonzept für die Jahre 2013–2020 | Technische Universität Berlin

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2.3 Flexibilisierung der Struktur und Nachwuchsförderung ____________________________________________________________ 222.3.1 Juniorprofessuren __________________________________________________________________________________________________________________________________________ 232.3.2 Dauerstellen und Post-Docs ____________________________________________________________________________________________________________________ 24

Post-Docs __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 24Dauerstellen _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 25

2.3.3 Allgemeine Maßnahmen zur Dynamisierung der Struktur _______________________________________________________ 26

3 studium und Lehre _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 293.1 Etablierung einer neuen Lehr- und Lernkultur _______________________________________________________________________________ 293.2 Profil der Studiengänge ______________________________________________________________________________________________________________________________ 303.3 Flexibilisierung und Individualisierung _______________________________________________________________________________________________ 313.4 E-Learning _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 313.5 Ausbau eines Qualitätsmanagementsystems _________________________________________________________________________________ 313.6 Akkreditierung ________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 333.7 Studien- und Prüfungsorganisation _____________________________________________________________________________________________________ 333.8 Übergänge ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 333.8.1 Übergang von der Schule in die Universität ____________________________________________________________________________________ 333.8.2 Studieneingangsphase ________________________________________________________________________________________________________________________________ 343.8.3 Übergang vom Bachelor zum Master __________________________________________________________________________________________________ 353.8.4 Übergang in den Beruf ________________________________________________________________________________________________________________________________ 35

4 Übergreifende Handlungsfelder mit strategischer Bedeutung ________________________________________________________ 374.1 Internationalisierung ___________________________________________________________________________________________________________________________________ 374.2 Personalentwicklung ___________________________________________________________________________________________________________________________________ 394.3 Gleichstellungspolitik _________________________________________________________________________________________________________________________________ 394.3.1 Fortführung des Prozesses „Umsetzung der Forschungsorientierten Gleichstellungsstandards“ ________________________________________________________________________________________________________________________ 404.3.2 Wichtigste Handlungsfelder ____________________________________________________________________________________________________________________ 40

Frauen in wissenschaftlichen Führungspositionen ______________________________________________________________________ 41Steigerung der Attraktivität von Studiengängen für Frauen und ausländische

Studierende _________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 41Vielfalt der Karrierewege ___________________________________________________________________________________________________________________________ 41Geschlechterforschung ______________________________________________________________________________________________________________________________ 41

4.4 Wissenstransfer ______________________________________________________________________________________________________________________________________________ 424.5 Wissenschaftliche Weiterbildung __________________________________________________________________________________________________________ 424.5.1 Ausgangslage __________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 424.5.2 Weitere Entwicklung ___________________________________________________________________________________________________________________________________ 444.6 Entwicklung und Etablierung eines Systems zum Campusmanagement __________________________ 444.7 Entwicklung der zentralen Verwaltung ______________________________________________________________________________________________ 45

Impressum _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 48


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editorial

Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Kolleginnen und Kollegen, Mitglieder dieser Universität,

ich freue mich, dass jetzt, nach mehr als einem Jahr intensiver Diskussionen, und auf der Grundlage von viel konstruktiver und kreativer Arbeit das „Zukunftskonzept der TU Berlin für die Jahre 2013–2020“ nun mit der überwältigenden Zustimmung aller Gremien vorliegt. Es ist das Ergebnis eines Prozesses, der mit einem Grundsatzpapier des Präsidiums angestoßen und durch die breite Beteiligung aus der Universität zum Erfolg geführt wurde.Mein Dank gilt deshalb allen, die sich hier eingebracht haben, insbesondere den Mitarbeiterinnen und Mit-arbeitern aus dem Stab des Präsidiums sowie aus den Abteilungen, die fachliche Details eingebracht und geprüft haben. Mein Dank gilt auch noch einmal allen Mitgliedern der Gremien, die in den Arbeitsgruppen und darüber hinaus weitere Vorschläge und Ergänzungen nicht nur eingefordert, sondern auch beigetragen haben.Im Namen des gesamten Präsidiums hoffe ich nun, dass die gemeinsame konstruktive Arbeit fortgesetzt und mit gleichem Enthusiasmus die Umsetzung der Pläne in Angriff genommen wird.

Ihr

Prof. Dr.-Ing Jörg Steinbach

Präsident der TU Berlin


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präambel

Die TU Berlin ist eine traditionsreiche und weltweit anerkannte Forschungsuniversität, die Wissenschaft und Technik zum Nutzen unserer Gesellschaft weiterentwickelt und sich dabei dem Prinzip der Nachhal-tigkeit verpflichtet sieht. Die TU Berlin erhebt den Anspruch, zu den international führenden Universitäten zu gehören. Dies gilt gleichermaßen für Forschung und Lehre und schließt Querschnittthemen wie Gleich-stellung, Internationalisierung und Wissenstransfer mit ein. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, sind bei der Auswahl von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im wissenschaftlichen Bereich die Qualifikationen in Forschung und Lehre gleichwertige Kriterien. Ebenso sind kontinuierliche selbstkritische Einschätzungen und regelmäßige Anpassungen zur Verbesserung akademischer wie verwaltungstechnischer Prozesse nötig, die sich in regelmäßigen Evaluierungsprozessen niederschlagen. Dabei stellt die Steigerung der Effizienz bei chronischer Unterfinanzierung durch das Land Berlin ein kontinuierliches Gebot dar, das nur erfüllt werden kann, wenn Motivation und Leistungsbereitschaft aller gesichert sind.Ursprünglich, bei der ersten Vorlage im Dezember 2011, konzentrierten sich die Überlegungen und Vor-schläge auf künftige Forschungsinhalte und im Zusammenhang damit auf die Berufungsstrategie. Die ers-ten Diskussionen über das Papier haben deutlich gemacht, dass es grundlegenden Bedarf gibt, acht Jahre nach der tief greifenden Strukturplanung von 2004 und zwei Jahre nach dem letztlich nicht zur Förderung im Rahmen der Exzellenzinitiative akzeptierten Zukunftskonzept, die strategischen Zielsetzungen neu zu formulieren. Das Präsidium legt nun ein Strategiepapier vor, das die strategischen Ziele für die kommenden Jahre aus der Sicht des Präsidiums und der vom Akademischen Senat (AS) eingesetzten Arbeitsgruppe „TU 2020“ zusammenfasst und zu besonders wichtigen Handlungsfeldern und Bereichen konkrete Vorschläge zur Umsetzung macht.Im Rahmen der detaillierten Diskussion zu einzelnen Handlungsfeldern und Maßnahmenvorschlägen sind zu einigen Fragestellungen bereits zum Teil umfangreiche Papiere entstanden. In das vorliegende Strategiepa-pier flossen daraus jeweils die strategischen Aspekte wie Zielstellungen und grundlegende Vorgehensweise ein. Weitere Details sind als Verweis eingefügt. Die Arbeit der Arbeitsgruppe des AS ist ebenso wie die Diskussion im Präsidium handlungsfeldübergreifend geführt worden. Die Gliederung in die Bereiche For-schung, Studium und Lehre sowie „übergreifende Handlungsfelder“ ist hier jedoch beibehalten worden. Die Ergebnisse der AG „Dynamisierung“ und der AG „Handlungsempfehlungen“ sind entsprechend zugeordnet worden.


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1 profilierung in der forschung

1.1 Ausgangslage

Auf dem Gebiet der Forschung ist in den vergangenen Jahren viel erreicht worden. Dies lässt sich u. a. an der wachsenden Anzahl und Qualität von Ehrungen und Preisen ebenso ablesen wie an den wissenschaftlich begutachteten Publikationen. Ein weiteres Indiz sind wichtige Forschungsnetzwerke und -verbünde, die an der TUB angesiedelt sind und Zeugnis von der bereits erreichten Profilierung in verschiedenen Forschungs-feldern ablegen. Neben den Projekten der Exzellenzinitiative (UniCat und BMS) seien hier beispielhaft das Matheon oder das Netzwerk zur E-Mobility genannt. Weitere neue Initiativen stehen in den Startlöchern.Als eine wesentliche Kenngröße zur Bewertung der Forschungsaktivitäten kann auch die Summe der ein-geworbenen Drittmittel herangezogen werden. Es soll an dieser Stelle aber betont werden, dass die Ein-werbung von Drittmitteln als notwendiges Mittel zum Zweck der Forschung und nicht als Selbstzweck angesehen wird. Vor dem Hintergrund der unzureichenden Grundfinanzierung der Universitäten insgesamt sind Drittmittel jedoch der allgemein anerkannte Ausweg und gleichzeitig ein Gradmesser für erfolgreiche Forschung und werden darum auch für die vorliegende Betrachtung herangezogen. Mit Blick auf die ver-gangenen vier Jahre hat die TU Berlin hier Steigerungsraten zwischen 20 und 25 % p. a. zu verzeichnen. Die Leistungsentwicklung ist mit der von anderen Hochschulen zu vergleichen oder höher zu bewerten, da sie trotz kontinuierlich sich vermindernder Ressourcen erreicht wurde. Gleichzeitig muss anerkannt werden, dass in einigen Bereichen der Leistungszuwachs anderer Universitäten zumindest gleich, in einigen wenigen auch noch stärker ausgefallen ist.

Beispiel:

Die Höhe „Drittmittel“ ist aber nicht gleichzusetzen mit Qualität oder Reputation einer Universität. Zwar gibt es keine klaren Qualitätskriterien für Drittmittel, jedoch gelten in der allgemeinen Wahrnehmung der wissenschaftlichen Community DFG-Fördermittel und ERC-Gelder als von besonders hoher Qualität.Es soll an dieser Stelle darauf verzichtet werden, die Entwicklung dieser „Indikatoren“ im Einzelnen dar-zustellen. Hier ist zudem jede Fakultät bzw. jedes Institut oder Fachgebiet aufgefordert, selbstkritisch zu prüfen, welche Reputation sie national und international genießen und wie ihre Arbeit zur Profilierung der TU Berlin beiträgt. Allgemein lassen sich aus den regelmäßigen Auswertungen von Umfragen, Wettbewerbs-ergebnissen und Drittmittelstatistiken, wie zuletzt dem DFG-Förderatlas, zwei Thesen ableiten:

2006 2007 2008 2009 2010

200 Mio. €

150 Mio. €

100 Mio. €

Abb. 1Drittmittelentwicklungausgewählter Technischer Universitäten

TU Berlin TU Darmstadt Universität Stuttgart RWTH Aachen (ohne Medizin)


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1. Die TU Berlin holt gegenüber führenden Universitäten auf, was Qualität und Reputation im Sinne von Umfang ausgezeichneter Forschung und Anerkennung der Ergebnisse angeht. Dieser Prozess gestaltet sich jedoch langsamer, als es die hohen Steigerungsraten der TU Berlin erwarten lassen, da auch die ande-ren Universitäten in den vergangenen Jahren stark zugelegt haben.

2. Die verschiedenen Disziplinen tragen dabei in höchst unterschiedlichem Maße zum steigenden Ansehen der TU Berlin bei. Die nach außen sichtbaren großen Stärken der heutigen TU Berlin liegen zum einen in der Grundlagenforschung von Mathematik, Chemie und Physik und zum anderen in der stark innovations- und anwendungsorientierten Forschung. Beispielhaft sei hier die Informatik genannt. Grob gesagt prägen 40 % der Lehrstühle die Wahrnehmung der gesamten TU Berlin in der deutschen Forschungslandschaft.

Als dritte These kann daraus die Schlussfolgerung gezogen werden, dass eine breitere Beteiligung an exzel-lenter Forschung einer Verringerung des Abstandes zu den Spitzenuniversitäten dient, ohne mit einer unbegrenzten Steigerung der Drittmittel letztlich eines Tages die Kapazitätsgrenzen dieser Universität zu sprengen. Ziel muss es also sein, die Forschung künftig noch mehr so auszurichten, dass die Wirkung der Forschungsaktivitäten auf die wahrgenommene Qualität und Reputation insgesamt erhöht wird. Kriterien dafür sollten sein:

n Ein gestiegener Anteil der DFG-Mittel an den gesamten Forschungsmitteln n Die Etablierung hochwertiger Verbundprojekte (KIC, SFB, GraKo) n Hochrangige Preise und Auszeichnungen (Humboldt-Professur, Leibniz-Preis, ERC, Emmy Noether-

Programm) n Berufungen von Spitzenforscherinnen und -forschern der jeweiligen Disziplinen n Initiativbewerbungen n Weibliche Neuberufungen in MINT-Fächern

Die bisher sehr zahlreichen nur schwach zur Reputation beitragenden Aktivitäten sollen deutlich reduziert werden. Dies ist vorzugsweise dadurch zu erreichen, dass über Fakultäts- und Fachgebietsgrenzen hinweg gemeinsame zukunftsträchtige Forschungsthemen gesucht und besetzt werden, sei es in größeren Verbün-den oder in thematisch übergreifenden Einzelprojekten.Bereits in dem zur Exzellenzinitiative eingereichten Zukunftskonzept sind strukturelle Ansätze beschrieben worden, die das Ziel hatten, die Forschung der TU Berlin auf die künftigen Herausforderungen auszurichten. Auch wenn das Konzept nicht für eine Förderung ausgewählt wurde, gab es viel Unterstützung zu den Ideen, nicht zuletzt auch von der DFG, die das Konzept ausdrücklich lobt. Das Präsidium hält die Elemente des Kon-zepts nach wie vor für richtig. Die wichtigsten Eckpunkte daraus sind:

n Schmiede neuer Wissenschaften (transdisziplinäre Forschungsgruppen, dynamische Strukturent-wicklung, Profilstärkung durch Impulsprofessuren u. a.)

n Schmelztiegel der Generationen (u. a. durch innovative Karrieremodelle für den wissenschaftlichen Nachwuchs)

n Verbesserung der Arbeitsprozesse, insbesondere auch an wichtigen disziplinären, institutionellen und strukturellen Schnittstellen

Um diese Vorstellungen auch ohne zusätzliche Finanzierung und angesichts beträchtlicher Haushaltsrisiken in den kommenden Jahren umsetzen zu können, bedarf es struktureller Anpassungen, die die Anstrengungen konzentrieren und die möglichen Wechselwirkungen und Multiplikatoreffekte erhöhen.

1.2 profilierung und schärfung der forschungsschwerpunkte

Zum Profil der TU Berlin, insbesondere auch dazu, wie es von außen wahrgenommen wird, tragen heute vor allem zwei Komponenten bei. Das sind zum einen bedeutende Aktivitäten wie die Projekte der Exzellenzini-tiative, KICs, SFBs oder Graduiertenschulen, die aus der Forschung selbst bzw. aus von der Politik beeinfluss-ten Förderlinien hervorgehen. Zum anderen sind es die Innovationszentren, die aus internen strategischen Überlegungen heraus eingerichtet wurden, um inter- und transdisziplinäre Forschung zu aktuellen Prob-lemen der Zeit mit einer Anschubfinanzierung zu fördern. Bereits im Zusammenhang mit der Erarbeitung


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des Zukunftskonzeptes 2010 erfolgte eine kritische Revision der mit den unterschiedlichen Formaten und Strukturen gesetzten Themenschwerpunkte. Daraus, ergänzt um die Entwicklungen der vergangenen zwei Jahre, sollen die Setzungen jetzt erneut definiert werden und sich dabei orientieren an:

n Heute bereits vorhandenen Stärken, die es weiter zu stärken gilt n Bereichen mit gesellschaftlicher Bedeutung, für die es heute bereits erfolgreiche Aktivitäten gibt, die

sich zu profilbildenden Bereichen der Universität entwickeln können n Zusammenführung von derzeit profilschwächeren Bereichen mit starken, um neue, fördernde Syner-

gien zu schaffen n Der gezielten Nutzung starker Kooperationen mit anderen Universitäten und außeruniversitären Ein-

richtungen, die das Profil der TU Berlin unterstützenUnterarbeitsgruppen der AG „TU 2020“ des AS sind einer Anregung aus der Sitzung des Kuratoriums vom 25. 05. 12 gefolgt und haben für die Kernaufgaben der Forschung und Lehre gegenwärtige Schwerpunkte, zukünftiges Potenzial und die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft zu einer gemeinsamen Darstel-lung zusammengeführt. Diese Darstellung erfolgt in vier ineinander geschachtelten Schalen:

n Our Vision n Our Key Application Areas n Our Competencies n Our Responsibilities

1.2.1 our Vision

Im Inneren steht die zentrale Vision der TU Berlin: solutions for societal Challenges.

1.2.2 our key Application Areas

Es folgen die Key Application Areas, die charakteristisch für die TU Berlin als eine technische Universität sind und forschungsstarke Kernthemen darstellen.Dies sind:

Abb. 2 Schalenmodell

Our Competencies

Our vision

Our Responsibilities

Our Key Application Areas


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Materials, Design and Manufacturing

Dieses Kernthema umfasst materialwissenschaftliche Innovationen mit der ganzheitlich betrachteten Her-stellung marktfähiger Produkte hinsichtlich der Produktionssysteme und Entwicklungslinien sowohl vertikal von der Idee bis zum fertigen Produkt als auch horizontal über verschiedene Produkte von den Ressourcen bis zum Recycling. Dies berücksichtigt auch die Perspektive der Nutzerinnen und Nutzer und wird als ganz-heitliches Konzept im Rahmen der Lehre vermittelt. Die TU Berlin hat sich in diesem Bereich erfolgreich positioniert, nicht nur in den Material- und Produktionswissenschaften, sondern auch in den Lebenswis-senschaften wie Biotechnologie, Medizintechnik, Lebensmitteltechnologie und den Technologien z. B. für Kommunikation und Photovoltaik. Der gesamte Bereich ist stark vernetzt mit den Kernthemen „Energy Sys-tems and Sustainable Resource Management“ und „Cyber-Physical Systems“. Seine gesellschaftliche Ver-antwortung liegt vor allem in der nachhaltigen Entwicklung von „Beneficial Processes and Products“ und der „Technological Innovation“ mit breiter gesellschaftlicher Akzeptanz.

Cyber-Physical Systems

Cyber-Physical Systems sind (laut acatech) Systeme, bei denen die physikalische Welt mit der virtuellen Welt verschmilzt, und bilden ein hochaktuelles Forschungsthema. So fördert die US-amerikanische National Science Foundation das Thema seit 2006 mit zahlreichen Projekten und Programmen. Was konkret sind Cyber-Physical Systems? Schon heute sind mehr als 95 % der Mikroprozessoren in Alltagsgegenständen und Geräten eingebettet und über Sensoren und Aktoren mit der Außenwelt verbunden. Zunehmend sind diese untereinander und mit dem Internet vernetzt, sodass Cyber-Physical Systems entstehen. Die Forschungs-schwerpunkte der TU Berlin hierzu sind vielfältig und adressieren z. B. Eingebettete Systeme, Nichtlineare Physik, Biologisch orientierte Chemie, Biotechnologie, Kognitive Robotik, „Neurocomputational Sciences“, Wissensforschung, Medizintechnologien, Produktionsprozesse sowie „Information and Communication Technology“. Zukünftige Cyber-Physical Systems werden in bisher kaum vorstellbarer Weise Beiträge zu Sicherheit, Effizienz, Komfort und Gesundheit der Menschen leisten und tragen damit zur Lösung zentra-ler Herausforderungen unserer Gesellschaft bei, wie alternde Bevölkerung, Ressourcenknappheit, Mobilität oder Energiewandel.

Energy Systems and Sustainable Resource Management

Dieses Kernthema umfasst die Forschung der TU Berlin zur Energietechnik, zu Aspekten der Energiewende, des Klimawandels, der Wasserversorgung und zum Umgang mit begrenzten Ressourcen generell. Derzei-tige Forschungsschwerpunkte untersuchen z. B. effiziente Gasturbinen, Photovoltaik, Netze und funktio-nale Energiespeicherung, energieeffiziente Städte und Wasserversorgung. Dabei spielen wissenschaftliche Innovation und ihr Einfluss auf Produktions- und Konsummuster und individuelle Umweltbedingungen eine wesentliche Rolle. In engem Wechselspiel mit den Kernthemen „Materials, Design and Manufacturing“ und „Infrastructure and Mobility“ gehört hierzu die Forschung zu neuen Energieträgern, zur Energieversorgung, zu nachhaltigen Produktions- und Recyclingverfahren und zu regenerativen Energien. Diese Forschung hat eine zentrale Bedeutung für den zukünftigen Lebensstandard und die Energieversorgung der Gesellschaft.

Infrastructure and Mobility

Vor dem Hintergrund des Klimawandels, des demografischen Wandels und wirtschaftlicher Veränderungen befasst sich dieses Kernthema mit den Herausforderungen und Möglichkeiten, unsere zukünftige Infrastruk-tur und Mobilität zu gestalten. Ein besonderer Fokus liegt darauf, die kulturelle, soziale, räumliche und wirt-schaftliche Beweglichkeit von Individuen und Gesellschaft zu fördern und planerisch zu steuern. In enger Zusammenarbeit mit den vier anderen Kernthemen werden die Optimierung der Siedlungsentwicklung in Region und Stadt, die politische Entscheidungsfindung für infrastrukturelle Maßnahmen, die technische und


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verkehrstechnische Maßnahmenentwicklung sowie deren technologische Innovationen wie z. B. E-Mobility oder Vernetzung erforscht. Ein umfassender Ansatz, der vom Verstehen gesellschaftlicher Prozesse und individuellen Handelns über das Abschätzen ökologischer Wirkungen menschlichen Handelns bis hin zur Optimierung der technischen und ökonomischen Investitionen in menschliche Lebensräume reicht, bildet den Kern dieses Bereichs.

Knowledge and Communication Systems

Dieses Kernthema hat die Erforschung und Weiterentwicklung von Wissens-, Informations- und Kommuni-kationssystemen für zukunftsfähige Gesellschaften unter den Bedingungen der dynamisch fortschreitenden wissenschaftlich-technischen Welt zum Ziel. Benötigt werden innovative und leistungsstarke Beiträge zur Erweiterung der menschlichen Wissens- und Kommunikationsmöglichkeiten. Aufmerksamkeit kommt dabei auch den Wechselwirkungen unterschiedlicher Wissens- und Kommunikationssysteme zu, insbesondere mit Blick auf die Prozesse der Generierung neuen Wissens. Die Forschungsthemen an der TU Berlin sind viel-fältig und adressieren z. B. „Information and Communication Technologies“ (ICT), vernetzt mit „Knowledge and Information Communities“ (KIC) des „European Institute of Innovation & Technology“ (EIT); die syste-matische Wissensforschung (Knowledge Research); die Gestaltung von Arbeitssystemen; die Forschung zu Mensch-Maschine-Systemen; kulturelle Reflexion, Ethik und geschlechterkritische Perspektive der Wissens- und Kommunikationssysteme sowie das Technologie-, Innovations- und Wissensmanagement. Die Heraus-forderungen und Problemfelder für moderne Gesellschaften sind nicht mehr allein aus den Erkenntnissen einzelner Wissens- und Kommunikationsdisziplinen heraus zu bewältigen. Mit transdisziplinären Verbund-projekten und nachhaltigen Lösungen stellt sich die TU Berlin diesen Herausforderungen.

Human Health

Die steigende Lebenserwartung ist eine der großen Herausforderungen an die Gesellschaft von morgen. Mit dem demografischen Wandel verbinden sich neue Aufgaben für Menschen über 70, präventive Strategien zur Vermeidung altersbedingter Erkrankungen, eine geschlechterspezifische Gesundheitsforschung, die Notwendigkeit neuer Technologien in Diagnostik und Therapie. Die Entwicklung erscheint nur beherrsch-bar, wenn es gelingt, gesund alt zu werden. Die TU Berlin sieht sich zunehmend als ein essenzieller Bau-stein in der Gesundheitsregion Berlin-Brandenburg. Unser Forschungsspektrum reicht vom Management im Gesundheitswesen, von der Geschlechterforschung, der Gesundheitsökonomie, der Ethik und Philo-sophie der Lebenswissenschaften, der Entwicklung biokompatibler Materialien, der Lebensmittelchemie, der Lebensmittel- und Getränketechnologie bis zur Medizintechnik, zur Schnittfläche von Computer und Gehirn, zur Entwicklung antiviraler Strategien, der Schmerzforschung, der Züchtung humaner Mikroorgane zur Pharmatestung und letztlich bis zur Entwicklung neuer Transplantationsmethoden. In diesem Bereich eröffnen sich vielfältige Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit der Charité und den außeruniversitären Forschungseinrichtungen.

Materials,Design and

Manufacturing

Knowledgeand Communi cation

Systems

Infrastructureand Mobility

Human Health

Our Vision:Solutions for So- cietal Challenges

Cyber-PhysicalSystems

EnergySystems and Sus-tainable Resource

Management

Abb. 3 Our Vision and Our Key Application Areas


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1.2.3 our Competencies

Um die Schale der Key Application Areas herum gruppieren sich die wesentlichen Kompetenzen, bei denen die TU Berlin stark ist und die als Querschnittskompetenzen unentbehrlich für die TU Berlin als technische Universität sind. Dies sind:

n Engineering n Computer Science n Humanities and Social Sciences n Planning and Management n Mathematics n Natural Sciences

Diese Kompetenzen werden in der Darstellung ringförmig um die Key Application Areas gruppiert (Abb. 4), um ihre Gleichwertigkeit ebenso wie ihren Querschnittcharakter zu betonen.

1.2.4 our Responsibilities

Die äußere Schale beschreibt die Verantwortung, die wir als technische Universität gegenüber der Gesell-schaft haben, und die Herausforderungen, die diese an uns stellt. Diese Verpflichtungen und Verantwortun-gen haben wir in fünf Gruppen zusammengefasst.

Beneficial Processes and Products

Die Forschung zu technischen Verfahren und zur Herstellung von Produkten ist zentrale Aufgabe einer technischen Universität. Sie betrifft unterschiedliche Forschungspotenziale und ihre Kombination aus sehr unterschiedlichen Bereichen, von gesellschaftlichen Fragestellungen über die MINT-Bereiche bis hin zur Ökonomie. Fakultätsübergreifende und transuniversitäre Beispiele sind die Themen „Unifying Concepts


Manufacturing


Systems


Human Health




Management

Nat

ural

Scie

nces

E

ngineering Computer Science

Mathem

atics Planning and Management Humanities and So

cial S

cien

ces

Abb. 4 Our Competencies


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in Catalysis“, mit Forschung zu katalytischen Reaktionsmechanismen und dem Design neuer katalytischer Materialien und Strategien, und „Nachhaltige Produktionstechnik“, die einen Paradigmenwechsel von einer vorrangig produktivitätsorientierten Planung und Steuerung von Wertschöpfung hin zu einer ressourcenbe-wussten Prozessgestaltung zum Ziel hat. Sie stehen exemplarisch für unsere gesellschaftliche Verantwor-tung, Prozesse zum Wohle der Allgemeinheit zu gestalten.

Technological Innovation

Technologische Innovationen sind eine zentrale Herausforderung der Gesellschaft an eine technische Uni-versität und Schlüssel für wirtschaftliche Entwicklung. Sie muss unter dem Gesichtspunkt der gesellschaft-lichen Verantwortung im Dialog mit außeruniversitären Partnern und der Politik neue Technologien erfor-schen und die industriellen Prozesse der Zukunft vorbereiten. Dazu gehören die Entwicklung von Lösungs-strategien für Probleme der Zivilgesellschaft wie z. B. zum Klimawandel und die Auseinandersetzung mit neuen gesellschaftlichen Herausforderungen.

Knowledge Management

Knowledge Management steht für Erwerb, Verarbeitung und Verbreitung von Information und Erzeugung und Verwaltung vorhandenen und neuen Wissens, speziell auch in unterschiedlichen gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Ausprägungen und Bereichen. Hier stellen sich u. a. folgende Verpflichtungen und fol-gende Verantwortung: intelligente Vernetzung von Wissen, Vermeidung einer Überlast von Informationen, Reflexion auf Wissenschaft und Technik mit Blick auf eine humane Kultur, Wissenschaftsentwicklung im Lichte der Herausforderungen moderner Wissensgesell schaften, Wissenstransfer in Praxis und Gesellschaft, Stärkung des Ethos der Wissenschaft und Technik und Intensivierung des Dialogs von Wissenschaft und Öffentlichkeit. Die TU Berlin trägt diesen Verpflichtungen schon in verschiedenen Bereichen Rechnung, etwa im Zentrum für Wissens forschung, im Zentrum für Frauen und Geschlechterforschung, im Center for Metropolitan Studies, in „Knowledge and Information Communities“ (KICs), in Verkehrssystemen, in Archi-tektur, Stadt- und Landschaftsplanung sowie im Technologie- und Innovationsmanagement. Sie stellt sich auch weiterhin dieser gesellschaftlichen Verantwortung.

Education and Creating New Job Areas

Unsere Gesellschaft basiert auf der Nutzung und Entwicklung technologisch hoch entwickelter Prozesse und Produkte. Doch die gesellschaftlichen Anforderungen an technologische Prozesse und Produkte verändern sich zusehends, und es herrscht ein akuter Fachkräftemangel speziell bei Akademikern. Unsere Gesellschaft benötigt daher Forschung, um zukünftige Technologien und deren Nutzen frühzeitig zu erkennen, die Ausbil-dung von Spezialisten mit übergreifenden Kenntnissen und die Unterstützung von Absolventen bei Firmen-gründungen. Entsprechend voraus schauend gestalten wir unsere Lehre und Forschung in Zusammenarbeit mit der Wirtschaft und Akteuren der Zivilgesellschaft, sodass wir seit 2011 „EXIST-Gründerhochschule“ sind. Beispiele unserer Aktivitäten für neue „Job Areas“ sind der Gründungsservice des Zentrums für Entrepre-neurship mit Förderprogrammen für wachstumsstarke Start-ups sowie die Beteiligung am Charlottenburger Gründungs- und Innovationszentrum (CHIC). Unsere Kompetenz und Verantwortung ist es, Studierende und Absolventen durch forschendes Lernen für aktuelle wie für die Ausübung und Gestaltung zukünftiger Berufe vorzubereiten und durch einen kompetenten Gründerservice zu unterstützen.

Competitive Qualification

Eine hochwertige und international konkurrenzfähige Spitzenausbildung auf allen Ebenen ist eine gesell-schaftliche Aufgabe, der sich die TU Berlin mit Erfolg gestellt hat und weiterhin stellt. Unsere Studiengänge zeichnen sich durch eine forschungsgekoppelte Konzept- und Theorieorientierung aus. Studierende werden


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zum frühestmöglichen Zeitpunkt an Fragestellungen und Methoden der Forschung herangeführt. Die früh-zeitige Umsetzung des Bologna-Prozesses an der TU bietet den Studierenden die Chancen und Möglichkei-ten zur individuellen Fortbildung, zu internationalem Austausch mit einer großen Zahl von Partneruniver-sitäten und zur flexiblen Gestaltung des Studiums. Gleichzeitig wird durch ein vielfältiges Angebot an wei-terführender Qualifizierung auf Graduiertenniveau die forschungsbetonte Ausbildung deutlich gestärkt. Am Beispiel der Berlin Mathematical School werden außerdem Standards für die Schaffung von wegweisenden Möglichkeiten für herausragende Studierende zur weiterführenden Qualifikation auch ohne einen direkten vorangehenden Abschluss entwickelt.

Zusammengefasst ergeben sich die in Abb. 5 dargestellten vier Schalen. n Our Vision: Solutions for Societal Challenges n Our Key Application Areas n Our Competencies n Our Responsibilities

Mit der neuen Festlegung der Key Application Areas (Schwerpunktthemen) wird die Grundlage dafür geschaffen, auch die interne Forschungsförderung anzupassen und weiterzuentwickeln. Die Innovations-zentren haben sich teilweise als zu starre Strukturen herausgestellt, die fakultätsähnliche Verwaltungs-strukturen parallel aufbauen und damit den flexiblen, projektorientierten Problemforschungsansatz nicht optimal erreichen lassen. Hierfür wird vom Vizepräsident Forschung ein neues Konzept erarbeitet, das der Notwendigkeit einer Orientierungs- und Interessenplattform Rechnung trägt. Damit soll Wissenschaftle-rinnen und Wissenschaftlern eine Anlaufstelle geboten und Verbundforschung gefördert sowie budgetäre Anreize geschaffen werden. Durch eine Reduktion auf sechs Felder soll die Effizienz des eingesetzten Geldes der Forschungsförderung gesteigert werden. Dabei sollen insbesondere solche Projekte Förderung erfahren, die Systemlösungsansätze anstreben.


Manufacturing


Systems


Human Health




Management

Abb. 5 Illustration aller vier Schalen

Beneficial Processes and Products Technological Innovation

Com

peti

tive

Qua

lific

atio

n

Creating New Job Areas Knowledge Management

Nat

ural

Scie

nces

E

ngineering Computer Science

Mathem

atics Planning and Management Humanities and So

cial S

cien

ces


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1.3 forschungsförderung

1.3.1 Ziele der tu-internen forschungsförderung

Nach der Evaluation der internen Forschungsförderung wurde 2012 eine Neuausrichtung der internen For-schungsförderung beschlossen, mit der der Instrumentenkasten insgesamt verschlankt wurde und Modifika-tionen an den Zielsetzungen und Förderbedingungen vorgenommen wurden.

Die wesentlichen Zielrichtungen der TU-internen Forschungsförderung sind zukünftig: n Unterstützung der strategischen Ausrichtung der TU Berlin n Steigerung der Qualität der Drittmittel n Unterstützung beim Aufbau exzellenter Schwerpunktbereiche n Förderung des interdisziplinären Austausches n Anwerbung exzellenter Nachwuchsforscher/-innen n Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses n Erleichterung des Drittmitteleinstiegs n Förderung des Technologietransfers

Folgende Modifikationen wurden im Vergleich zu den Vorjahren vorgenommen: n Stärkere Flexibilisierung mit Blick auf die Fördermöglichkeiten (Einführung des Budgetgedankens) n Schärfung der einzelnen Instrumente hinsichtlich der Zielgruppen n Öffnen der Instrumente für zusätzliche Ausschreibungen, die nach strategischen Zielen der TU Berlin

erfolgen n Flexibilisierung der Verbundförderung durch Loslösung von konkreten Forschungsschwerpunktthe-

men und inhaltlich gebundenen Zentren; stattdessen Förderung von themenungebundenen flexiblen Formaten, die die interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen Fachgebieten und Fakultäten sowie ggf. externen Institutionen fördern

n Infrastrukturförderung bevorzugt im Zusammenhang mit Verbundanträgen; Schaffung von Anreizen zur Mehrfachnutzung von Infrastruktur/Geräten

n Auflösung der Verbund- und der DFG-Prämienzahlung und Nutzung der dadurch gewonnenen Mittel zur Aufstockung der anderen Instrumente

Eine Übersicht über die Ziele, Zielgruppen und Instrumente gibt die folgende Grafik.

Abb. 6 Instrumente, Ziele und Zielgruppen der Forschungsförderung

Wir investieren in …

HerausragendenNachwuchs

Einstieg fürErstberufene

Erfahrene TU-Wissenschaftlerinnenund Wissenschaftler

Herausragende Köpfe und exzellentes Forschungsumfeld

• Drittmitteleinstieg• Post-Doc-Förderung• Offen für Außergewöhliches

• Drittmitteleinstieg• Forschungsinfrastruktur• Offen für Außergewöhliches

• Forschungsinfrastruktur• Offen für Außergewöhliches

Ideen, Vernetzung undInnovationen

• Dialogplattformen• Offen für Außergewöhliches

• Verbundanschub• Dialogplattformen• ProTUTec• Offen für Außergewöhliches

• Verbundanschub• Dialogplattformen• ProTUTec• Offen für Außergewöhliches

Wis

sens

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Karr

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Im Folgenden werden die einzelnen Instrumente und Zielstellungen erläutert. Außerdem sei auf das Konzept zur Forschungsförderung (AS-Beschluss vom 12. 12. 12) verwiesen.

1.3.2 Anschubfinanzierung

Zur Anschubfinanzierung zählen die Instrumente „Drittmitteleinstieg“, „Post-Doc-Förderung“ und „Ver-bundanschub“, sowie neu „Flexibilisierung: Ausschreibung nach strategischen Zielen“.

Drittmitteleinstieg

Das Förderinstrument richtet sich an erstberufene Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer (erste fünf Jahre nach Berufung), um ihnen den Einstieg in die Einwerbung von Drittmitteln zu erleichtern bzw. sie beim Aufbau ihres Fachgebiets durch drittmittelfinanzierte Projekte zu unter stützen.Eine weitere Zielgruppe ist der wissenschaftliche Nachwuchs, der sich am Ende einer sehr erfolgreichen Pro-motionsphase oder in der „Junior“-Postdoc-Phase (max. ein bis zwei Jahre nach Promotionsabschluss) oder am Ende einer sehr guten Studienphase befindet und eine akademische Karriere plant. Für diese Zielgruppe soll die Vorbereitung des Drittmitteleinstiegs gefördert werden. Ein Hochschullehrer/eine Hochschulleh-rerin fungiert dabei gegenüber dem Drittmittelgeber als Antragsteller und verpflichtet sich mit der Antrag-stellung und Unterstützung des Projektes zur gezielten Förderung des Nachwuchses. Dies geschieht u. a. durch die Herausstellung eines Tandems zwischen Hochschullehrer/-in und Nachwuchswissenschaftler/-in im Sinne einer Mentorenschaft und quasi einer „Co-Leitung“ des angestrebten Drittmittelprojektes. Der Nachwuchswissenschaftler/die Nachwuchswissenschaftlerin soll in dem angestrebten Drittmittelprojekt vertiefte Erfahrungen für seine/ihre Tätigkeit in der Forschung sammeln. Der begleitende Hochschullehrer/die begleitende Hochschullehrerin muss nicht zum Kreis der Erstberufenen gehören.

Post-Doc-Förderung

Dieses Instrument soll exzellente promovierte Nachwuchswissenschaftler/-innen bei ihrem nächsten Karri-ereschritt unterstützen und ihnen die Möglichkeit geben, ihre wissenschaftliche Karriere an der TU Berlin zu planen und fortzusetzen. Die Festigung des wissenschaftlichen Standings, Förderung von Erfahrungen mit einer eigenen Gruppe und entsprechendem Budget sind Ziele des Instruments.Gefördert werden die Antragstellung für die Leitung einer an der TU Berlin angesiedelten Nachwuchsgruppe (finanziert z. B. durch European Research Council (ERC), VolkswagenStiftung, BMBF etc.) und die Beantra-gung einer eigenen Stelle bei der DFG.

Verbundanschub

Ziel ist hier die Unterstützung einer Gruppe von Hochschullehrerinnen und Hochschullehrern zur Vorberei-tung eines extern finanzierten Verbundvorhabens wie z. B. eines Sonderforschungsbereichs, eines Gradu-iertenkollegs oder einer Forschergruppe. Zur Erhöhung der Erfolgschancen von Verbundprojekten können zusätzlich auch Anträge zur Optimierung von Infrastruktur gestellt werden. Diese Anträge müssen von meh-reren Fachgebieten gemeinsam getragen werden. In gut begründeten Fällen kann dieses Förderinstrument auch außerhalb der Verbundanschubfinanzierung beantragt werden.

Flexibilisierung: Ausschreibungen nach strategischen Zielen

Neben den turnusgemäßen Ausschreibungen des Drittmitteleinstiegs und der Post-Doc-Förderung und den jederzeit möglichen Förderungen von Verbünden wird ein Budget vorgehalten, um Ausschreibungen nach strategischen Zielen (bspw. zielgruppen- oder themenspezifisch) zu ermöglichen. Die Ausschreibungen wer-


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den nach Bedarf und definiert durch strategische Zielsetzungen des Präsidiums durchgeführt. Die Auswahl-kriterien werden im Einzelfall mit der Ausschreibung veröffentlicht, damit die Beratung, Bewertung und Auswahl der Anträge transparent und möglich wird.

1.3.3 protutec

Die ProTUTec-Förderung zielt insbesondere auf eine bessere Verwertung von Forschungsergebnissen. Wissenschaftler/-innen können hier eine Förderung erhalten, um die Verwertungsaussichten der von ihnen erzielten Erfindungen und/oder den Reifegrad der Technologie einer Erfindung zu erhöhen.

1.3.4 Dialogplattform

Die Stimulierung des inter- und transdisziplinären Austauschs zwischen Fachgebieten und Fakultäten und mit externen Institutionen ist bereits im letzten Zukunftskonzept als Ziel definiert worden. Vor allem zur Erreichung dieses Ziels waren die Innovationszentren ins Leben gerufen worden. Sie wurden jedoch im Rah-men der Evaluation der Forschungsförderung als nur bedingt geeignetes Mittel zur Zielerreichung bewertet, da in vielen Fällen zu viele Mittel in die Schaffung neuer, quer zu Fakultäten verlaufender Strukturen geflos-sen sind.Mit der neuen „Dialogplattform“ sollen flexible, zeitlich befristete Angebote geschaffen werden, die darauf abzielen, eine höhere Kultur des interdisziplinären Miteinanders zu etablieren. Dafür sollen – flexibel nach Bedarf ausgerichtete – Gelegenheiten zur personellen und thematischen Vernetzung organisiert werden. Im Erfolgsfall entwickeln sich aus den Vernetzungstreffen einer Dialogplattform gemeinsame Forschungsfrage-stellungen, die sich für ein Verbundprojekt eignen. Mit dem Instrument Dialogplattform werden Mittel zur Vorbereitung, Organisation, Begleitung, Nachbereitung etc. der Foren bereitgestellt. Die Themen werden flexibel gesetzt, je nach Interesse der beteiligten Hochschullehrer/-innen oder Stimulus durch die Hoch-schulleitung.

1.3.5 Außergewöhnliches

Forschung und Wissenschaft verändern unseren Blick auf die Gesellschaft. Mit einer steten Hinterfragung ihrer Ansätze, Methoden und Forschungsfragen tragen Forschung und Wissenschaft zur gesellschaftlichen und technologischen Weiterentwicklung bei. Gerade eine technische Universität steht in der Verpflichtung, die Brücke zwischen grundlagen- und anwendungsorientierter Forschung tragfähig zu schlagen und einen direkten Weg in den Technologietransfer zu beschreiten. Dieser Weg ist nicht immer planbar und verläuft nicht geradlinig. Daher muss die TU Berlin Raum für das Außergewöhnliche bieten, um den besonderen Bedingungen von Wissenschaft und Forschung Rechnung zu tragen.Die oben skizzierten Instrumente sind wesentliche Pfeiler der universitären Forschungsförderung. Sie tra-gen dazu bei, dass sich Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler an der TU Berlin frei entfalten und eigene Wege in der drittmittelfinanzierten Forschung beschreiten können. Aufgrund des hohen Veränderungspo-tenzials, das Forschung und Wissenschaft in sich tragen, muss aber Raum für das geboten werden, was mit dem vorgeschlagenen Instrumentarium nicht abdeckbar ist.Vor diesem Hintergrund sind gut begründete Anträge, die nicht in den Rahmen der oben genannten Inst-rumente fallen, jederzeit möglich. Damit möchte die TU Berlin auf das große Potenzial ihrer Wissenschaft-lerinnen und Wissenschaftler reagieren und neben den etablierten Instrumenten eine Öffnung für all das ermöglichen, was zu diesem Zeitpunkt nicht abbildbar ist.


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1.3.6 fazit zur künftigen tu-internen forschungsförderung

Vor dem Hintergrund der finanziellen Spielräume der TU Berlin und der Notwendigkeit, Spitzenkräfte im Nachwuchsbereich und etablierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auf dem Weg in drittmittel-finanzierte Forschungstätigkeit wirksam zu unterstützen, soll auch weiterhin auf bewährte Instrumente der TU-internen Forschungsförderung gesetzt werden. Grundsätzlich bleibt die TU-interne Forschungsför-derung damit in der Tradition der 1978 eingerichteten Förderinstrumente: Unterstützung bei der Drittmit-telakquise, Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses und Stärkung gemeinsamer Forschungsaktivi-täten stehen weiterhin im Fokus der Forschungsförderung. Die bewährten Instrumente Drittmitteleinstieg, Postdoc-Förderung und Verbundanschub sind daher nur leicht und in Nuancen geändert worden. Erhalten bleibt auch das Instrument zur Förderung von Verwertungen, ProTUTec. Jedoch werden Prämienzahlun-gen zugunsten der oben genannten Instrumente aufgegeben. Das Instrument Innovationszentren wird von einem flexiblen Format abgelöst, das die Entwicklung themenorientierter Forschungsideen und dafür not-wendige Forschungsnetzwerke befördern soll. Der bereits mit der Reform der Forschungsförderung avisierte offene Rahmen für „Außergewöhnliches“ wird gestärkt, um die hohe Flexibilität und Passgenauigkeit der internen Forschungsförderung der TU Berlin auch weiterhin zu gewährleisten.Schließlich soll der Vorschlag, Budgetansätze bei allen Förderinstrumenten einzuführen, ein hohes Maß an Flexibilität ermöglichen.Der Universitätsleitung wird darüber hinaus über strategisch ausgerichtete Ausschreibungen ein Instrument zur Verfügung gestellt, mit dem eine strategische Ausrichtung verstärkt umgesetzt werden kann. Dadurch gelingt es, eine gute Balance zwischen dem flexiblen und auf die Bedürfnisse der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler abgestimmten Bottom-up-Prinzip und einer strategisch ausgerichteten Top-down-Steue-rung zu verfolgen.Das Förderprinzip lautet zusammengefasst: Die TU-interne Forschungsförderung investiert in exzellente Köpfe und unterstützt deren Ideen, Vernetzung und Innovationen und ist offen für Außergewöhnliches.


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2 Berufungsstrategie und strukturentwicklung bis 2020

2.1 neuauflage eines professuren-erneuerungs-programms (pep III)

2.1.1 Mittel und Ziele

Eng verbunden mit der Profilbildung in der Forschung, dem hohen Drittmittelerfolg und der Fähigkeit, zusätzliche innovative Forschungsfelder zu besetzen, ist die Berufungspolitik der Universität. Das Professu-ren-Erneuerungs-Programm (PEP) wurde vor ca. zehn Jahren eingerichtet, um die Neuberufungen, die aus dem Generationswechsel der Professorinnen und Professoren resultieren, investiv ausstatten zu können und damit trotz schwieriger finanzieller Randbedingungen berufungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Waren die Programme PEP I und PEP II noch mit zusätzlich erhaltenen Mitteln ausgestattet worden, soll PEP III aus eigenen Mitteln finanziert werden. Die TU Berlin verfügt über 276 Strukturprofessuren. Von diesen 276 Professuren stehen bis zum Jahr 2020 insgesamt 106 Professuren zur Wiederbesetzung an, weitere sechs Professuren sind bereits vorzeitig wiederbesetzt.Um dieses Berufungsgeschehen in den kommenden Jahren sicherzustellen, wurde mit dem Haushalt 2012 ein neues Professuren-Erneuerungs-Programm (PEP III) ins Leben gerufen und so konzipiert, dass das Pro-gramm in den nächsten Haushalten verstetigt werden kann. Dazu werden folgende Mittel gebündelt:

Berufungsmittel, wie bereits im Haushalt vorgesehen 1 500 000 �

Fördermittel des Präsidiums 750 000 �

Forschungsförderung 750 000 �

Sachmittel der Fakultäten 750 000 �

Damit steht ein Gesamtbudget von 3,75 Millionen Euro p. a. zur Verfügung.

Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt, dass zunehmend höhere Investitionssummen benötigt werden, um bei Berufungen in Bezug auf die Ausstattung konkurrenzfähig zu sein. Dabei haben sich die Investitionsbedarfe der Berufungen von W2- und W3-Professuren angeglichen. Zu berücksichtigen ist insbesondere der Investi-tionsbedarf für Baumaßnahmen, der in der Vergangenheit nicht in ausreichendem Maße gedeckt war. Das neue PEP-Programm (PEP III) soll daher weiterentwickelt werden, wobei die wichtigsten Elemente sind:

n Erhöhung der PEP-Summe insgesamt und größere Spreizung der PEP-Sätze n Einführung eines neuen Zuordnungsmodus der Fachgebiete zu den PEP-Sätzen n Integration eines Ansatzes für Baumaßnahmen in den PEP-Satz

2.1.2 strukturelle Ausgestaltung und finanzielle Ausstattung des pep III

Die dargestellten 3,75 Millionen Euro p. a. für das PEP-III-Programm insgesamt werden aufgewandt für n die Finanzierung von Bleibeverhandlungen, n notwendige Baumaßnahmen und n die Kosten der Berufungen im eigentlichen Sinne.

Das Konzept zu PEP III ist bereits im Detail ausgearbeitet und mit den Fakultäten abgestimmt. An dieser Stelle sollen nur die Struktur im Überblick und die strategischen Überlegungen dazu darge stellt werden.


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Pauschale für Bleibeverhandlungen und Wiederbesetzung von vorfristig frei werdenden Professuren

Bleibeverhandlungen und die Wiederbesetzung vorfristig frei werdender Professuren sind im Gegensatz zu den regulär frei werdenden Professuren nicht planbar. Trotzdem stellen sie ein wichtiges Element für die Handlungsfähigkeit der Universität dar. Aus diesem Grund wird ab 2013 jährlich eine Pauschale von 600 000 Euro vorgehalten. Wird die Pauschale in einem Jahr nicht ausgeschöpft, so werden die Reste aus dem Vorjahr mit der Neueinlage des Folgejahres so verrechnet, dass für das Folgejahr wieder 600 000 Euro zur Verfügung stehen.Mit den Mitteln aus PEP III sollen vor allem solche Bleibeverhandlungen unterstützt werden, die für die Uni-versität von besonderer strategischer Bedeutung sind. Daher sollen der Mittelverwendung folgende Regeln zugrunde gelegt werden:

n Eine Teilfinanzierung aus PEP III ist in den Fällen möglich, in denen ein W1-Tenure-Track vorgesehen ist.

n Eine Teilfinanzierung aus PEP III ist ebenfalls möglich, wenn der/die Berufene in der W-Besoldung LinF-Stufe > 3 eingestuft ist.

n Eine Teilfinanzierung aus PEP III ist bei Vorliegen besonderer Gründe möglich, wenn der/die Berufene in der W-Besoldung LinF-Stufe = 3 eingestuft ist.

n Bleibeverhandlungen dürfen frühestens wieder im dritten Jahr nach der letzten Bleibeverhandlung geführt werden.

Kommt es, z. B. durch Wegberufung von Stelleninhaberinnen und Stelleninhabern, zu Vakanzen bei den Pro-fessuren, so können diese Berufungen nun ebenfalls zumindest teilweise aus PEP-Mitteln realisiert werden.

Einführung einer Baukostenpauschale

Die Einführung der Baukostenpauschale trägt der Tatsache Rechnung, dass bei allen Berufungen ein Min-destmaß an baulichen Maßnahmen eingeplant werden muss. Der PEP-Ansatz wird daher so bemessen, dass ein Teil für entsprechende Arbeiten reserviert bleibt. Die Höhe dieser Pauschale ist Tabelle 1 zu entnehmen. Sie soll insbesondere verwendet werden für „die bauliche fachgebietsspezifische Sonderausstattung“, wie z. B. notwendige Maler- und Renovierungsarbeiten, die Zusammenlegung oder Teilung von Räumen, den Anschluss neuer Medien und Geräte etc.Größere Maßnahmen für die Gebäudeinfrastruktur werden wie bisher aus dem Haushalt als „Baumaßnah-men für Berufungszusagen“ finanziert.Die Baukostenpauschale muss nicht für Baumaßnahmen eingesetzt werden. Grundsätzlich hat der oder die Neuberufene bzw. die Fakultät die Option, auf Baumaßnahmen zu verzichten, wenn die für ihn oder sie vorgesehenen Räumlichkeiten dem Stand der Technik entsprechen, und kann die Mittel für Investitionen im Zusammenhang mit der Berufung einsetzen.Mit der Einführung der Baukostenpauschale ergibt sich die Notwendigkeit, einen neuen Prozess zur Aus-handlung der Bauaktivitäten zwischen Fakultät, dem/der Listenersten und Bauabteilung festzulegen. Details dazu sind im Konzept zu PEP III beschrieben.

Baumaßnahmen im Zusammenhang mit Großgerätebeschaffung

750 000 Euro des PEP-III-Gesamtbudgets fließen ab 2013 in die neu eingerichteten „Baumaßnahmen im Zusammenhang mit Großgerätebeschaffung im Rahmen des PEP-III-Programms“. Damit sollen im Rahmen von Berufungen die baulichen Voraussetzungen für neue Forschungsfelder geschaffen werden. In der Ver-gangenheit waren das z. B.:

n Einrichtung von Miniplant-Anlagen n Bau eines Gebäudes zum Betreiben eines TEM n Einrichtung von Reinräumen n Bau oder Ausbau von Laborflächen


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2.1.3 Aufteilung der pep-Mittel für Berufungen

Vor dem Hintergrund der letztlich doch begrenzten Mittel und mit dem Ziel, Transparenz und Planbarkeit zu gewährleisten, wurde aus den Erfahrungen der Vergangenheit ein Schema entwickelt, das die Grundlage für die Verteilung der PEP-Mittel bis 2020 bilden soll. Dazu werden die anstehenden Berufungen fünf Ausstat-tungsstufen zugeordnet. In der folgenden Tabelle sind die Stufen, die Auswahl der Fächergruppen, die i. d. R. den Stufen zugeordnet werden, sowie die dafür in Ansatz gebrachten Mittel dargestellt.

Stufe Auswahl Fächergruppen Spanne der erwarteten Ansatz Davon Baukosten-

Berufungskosten pauschale

1 Theoretisch arbeitende Wissenschaftsgebiete 50–120 T� 100 T� 20 T�

2 Mathematik, Architektur 120–200 T� 150 T� 40 T�

3 Fachgebiete mit hohem Anteil an Simulation 200–400 T� 300 T� 60 T�

und geringer experimenteller Ausstattung

4 Fachgebiete mit umfangreicher experimenteller 400–700 T� 600 T� 200 T�

Ausstattung

5 „Hochinvestive Berufungen“ 700–1000 T� 850 T� 300 T�

tabelle 1 Stufenzuordnung und Ansatz für PEP-III-Mittel

Neben der Zuordnung der anstehenden Berufungen zu den Ausstattungsstufen wurde auch festgestellt, in welchem Jahr mit den jeweiligen Berufungen zu rechnen ist. Daraus ergibt sich das folgende Bild der frei werdenden Professuren:

Stufe Ansatz 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Summe

1 100 T� 0 4 4 1 3 3 1 0 1 17

2 150 T� 12 1 1 1 3 1 1 1 4 25

3 300 T� 6 6 5 4 2 3 3 1 3 33

4 600 T� 3 3 3 0 3 0 1 2 1 16

5 850 T� 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1

Summe 21 14 13 6 11 7 6 4 10 92

tabelle 2 Voraussichtlicher Bedarf zur Besetzung frei werdender Professuren

Für die Jahre 2013 bis 2020 stehen jährlich 2,4 Millionen Euro zur Verfügung. Auf Grundlage der Ausstat-tungsstufen und der Zeitplanung werden die Mittel nach folgendem Algorithmus verteilt:

n Grundsätzlich erfolgt – wie schon im PEP-I- und PEP-II-Programm – eine Aufteilung der Mittel zu 50 % an die Fakultät und zu 50 % an den Präsidenten.

n In den Jahren, in denen weniger Berufungen geplant sind, als Mittel vorhanden sind, werden nur die benötigten Mittel verteilt, der Rest wird auf das folgende Jahr übertragen.

n In den Jahren, in denen mehr Berufungen geplant sind, als Mittel vorhanden sind (Mittelansatz aus dem aktuellen Haushaltsjahr sowie Übertrag aus dem Vorjahr), werden die Zuwendungen entspre-chend prozentual gekürzt.

n Gibt es in den Folgejahren wieder Überschüsse, so werden diese so lange an die Fakultäten ausge-schüttet, bis die Defizite der Vorjahre wieder ausgeglichen sind.

Ansatz

100 T�

150 T�

300 T�

600 T�

850 T�


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Die Verteilung der Mittel wird auf dem Planungsstand „Ende 2012“ für den Zeitraum 2013–2020 festgelegt und der Fakultätsanteil (50 %) in den jeweiligen Jahren ausgezahlt. Die Fakultäten haben damit Planungssi-cherheit bis zum Jahr 2020.

2.2 scouting

Unter Scouting wird im Rahmen der Berufungsstrategie die gezielte Suche bzw. die Ansprache von Kandida-ten und Kandidatinnen für neu zu besetzende Professuren an der TUB verstanden.Dabei geht es nicht nur um die Berufung von herausragenden und etablierten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern in ihren Fachgebieten, sondern ausdrücklich auch um die Suche nach exzellentem Nach-wuchs mit besonders hohem Potenzial (Talent Scouting). Demnach soll vorab festgelegt werden, auf welcher Ebene die Berufung erfolgen soll. Dabei sind drei Ebenen vorgesehen, für die das Scouting als sinnvolles Verfahren erachtet wird.

n ebene 1: Gewinnung etablierter, herausragender Köpfe (i. d. R. in Verbindung mit Berufungsprogram-men z. B. der Alexander von Humboldt-Stipendien, Einstein-Stipendien o. Ä.)

n ebene 2: Berufung bereits in der Community „sichtbarer Köpfe“ (sind W2 und haben z. B. einen ERC Starting Grant an anderer Universität erhalten und sollen nach W3 an TU Berlin berufen werden)

n ebene 3: Berufung von wissenschaftlichem Nachwuchs (Nachwuchsgruppenleiterinnen und Nach-wuchsgruppenleiter, W1, Nachwuchspreisträgerinnen und Nachwuchspreisträger, z. B. Kovalevskaja, Heisenberg) auf W1/W2-TT-Professur oder W2/W3-Professur an der TU Berlin

Die Fakultät legt jeweils vor Berufungsbeginn fest, in welcher der drei Ebenen die Berufung platziert wer-den soll. Empfohlen wird, neben der Berufungskommission Scouting-Verantwortliche in den Fakultäten zu bestimmen, welche die notwendigen Schritte einleiten und koordinieren. Bei internen Verfahren müssen sich die Verantwortlichen eng mit der jeweiligen dezentralen Frauenbeauftragten abstimmen. Beim Einsatz externer Dienstleister ist der Vertrag so zu gestalten, dass verstärkt Frauen für die entsprechende Posi-tion gesucht werden. In jedem Fall gelten auch für diese speziellen Verfahren des Berufungsgeschehens die Richtlinien und Kriterien der Auswahl, wie sie im Berufungsleitfaden festgeschrieben sind. Die Förderung von Frauen sollte dabei in allen drei Ebenen als Kriterium besonders hoch gewichtet werden.Die Fakultäten können entscheiden, ob sie externe Dienstleister zur Unterstützung des Verfahrens beauftra-gen möchten. Hierfür können Mittel aus dem PEP-Kontingent der Professur verwendet werden.Das Vorgehen bei der Suche und Ansprache geeigneter Personen sowie der Zeitablauf unterscheiden sich in den verschiedenen genannten Ebenen. Während in der oben skizzierten Ebene 1 jeweils nur eine Person aus einer Auswahl von Personen benannt wird und die Festlegung auf einen bestimmten „Kopf“ bereits vor der Zuweisung erfolgt, stellt das Scouting in den Ebenen 2 und 3 eher eine unterstützende Maßnahme für den Ausschreibungsprozess dar, die eine hohe Qualität der Bewerbungen und einen hohen Anteil weibli-cher Bewerbungen sichern soll. Es erfolgt z. B. über öffentliche Verfahren, wie Fachtagungen, Werbungen, Ansprache von Netzwerken etc.Details zu den empfohlenen Abläufen sind mit den Fakultäten bereits diskutiert worden und sollen im nächs-ten Schritt Eingang in den Berufungsleitfaden finden.

2.3 flexibilisierung der struktur und nachwuchsförderung

Die Entwicklung neuer zukunftsträchtiger Forschungsthemen in den Kompetenzfeldern wird durch eine Diversifizierung der professoralen Struktur gefördert, die gleichzeitig der Förderung von erstklassigem wissenschaftlichem Nachwuchs dient. Vorbild ist dabei das Konzept der “Associate” bzw. “Assistant Profes-sors”.Ziel ist es, in Abstimmung mit den Fakultäten ausgewählte Professuren aus dem Kontingent der neu zu besetzenden W3-Strukturprofessuren zunächst für eine Periode von sechs Jahren befristet als W1/W2-Pro-


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fessuren zu besetzen. Nach Ablauf der sechs Jahre ist die nächste Strukturstufe, also W2 bzw. W3, auf der Grundlage eines speziellen Tenure-Track-Verfahrens erreichbar. Durch eine Betonung von W1/W2-Profes-suren bei neuen Berufungen in den nächsten acht Jahren wird das Verhältnis im Professorium zugunsten des Nachwuchses verschoben und damit die Erwartung verbunden, dass sich hieraus erfolgreiche Themen-schwerpunkte im Rahmen der sechs Kompetenzfelder schaffen lassen. Zielvorstellung ist es, nach Möglich-keit bis 2020 insgesamt 10 % der Strukturstellen mit W1/W2 zu besetzen. Da es sich hierbei nicht um ein Sparmodell handelt und die Professuren von Beginn an voll ausgestattet werden dürfen (2,7 WMs), verbleibt im Lehrdeputat eine Differenz von maximal 3 bzw. 5 SWS.

2.3.1 Juniorprofessuren

Vor dem Hintergrund der angestrebten Besetzung von ca. 10 % der Strukturprofessuren mit W1/W2 ein-schließlich Tenure-Track-Option muss die vorhandene Struktur der Juniorprofessuren an der TU Berlin neu bewertet werden. Juniorprofessuren mit Tenure Track und solche ohne Tenure Track sollen nebeneinander bestehen, die Gewichtung/Bewertung jedoch einer Revision unterzogen werden.27 Strukturfachgebiete (10 % der Struktur), die mit W1/W2-Stellen mit TT-Option besetzt werden sollen, werden von den Fakultäten benannt. Schwerpunkt ist hier, ein außerordentlich attraktives Umfeld für die Gewinnung von wissenschaftlichem Nachwuchs zu schaffen. Dabei soll neben dem (Entwicklungs-)Potenzial der Person vor allem auch die Passfähigkeit in die Struktur eine Rolle spielen. Diese Strukturfachgebiete verfügen über eine Personalausstattung von durchschnittlich 2,7 WMs/0,75 VP/TP, gemäß der Eingruppierung des Fachgebiets.Die Zahl der zentral bereitgestellten W1-Stellen ohne Tenure-Track-Option soll auf acht Stellen gesenkt wer-den. Schwerpunkt ist hier die Förderung der Person. Diese Stellen werden mit einer WM-Stelle ausgestattet, davon werden die ersten drei Jahre aus der zentralen Reserve, die restlichen Jahre von der Fakultät finanziert. Hierdurch soll bei der Fakultät eine Anreizwirkung erzielt werden, die W1 so zu fördern, dass eine vorzeitige Wegberufung des Stelleninhabers/der Stelleninhaberin erfolgt.Weitere Juniorprofessuren werden durch das Nachwuchsprogramm „Wissenschaftlerinnen an die Spitze der TU Berlin“ gefördert. Auch diese Stellen werden mit WM-Stellen ausgestattet, davon werden die ersten drei Jahre aus der zentralen Reserve finanziert. Die Finanzierung für den Rest der Laufzeit ist durch die Fakultät sicherzustellen. Wird die WM-Stelle mit einer Frau besetzt, so kann ein weiteres Jahr der WM-Ausstattung der Fakultät aus Mitteln des Programms „Wissenschaftlerinnen an die Spitze der TU Berlin“ finanziert wer-den - vorbehaltlich des Vorhandenseins von Mitteln.Als Anreiz zur Einwerbung von Stiftungs-Juniorprofessuren sollte ein Pool von fünf WM-Stellen geschaf-fen werden, die den W1-Stiftungsprofessuren, die ohne Ausstattung eingeworben wurden, zur Verfügung gestellt werden können.Insgesamt werden mit dieser Strukturveränderung aktuell vorhandene 20 Juniorprofessuren (W1) sukzessive in acht W1-Professuren sowie zwölf WM-Stellen für die Ausstattung der genannten verschiedenen Juniorpro-fessuren umgewandelt.

Ausstattung von 8 W1 aus zentraler Reserve: 4 WM-Stellen

Ausstattung von 6 W1 aus Frauenförderprogramm: 3 WM-Stellen

Anreiz zur Einwerbung von Stiftungs-W1: 5 WM-Stellen

Summe: 12 WM-Stellen

Als Ergebnis aus der o. g. Umwandlung von 10 % der Strukturfachgebiete in W1/W2-Professuren, der Anwen-dung des Nachwuchsprogramms für Frauen und der Verbesserung der Ausstattung für W1-Professuren soll sich letztlich die Zahl der Juniorprofessuren in der Summe erhöhen.


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2.3.2 Dauerstellen und post-Docs

Die TU Berlin verfügt über 750 Haushaltsstellen für WMs. Diese entsprechen ca. einem Drittel der For-schungskapazität der Universität. Vor diesem Hintergrund sieht das Präsidium diese Stellen als hohes Gut an und strebt nach einer sorgsamen und nachhaltigen Verwendung. Dazu gehört nach Ansicht des Präsidi-ums auch die Vermeidung der Vorab-Festlegung hoher Kontingente für bestimmte Aufgaben. Die vorgelegte Empfehlung von 100 Stellen für (befristete) Post-Docs und 100 WM-Dauerstellen mit den entsprechenden Korridoren stellt vor diesem Hintergrund einen Kompromiss dar.Von den 750 WM-Haushaltsstellen der TU sind rund 650 Stellen durch befristete WMs besetzt. Von diesen 650 Stellen sind etwa 75 Stellen mit Post-Docs, 575 Stellen mit Qualifikations-WMs besetzt. Etwa 100 Stellen sind mit Personen mit unbefristeten Vertragslaufzeiten besetzt.Die Zahl der Post-Docs und der Dauerstellen variiert stark zwischen den Fakultäten, was vor allem mit den Fächerkulturen zusammenhängt.Die TU Berlin möchte eine WM-Verteilungsstrategie, in der von 750 Stellen etwa 100 Stellen (13 %) durch (befristete) Post-Docs und etwa 100 Stellen (13 %) unbefristet besetzt werden, wobei hier davon ausgegan-gen wird, dass der überwiegende Anteil der Stelleninhaber promoviert ist. 550 Stellen (74 %) bleiben als „echte Qualifizierungsstellen“ zur Promotion.

Post-Docs

Mit der Einführung der Juniorprofessuren und der Abschaffung der C1/C2-Stellen hat sich gezeigt, dass bun-desweit die Zahl der Personen, die eine wissenschaftliche Karriere jenseits der Promotion anstreben, dras-tisch gesunken ist. In der Folge ist die Bewerber/-innen-Lage bei Berufungen häufig sehr dünn. Die TU Berlin möchte nun mit einer aktiven Post-Docs-Strategie einen Schwerpunkt auf die Nachpromotionsphase legen und somit aktiv an der Verbesserung der Nachwuchsfrage mitarbeiten.Strukturell sind die Auswirkungen für die TU Berlin insgesamt als eher gering einzuschätzen.

n Es ist denkbar, aber nicht zwingend, dass damit ähnlich den damaligen C1/C2-Stellen eine Hierarchie-ebene in die Fachgebiete eingeführt wird.

n Es ist denkbar, dass sich die Zahl der Promotionen umgekehrt proportional zu der Zahl der Post-Doc-Stellen verhält, da mit jeder Post-Doc-Stelle eine Qualifikationsstelle wegfällt. Es ist aber genauso denkbar, dass der Wegfall dieser Promotionen durch höhere Drittmittelaktivitäten und damit eine höhere Zahl von DM-Doktoranden kompensiert wird.

n Aufgrund der höheren Erfahrungsstufe und ggf. höheren Eingruppierung sind mit einer Steigerung der Zahl von Post-Doc-Stellen höhere Ausgaben für Personalmittel verbunden.

Wie anhand der beigefügten Zahlen deutlich wird, gibt es hinsichtlich der Besetzung von Post-Doc Stellen zwischen den Fächerkulturen große Unterschiede. Grob lässt sich erkennen, dass in der Fächergruppe Spra/Ku der Anteil der befristeten Post-Docs am höchsten, in den Ingenieurwissenschaften am niedrigsten ist. Ein wichtiger Grund hierfür sind sicherlich die unterschiedlichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt, die einen starken Einfluss auf den Verbleib qualifizierten Personals haben. Folgerichtig ist aber gerade in den Fächer-gruppen, in denen wenige Post-Docs vorhanden sind, die Bewerber/-innen-Lage häufig besonders schwierig.Vor diesem Hintergrund wird ein Korridor definiert werden, der den Fakultäten Zielzahlen vorgibt.


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Fakultät WM- Prozentuale Absolute Grüner Gelber Gelber Ausstattung Zielgröße Zielgröße Korridor Korridor Korridor 2013 (gesetzt) (gesetzt) (+/–10 %) untere Grenze obere Grenze (–25 %) (+25 %)

Fak I 52 20 % 10 9–11 8 13

Fak II 155 15 % 23 21–25 17 29

Fak III 101 10 % 10 9–11 8 13

Fak IV 131 10 % 13 12–14 10 16

Fak V 133 12 % 16 14–18 12 20

Fak VI 127 15 % 19 17–19 14 24

Fak VII 53 15 % 8 7–9 6 10

Summe: 750 99 74 124

tabelle 3 Zielzahlen zur Einrichtung von Post-Doc-Stellen

Dauerstellen

Die Erfahrung zeigt, dass es in einigen Bereichen sinnvoll ist, wissenschaftliches Personal dauerhaft für bestimmte Aufgaben zu beschäftigen. Dauerstellen haben neben der hohen Kontinuität und Erfahrung auch den Vorteil von mehr Lehrkapazität und einer potenziell höheren Arbeitsleistung in Lehre und Forschung. Andererseits kann ein hoher Anteil von Dauerstellen zu weniger Promotionen und Habilitationen führen und eine geringere Flexibilität bei fachlichen Veränderungen mit sich bringen.Mit dem aus den skizzierten Argumenten erkennbaren Zielkonflikt hat sich an der TU Berlin bezüglich Dau-erstellen über Jahre die Maxime „So viel wie nötig, so wenig wie möglich“ durchgesetzt.Allerdings lässt sich dieses Optimum nicht beziffern, denn bei fast allen Dauerstellen gilt: Erst mit Besetzung der Stelle und Ausgestaltung der Stelle durch die Person lassen sich ex post Rückschlüsse auf die Richtigkeit der Einrichtung der Dauerstelle ziehen. Insofern ist die Einrichtung so etwas wie eine „Entscheidung mit unternehmerischem Risiko“, die häufig (z. B. alle drei Jahre) evaluiert werden muss mit dem Ziel, die Grenzen und/oder Steuerungsmechanismen zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

tabelle 4 Zielzahlen für die Einrichtung von Dauerstellen (Quelle: Stellenbesetzung im Detail, 27. 11. 2012)

Fakultät WM- Grüner Gelber Ober- Ausstattung Korridor Korridor grenze 2013

Fak I 52 0–14 % 15–20 % 25 %

Fak II 155 0–14% 15–20 % 25 %

Fak III 101 0–10 % 11–14 % 18 %

Fak IV 131 0–10 % 11–14 % 18 %

Fak V 133 0–10 % 11–14 % 18 %

Fak VI 127 0–10 % 11–14 % 18 %

Fak VII 53 0–10 % 11–14 % 18 %


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Folgt man der Logik, „so wenig wie möglich, so viel wie nötig“ Dauerstellen einzurichten, so ergibt sich dar-aus, dass es keine Untergrenze gibt, die nicht unterschritten werden darf. Empfehlungen und Steuerungswir-kungen müssen sich folglich nur auf Obergrenzen beziehen. Im Rahmen der Operationalisierung gilt es, ein parametergestütztes Modell zu entwickeln, das auch Sondertatbeständen Rechnung trägt.

2.3.3 Allgemeine Maßnahmen zur Dynamisierung der struktur

Die Struktur der TU Berlin muss über das im Zusammenhang mit der Einführung eines Tenure Track bereits angesprochene Maß hinaus zukünftig weiter flexibilisiert werden, ohne dass das grundsätzliche Profil dabei in Frage gestellt wird. Als Folge des aktualisierten Profils müssen die Fakultäten im Jahre 2013 neue Fakul-tätsentwicklungspläne erarbeiten. Entwicklungspläne für Institute – ausgenommen die für die fakultätsäqui-valenten Institute der Chemie, Mathematik und Physik – entfallen zukünftig. In ihren Plänen soll von einer zugewiesenen Zahl von Strukturstellen ausgegangen werden. In einer ausführlichen Darstellung sollen die Fakultäten ihr Lehr- und Forschungsportfolio beschreiben. Dabei kann zukünftig die Einzeldenomination entfallen. Somit wird für Zu- und Wiederzuweisungen von Professuren die Möglichkeit zur Veränderung sowohl der Ausrichtung als auch der Verknüpfung mit sachlichen und personellen Ressourcen bei gleichzei-tiger Sicherstellung des Gesamtportfolios eröffnet.Eine thematisch breite Ausschreibung von Professuren kann genutzt werden, um eine große Zahl von Bewer-bern und Bewerberinnen anzusprechen und damit den besten Bewerber/die beste Bewerberin für die TU Berlin zu gewinnen. Die zeitliche Staffelung von Ausschreibungen kann genutzt werden, um z. B. nach einer ersten breiten Ausschreibung mit einer zweiten Ausschreibung die thematische Ausrichtung eines Bereiches gezielt zu ergänzen. Ein solches Vorgehen eröffnet die Chance, gute junge Wissenschaftler und Wissen-schaftlerinnen für die TU Berlin zu gewinnen. Ein besonderes Augenmerk soll dann auch auf die dauerhafte Bindung dieser Wissenschaftler/-innen an die TU Berlin gelegt werden.Die Zuordnung der Anzahl von Strukturstellen zu einer Fakultät erfolgt für einen Zeitraum von sechs Jahren. Jeweils nach fünf Jahren findet eine strukturelle Evaluation statt. Diese Evaluation erfolgt auch, aber nicht in erster Linie auf der Grundlage von Leistungsdaten und Kennzahlen. Vielmehr geht es hier darum, die Bedeu-tung und das Potenzial der jeweiligen Professur für die Universität und ihre Zukunftsfähigkeit insgesamt zu bewerten. Entsprechend soll diese Evaluation von einem noch zu bestimmenden Hochschulgremium vorge-nommen werden, in dem auch externe Experten vertreten sind. Ziel ist es, nicht den Wettbewerb zwischen den Fachgebieten, sondern Kooperation, Interdisziplinarität und zukunftsgerichtete Flexibilität zu fördern. Abhängig von der Evaluation und von aktuellen Forschungs- und Lehranforderungen kann die wiederzuge-wiesene Stellenzahl um +/–15 % abweichen, verbunden mit der damit einher gehenden Umverteilung von Personal- und Sachmittelressourcen. In diesem Zusammenhang werden auch Abweichungen von der Soll-struktur, die während der Sechsjahresperiode aufgrund aktueller Schwerpunktsetzung vorgenommen wur-den, ausgeglichen.Diese Prinzipien ermöglichen es der TU Berlin, sich kurzfristig an veränderte Anforderungen anzupassen. Bei der Aufstellung der Fakultätsentwicklungspläne sind zukünftig Chancen und Risiken bezüglich dieser Ver-änderung prognostisch anzusprechen. Positiv bewertet werden dabei Initiativen, die fakultätsübergreifend Ressourcen für den Aufbau gemeinsamer zukunftsträchtiger Bereiche beschreiben. Somit ist ein praktisches und transparentes System zur Unterstützung und Förderung der Motivation zur fakultätsübergreifenden Zusammenarbeit der Mitglieder der TU Berlin eingeführt.Die Verteilung des wissenschaftlichen Personals auf die Fachgebiete wird weiterhin entsprechend der Leis-tung der Fachgebiete in Forschung und Lehre auf der Grundlage eines transparenten Systems erfolgen. Zu beachten ist allerdings, dass für alle Fachgebiete die im jeweiligen Lehr- und Forschungsfeld notwendige „kritische Masse“ gewährleistet bleibt.Beim wissenschaftlichen Personal gibt es eine Vielfalt von Lebens- und Berufssituationen (Teilzeit aus per-sönlichen Gründen, Parallelarbeit in einer Ausgründung, kurzfristige Verlängerung zur Fertigstellung von Abschlussarbeiten oder Projekten, Qualifizierung neben Projektarbeit u. a.), die sich in unterschiedlichen


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Beschäftigungsverhältnissen widerspiegelt. Eine zukünftige Flexibilisierung soll diese Bedarfe berücksichti-gen. Zur Umsetzung sind folgende Optionen vorgesehen:

n Möglichkeiten zur Honorierung von besonderen Leistungen werden geschaffen. n Die Pflichtlehre kann im Rahmen der Erfüllung der LVVO auf mehrere Fachgebiete aufgeteilt werden. n Die Möglichkeit zur Verteilung von Stellenmonaten mit befristeter Dauer kann ggf. passgenau

Bedarfe abdecken, z. B. zum Fertigstellen von Abschlussarbeiten oder Projekten. n Bei Qualifikationsstellen mit längerer Beschäftigungsdauer steht das Erreichen der Qualifikati-

onsziele im Vordergrund. Hier sind existierende Regelungen bzgl. der Betreuung und Evaluierung ggf. zu überdenken.


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3 studium und Lehre

Steigende Studierendenzahlen bei gleichbleibender Ausstattung sowie der Anspruch, diese große Zahl Stu-dierender erstens optimal auf eine Berufstätigkeit vorzubereiten, zweitens sie für spätere Forschungsauf-gaben auszubilden und drittens auch noch zu ihrer allgemeinen akademischen Bildung beizutragen, stellen jede Universität vor große Schwierigkeiten.Die TU Berlin ist mit über 30 000 Studierenden in etwa 100 Studiengängen die drittgrößte technische Uni-versität Deutschlands. Die TU versteht sich als Forschungsuniversität. Die Grundlagen hierfür werden durch eine forschungsbasierte Lehre gelegt; sie ist Basis der wissenschaftlichen Entwicklung der Studierenden. Die Studierenden stehen im Mittelpunkt.Bei den Abiturientinnen und Abiturienten erfreut sich die TU mit ihrem breiten und gleichermaßen beruflich relevanten Fächerspektrum großer Beliebtheit, wie die steigende Nachfrage nach Studienplätzen eindrucks-voll dokumentiert. Zwei Drittel ihrer Absolventinnen und Absolventen nehmen ihre erste Beschäftigung in Berlin auf und tragen damit zum wirtschaftlichen Wachstum der Region bei. Die Umsetzung des Bologna-Prozesses ist insofern abgeschlossen, als nahezu alle Diplom- und Magisterstudiengänge auf die neue Bache-lor/Master-Struktur umgestellt sind.Das Programm „Offensive Wissen durch Lernen“ (OWL) der Jahre 2006–2009, mit dem zehn Millionen Euro in die Erneuerung der Lehre geflossen sind, war eine erste Maßnahme, die mit ca. 150 innovativen Lehrpro-jekten und Reinvestitionen in Laborpraktika zu einer signifikanten Verbesserung der Lehre beigetragen hat. Ein weiterer Innovationsschub wird aus dem Projekt „Erste Klasse für die Masse“ erwartet, in dem weitere 10,5 Millionen Euro aus dem „Qualitätspakt für Lehre“ im Zeitraum 2012 bis 2016 in die Verbesserung der Lehre investiert werden können.

3.1 etablierung einer neuen Lehr- und Lernkultur

Für einen weiteren Qualitätssprung in der Lehre ist ein neues Verständnis von Lehren und Lernen erforderlich, das von allen Akteuren gemeinsam getragen werden muss. Dieses neue Verständnis stellt den Lernprozess der Studierenden ins Zentrum: Lehrende unterstützen und begleiten den Lernprozess durch eine Vielfalt von Angeboten. Lehrende und Lernende verstehen sich als Partner in diesem Prozess. Beide Seiten setzen sich intensiver mit Lerntheorie und Lernkonzepten auseinander. Studierende erkennen, wie sie am besten ler-nen, Lehrende begegnen unterschiedlichen Lerntypen mit entsprechenden angepassten Angeboten. Inhalte, Methoden und Prüfungsarten sind untereinander und mit den Lernzielen der Module abgestimmt. Gleicher-maßen wird der Bezug von Modul- und Studiengangszielen durch eine kompetenzorientierte Studiengangs-entwicklung gefördert. Die Selbstreflexion über die eigene Lehre sowie der Erfahrungsaustausch unter den Lehrenden müssen gefördert werden. Dazu wird ein „Tag der Lehre“ eingeführt, der einmal im Semester durchgeführt wird und sich wechselnden Themen widmet. Der Tag der Lehre soll ein halbtägiger Workshop sein, in dem Lehrende der TU Berlin, verstärkt durch auswärtige kompetente Referentinnen und Referen-ten, von ihren Erfahrungen berichten. Ein Programm zur hochschuldidaktischen Qualifizierung aller wissen-schaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter soll auf den Weg gebracht werden.Neben dem Perspektivwechsel von der Lehre zum Lernen bedarf es einer weiteren Steigerung der Wert-schätzung der Lehre. Dies soll u. a. durch die Gewährung eines Lehrfreisemesters, welches für die Entwick-lung neuer Lehr- und Lernformate und -materialien genutzt werden kann, unterstützt werden. Weiter sollen bereits bei der Ausschreibung von Professuren Lehrportfolios als Bestandteile von Bewerbungsunterlagen angefordert werden. Lehrportfolios dokumentieren das individuelle Lehrverständnis sowie die Lehrerfah-rung und ggf. hochschuldidaktische Weiterbildung in strukturierter Weise. Die Pflicht zur hochschuldidakti-schen Weiterbildung soll bei Bedarf als Zielvereinbarung in Berufungsverhandlungen aufgenommen werden.


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Alle Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer werden ermutigt und unterstützt, an entsprechenden Ver-anstaltungen teilzunehmen.Zu diesen Zielen hat sich die TU Berlin bereits im sogenannten „Ziethener Manifest“ bekannt, das die Essenz der Ergebnisse eines Strategieworkshops niederlegt, zu dem das Präsidium im Dezember 2012 eingeladen hatte (mehr Informationen: www.tu-berlin.de/qualitaet/ag_ziethen/ziethener_manifest). Dieser Kulturwan-del in Studium und Lehre wird auch durch den „Qualitätspakt für Lehre“ befördert: Die Projektlinie tu inspire wurde konzipiert, um Maßnahmen, die diesen Kulturwandel unterstützen, wie Wochenendworkshops, Ring-vorlesungen und hochschuldidaktisch motivierte Dienstreisen etc., zu ermöglichen, mit tu wimiplus werden Multiplikatoren und Multiplikatorinnen für neue Lehrformate in der grundständigen Lehre ausgebildet, mit tu project wird das projektorientierte und forschende Lernen der Studierenden gefördert und mit tu tutorplus die fachdidaktische Qualifizierung der Lehrtutorinnen und -tutoren unterstützt; außerdem wird mit tu digit die medien- und onlinegestützte Lehre vorangebracht. Darüber hinaus ist eine fakultätsübergreifende Pro-jektphase im Erstsemester geplant.

3.2 profil der studiengänge

Ein aktuelles Lehrangebot sollte die grundlegenden Fertigkeiten vermitteln, praxisrelevant sein, Forschungs-bezug herstellen und auf dem aktuellen Stand bzgl. der Art der Lehre sein. Dies ist in regelmäßigen Abstän-den zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.Im Rahmen der Internationalisierung wird die TUB insbesondere Studierende und Lehrende aus dem Aus-land ansprechen und den TUB-Studierenden Studienphasen im Ausland ermöglichen. Im Bereich der Diver-sität wird ein ausgewogeneres Geschlechterverhältnis in den Studiengängen angestrebt. Auch soll der Anteil der Studierenden aus bildungsfernen Schichten erhöht werden.Das Profil der Bachelorstudiengänge soll bewusst breit angelegt sein und die wissenschaftlichen und metho-dischen Grundlagen des jeweiligen Fachs vermitteln. Dies schließt die Erziehung zum eigenständigen Den-ken, zum Kritisieren und Hinterfragen ein. Zudem sollen schon hier systematisch die Grundlagen guter wis-senschaftlicher Praxis vermittelt werden.Die Masterstudiengänge sind forschungsorientiert und führen die Studierenden an unsere eigenen For-schungsthemen heran durch frühzeitige Einbindung in aktuelle Forschungsprojekte. Daher ist im Master-bereich eine stärkere thematische Ausdifferenzierung und Orientierung an den langfristigen Forschungs-schwerpunkten der TU Berlin gewünscht. Da die meisten der strategischen Forschungsthemen interdiszip-linär ausgerichtet sind, werden neue Masterstudiengänge typischerweise durch Zusammenarbeit mehrerer Fakultäten bestehen. Es ist daher damit zu rechnen, dass die Vernetzung der Lehre durch Servicebeziehun-gen zwischen den Fakultäten zunimmt. Dies bedingt eine weitere Harmonisierung von Studiengangs- und Modulstrukturen.Die erfreulich gute Zusammenarbeit mit den anderen Berliner Universitäten zur Bündelung und Komple-mentierung von Kompetenzen wird auch zu mehr universitätsübergreifenden Studiengängen führen. Hier sind Konzepte zur Verrechnung von Serviceleistungen in der Lehre zwischen den Universitäten zu erarbeiten.Die Masterstudiengänge sollen international attraktiv sein, um die besten Köpfe weltweit für die TU zu gewinnen. Das bedeutet, dass wir in diesem Bereich auch das englischsprachige Angebot steigern müssen. Dies kann einerseits durch rein englischsprachige Masterprogramme erfolgen oder andererseits durch einen hohen Anteil englischsprachiger Module, sodass bei eingeschränkter Wahlmöglichkeit Studiengänge sowohl in Deutsch als auch in Englisch studierbar sind. Die Sprachvoraussetzungen sind entsprechend anzupassen. Die TU Berlin strebt gleichzeitig an, ausreichend Sprachangebote vorzuhalten. Damit folgen wir einem Trend führender europäischer Universitäten, den Bachelor in der Landessprache, den Master jedoch zunehmend in Englisch anzubieten.


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3.3 flexibilisierung und Individualisierung

Biografien von Studierenden sind nicht mehr so geradlinig und homogen wie früher. Wir haben es mit einer größeren Diversität von Interessen und Voraussetzungen sowie mit einer Überlagerung oder Verzahnung von Studien- und Berufsphasen zu tun. Das Studium muss daher einer gewissen Flexibilität genügen. Sozi-ales Engagement und Gremientätigkeit von Studierenden werden geschätzt und gefördert. Es sollen zeit-nah Modelle dafür erarbeitet werden, wie solche Tätigkeiten im Rahmen bereits entwickelter Konzepte des Service Learning angerechnet werden können. Das bereits formal eingeführte Teilzeitstudium muss gelebt werden können, breite Angebote im Bereich des „Technology-Enhanced Learning“ sollen zu flexiblerer Zeiteinteilung, zu individuell anpassbaren Lernprozessen, zu höherer Motivation, verbesserter Qualität und effizienterem Ressourceneinsatz führen und zu einer wenigstens teilweise umgesetzten Unabhängigkeit des Studiums von Raum und Zeit beitragen. Die Aktionslinie des Qualitätspakts tu digit fördert die erweiterte Nutzung von E-Learning-Ansätzen, indem in die nötige IT-Infrastruktur investiert und zugleich die entspre-chende Weiterbildung für Lehrende angeboten wird. Mit tu tandem werden Studierende mit familiären Belastungen gesondert begleitet.

3.4 e-Learning

Die derzeitigen und zukünftigen Studierendengenerationen sind sogenannte „Digital Natives“, d. h., sie sind mit elektronischen Medien groß geworden und nutzen sie sehr viel selbstverständlicher als die Generation der heute Lehrenden. Insbesondere die Nutzung unabhängig von Raum und Zeit wird als attraktiv angese-hen. Audio- und Videoaufzeichnungen von Vorlesungen werden von unseren Studierenden grundsätzlich begrüßt und zunehmend gefordert. Die bereits heute weite Nutzung von Online-Angeboten wie Udacity, Coursera oder der Khan Academy belegt das weltweite Interesse. An der Technischen Universität Berlin haben in fast allen Fakultäten einzelne Hochschullehrerinnen und -lehrer auf diese Forderung reagiert und bieten Aufzeichnungen an. Die TU Berlin wird dieses Engagement fördern und das Angebot schrittweise aus-bauen. Sie sieht E-Learning-Angebote jedoch als Ergänzung zu den traditionellen Ansätzen im Sinne eines Blended oder Technology Enhanced Learning. Dazu gehört weitaus mehr als nur Aufzeichnungen von Lehr-veranstaltungen, nämlich z. B. auch Microlearning, Chats, Blogs, Wikis, Mash-ups, Flipped Classrooms, Social Bookmarking etc.Akzeptanz und Nutzen von E-Learning sind fächerspezifisch unterschiedlich. E-Learning wird sich auch nicht in allen Bereichen der Bloom’schen Lerntaxonomie, in der die Stufen Wissen, Verstehen, Anwenden, Analysie-ren, Synthetisieren und Evaluieren unterschieden werden, sinnvoll einsetzen lassen. Der Ausbau des Angebots bedarf daher auch einer hochschuldidaktischen Begleitforschung, die den Einsatz der E-Learning-Angebote vorbereitet und ihren Nutzen bewertet. Zu diesem Thema soll zunächst eine Arbeitsgruppe eingerichtet werden, in der interessierte Lehrende und Lernende sich über die bereits vorliegenden Erfahrungen austau-schen. Diese Arbeitsgruppe soll dabei von innoCampus und der ZEWK didaktisch und technologisch unter-stützt werden. Des Weiteren wird die TU Berlin sich an Konsortien vergleichbarer Universitäten beteiligen, die einen Austausch und eine gemeinsame Nutzung von E-Learning-Komponenten anstreben. Mittelfristig soll die bestehende Lernplattform ISIS in Richtung virtueller Lernräume ausgebaut werden. Dies wird jedoch mit Augenmaß, tastendem Schritt und steter Überprüfung erfolgen.

3.5 Ausbau eines Qualitätsmanagementsystems

Die TU Berlin wird den begonnenen Aufbau eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems weiter fortset-zen. Die Landkarte der für Qualität von Studium und Lehre relevanten Prozesse wird weiter bearbeitet. In enger Zusammenarbeit mit dem „Student Lifecycle Management“-Projekt werden die Prozesse verschlankt und vereinheitlicht. Die neue Allgemeine Studien- und Prüfungsordnung (AllgStuPO) hat bereits wichtige


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Elemente eines QM-Systems verankert, indem dort Funktionen und Instanzen mit jeweiligen Verantwort-lichkeiten definiert sind. Studiendekane und -dekaninnen, Studiengangsverantwortliche, Lehrkonferenzen etc. haben wohldefinierte Aufgaben im Rahmen des Qualitätsmanagements. Das Strategische Controlling wird durch einen Ausbau des Kennzahlen-Informationssystems die für die einzelnen Studiengänge Verant-wortlichen regelmäßig mit aussagekräftigen Zahlen und Statistiken versorgen.

Abb. 7 Feedbackzyklen des Qualitätsmanagementsystems

Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Lehre müssen getragen und gelebt werden von den Fakultäten. Universitätsleitung und Universitätsverwaltung können allerdings durch effiziente und effektive Verwaltung und unterstützende Dienste vieles zur Qualitätsentwicklung beitragen. Die Niederlegung von Abläufen, die Bereitstellung qualitätsrelevanter Daten, darauf aufbauender Analysen und Handlungsemp-fehlungen helfen den Fakultäten, die Regelkreise des Qualitätsmanagements zu schließen und einen kon-tinuierlichen Verbesserungsprozess einzuleiten. Ergebnisse aus den Studierenden- und Absolventenbefra-gungen sind ebenfalls mit einzubeziehen. Damit lassen sich Aussagen über die Studierbarkeit von Studien-gängen treffen und die Schwachpunkte den Fakultäten zurückspiegeln. Über eine Modulauswertung können besonders problematische Module identifiziert und gezielt Maßnahmen zur Besserung ergriffen werden. Mit Studienverlaufsanalysen, die den Erwerb von ECTS-Punkten über die Zeit dokumentieren, können frühzeitig Warnsignale bezüglich des Studienerfolgs gesendet und kann die Verteilung von Lehrressourcen verbes-sert werden. Neben Ergebnissen der studentischen Veranstaltungskritik werden Daten zur Prüfungs- und Notenstatistik und zum Studienfortschritt (ECTS-Erwerb) jährlich aktualisiert zur Verfügung gestellt. Leh-revaluation muss auch eine Erfassung der Workloads der Studierenden umfassen, damit Aussagen über die Studierbarkeit der Studiengänge getroffen werden können. Diese studentische Veranstaltungskritik wird durch neue Werkzeuge besser unterstützt und dient dem direkten Feedback zwischen Lehrenden und Ler-nenden. Eine Verwendung ihrer Ergebnisse für Zwecke der individuellen Leistungsbewertung von Lehrenden ist nicht vorgesehen. Evaluationen ganzer Studiengänge zur Überprüfung der Kompetenzziele werden alle sechs bis acht Jahre vorgenommen. Darüber hinaus beteiligt sich die TU Berlin regelmäßig an bundeswei-ten Studierendensurveys, Alumni-Befragungen und anderen Untersuchungen, um weitere Informationen über die Qualität der TU-Studiengänge auch im Vergleich mit anderen Universitäten und Hochschulen zu gewinnen. Außerdem wurde mit TUB Sonar gerade ein weiteres Umfrageinstrument eingerichtet. Dadurch sollen Studienengpässe, Qualitäts- oder Organisationsprobleme erkannt und behoben und möglichst alle studienverlängernden Umstände beseitigt werden. Aggregierte und anonymisierte Auswertungen der Lehr-veranstaltungsevaluation dienen der Hochschulleitung und den Fakultäten zur Erfüllung ihrer Aufsichts- und Berichtspflicht sowie ihrer Steuerungsaufgabe. Auf der Grundlage der erhobenen Daten wird das Präsidium einen regelmäßigen Qualitätsdialog mit den Fakultäten etablieren.

Ressourcen,Kapazitäten

Engpassbeseit.Curr. Anpassung

DidaktikLehr-/Lernformen

PräsidiumFakultäten

Studiengänge

Studiengangs-verantwortlicheLehrkonferenz

Studiengang

Lehrende

Lehrveranstaltung

Kennzahlen, z. B. Auslastung,

RSZ-Quote

Kennzahlen, z.B. ECTS-Erwerb

Kennzahlen, z. B. Auslastung,

RSZ-Quote

universität

fakultäten

fachgebiete


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Zum Qualitätsmanagement gehören auch ein Ausbau des Informationsangebots (z. B. englischsprachige Webseiten) und eine Verbesserung der internen Kommunikation. Eine Analyse des Informationsbedarfs der unterschiedlichen Einrichtungen und Gruppen in der TU Berlin (Wer muss was wann wissen? Wo findet man welche Information?) soll zu einer zielgerichteten und effizienten Kommunikation unter Einsatz moderner Technologie (Social Media) führen. Das in Ansätzen bereits vorhandene Beschwerdemanagement soll TU-weit ausgebaut werden.

3.6 Akkreditierung

Nachdem fast alle Bachelor- und Masterstudiengänge eine Akkreditierung erfolgreich durchlaufen haben, stehen in den kommenden Jahren die entsprechenden Reakkreditierungen an. Die Implementierung von Konzepten zur Förderung von Geschlechtergerechtigkeit wird initiativ in den Begutachtungsprozess der Akkreditierung einbezogen. Die TU Berlin plant, sobald das Qualitätsmanagementsystem den erforderlichen Reifegrad erreicht hat, die Systemakkreditierung zu beantragen, wodurch nach erfolgreicher Durchführung externe Programmakkreditierungen nicht mehr gesetzlich verpflichtend sind. Trotzdem wird den Fakultäten empfohlen, z. B. europäische Qualitätssiegel (z. B. EUR-ACE) für ihre Studiengänge zu erwerben, um auch für internationale Studierende erkennbar zu machen, dass unsere Studiengänge internationalen Standards genügen. Es wird erwartet, dass Akkreditierungsagenturen für solche Fälle vereinfachte Verfahren anbieten.

3.7 studien- und prüfungsorganisation

Das derzeit verwendete inhaltlich und technisch veraltete Modul- und Prüfungsverwaltungssystem wird den aktuellen Erfordernissen der Bachelor- und Masterstudiengänge nicht gerecht. Dies und die mangelnde Akzeptanz von Seiten der Prüfenden führen zu einer hohen Zahl persönlicher Prüfungsanmeldungen beim Referat für Prüfungen, das damit an seine personellen Kapazitätsgrenzen geraten ist. Die Folge sind lange Warteschlangen von Studierenden, insbesondere in Spitzenzeiten der Prüfungsanmeldung. Mit der Einfüh-rung eines neuen „Student Lifecycle Management“ (SLM)-Systems als Teil eines umfassenden „Campusma-nagement-Systems“ (CMS) wird die Grundlage dafür geschaffen, dass Prüfungen in Bachelor- und Master-studiengängen flächendeckend elektronisch angemeldet werden können und so die Zahl der formellen Kon-takte beim Prüfungsreferat auf ein Minimum reduziert und dort wieder Raum für eine dezidierte Information und Beratung der Studierenden als Kunden geschaffen wird. Mit der Einführung von SLM ist jedoch erst im Jahr 2014/15 zu rechnen. Bis dahin werden wir durch weitere organisatorische Maßnahmen (Moduldaten-bank, Erhöhung der Zahl der Module mit elektronischer Anmeldung) die Voraussetzung für die Umstellung schaffen und den aktuellen Service verbessern. So sind z. B. Fortbildungsmaßnahmen des Verwaltungsper-sonals zur Verbesserung der Fremdsprachenkompetenz auf den Weg gebracht.

3.8 Übergänge

3.8.1 Übergang von der schule in die universität

Zum Studienerfolg tragen in hohem Maße auch entsprechend geeignete und motivierte Studierende bei. Es muss daher das Bestreben der TU Berlin sein, das für den jeweiligen Studiengang vorhandene Potenzial an Studienbewerberinnen und -bewerbern zu erhöhen und dabei auch die zunehmende Diversität der Studien-berechtigten zu berücksichtigen. Besonderes Augenmerk wird auf Gruppen gelegt, die geeignet, aber bisher unterrepräsentiert sind. Für die MINT-Studiengänge sind dies insbesondere Frauen. Darüber hinaus haben Studien belegt, dass gerade Ingenieurstudiengänge überproportional zum sozialen Aufstieg beitragen, d. h., sie werden von Studienbewerberinnen und -bewerbern aus bildungsfernen Schichten eher aufgegriffen als


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geistes- oder sozialwissenschaftliche Fächer, dann allerdings häufiger an Fachhochschulen als an Universitä-ten. Die TU Berlin sieht es daher als ihre strategische Aufgabe an, das Beratungs- und Orientierungsangebot für den Übergang Schule/Hochschule alters- und zielgruppenspezifisch weiterzuentwickeln, um Studienin-halte und Berufsbilder gezielter und effizienter zu vermitteln und dadurch mehr und besser informierte Stu-dienbewerberinnen und -bewerber zu generieren. Bisherige Angebote (Studieren ab 16, TU-Infotage, Girls’ Day, Green Day, Technoclub etc.), die sich bewährt haben, sollen beibehalten und nach Möglichkeit ausge-baut und verstetigt werden. Das TU-weite Gremium zur schulischen Nachwuchsarbeit, das durch das Schul-büro koordiniert wird, muss unterstützt werden, um weitere Effektivität zu entfalten. In Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fakultätentagen sollen außerdem fachspezifische Eignungstest (Selbsttests) angeboten und ggf. neu erarbeitet werden, um die individuelle Studienentscheidung zu unterstützen.Die Ansprache und Auswahl geeigneter Studierender und die Unterstützung bei der Wahl des Studienfachs müssen uns ein wichtiges Anliegen sein. Dies hilft nicht nur, den Studienerfolg zu steigern, sondern ist auch ein Zeichen der Wertschätzung für unsere Studierenden. Dazu sollen die Auswahlverfahren überprüft und ggf. im Rahmen der Möglichkeiten des BerlHZG verbessert werden. Studienberatung findet dabei sowohl zentral und fächerübergreifend als auch fachspezifisch und fächernah auf dezentraler Ebene in den Fakultä-ten statt. Mit train the service werden Maßnahmen zu einer noch besseren Verzahnung von zentraler und dezentraler Beratung entwickelt.Haben sich junge Menschen dann für ein Studium an der TU Berlin entschieden und sind hinreichend moti-viert, gilt es, eventuelle Wissensdefizite bereits vor Studienbeginn auszugleichen. Bekanntlich liegen die Defizite bei den MINT-Fächern insbesondere im Bereich der Mathematik. Die Online-Brückenkurse sind hier hervorragend geeignet, ohne Zeitverlust die aus der Schule erwarteten Vorkenntnisse zu überprüfen und den Stoff zu repetieren. Vergleichbare Angebote sollten auch in ähnlich kritisch-zentralen Wissensbereichen der Studieneingangsphase erarbeitet werden. Für beruflich qualifizierte Studieninteressenten, die über eine fachgebundene Hochschulzugangsberechtigung nach § 11 (Abs. 2) BerlHG verfügen, wird aus Masterplan-II-Mitteln der Qualitätsoffensive Lehre ein Unterrichtsmodul des Studienkollegs im Gesamtumfang von 360 Unterrichtsstunden konzipiert, außerdem werden der Beratungsservice und die proaktive Öffentlichkeitsar-beit für diesen Personenkreis ausgebaut.

3.8.2 studieneingangsphase

Die in einzelnen Fächern hohen Abbruchquoten haben mehrere Ursachen. Zum einen führt der inzwischen auf über 40 % angewachsene Anteil Studierender an einer Alterskohorte zu einer höheren Heterogenität der Kenntnisse und Fähigkeiten. Das G8-Abitur trägt das seine dazu bei. Zweitens treten die hohen Abbruch-quoten verstärkt in den Fächern auf, in denen die Nachfrage geringer ist und daher keine nennenswerte NC-Beschränkung existiert. In diese Studiengänge immatrikulieren sich dann die Studierenden mit schlech-teren Zeugnissen, die in ihrem Wunschstudiengang nicht zugelassen wurden. Dies zeigt sich z. B. auch in Notenstatistiken von Klausuren in den ersten Semestern, die oft eine bimodale Verteilung aufweisen. Drit-tens sind die Mittel der Universitäten, die schwächeren Studierenden durch intensivere Betreuung beson-ders zu fördern, aufgrund der allgemeinen Unterausstattung begrenzt. Trotzdem muss es unsere Aufgabe sein, den Studienerfolg deutlich zu steigern. Wir setzen dabei auf ein Bündel von Maßnahmen, die alle die Studieneingangsphase fokussieren. So soll es das Orientierungsstudium tu MIntgrün ermöglichen, in einem ersten Studienjahr unterschiedliche MINT-Studiengänge genauer kennenzulernen und gleichzeitig bereits Studien- und Prüfungsleistungen zu erbringen, die dann im letztlich gewählten Studiengang verwendbar sind. Aktivierende Lehr- und Lernformen (Service Learning, Forschendes Lernen, Projektstudium) sollen die Motivation steigern. Auch hier setzt das Qualitätspaktprogramm tu wimiplus mit seinen gezielten Reformen in der grundständigen Lehre neue Maßstäbe. Dedizierte Mentoringprogramme für das erste Studienjahr sollen auf individuelle Probleme einzelner Studierender besser eingehen können. Der von Studierenden oft geäußerte psychische Druck, bereits in den ersten Semestern gute Noten erzielen zu müssen, um später einen Masterstudienplatz zu erreichen, soll dadurch abgebaut werden, dass nicht alle Prüfungsergebnisse


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der ersten Semester in die Abschlussnote eingehen. Die Studieneingangsphase soll den Studierenden aber ggf. auch deutlich machen, dass sie mit ihrer Studiengangswahl eine falsche Entscheidung getroffen haben, die sie dann frühzeitig, d. h. ohne nennenswerten Zeitverlust, korrigieren können.

3.8.3 Übergang vom Bachelor zum Master

Die TU Berlin legt Wert darauf, dass der Übergang vom Bachelor zum Master in konsekutiven Studiengängen ohne Zeitverlust möglich ist. Dazu tragen zwei Maßnahmen bei: Einerseits können Studierende bereits im Bachelor Mastermodule als Zusatzmodule absolvieren, die ihnen nach Einschreibung in den Master aner-kannt werden. Zweitens können Studierende sich bereits für ein Masterstudium bewerben, wenn ihnen höchstens 30 Leistungspunkte bis zum Abschluss des Bachelors fehlen.Da in den MINT-Fächern der Masterabschluss als der Regelabschluss gilt, was auch durch eine Übergangs-quote von 70–80 % empirisch bestätigt ist, versucht die TU Berlin, allen ihren Bachelorabsolventen einen Masterplatz zur Verfügung zu stellen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen erlauben jedoch keine Bevor-zugung „eigener“ Studierender. Die TU-Bachelorabsolventinnen und -absolventen müssen sich daher dem Wettbewerb mit Bewerberinnen und Bewerbern von anderen Hochschulen im In- und Ausland stellen. Auch bei der Zulassung zu den Masterstudiengängen, bei der die Heterogenität der Bewerbungen oft noch höher, die Vergleichbarkeit der Noten jedoch geringer ist als bei den Bachelorstudiengängen, gilt der Grundsatz, dass der Auswahl mehr Beachtung zu schenken ist. Eignungstests, die sich an den vorausgesetzten Kennt-nissen und Kompetenzen des jeweiligen Masterstudiengangs orientieren, bieten sich hier als faire, gerichts-feste und gleichzeitig effektive Eignungsfeststellungsverfahren an, sind jedoch nach der derzeitigen Fassung des BerlHZG nicht einsetzbar.

3.8.4 Übergang in den Beruf

Die Berufsbefähigung unserer Absolventinnen und Absolventen ist durch die entsprechend aufgebauten Curricula gegeben und durch Akkreditierung bestätigt. Ihre Erfolgsquote auf dem Arbeitsmarkt ist gut. Neben den Angeboten in den Studiengängen bietet die TU Berlin jedoch weitere Möglichkeiten des beschäf-tigungsrelevanten Kompetenzerwerbs an.Mit den PREPARE-Modulen des Career Service kann reflexionsorientiertes Lernen fächerübergreifend in Praxisprojekten mit Arbeitgebern stattfinden. Externes Mentoring bietet Begleitung und Beratung berufs-relevanter Fragestellungen durch Alumni-Mentoren. Die Vermittlung von Erasmus-Praktika (EU) eröffnet die Möglichkeit, internationale Berufserfahrung zu sammeln. Schließlich werden individuelle Beratung und Trainingsprogramme zum Bewerbungsprozess angeboten sowie gemeinsame Veranstaltungen mit Arbeit-gebern („Career Day“) organisiert. Dabei hilft ein großes regionales Netzwerk von Unternehmen, mit denen die TU Berlin kooperiert.


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4 Übergreifende Handlungsfelder mit strategischer Bedeutung

4.1 Internationalisierung

In einer globalisierten Welt muss auch eine Universität das Thema „Internationalisierung“ als strategische Aufgabe betrachten, um langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die TU Berlin ist in verschiedenen Teilbereichen international ausgerichtet und verfügt über alle Voraussetzungen und ein großes Potenzial, dies imagebildend für sich zu nutzen.Die Gründe, warum die TU Berlin künftig noch zielgerichteter ihre internationale Stellung entwickeln soll, liegen auf der Hand.Erstens ist es ein Gebot der Stunde: Forschung ist international, Wissenstransfer ist international, Arbeit ist international. Eine Universität muss sich heute deshalb möglichst vielfältig international bzw. transnational vernetzen, um die langfristige Perspektive zu sichern.Zweitens: Wir können es. Die TU Berlin verfügt über Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die exzel-lente Expertise in ihren Gebieten aufweisen. Die lang und intensiv gepflegten Kooperationen in Berlin und darüber hinaus bieten eine einmalige Forschungsinfrastruktur, die auch im weltweiten Wettbewerb attraktiv ist. An der TU Berlin studieren junge Leute aus aller Welt, die wissbegierig sind und an Forschungsaktivitäten mitwirken.Drittens verpflichten uns der Standort in der Hauptstadt Deutschlands, die Geschichte der Universität und der Stadt Berlin sowie die technische Ausrichtung der Hochschule geradezu zur internationalen Vernetzung.Viertens braucht die TU Berlin den internationalen Input. Interkulturelle Diversität hilft, die unterschiedli-chen Methoden, Arbeitsweisen, Auffassungen zu verstehen, um gegenseitig voneinander zu lernen, Arbeits-weisen zu verbessern und dadurch erweiterte Erkenntnisse zu erzielen.Und fünftens schärft die Internationalisierung unser Profil. Die TUB setzt eigene Akzente in der internatio-nalen Ausrichtung und Vernetzung gegenüber anderen deutschen technischen Hochschulen und insbeson-dere in der Zusammenarbeit im Rahmen der TU9-Universitäten.Das übergeordnete Ziel der nachhaltigen internationalen Sichtbarmachung der TU Berlin wird durch eine international ausgerichtete Profilierung in den einzelnen akademischen Bereichen erreicht. In der Forschung bedeutet dies beispielsweise, dass sich Forschungskooperationen primär an der wissenschaftlich hochwer-tigen Ergänzung von Forschungsschwerpunkten und -projekten durch internationale Kompetenz ausrichten sollen. Die TU Berlin will mit den Spitzenforschern aus aller Welt kooperieren, die das eigene Profil am bes-ten ergänzen. Dazu werden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler auch individuell unterstützt, ohne dass es einer formalisierten Zusammenarbeit der beteiligten Universitäten bedarf. Soweit dies für die Errei-chung einzelner Zielstellungen förderlich ist, werden regionale Schwerpunktgebiete definiert.Als eine besonders wichtige Maßnahme im Rahmen der Internationalisierung wird die TU Berlin zur Unter-stützung und Bündelung der Kooperationsaktivitäten eine Reihe von Universitäten im Range einer „stra-tegischen Partnerschaft“ als Netzwerk an sich binden. Die Auswahl wird durch die inhaltlichen Schwer-punktsetzungen der Universität bestimmt. Strategische Partnerschaften sollen jeweils durch mindestens vier Fakultäten getragen werden. Sie werden vertraglich formalisiert und erleichtern damit Austausch und Zusammenarbeit.Beim weiteren Ausbau der Kooperationsbeziehungen hat die Intensivierung bestehender Kontakte und Beziehungen mit hoher wissenschaftlicher Qualität gegenüber der Suche nach neuen Kooperationen Pri-orität. Neue Kooperationen sollen dort eingegangen werden, wo eine Steigerung der wissenschaftlichen Qualität erreicht bzw. neue Zukunftschancen eröffnet werden können.Gemessen werden kann die internationale Sichtbarkeit z. B. an der Anzahl von internationalen Fellows,


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Gastwissenschaftlerinnen und Gastwissenschaftlern sowie Stipendiaten – insbesondere der AvH-Stiftung –, eingeworbenen Mitteln von internationalen Zuwendungsgebern oder eingeworbenen Verbünden mit Wis-senschaftlerinnen und Wissenschaftlern der strategisch zentralen Institutionen.Wie im Abschnitt über die Forschungsförderung beschrieben, geht es in hohem Maße um die Gewinnung von „Köpfen“. In diesem Sinne soll die TU Berlin auch international Arbeitgeberin und „the place to be“ für wissenschaftlichen Nachwuchs und für künftige Professorinnen und Professoren sein.Dazu werden im Rahmen der Nachwuchsförderung Anreize entwickelt, um exzellenten jungen Wissen-schaftlerinnen und Wissenschaftlern aus dem Ausland oder deutschen Rückkehrerinnen und Rückkehrern einen Einstieg in die Wissenschaftskarriere in Deutschland zu ermöglichen. Es wird gezielt nach herausra-genden internationalen Gastwissenschaftlern sowie Dozentinnen und Dozenten gesucht, die die Aktivitäten in Forschung und Lehre bereichern. Joint-PhD-Programme sowie Weiterbildungsangebote in englischer oder in anderen Sprachen werden eingerichtet, um durch Austausch dem eigenen Nachwuchs internationale Per-spektiven zu eröffnen.Nicht zuletzt mit Blick auf die Studierenden hat Internationalisierung auch den Hintergrund, den Absolven-tinnen und Absolventen aller Studiengänge das Rüstzeug für den internationalen Arbeitsmarkt mitzugeben. Ein Abschluss der TU Berlin soll auch international als Gütesiegel gelten. Um diese internationale Anerken-nung im Bereich Lehre und Studium zu erreichen bzw. zu sichern, soll der Anteil ausländischer Studierender, einschließlich sogenannter Bildungsausländer, an der TU Berlin auf dem hohen Niveau gehalten werden. Mit den Fakultäten werden auf die jeweiligen Fächerkulturen und Ausgangsbedingungen abgestimmte Verein-barungen getroffen, die Anzahl und den Erfolg von Joint- bzw. Double-Degree-Programmen zu steigern. Eine weitere Option ist die Einrichtung weiterer Masterprogramme in englischer Sprache. Größeres Augenmerk soll künftig nicht nur auf die Anzahl, sondern auch auf den Erfolg von Austauschstudierenden (sowohl im Incoming als auch im Outgoing) gelegt werden. Austauschprogramme und die Mobilität der Studierenden unterstützende Maßnahmen sollen garantieren, dass ein hoher Prozentsatz der Absolventinnen und Absol-venten über internationale Erfahrungen verfügt.Der im vergangenen Jahr mit dem Start des ersten Studiengangs eröffnete TU-Campus in El Gouna/Ägypten soll als ein Kristallisationspunkt der Internationalisierungsanstrengungen außerhalb Deutschlands gelten. Er soll sowohl dem Wissenstransfer in den arabischen Raum und die gesamte Nahost-Region dienen als auch gleichzeitig eine Möglichkeit für Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der TU Berlin darstellen, selbst internationale Erfahrungen zu sammeln.Internationalisierung soll nicht auf Forschung und Lehre beschränkt sein. Die TU Berlin sieht sich auch als Gastgeberin für den internationalen Dialog zu Fragen der Zeit. So sollen internationale Fachorganisatio-nen bei der Organisation von Tagungen und Kongressen an der TU Berlin unterstützt werden, insbesondere wenn Wissenschaftler und Wissenschaftlerinnen der TUB beteiligt sind. Wissenschaftliche Erkenntnisse und Ausbildungsangebote werden auch genutzt als Instrumente der internationalen Entwicklungsarbeit.Für den Erfolg einer zielgerichteten Internationalisierung ist es unabdingbar, dass die Universität als Orga-nisation hinter den Bestrebungen steht. Das heißt, die Mitglieder der Universität in Forschung, Lehre und in der Verwaltung unterstützen die Internationalisierung. Mehrsprachigkeit und interkulturelle Kompetenz gelten in allen Bereichen als anzustrebende Fähigkeiten. Dazu werden Weiterbildungsangebote und Aus-tauschprogramme eingesetzt. Internationale Best-Practice-Beispiele werden gezielt zur Verbesserung der Abläufe genutzt. Das Informations- und Beratungsangebot wird auf die Bedürfnisse ausländischer Inter-essenten zugeschnitten und die gezielte Kommunikation innerhalb der Universität über bestehende und geplante international ausgerichtete Aktivitäten ist Basis für die Verankerung des Themas in allen Bereichen der Universität.Auf der Grundlage dieser Zielstellungen und grob definierten Maßnahmen werden im nächsten Schritt kon-krete Absprachen mit den Fakultäten zur Detaillierung und Umsetzung der Maßnahmen getroffen.


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4.2 personalentwicklung

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im wissenschaftlichen wie im nichtwissenschaftlichen Bereich stellen die Basis für die Arbeitsfähigkeit der TU Berlin in Lehre und Forschung. Die Leitung der TU Berlin sieht die gezielte Personalentwicklung in allen Statusgruppen deshalb als strategisch bedeutsame Aufgabe an. Dabei werden alle Statusgruppen in ihrer Spezifik und ihren besonderen Anforderungen betrachtet. Eine Reihe von Maßnahmen und strategischen Überlegungen sind in anderen Abschnitten dieses Konzepts bereits ausführ-lich dargestellt worden, z. B. im Abschnitt Forschungsförderung die Unterstützung von „Tandems“ aus erfah-renen und Nachwuchsprofessorinnen und -professoren oder im Abschnitt zu Post-Docs deren Förderung. Die Einordnung all dieser Maßnahmen in die vorliegenden strategischen Zielsetzungen soll den integrierten Ansatz sicherstellen.Darüber hinaus soll zeitnah ein Konzept erstellt werden, das übergreifende Prinzipien der Personalentwick-lung für alle Statusgruppen und Stellenkategorien zusammenfasst und Empfehlungen für die Umsetzung erarbeitet. Zu den Prinzipien, die bereits heute angewandt werden, gehört es z. B., die Vereinbarkeit der beruflichen Tätigkeit an der TU Berlin mit anderen Lebensbereichen wie politischem Engagement, Gremi-entätigkeit oder Betreuungs- und Pflegeverantwortung zu gewährleisten und zu unterstützen. Ebenso wer-den die fachliche und die allgemeine Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützt und erweitert.Teil des Konzeptes wird es auch sein, in ausgewählten Bereichen der Universität proaktiv Analysen vorzu-nehmen, die den Entwicklungsbedarf z. B. aufgrund der demografischen Entwicklung bestimmen helfen.Tätigkeits- und Anforderungsprofile sowie strukturierte Auswahl- und Einarbeitungsverfahren sind eine Grundlage für die Förderung der TU-Beschäftigten. Sie sollen weiterentwickelt und immer besser mit weite-ren Maßnahmen verknüpft werden. Instrumente der Personalentwicklung wie Mitarbeiter-und-Vorgesetz-ten-Gespräche (MVG), Führungskräftefeedbacks, Karriere- und Nachfolgeplanung, Coaching, Mentoringan-gebote für Beschäftigte oder Job-Rotationen auf freiwilliger Basis werden schrittweise ausgebaut.Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Führungspositionen werden durch geeignete Maßnahmen dabei unter-stützt, ihrer Führungsverantwortung vor dem Hintergrund wachsender Diversität, multifunktionaler Team-strukturen, interkultureller Anforderungen und steigender Entscheidungsautonomie gerecht zu werden (vgl. auch Abschnitt 4.7).Die Fortsetzung und Öffnung von bereits eingeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen wie z. B. eines „Profit-II-Programms“ oder von neuen wie der Einrichtung eines Pools für personelle Engpässe, Hospitatio-nen des (Verwaltungs-)Personals oder von regelmäßigen zeitnahen Begrüßungs-/Einführungsveranstaltun-gen soll vorrangig entwickelt werden. Um Reibungsverluste beim Ausscheiden von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vermeiden, wird ein Wissenstransferkonzept für die Verwaltung entwickelt, damit wertvol-les Fachwissen und Erfahrungen nicht immer wieder neu aufgebaut werden müssen.Für die Zukunft wird die TU Berlin weiter ihre Führungsstrukturen und ihre Führungsverantwortung entwi-ckeln. Hierzu werden u. a. Führungskräfteprofile für alle Führungsebenen erstellt. Die Entwicklung eines TU-weiten kommunikativen, verantwortungsbewussten, respektvollen und motivierenden Führungsstils aller Führungskräfte in der Verwaltung wie auch in der Wissenschaft steht dabei im Mittelpunkt. Ein umfassendes Schulungskonzept ist daran gekoppelt.Neben der individuellen Personalentwicklung beinhaltet die Strategie auch Team- und Organisationsent-wicklung. Teamkonzepte werden erarbeitet, Projektarbeit und soziale, technische und organisatorische Gestaltung werden Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung.

4.3 Gleichstellungspolitik

In den letzten Jahren konnte die TU Berlin ihre Gleichstellungspolitik strukturell weiter verankern und noch umfassender in alle Aspekte des universitären Alltags integrieren. Die implementierten Strategien und Inst-rumente trugen dazu bei, das Profil der TU Berlin im Bereich Gleichstellung weiter zu schärfen und die Uni-


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versität für die Zukunft im nationalen und auch internationalen Wettbewerb erstklassig zu positionieren. Die erreichten Erfolge werden durch aktuelle hervorragende Platzierungen in Rankings (CEWS: bundesweit Platz 1) und zahlreiche Auszeichnungen („Total E-Quality Award“, „audit familiengerechte hochschule“) dokumen-tiert. Die DFG hat der Universität die höchste Stufe bei der Umsetzung Forschungsorientierter Gleichstel-lungsstandards bescheinigt. Die Frauenanteile konnten auf allen Ebenen systematisch erhöht werden. Zu den Herausforderungen, denen sich die Universität stellen muss, gehören die Sicherung der umgesetzten Veränderungen, die Systematisierung der Angebote und die ständige Weiterentwicklung der implementier-ten Strategien.

4.3.1 fortführung des prozesses „umsetzung der forschungsorientierten Gleichstellungsstandards“

Die im Jahre 2008 eingeführte Initiative der Gleichstellungsstandards der DFG hat maßgeblich dazu bei-getragen, neue Impulse zu setzen, das Gleichstellungskonzept systematisch weiterzuentwickeln sowie die Sichtbarkeit der Thematik zu erhöhen. Die besondere Bedeutung des Themas Gleichstellung anerkennend, setzt die TU Berlin diesen Prozess nach Auslaufen der Initiative im Jahre 2013 in eigener Verantwortung fort und formuliert neue ambitionierte Ziele für die kommenden vier Jahre. Die nächste Phase ist auf eine Ver-stetigung und stärkere Institutionalisierung der bisher etablierten Strukturen und Strategien ausgerichtet. Die wesentlichen Elemente sind die Verstetigung der Plattform zur Umsetzung der Forschungsorientierten Gleichstellungsstandards (PUG) sowie die Fortführung des durch die DFG etablierten Instruments der Ziel-zahlen zur Steigerung der Frauenanteile.Die in 2010 als Beratungsinstanz eingeführte PUG wird über das Jahr 2013 hinaus fortgeführt und ihr vom Präsidium formulierter Auftrag erweitert. Zu ihrem neuen Aufgabenprofil zählen

n die Unterstützung der Forschungsabteilung bei der Beratung und Begleitung von Verbundanträgen in Gleichstellungsfragen sowie die Begleitung der Kommission für Nachwuchsarbeit,

n die Koordination und Steuerung des Prozesses der Formulierung von Zielzahlen (hierfür ist eine engere Verknüpfung mit dem Berichtswesen der Universität vorgesehen) und

n die Übernahme der Schirmherrschaft für den Bewerbungsprozess des „Total E-Quality Award“ (Unter-stützung des Präsidiums bei der Erstellung der Bewerbungsunterlagen, universitätsweite Öffentlich-keitsarbeit u. a.).

Die Fortführung des Prozesses wird durch eine stärkere Verankerung der Gleichstellungsarbeit auf Leitungs-ebene begleitet, die sich in

n einer systematischen Beratung der Präsidiumsmitglieder durch die neue Stabsstelle „Gleichstellungs-controlling“ und

n einer stärkeren Integration der Thematik in die Struktur- und Entwicklungsplanung der Universität ausdrückt.

Die Gleichstellungssatzung, die voraussichtlich im Laufe des Jahres 2013 verabschiedet wird, gibt den Rahmen für eine ambitionierte Weiterentwicklung des Prozesses vor.

4.3.2 Wichtigste Handlungsfelder

Ausgehend von der Situationsanalyse 2012 und unter Berücksichtigung der Erfahrungen der Gleichstellungs-politik der vergangenen Jahre werden die strategischen Ziele für den Planungszeitraum dieses Papiers abge-leitet. Vier Handlungsbereiche sollen dabei im Fokus stehen: die Erhöhung der Frauenanteile in den Spit-zenpositionen, die Steigerung der Attraktivität von Studiengängen für Frauen in bestimmten Fachgebieten, die Ermöglichung vielfältiger Karrierewege sowie die Implementierung von Ergebnissen der Geschlechter-forschung in die Curricula. Eine Reihe von konkreten Maßnahmen und Vorhaben in den genannten Hand-lungsfeldern sind an anderer Stelle in diesem Papier bereits erläutert worden (vgl. Kap. 2, v. a. 2.2 und 2.3,


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sowie Kap. 3). Sie werden hier unter dem Aspekt der Zielrichtung Gleichstellung und Förderung von Frauen zusammengefasst.

Frauen in wissenschaftlichen Führungspositionen

Ein Ziel ist die Steigerung des Anteils von Frauen in W3-Professuren um fünf Prozentpunkte. Unterstützt werden soll dieses Ziel u. a. durch die Weiterführung des Zielzahleninstruments der DFG sowie die Festle-gung realistischer und gleichzeitig ambitionierter Zielsetzungen der Fakultäten selbst. Eine der Maßnahmen zur Zielerreichung ist eine gendersensiblere Berufungsplanung. Damit soll erreicht werden, dass es künftig keine Berufungsverfahren ohne Bewerberinnen mehr gibt. In der langfristigen Personalentwicklung wer-den durch Tenure-Track-Programme sowie Mentoring und Karriereberatung bereits an der TUB beschäftigte Frauen in ihrer Karriere unterstützt, um so eine Steigerung der Frauenquote auf allen Stufen der W-Besol-dung um mindestens fünf Prozentpunkte zu erreichen.

Steigerung der Attraktivität von Studiengängen für Frauen und ausländische Studierende

Ein hoher Anteil von Studentinnen an der Studierendenschaft ist langfristig die Voraussetzung für mehr Frauen in wissenschaftlichen Top-Positionen. Ziel soll es sein, dass kein Fachgebiet mehr einen Studentin-nenanteil von weniger als 20 % aufweist. In den bisher besonders wenig von jungen Frauen nachgefragten Studiengängen (weniger als 40 %) muss es das Ziel sein, den Anteil um jeweils mindestens fünf Prozent-punkte zu erhöhen. Maßnahmen dazu sollen insbesondere in einer der Weiterentwicklung der Studiengänge und Curricula bzw. Neueinrichtung von interdisziplinären Studiengängen liegen, die einen höheren Frau-enanteil erwarten lassen. Weitere Maßnahmen sind die Förderung zielgruppenspezifischer Didaktik sowie gezielte Öffentlichkeitsarbeit insbesondere in Schulen.

Vielfalt der Karrierewege

Erfahrungen zeigen, dass die Planbarkeit der Karriere ein wichtiger Aspekt für die Entscheidung von Frauen ist, ihren Weg in der Wissenschaft fortzusetzen. Deshalb ist es wichtig, besonders in der Post-Doc-Phase Angebote zu machen, die die Planbarkeit einer wissenschaftlichen Karriere erhöhen. Frauen, die bereits den Weg einer wissenschaftlichen Karriere eingeschlagen hatten, benötigen wiederum spezifische Unterstüt-zung für den Wiedereinstieg nach Unterbrechungen. Auch dafür sollen geeignete Angebote entwickelt bzw. ausgebaut werden. Ein weiterer Weg zur Gewinnung hoch qualifizierter und motivierter Frauen für die Wis-senschaft kann eine erhöhte Durchlässigkeit für den Quereinstieg in die Wissenschaft insbesondere aus der Wirtschaft sein. Maßnahmen zu all diesen Punkten kommen dabei nicht nur Frauen zugute, sondern können auch für andere Gruppen, im Sinne der Förderung von Diversity, zielführend sein.

Geschlechterforschung

Die Geschlechterforschung als wissenschaftliche Disziplin kann und soll einen direkten Beitrag zur Errei-chung der Gleichstellungsziele leisten. Durch ihre Ansiedlung in unterschiedlichen Fachbereichen und Fachkulturen trägt die Geschlechterforschung dazu bei, gender- und diversitätssensible Perspektiven in die technisch-naturwissenschaftliche Forschung und Lehre zu integrieren. Darüber hinaus ist es möglich, aus der Geschlechterforschung heraus Genderkompetenz direkt in andere Bereiche zu vermitteln. Forschungs-ergebnisse können systematisch in neue Konzepte und Planungen eingebracht werden.Von großer Bedeutung für die Zielerreichung wird es sein, die genannten Handlungsfelder und Maßnahmen nicht getrennt voneinander und nicht abgekoppelt von anderen Maßnahmen zur Struktur- und Personal-entwicklung zu betrachten, sondern als einen Baustein für die Umsetzung der Gesamtstrategie zu nutzen.


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4.4 Wissenstransfer

Wissens- und Technologietransfer sind für eine Technische Universität von besonderer Bedeutung. Auch die TUB hat auf diesem Gebiet bereits vielfältige Erfahrungen und gleichzeitig weiterhin großes Entwick-lungspotenzial. Die wichtigsten Kanäle für den Transfer sind – neben der herausragenden Qualifizierung der Studierenden:

n Kooperationen/Forschungsprojekte mit Industriepartnern: Diese stellen einen auch im Umfang sehr bedeutsamen Teil der gesamten Forschungsaktivitäten dar.

n Patentierung zur späteren Lizenzierung, ggf. Verkauf: Hier spielt die Zusammenarbeit mit der Ver-wertungsagentur ipal eine wichtige Rolle.

n Ausgründungen: Seit 2011 trägt die TU Berlin als eine von drei Hochschulen bundesweit den Titel „EXIST-Gründerhochschule“ nachdem sie im gleichnamigen Wettbewerb des Bundesministeriums für Wirtschaft erfolgreich war.

n Beratung und Aufklärung für Politik und Öffentlichkeit: Dies ist einer der Kanäle des Wissenstrans-fers, für den für die nächsten Jahre noch großes Potenzial gesehen wird.

n Kooperationen mit öffentlichen Wissenschaftseinrichtungen n Ausbildung von Lehrerinnen und Lehrern n Angebote von fachlicher wissenschaftlicher Weiterbildung

Das Präsidium will in den nächsten Jahren die weiteren Anstrengungen darauf richten, n die Rahmenbedingungen für den Wissenstransfer zu stärken, n die Sichtbarkeit der TU Berlin als starke Akteurin im Wissenstransfer für Berlin und darüber hinaus

zu erhöhen, n die strategischen Allianzen mit Unternehmen, anderen Forschungseinrichtungen und den TU-Alumni

zugunsten des Wissenstransfers auszubauen, n die Verwertung der Forschungsergebnisse zu optimieren, um Rückflüsse für die Universität und die

Fachgebiete zu generieren, die Gründungsaktivitäten weiterhin auf einem hohem Niveau zu konso-lidieren,

n und die Mitglieder der TU Berlin zu motivieren, im Wissenstransfer aktiv zu sein.Gegenwärtig werden im Forschungsressort (VP1 und Abteilung Forschung) Handlungsempfehlungen zum Technologie- und Wissenstransfer erarbeitet, die mit Fakultäten und Gremien abgestimmt werden.

4.5 Wissenschaftliche Weiterbildung

4.5.1 Ausgangslage

Die wissenschaftliche Weiterbildung hat in der Vergangenheit an Bedeutung gewonnen und wird künftig immer wichtiger werden. Dies liegt insbesondere an dem Wandel der Bildungsbiografien, aber auch an der Schnelllebigkeit des Wissens. Die Begriffe „Lebenslanges“ oder „Lebensbegleitendes Lernen“ reflektieren diesen Prozess, der dazu führen wird, dass viele Absolventinnen und Absolventen, die die Hochschulen in den letzten Jahren verlassen haben, künftig erneut Bildungsangebote der Universitäten nachfragen werden.Die TU Berlin ist bereits in den 1990er Jahren durch die Entwicklung erster weiterbildender Studiengänge in diesem Feld aktiv geworden und bietet aktuell mehr als zehn Weiterbildungsmaster an. Einige dieser Mas-terstudiengänge erfreuen sich seit ihrer Einrichtung einer ungebrochenen und teils wachsenden Nachfrage. Darüber hinaus entwickeln einzelne Einrichtungen punktuell bedarfsgerechte Qualifizierungsangebote mit geringerem zeitlichem Umfang, die beispielsweise in den Erwerb eines Zertifikates münden.Der Bildungsauftrag, den die TU Berlin wahrnimmt – für die Weiterbildung auch konkretisiert in § 26 BerlHG und § 12 Abs. 5 Hochschulvertrag –, erfordert die Entwicklung eines Angebotes, das auf das zu erwartende Nachfragewachstum reagiert. Um diesem Auftrag gerecht zu werden, müssen die Rahmenbedingungen berücksichtigt und – wo erforderlich – in Frage gestellt werden.


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Auch wenn es sich bei der wissenschaftlichen Weiterbildung um die Erfüllung hoheitlicher Aufgaben handelt, gibt es die Vorgabe, dass diese Weiterbildung kostenpflichtig angeboten werden muss. Die Tatsache, dass es einen wachsenden Markt auch für private Bildungsanbieter gibt, legt dabei die Vermutung nahe, dass sich in der Weiterbildung Gewinne erzielen lassen. Die Erfahrung der vergangenen Jahre zeigt jedoch, dass die an der TU Berlin angebotenen Masterstudiengänge mit den Studienbeiträgen an der oberen realisierbaren Grenze rangieren, obwohl die Teilnahmebeiträge nur zusätzliche Kosten des Lehr- und Betreuungsbedarfes abdecken und damit nicht auf Vollkostenbasis kalkuliert sind. Dies impliziert, dass für eine weitere Aus-weitung des Angebotes weiterbildender Masterstudiengänge eine Budgetausweitung für die erforderliche Infrastruktur nötig wäre.In diesem Zusammenhang darf die besondere Rolle einer Technischen Universität nicht unerwähnt bleiben. Wir bedienen Themengebiete, in denen der technische Fortschritt dazu beiträgt, dass das einmal Gelernte zwar ein solides Fundament darstellt, aber eine ständige Aktualisierung erfordert. Gleichzeitig handelt es sich bei den Themen jeweils um deutlich kleinere Marktsegmente als beispielsweise in den Bereichen der Betriebswirtschaft, wo mit Kursen für Marketing oder Gesundheitsmanagement große Teilnehmerzahlen erreicht werden können und eine kostendeckende Angebotsgestaltung eher möglich ist.Basierend auf diesen Rahmenbedingungen hat die TU Berlin in den vergangenen Jahren ihr Weiterbildungs-angebot durch die Entwicklung von Non-Profit Public Private Partnerships ausgeweitet. Durch private Inves-titionen wurde ein Weiterbildungscampus auf dem Berliner EUREF-Gelände eingerichtet und ein kompletter TU-Campus für Forschung und Lehre in El Gouna (Ägypten) realisiert. Beide Campus sind fertiggestellt und haben im Herbst 2012 mit der Durchführung erster Studiengänge begonnen. Eine Ausweitung der Lehrtätig-keiten ist bereits geplant.Ein wichtiges Entwicklungsfeld stellt die Schaffung berufsbegleitender Angebote dar. Dies gilt sowohl für die Einrichtung berufsbegleitender Masterstudiengänge als auch für die Schaffung kleinteiligerer Weiterbil-dungsangebote. Da weiterbildende Studiengänge bereits Berufserfahrung erfordern und ein völliger Ausstieg aus dem Berufsleben aus finanziellen und/oder beruflichen Gründen oft nicht möglich ist, wird eine Auswei-tung der Masterstudiengänge langfristig nur durch Angebote möglich sein, die berufsbegleitend wahrge-nommen werden können. Ein berufsbegleitender Zuschnitt des Studiums erfordert zum Beispiel Abend- und Wochenendveranstaltungen, Online-Angebote sowie möglicherweise intensive Projektarbeitsphasen. Auch die Möglichkeit, nur einzelne Module wahrzunehmen und Zertifikate zu erwerben, die möglicherweise auch zu einem kompletten Studienabschluss angesammelt werden können, muss hierfür entwickelt werden.Dies erfordert auf der Angebotsseite eine hohe zeitliche Flexibilität und besondere hochschuldidaktische Kompetenzen, die auf E-Learning, Projektarbeit und die hohe Heterogenität der Studierenden abgestimmt sein müssen. Im Zuge des Hochschulpakt-III-Antrags der TU Berlin wurden die Rahmenbedingungen dafür geschaffen, die hochschuldidaktische Kompetenz in den genannten Feldern zu verbessern.Von zentraler Bedeutung für die Ausweitung der Angebote ist jedoch die Frage der zeitlichen Kapazitäten der Lehrenden. Die Mitwirkung an Weiterbildungsangeboten zählt nach BerlHG zu den hauptberuflichen Aufgaben von Professorinnen und Professoren. Die Neufassung der Grundordnung der TU Berlin stellt seit Ende 2012 klar, dass Tätigkeiten in der wissenschaftlichen Weiterbildung dann auch als Nebentätigkeit – und damit vergütet – ausgeübt werden können, wenn das eigene Lehrdeputat erfüllt ist.Sollen Hochschulen und insbesondere Technische Universitäten ihrem hoheitlichen Bildungsauftrag auch durch inhaltlich flächendeckendere Angebote im Weiterbildungsbereich in nennenswertem Umfang nach-kommen, sollten hierfür langfristig auch Lehrdeputate zur Verfügung stehen. Dies setzt veränderte Rah-menbedingungen voraus, die in künftige Hochschulvertragsverhandlungen und die Weiterentwicklung des BerlHG eingebracht werden müssen.Unter den gegebenen Rahmenbedingungen ist der Ausbau des Weiterbildungsangebotes vor allem von der Bereitschaft der Lehrenden abhängig, in Nebentätigkeit aktiv zu werden. Dies ändert sich auch durch die an einigen Universitäten erfolgte Einrichtung gesonderter Weiterbildungsinstitutionen nicht grundlegend. Abgesehen davon, dass bei Ausgründungen möglicherweise Umsatzsteuerpflicht entsteht und sich damit das Angebot verteuert, reduziert ein Angebot auf Vollkostenbasis das inhaltliche Spektrum auf marktgän-gige Inhalte und kann damit nicht dem breiten Bildungsauftrag einer Universität gerecht werden. Erfahrun-


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gen einiger Universitäten, die diesen Weg beschritten haben, führen zu einer zunehmenden Abkehr von diesen Ausgründungsstrategien.

4.5.2 Weitere entwicklung

Die TU Berlin verfolgt daher den Weg, das Weiterbildungsangebot eher behutsam auszubauen und dabei auch Möglichkeiten von Public Private Partnerships zu nutzen. Die Entwicklungsphase neuer Weiterbil-dungsangebote kann durch Zielvereinbarungen gefördert werden und die Durchführung von Weiterbil-dungsangeboten wird seit jüngster Zeit durch Vernetzungsaktivitäten unterstützt. Hier sind insbesondere Fragen der gemeinsamen Vermarktung der Angebote wie auch Fragen der Gestaltung der Arbeitsverhält-nisse im Weiterbildungsbereich adressiert. Auch Fragen der Anerkennung vorhandener Kompetenzen (unter dem Begriff „recognition of prior learning“ noch viel diskutiert) und des Mindestumfanges von Zertifikaten wurden in diesem Kreis erörtert und werden künftig in Abstimmung mit Anerkennungsfragen im grundstän-digen Bereich systematisiert werden.Weitere Unterstützung erhalten die Lehrenden für die Konzeption und Durchführung der Angebote durch entsprechende hochschuldidaktische Kurs- und Beratungsangebote aus der ZEWK und aus Mitteln des Hochschulpakt-III-Konzeptes der TU Berlin. Die jüngst gestartete Initiative zur Verbesserung der Qualität der Lehre, die in die Verabschiedung eines Manifestes gemündet hat, ist ebenfalls geeignet, die Anforde-rungen, die von der Lehre und der Entwicklung von Lehrkonzepten für die Weiterbildung ausgehen, besser bedienen zu helfen. Hier kann eine wechselseitige Befruchtung des grundständigen und des weiterbilden-den Bereiches der Universität erfolgen.Dies ist ein weiterer Grund, eine verlässlichere personelle Grundlage für die Weiterbildung von der Politik zu fordern und im Zuge der Veränderung der Bildungsbiografien für die Zukunft eine Verwendung von Lehrde-putaten für den Weiterbildungsbereich vorzusehen, wie es in den Hochschulgesetzen einiger Bundesländer bereits geschehen ist.

4.6 entwicklung und etablierung eines systems zum Campusmanagement

Das Projekt „Campusmanagement“ ist ein zentrales Vorhaben, das die administrativen Rahmenbedingungen sowohl für Studium und Lehre als auch für die Forschung in den kommenden Jahren signifikant verbessern soll. Im Grunde geht es um die computergestützte Zusammenführung möglichst aller administrativen Pro-zesse mit dem Ziel, den Service zu verbessern, Kapazitäten besser zu nutzen und eine konsistente Erfolgs-kontrolle zu ermöglichen. Das Campusmanagement gliedert sich in zwei Hauptbereiche, die im ersten Schritt in Angriff genommen werden sollen, nämlich zum einen das sogenannte „Student Lifecycle Management“ (SLM) und zum anderen das eher in der Verwaltung angesiedelte „Enterprise Resource Management“ (ERM). Beide Projekte werden im Intranet unter www.tu-berlin.de/campusmanagement kontinuierlich dokumen-tiert.Um im ersten Schritt den Studierendenservice zu verbessern, sollen mit dem Student Lifecycle Management folgende Bereiche abgedeckt werden:

n Bewerbung, Immatrikulation, Rückmeldung, Beurlaubung n Studiengangsverwaltung/Prüfungsordnung n Modulverwaltung n Prüfungsverwaltung n Vorlesungsverzeichnis n Raummanagement n Überschneidungsfreiheit bei Prüfungsplanung n Lehrevaluation n Gewinnung qualitätsrelevanter Kennzahlen


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Zunächst werden die rechtlichen Rahmenbedingungen definiert. Die Erfahrung zeigt, dass nicht die recht-lichen Rahmenbedingungen das begrenzende Element der Diskussion bilden, sondern die Machbarkeit im Kontext der vielfältigen Anforderungen. In diesem Zusammenhang ist zu klären, wie viele Freiheitsgrade sich die TU Berlin leisten will und kann, und damit, wie viele Standardisierungsvorgaben gemacht werden sollen. Parallel dazu wird die erforderliche Organisation, sowohl auf zentraler Ebene als auch in der Verwaltung der Fakultäten, entwickelt. Nachfolgend muss die Informationstechnik auf der Grundlage der erarbeiteten Ergebnisse sowie der gewünschten Sollprozesse extern erworben werden. Sie muss unsere Arbeitsprozesse effektiv unterstützen und für die TU Berlin langfristig eine sichere und zuverlässige Basisanwendung für den Bereich Studium und Lehre darstellen.Laufende Aktivitäten, wie die Überarbeitung der Allgemeinen Prüfungsordnung und die mit dem QM-Team definierten Prozesse, bilden eine Grundlage dieses Projektes. Das Projekt wird flankiert durch eine Offen-sive, einerseits die Prozesse zu standardisieren und andererseits die bereits vorhandenen IT-Systeme in Stu-dium und Lehre tatsächlich flächendeckend zu nutzen.Das zweite Handlungsfeld betrifft Verwaltungsprozesse außerhalb von Studium und Lehre, die ebenfalls von großer Bedeutung für die Arbeit der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind. Dafür werden im „En-terprise Resource Management“ (Projekt ERM) folgende Bereiche einbezogen:

n Finanzmanagement und Drittmittelverwaltung n Personalmanagement n Forschungsmanagement n Gebäude- und Dienstemanagement

Stärker als im SLM-Bereich sind Prozesse hier von rechtlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen geprägt (z. B. LHO, arbeitsrechtliche Vorgaben). Gemeinsam mit den Beteiligten in den Fakultäten und der Zentralen Universitätsverwaltung werden die wesentlichen Unterstützungsprozesse daraufhin optimiert, dass sie

n klar strukturiert und für alle Beteiligten transparent sind, n weitestgehend an den Anforderungen der jeweiligen Nutzergruppen ausgerichtet sind und n möglichst effektiv, zügig und ressourcenschonend abgewickelt werden.

Dafür wird ebenso wie im Bereich SLM die IT-Basis bei der Optimierung einbezogen: Die eingesetzten IT-Systeme sollen die Verwaltungsprozesse bei Routinevorgängen möglichst weit entlasten, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich stärker auf Beratung und die Bearbeitung komplexer Anfragen konzentrieren können. Nur so können auch neue Anforderungen an die Hochschulverwaltung umgesetzt werden.

4.7 entwicklung der zentralen Verwaltung

Die Verwaltung als wissenschaftsstützender Bereich ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Handeln in For-schung und Lehre, daher werden alle Bereiche gleichermaßen geschätzt und weiterentwickelt. Neue, flexi-blere Strukturen in der Forschung und der noch nicht völlig abgeschlossene Bologna-Prozess (Stichwort: Reform der Reform) sowie die Zielstellung, die Schnittstellen zu allen anderen universitären Bereichen zu optimieren, erfordern auch für diese Bereiche strukturelle Veränderungen.Um Doppelstrukturen aufzudecken, Einsparpotenziale zu ermitteln und auch strukturelle Fehlstellen fest-zustellen, waren im Frühjahr 2011 drei AGs durch den Präsidenten benannt worden. Die Ergebnisse und Berichte der AGs liegen inzwischen vor. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Feststel-lung von Einsparmöglichkeiten in allen Bereichen unter den Erwartungen lag. Es wurde eine Reihe von Vorschlägen und Ideen vorgebracht, die Prozesse künftig zu verbessern und effektiver zu gestalten. Diese Ideen werden bei den weiteren Überlegungen durch das Präsidium berücksichtigt und so weit wie möglich umgesetzt werden.In den vergangenen Jahren, also seit der letzten Verwaltungsreform, gab es folgende Veränderungen:

n Veränderungen in der Struktur der Universität n Ein signifikant gestiegenes Drittmittelaufkommen und damit ein gestiegenes Aufkommen im Perso-


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nalwesen, bei Dienstreisen, im Finanzbereich, hinsichtlich höherer Raumbedarfe für Arbeitsplätze, auch in Laboren und Veranstaltungen etc.

n Mehrfache Änderungen im BerlHG, in der Hochschulzugangs- und Hochschulzulassungsverordnung sowie in neuen Hochschulverträgen

n Mehrfache TarifvertragsänderungenSo ist nachvollziehbar, dass sich die Anforderungen an Verwaltungsvorgänge geändert haben. Umfassende Prozessanalysen sollen Grundlagen dafür schaffen, dass die Arbeitsstrukturen und -vorgänge den aktuellen und künftigen Anforderungen angepasst sind bzw. werden. Die aus der Formulierung zukünftiger Sollpro-zesse resultierenden Beschreibungen werden zeitnah in die Struktur eines Qualitätsmanagements integriert.Auch die Zentraleinrichtungen (ZEs) stellen einen wesentlichen Baustein unserer Universität dar. Auch in diesen Bereichen ist die Universität auf hohe Effizienz, Leistungsstärke und Zukunftsgewandtheit angewie-sen. Deshalb sind auch die ZEs auf ihre Effizienz und ihren Beitrag zur Qualitätsentwicklung der Universität hin zu untersuchen.Im Bereich der Verwaltung muss der Begriff der Dynamisierung der Strukturen eine neue Bedeutung bekom-men. Verwaltungspersonal sollte bedarfsgerecht verteilt werden. Dies bezieht sich auf die Aufteilung sowohl zwischen zentraler Verwaltung, Fakultätsverwaltungen und Fachgebieten einerseits als auch innerhalb der genannten Einrichtungen/Abteilungen andererseits. Für das Verwaltungspersonal sollen bessere Möglich-keiten zur Honorierung von besonderen Leistungen wie auch Aufstiegsmöglichkeiten geschaffen werden.Die TU Berlin verfügt bereits jetzt über eine sehr leistungsfähige Verwaltung, die wesentlich zum Erfolg der vergangenen Jahre beigetragen hat. Durch die besondere Belastung der Abteilungen durch die Verdopplung der Drittmittelprojekte, Zusatzaufgaben wie die notwendige Einführung der Vollkostenrechnung, die erfolg-reiche Reorganisation und die Bewältigung umfangreicher Bauprogramme wie des Konjunkturprogramms hat die Verwaltung ihre Leistungsfähigkeit bewiesen. Dieses große Arbeitspensum ist ohne entsprechende Personalanpassungen in den einzelnen Bereichen bewältigt worden. Die Verwaltung ist dabei an ihre Grenzen gestoßen. Signifikant ist die Erhöhung des Krankenstandes, der vermutlich auf die Arbeitsbelastung zurückzu-führen ist. Das muss nunmehr systematisch verfolgt werden. Auf Basis einer diesbezüglichen Untersuchung wird ein Konzept entwickelt, das neben einem flexibleren Personaleinsatz insbesondere auch ein umfassen-des Gesundheitsmanagement beinhaltet. Zielstellung muss sein, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung wieder motiviert, wertgeschätzt und gesund ihr anspruchsvolles Arbeitspensum bewältigen.Die bisherige Budgetierung der Ressourcen Personal und Sachmittel hat erhebliche Flexibilität für die Fakul-täten geschaffen. Ein nächster Schritt ist die Einführung der Flächenbudgetierung. Auch in diesem Bereich sollen damit noch bedarfsgerechtere flexible, aber auch kostenbewusste Entscheidungen der dezentralen Ebenen möglich sein. Über ein geplantes Verfügungsgebäude sollen Projekten Flächen und Räume flexibel und über längere Zeiträume zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden. Dabei müssen Besonderheiten der Flächen und Räume, z. B. Hallen, sowie die Nutzung zur Fertigstellung von Projekten berücksichtigt werden. Es werden Mechanismen geschaffen, die das Aufgeben von Räumen und die gemeinsame Nutzung von Flä-chen und Räumen belohnen. Entsprechend den Anforderungen der Studiengänge sind den Studierenden Arbeitsräume zur Verfügung zu stellen. Die geplante Flächenbudgetierung bietet ab Juli 2013 Gelegenheit, solche Anforderungen umzusetzen.Da, wo sich sehr gute Verzahnungen in Wissenschaft und Verwaltung nutzen lassen, sollten diese nach-drücklich unterstützt und gefördert werden. Ein Programm „Verwaltung nutzt Wissenschaft“ kann in vieler-lei Hinsicht nicht nur Wissen transferieren, sondern auch gemeinsame Identität schaffen. Ein gutes Beispiel ist der geplante EnEff Campus der TU Berlin, mit dem energetische Forschungsprojekte einzelner Fachge-biete mit dem Masterplan zur Erreichung der Energieeinsparziele 2020/2050 der Bundesregierung in Ein-klang gebracht werden sollen.Weiter wird in dem Verwaltungsbereich an der kontinuierlichen Entlastung des wissenschaftlichen Bereichs von bürokratischen Vorgängen gearbeitet. Dabei stellt sich die Verwaltung dienstleistungs- und service-orientiert auf, mit dem Ziel, zeitnah Arbeitsergebnisse (z. B. auf der Basis von „service level agreements“) zu liefern und dabei den Verwaltungsaufwand innerhalb der rechtlichen Vorgaben auf das Mindestmaß zu reduzieren.


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Dafür werden zunächst die in Frage kommenden Arbeitsabläufe betrachtet, z. B. im Personal- und Finanz-bereich oder im Bereich der Forschungsabteilung. Durch die stärkere Nutzung von E-Government-Möglich-keiten soll durch elektronische Antragstellung und Antragsbearbeitung die Vereinfachung von Abläufen erreicht werden. Es wird angestrebt, die an der Universität vorhandenen Ressourcen möglichst noch effek-tiver im Sinne aller Nutzerinnen und Nutzer einzusetzen. Unter Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter sollen insbesondere im ERM-Projekt Verwaltungsprozesse auf Aufwand und Nutzen hin untersucht werden, um zügig die Anforderungen an die erforderliche gute IT-Unterstützung definieren zu können (vgl. Abschnitt 4.5).Um die notwendige Einleitung eines Kulturwandels an der TU Berlin zu bewältigen, sind die Bewahrung von Vertrauen, die Einhaltung von Verbindlichkeit und die Übernahme von konkreter Verantwortung notwendig. Es wird angestrebt, dass die Einheit von Entscheidung und Verantwortung wiederhergestellt wird.Zur Weiterentwicklung der Kultur an der TU Berlin gehört auch die Sensibilisierung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – insbesondere aber der Führungskräfte – für gesellschaftliche Entwicklungen mit Auswir-kungen auf das Arbeiten an der TU: Das Thema Familie und Beruf nimmt gesellschaftlich an Bedeutung zu, neben Kinderbetreuung gilt dies auch für Pflegeaufgaben von Angehörigen. Ausgehend von der Analyse der bestehenden familienfreundlichen Angebote wird die Weiterentwicklung des Themas mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Statusgruppen vorangetrieben. Es sind bereits wichtige Meilensteine umgesetzt, wie z. B. flexible Arbeitszeitregelungen oder familienfreundliche Besprechungszeiten im Akademischen Senat. Weitere Angebote werden entwickelt, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familienaufgaben zu erleichtern.Das Präsidium der TU Berlin arbeitet daran, eine neue Willkommenskultur für alle neuen Mitglieder der Uni-versität zu etablieren, um so hervorragendes Personal zu gewinnen und zu halten.Durch entsprechende Informationsangebote und Unterstützung soll neuen Mitgliedern gemeinsam mit den Fakultäten und der zentralen Verwaltung der Einstieg an der TU Berlin erleichtert und das Gefühl von Zuge-hörigkeit gestärkt werden.Ziel ist es, interessante Arbeitsplätze mit Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten für alle zu schaffen.


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Impressum

Herausgeber und verantwortlich:Der Präsident der Technischen Universität Berlin

Redaktion:Gabriele Müller

Redaktionsschluss:Mai 2013

Anschrift: Der PräsidentProf. Dr.-Ing. Jörg SteinbachTechnische Universität BerlinStraße des 17. Juni 13510623 Berlinwww.tu-berlin.de

fotos:Ulrich Dahl

Grafiken:omnisatz GmbH, Berlin

Layout und Gesamtherstellung:omnisatz GmbH, Berlin

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