ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN GROSSUNTERNEHMEN UND

START-UPS

INHALT

VORWORT

Die Umsetzung von Konzepten der Industrie 4.0 ist mittlerweile voll im Gange, die

Digitalisierung schreitet immer schneller voran und verändert nicht nur die Rah-

menbedingungen für einzelne Unternehmen, sondern auch für gesamte Branchen.

Unternehmen müssen schnell und effizient einen Weg finden, ihr bestehendes Ge-

schäftsmodell an die neuen Anforderungen anzupassen. Eine Möglichkeit ist hierbei

die Nutzung von Open Innovation Ansätzen, um essentielle unternehmensexterne

Impulse gewinnen zu können. Als bedeutende Entwicklung in den letzten Jahren

zeigte sich, dass Großunternehmen vermehrt die Kooperation mit jungen, innovati-

ven Start-Ups suchen, um deren Innovationen auch in ihrem Geschäftsmodell ein-

zusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft erhalten zu können.

Mag. MICHAEL MOLL

Bundessprecher AplusB

01 Motivation für Kooperationen

02 Vorteile für Start-Ups

03 Vorteile für Großunternehmen

04 Suche und Auswahl von Start-Ups

05 Suche und Auswahl von Großunternehmen

06 Fördernde Faktoren

07 Hemmende Faktoren

08 Rechtliche Absicherung

09 Maßnahmen zur Förderung von Kooperationen

10 Lessons Learned

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Mag.a EDELTRAUD STIFTINGER

GFin Austria Wirtschaftsservice

Mag. MARKUS MANZ

Stv. Bundessprecher AplusB

Aus diesem Grund beauftragte AplusB das Institut

für Unternehmensgründung und Unternehmen-

sentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz

mit einer Untersuchung, um Informationen über

den Stand und Gestaltungsformen der Kooperati-

onsbeziehungen zwischen Großunternehmen und

Start-Ups in Österreich zu gewinnen.ZITIERVORSCHLAG:

Kailer, N.; Hora, W. (2017): Zusammenarbeit zwischen Großunternehmen und Start-Ups. Wien:

Österreichisches Inkubatorennetzwerk AplusB. Online verfügbar unter: www.jku.at/iug/studien

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ÜBER DIE STUDIE

Um potentielle Fälle von bestehenden Kooperationen analysieren und einen

ersten Eindruck vom Ausmaß der Kooperationsaktivitäten gewinnen zu können,

wurde eingangs eine umfangreiche Internet-, Medien- und Literaturrecherche

durchgeführt.

Ingesamt wurden 60 Interviews mit kooperationserfahrenen Unternehmen ge-

führt, davon 30 mit Start-Ups. Von den kooperierenden Mittel- und Großbetrieben

hatten zehn mehr als 500 MitarbeiterInnen, sechs 100 bis 500 MitarbeiterInnen.

Die 14 Unternehmen mit weniger als 100 MitarbeiterInnen waren vorwiegend

ehemalige Start-Ups, die bereits seit mehreren Jahren am Markt etabliert sind.

Es wurde nach Möglichkeit versucht, beide Partner einer Kooperation zu inter-

viewen.

Die Interviews, die von September 2015 bis Juni 2016 geführt wurden, fanden

im gesamten Bundesgebiet statt, verteilten sich über alle Branchen- und Wirt-

schaftszweige und wiesen im Durchschnitt eine Netto-Gesprächszeit von einer

Stunde auf. Alle Interviews wurden vollständig transkribiert und danach unter

Nutzung der Software MAXQDA codiert und ausgewertet.

Univ.-Prof. Dr. NORBERT KAILER

Univ.-Ass. Mag. WOLFGANG HORA

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Die Fragen nach dem Kooperationszweck bzw. nach den damit verbundenen Erwartungen der Koopera-tionspartner führten zu sehr ähnlichen Antworten.

Start-Ups erwarten sich durch die Kooperation vor allem ein Umsatz- bzw. Unternehmenswachstum. Dieses wird vor allem durch den Reputationsgewinn, erhöhte Bekanntheit und Verbesserung des Un-ternehmensimages, die durch die Zusammenarbeit mit einem etablierten Player entsteht, sowie durch erweiterte Vertriebsstrategien und eine vergrößerte Zielgruppe erzielt.

Für Großunternehmen steht jedoch weniger ein direkt erzielbares Wachstum im Vordergrund. Sie erwar-ten sich vor allem eine Verbesserung des Innovationsklimas, eine Steigerung der Innovationsfreudigkeit der eigenen MitarbeiterInnen oder den Zugang zu neuen Technologien, um das eigene Geschäftsmodell zu erweitern oder das Produktportfolio zu ergänzen.

Sowohl Start-Ups als auch Großunternehmen waren sich in der Befragung einig, dass durch einen gegen-seitigen Wissenstransfer beide Seiten gleichermaßen profitieren können.Beide erwarten sich durch die Kooperation eine Verbesserung des Unternehmensimages: Start-Ups er-hoffen ein besseres Standing bei Kunden, Lieferanten und Stakeholdern; Großunternehmen möchten möglichst innovativ am Markt auftreten, wodurch sie auch Vorteile bei der Rekrutierung innovativer Mit-arbeiter sehen.

Einige Großunternehmen sind zudem der Meinung, dass es in ihrer Verantwortung liegt, junge aufstre-bende Unternehmen zu unterstützen. In der Regel setzen sie aber auf bereits markttragfähige Produkte des Start-Ups, nur in wenigen Fällen konnte eine gemeinsame Produktentwicklung beobachtet werden.

Insbesondere bei jüngeren, schnell gewachsenen Unternehmen, die selbst bereits seit mehreren Jahren erfolgreich am Markt etabliert sind, spielen auch das persönliche Interesse der Eigentümer am Produkt/der Dienstleistung, bzw. am Geschäftsmodell des Start-Ups oder eine persönliche Bekanntschaft mit dem Gründerteam eine wichtige Rolle. Deshalb investieren diese erfolgreichen JungunternehmerInnen auch öfters privat in ein vielversprechendes Start-Up.

MOTIVATION FÜR KOOPERATIONEN„Der Grund warum wir eine Kooperation mit einem Start-Up

eingegangen sind, war das für unser Problem bereits eine

brauchbare Lösung vorgelegen ist. Diese in ähnlicher Form

nachzuahmen wäre für uns nicht wirtschaftlich gewesen. Ins-

gesamt kamen wir dann zu dem Schluss, dass zwischen unse-

rem Unternehmen und dem Start-Up komplementäre Kom-

petenzen vorliegen, sodass eine gemeinsame Entwicklung

erfolgsversprechender erscheint als ein jeweiliger Alleingang.“

- Großunternehmen in der Mechatronik-Branche

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VORTEILE FÜR START-UPS„Durch die Kooperationen haben wir jetzt Möglichkeiten, die

wir vorher nicht gehabt hätten. In Bezug auf unsere zukünftige

Entwicklung ergibt das einen riesigen Zeitvorsprung. Wir brau-

chen keine Lagerhalle mehr bauen oder keine Kühlkommissi-

onierung installieren, weil wir diese mitbenutzen können. Wir

brauchen keine Experten im Logistik- und Lebensmittelbereich

kontaktieren, weil wir die im Haus haben. Wir können unsere

Kompetenzen bündeln und das alles macht es sehr viel einfa-

cher für uns.“

- Start-Up in der Lebensmittelbranche

02Durch die Kooperation ergeben sich für Start-Ups insbesonders effizientere Marketing- und Vertriebs-

wege. Dazu zählen eine Bündelung der Zielgruppen oder eine gemeinsame Markterschließung und -be-

arbeitung mit der bereits vorhandenen Vertriebsstruktur und -mannschaft des Großunternehmens.

Start-Ups erhalten durch den Zugriff auf Marketing- und Vertriebsressourcen des Großbetriebes die

Möglichkeit, ihre Leistungen auch international breit gestreut anzubieten bzw. vom Großunternehmen

vertreiben zu lassen. Durch die Kooperation mit einem erfahrenen Partnerunternehmen kann zudem

die Reputation des Start-Ups bei Referenzkunden und Lieferanten erhöht werden.

Für Start-Ups ergeben sich zudem Zeit- und Kostenvorteile, da das Großunternehmen im Gegenzug zur

Nutzung der Technologie seine vorhandenen Ressourcen (Maschinen, Räume, Beratung etc.) zur Verfü-

gung stellt, weshalb das Jungunternehmen diese Infrastruktur nicht erst selbst intern aufbauen muss.

Als weiterer Vorteil wurde von Start-Ups angeführt, dass das Großunternehmen in der stürmischen Auf-

bauphase als verlässlicher Partner und Ruhepol auftritt und es wichtig ist, dass manchmal bewusst

Geschwindigkeit herausgenommen wird, um überlegt die richtigen nächsten Schritte zu setzen.

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VORTEILE FÜR GROSSUNTERNEHMEN„Jeder Mitarbeiter, der mit Start-Ups zusammenarbeitet, profi-

tiert vom frischen Wind der Jungunternehmer. Dadurch ist oft-

mals ein neuer Zugang und somit eine veränderte Sichtweise

zu bestehenden Themen möglich, die innovative Lösungsan-

sätze ermöglicht. Dabei soll die besondere Kultur der Kreativi-

tät und Risikobereitschaft der Start-Ups in die bewährte Denke

unseres Konzerns integriert werden.“

- Großunternehmen in der Automobilindustrie

03Großunternehmen erhalten durch die Kooperation Zugang zu einem Kontaktnetzwerk in einem speziel-len, neuen Segment, da insbesondere technologieorientierte Start-Ups oft über spezielle Kompetenzen in einem bestimmten Markt oder über einen hohen Bekanntheitsgrad bei einer speziellen Zielgruppe (bspw. bei Jugendlichen oder technikaffinen Personen) verfügen. Für Großunternehmen eröffnet sich durch die Kooperation ein Markt oder eine Zielgruppe, die diesen ansonsten verschlossen geblieben wäre.

Es hat sich aber auch gezeigt, dass Start-Ups speziell eingesetzt werden, um für Großunternehmen neue und innovative Themenfelder zu bearbeiten: Hier spielt der Zeitfaktor, die "Time-to-Market”, eine entscheidende Rolle. Start-Ups agieren zB auf einem Testmarkt und erproben Innovationen in Berei-chen, in denen sich das Großunternehmen selbst noch nicht engagieren kann oder will, oder wo diese im Vergleich zu agilen Start-ups deutlich längere Entwicklungsprozesse durchlaufen. Diese Innovations- und Entwicklungsarbeit wird von Großunternehmen in einigen Fällen gezielt an Start-Ups ausgelagert.

Durch die Auslagerung von Aufgaben des Großunternehmens an das Start-Up ergeben sich eine Reihe weiterer Vorteile. So können Arbeiten ausgelagert werden, wenn die eigenen Kapazitäten ausgelastet sind, Outsourcing in diesem speziellen Fall kostengünstiger ist, Produkt und Technologie außerhalb der Kernkompetenzen des Großunternehmens liegen oder durch die Auslagerung Haftung und Risiko mini-miert werden können.

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SUCHE UND AUSWAHL VON START-UPS„In erster Linie war es für uns immer wichtig, dass die Part-

ner mit denen wir zusammenarbeiten an dasselbe glauben wie

wir. Die gemeinsame Vision steht für uns bei diesem Projekt

im Vordergrund. Der zweite Punkt ist Stabilität, d.h. wir als

Start-Up brauchen einen starken Partner mit dem wir wachsen

können und der dieses Wachstum auch finanziell unterstützen

kann.“

- Start-Up im Internetversandhandel

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Die Initiative zur Kooperation wird meistens auf Seiten der Start-Ups verortet. Die wichtigsten Kriterien aus Start-Up Sicht sind der Erhalt der Eigenständigkeit, eine gemeinsame Vision und "stimmende Che-mie“ zwischen den Partnern.

Es werden Ideen von Start-Ups an Großunternehmen herangetragen, geprüft und im Zuge der Koopera-tion weiterentwickelt. Der Erstkontakt mit Großunternehmen erfolgte aufgrund

� von Marktrecherchen � von Empfehlungen aus dem persönlichen Netzwerk des Gründerteams � persönlicher Bekanntschaft mit Führungskräften des Unternehmens � von Medienberichten, Präsentationen etc. � einer Kontaktaufnahme bei Netzwerktreffen.

Fehlen einem Gründerteam, bspw. aufgrund geringer Branchenerfahrung, konkrete Kontakte zu Groß-unternehmen bzw. können sie in den Unternehmen die für sie relevanten Ansprechpersonen nicht iden-tifizieren, ist der Aufbau eines Netzwerks essentiell. Die meisten der Befragten unterstreichen daher die Wichtigkeit von organisierten Kontakt- und Netzwerktreffen, obwohl sich einige InterviewpartnerInnen über den konkreten Nutzen für sich selbst unsicher sind bzw. aus Zeitgründen keine Netzwerktreffen besuchen.

Bezüglich des Zeitraumes zwischen Erstkontakt und Beginn der Kooperation gehen die Angaben erwar-tungsgemäß, je nach Vorgeschichte, deutlich auseinander. In der Mehrzahl der Fälle wird aber von einem relativ schnellen Entscheidungsprozess von einigen Monaten berichtet. Es wurde dabei auch hingewie-sen, dass zeitliche Verzögerungen oft auch der Beschaffung erforderlicher Dokumente, der Vertragsge-staltung etc. geschuldet sind und weniger den Entscheidungsabläufen im Großunternehmen selbst.

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SUCHE UND AUSWAHL VON GROSSUNTERNEHMEN„Es muss natürlich irgendein Bezug zu unserem bestehenden

Geschäftsmodell existieren. In Bereichen wie Nanotechnologie

hätten wir jetzt keine Kooperation gestartet. Neben anderen

Faktoren ist vor allem das Team entscheidend. Start-Up Business

ist Vertrauens-Business und dementsprechend muss man schon

das Gefühl von gegenseitigem Respekt und Vertrauen haben.

Wir können einem Start-Up auch keinen 150-seitigen Vertrag

auferlegen, weil sie das Geld nicht haben, um den überprüfen zu

lassen. Da muss die Chemie einfach passen, man muss sich ge-

genseitig vertrauen können und am Ende des Tages auch dabei

wohlfühlen.“

- Großunternehmen im B2B-Handel

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Großunternehmen wählten ihre Kooperationspartner vor allem im Hinblick auf die längerfristige stra-tegische Passung in bestehende Geschäftsfelder sowie nach Branchenerfahrung und Know-How des Start-Up Teams aus. Gegenseitiges Vertrauen bildet für beide Seiten die Basis der Kooperation, wobei das Gefühl einer beidseitigen Win-Win-Situation entstehen muss. Nur in seltenen Fällen wurde aufgrund eines überzeugenden Businessplans entschieden.Besonders wird von Großunternehmen auf eine wichtige Bringschuld interessierter Start-Ups hingewie-sen: Die Herausarbeitung des Mehrwertes. Die (alternative) Lösung eines Problems durch das Start-Up-Team ist von zentraler Bedeutung, um im Großunternehmen Aufmerksamkeit zu erlangen.

Aus Sicht der Großunternehmen wurden folgende Strategien genannt, um potentiell interessante Start-Ups zu identifizieren bzw. um “sich von diesen finden zu lassen”:

� Direkte Kontaktaufnahme durch das Großunternehmen (zB nach positiven Medienberichten, Prä-sentationen der Start-Ups bei Netzwerktreffen). Darüber hinaus wird betont, dass Großunterneh-men möglichst auch in den entsprechenden Netzwerken, bei Präsentationen und Netzwerktreffen vertreten sein sollten, um proaktiv vielversprechende Ideen und Gründerteams bereits in der Früh-phase kennenzulernen und ggf. diese anzusprechen.

� Aufbau einer eigenen Kooperations-Homepage mit konkreten AnsprechpartnerInnen im Unterneh-men. Eine Reihe von Unternehmen verfügt bereits über eine eigene Kooperations-Homepage, wobei auch spezielle Ansprechpartner für Kooperationsanfragen und Kontakte mit Start-Ups ein-gerichtet wurden. Diese stellen sicher, dass Kontaktanfragen hausintern an die richtige Stelle zu einer Ersteinschätzung weitergeleitet werden und dass eine schnelle Rückmeldung erfolgt.

� Ausschreibung von thematisch fokussierten Wettbewerben, Innovationspreisen (bzw. Beteiligung an solchen Wettbewerben anderer Veranstalter) mit anschließender gezielter Kontaktaufnahme.

� Mentoring von Start-Ups, Angebot der Vorbereitung auf Elevator Pitches bei entsprechenden Ver-anstaltungen. Teils wird den TeilnehmerInnen auch Mentoring und Vorbereitung auf den Elevator Pitch vor der Jury angeboten. Damit erhalten die Großunternehmen bereits einen ersten Eindruck und sprechen interessante Gründungsteams oder die Gewinner danach nochmals gezielt an.

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FÖRDERNDE FAKTOREN„Ganz wichtig ist für uns eine verlässliche Handschlagquali-

tät. Die Chemie muss einfach stimmen. Neben strategischen

Aspekten muss das Zwischenmenschliche passen. Man muss

einen Partner haben, bei dem man auch Probleme offen an-

sprechen kann. Wir sind grundsätzlich an längerfristigen Ko-

operationen interessiert, wollen unser Unternehmen nach-

haltig aufbauen und da brauchen wir eben auch Partner mit

denen wir langfristig zusammenarbeiten können und wollen.“

- Start-Up in der IT-Branche mit Schwerpunkt Gaming

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Wie bereits erwähnt, wird bei allen Kooperationen ein bestimmtes Ziel verfolgt. Dieses Ziel kann jedoch nur erreicht werden, wenn beide Unternehmen eine gemeinsame Vision verfolgen. So hat sich gezeigt, dass sowohl Großunternehmen als auch Start-Ups ähnliche Werte und Normen in ihrer Firmenphiloso-phie aufweisen müssen, damit eine Zusammenarbeit überhaupt erst zustande kommen kann. Koopera-tionen kommen auch deshalb zustande, weil sich die beteiligten Personen untereinander sympathisch waren. Dabei nehmen Aspekte wie „Handschlagqualität“ und „stimmende Chemie“ zwischen den Be-teiligten eine tragende Rolle ein.

Sowohl Großunternehmen als auch Start-Ups sehen einen vertrauensvollen und ehrlichen Umgang als Basis der Kooperation. Dabei ist insbesondere Gleichberechtigung für Start-Ups sehr wichtig. Sie wol-len „auf Augenhöhe“ agieren können und in Entscheidungen zumindest eingebunden sein. Um diese “Gleichberechtigung” jedoch zu erlangen, müssen die Start-Ups den meist langjährigen Erfahrungsvor-sprung des Kooperationspartners kompensieren, indem sie den mittel- und langfristigen Mehrwert der Kooperation für das Großunternehmen hervorheben. Gleichberechtigung ist aber auch für Großunter-nehmen wichtig, um die Motivation der JungunternehmerInnen zu einer weiteren Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten. In der Regel versuchen sie, die GründerInnen und innovativen Köpfe ihres kooperie-renden Start-Ups im Unternehmensverbund zu halten.

Klarer Prozess: Darüber hinaus hat es sich als förderlich erwiesen, wenn bereits vor dem eigentlichen Kooperationsbeginn grobe Milestones und Zeitabstände für deren Überprüfung festgelegt wurden. Fer-ner wurde von allen Befragten betont, dass es für das Kooperationsvorhaben essentiell ist, Ziele im Vorhinein festzulegen. Diese sollen aus den strategischen Überlegungen und Unternehmensvisionen abgeleitet sein. Damit können beide Seiten erkennen, ob es Unterschiede in den beiderseitigen Erwar-tungen gibt und inwieweit die Planungen, z.B. hinsichtlich Marktpotential und benötigter Ressourcen, überhaupt realistisch sind. Wichtig ist gerade den Start-Ups, dass es nicht zu einem “Über-Controlling” und einer Überreglementierung kommt, sondern die Autonomie speziell für das Start-Up erhalten bleibt und die Ziele im Rahmen regelmäßiger Meilensteinkontrollen und Besprechungen im Bedarfsfall ange-passt werden.

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Informationsfluss: Sowohl Start-Ups als auch Großunternehmen waren sich in der Befragung einig, dass ein kontinuierlicher Informationsaustausch wichtig ist, um Konflikten, die durch Informationsasymme-trie entstehen können, vorzubeugen. Hinsichtlich der Kontaktintensität konnte beobachtet werden, dass gerade zu Kooperationsbeginn deutlich intensivere Kontakte notwendig waren. Im Schnitt trifft sich die Mehrheit der Kooperationspartner einmal im Monat zu einem Meeting – sie stehen jedoch in regelmäßi-gem E-Mail und Telefonkontakt, der informelle Dienstweg (bspw. mittels WhatsApp-Gruppen) wird als wichtig hervorgehoben.

Speziell für Kooperationen im produzierenden Gewerbe wird eine räumliche Nähe zwischen Großunter-nehmen und Start-Up als Vorteil genannt, da hier häufig Abstimmungen direkt und schnell am Produk-tionsstandort getroffen werden.

In der Kommunikation ist es unerlässlich, dass beide Seiten die unterschiedlichen Unternehmenskultu-ren berücksichtigen. Während Start-Ups äußerst dynamisch agieren, werden Großunternehmen öfters als eher träge und bürokratisch beschrieben. Dementsprechend müssen beide Seiten die unterschiedli-chen Arbeits- und Sichtweisen akzeptieren, sich bereits im Vorfeld darauf einstellen und genügend Ver-ständnis mitbringen.

Beteiligungen: In einigen Fällen hat sich das Großunternehmen auch finanziell am Start-Up, im Gegenzug für Geschäftsanteile, beteiligt. In der Regel handelt es sich dabei um eine Minderheitsbeteiligung, mit der das Großunternehmen sein Commitment mit dem Start-Up ausdrücken möchte. In diesem Zusammen-hang konnte auch beobachtet werden, dass finanzielle Beteiligungen für das Start-Up ein äußerst sen-sibles Thema darstellen und die GründerInnen selten bereit sind, eigene Geschäftsanteile abzugeben.

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HEMMENDE FAKTOREN„Ein wesentlicher Nachteil für Start-Ups sind definitiv die lan-

gen Prozessketten, die sich hinter einem Großunternehmen

verbergen. Da bei einer Kooperation meist sehr viele Abtei-

lungen involviert sind, wird hier auch jeweils eine Zustimmung

benötigt. Wenn in letzter Sekunde dann doch eine Abteilung

gegen das Projekt stimmt, kann es sein, dass die Kooperations-

verhandlung abgebrochen werden muss, was natürlich für das

Jungunternehmen einen großen Rückschlag bedeutet.“

- Großunternehmen in der Flugzeugindustrie

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Aus Sicht der befragten Start-Ups werden vor allem Befürchtungen geäußert, dass das kooperieren-de Großunternehmen die eigene Geschäftsidee nachahmen bzw. schließlich als Konkurrent auftreten könnte. Dies sei laut Angaben der Start-Ups aufgrund des größeren Ressourcenpools des Großunterneh-mens leicht durchführbar.

Zudem erschweren es die komplexen Organisationsstrukturen des Großunternehmens den Start-Ups, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und dort die relevanten AnsprechpartnerInnen zu identifi-zieren. Auch wenn ein Kontakt zustande gekommen ist, so lassen letztlich oft firmeninterne Vorgaben der Konzerne (wie bspw. der Nachweis bestimmter Zertifizierungen) die Kooperationen selbst mit viel-versprechenden Start-Ups scheitern.

Aus Sicht der Großunternehmen wurde mehrheitlich deren fehlende Bereitschaft zur Übernahme von Ri-siken angeführt. So werden beispielsweise Imageverluste, die durch eine nicht funktionierende Koope-ration mit einem Start-Up entstehen können, befürchtet. Es bestehen hier vor allem Bedenken, dass das Start-Up die vereinbarten Ergebnisse nicht erzielen kann und sich somit der Ruf des Großunternehmens bei Kunden und Zulieferern verschlechtern könnte.

Zudem streben Großunternehmen in den meisten Fällen nach Beständigkeit, haben hierfür intensiv in langfristige Kunden-Lieferanten-Beziehungen investiert und sind deshalb oftmals nicht für neue Koope-rationen mit neuen Partnern mit erst kurzer Marktpräsenz zu begeistern.

Darüber hinaus wurde von den Großunternehmen in mehreren Fällen ein unprofessionelles Vorgehen, Unzuverlässigkeit und eine schlechte Vorbereitung auf Meetings durch Start-Ups beklagt, weshalb auch einige Kooperationsverhandlungen vorzeitig abgebrochen wurden. Dies führte zu einer eher skep-tischen und abwartenden Haltung bei Kooperationsanfragen von Start-Ups.

Auf der anderen Seite wird auch von Großunternehmen selbst die bei ihnen vorherrschende Organisa-tionskultur mit teils sehr starren, vordefinierten Strukturen und Prozessketten als hemmender Faktor empfunden.

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RECHTLICHE ABSICHERUNG„Speziell wenn es um heikle Themen wie Intellectual Property

geht, sollte man als Start-Up genau aufpassen. Bei Unterneh-

men wie unserem, die stark an innovativen Themen arbeiten,

ist es daher ratsam Experten wie bspw. Juristen zur Vertrags-

prüfung hinzuzuziehen. Dennoch ist es unerlässlich, sich selbst

mit der Thematik intensiv auseinanderzusetzen und zu wissen

wohin man selbst will und ob das auch den Vorstellungen des

Großunternehmens entspricht.“

- Start-Up in der IT-Branche mit Schwerpunkt Datenanalyse

08Die große Mehrheit der befragten Großunternehmen und Start-Ups vertraut bei ihren Kooperationsbe-ziehungen auf eine vertragliche Absicherung.

Dabei sollten diese Verträge jedoch nicht zu detailliert sein, sondern den Start-Ups einen möglichst gro-ßen Gestaltungsspielraum einräumen, um deren Innovationspotenzial nicht einzuschränken. Es müssen jedoch die jeweiligen Interessen der beiden Vertragspartner, auch nach Beendigung der Kooperation, unbedingt gewahrt bleiben. Zusätzlich zu einem Kooperationsvertrag greift die Mehrheit der befragten Unternehmen auf eine Geheimhaltungsvereinbarung zurück.

Der Kooperationsvertrag dient Großunternehmen in erster Linie dazu, Produkte, Dienstleistungen bzw. Technologien des Start-Ups exklusiv nutzen zu können, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern. Im Zuge der Kooperationsvereinbarungen spielt für die Start-Ups auch ein (zumindest teilweiser) Erhalt der Eigenständigkeit eine wichtige Rolle. So wird zumeist vertraglich vereinbart, dass Patente oder andere Schutzrechte im Eigentum des Start-Ups bleiben.

In Bezug auf eine finanzielle Beteiligung am Start-Up haben die Großunternehmen unterschiedliche Sichtweisen. Während der Großteil betont, dass grundsätzlich keine oder eine eher symbolische Be-teiligung angedacht ist und dass auch die Schutzrechte beim Start-Up verbleiben sollen, gehen andere Großunternehmen Kooperationen überhaupt nur dann ein, wenn sie auch Mehrheitseigentümer wer-den. In diesem Fall sollen jedoch die GründerInnen als GeschäftsführerInnen weiter im Unternehmen verbleiben, da sie als das entscheidende Asset gesehen werden.

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FÖRDERUNG VON KOOPERATIONEN„Ich finde Netzwerkaktivitäten sehr wichtig. In Österreich wird

hierfür bereits ein breites Angebot an Vernetzungsmöglichkei-

ten und Events geboten, jedoch sollte man hier eher auf Qua-

lität anstatt Quantität setzen. Persönlich finde ich es jedoch

noch wichtiger, Start-Ups medial mehr zu unterstützten. Die

Förderung von Presseaktivitäten für Jungunternehmer birgt

enormes Potenzial für Start-Ups, um schnell Bekanntheit zu

erlangen, die ihnen auch zusteht.“

- Start-Up mit Schwerpunkt Softwareentwicklung

09Zu diesem Themenbereich wurden von den Befragten relativ unspezifische Wünsche geäußert. Als be-sonders hilfreich wurden Netzwerktreffen von fördernden Einrichtungen, wie bspw. von den Inkuba-torenzentren des AplusB-Programmes, empfunden. Start-Ups haben dort die Möglichkeit, sich und ihre Produkte/ Dienstleistungen zu präsentieren und mit anderen (Groß-)Unternehmen in Kontakt zu kom-men. Betont wird in diesem Zusammenhang vor allem die Bedeutung einer medialen Unterstützung („Sichtbarmachen“), bspw. durch positive Berichterstattung von aufstrebenden Start-Ups in Fernseh-, Online- und Printmedien.

Genannt wurden auch finanzielle bzw. steuerliche Anreize, wobei deren Nutzen unterschiedlich beur-teilt wurde. Neben dem Vorteil der finanziellen Unterstützung wurden vor allem Bedenken hinsichtlich einer “Fehl-Motivation” durch Förderungen geäußert. Diese beziehen sich auf die Relation zwischen (ver-muteter) “Antragsbürokratie” und der Höhe von Fördermitteln. So darf der eigentliche Kooperations-zweck nicht durch Anpassung an Förderbedingungen verfälscht werden, und die Erstellung des Förder-antrags selbst sollte nicht zu viele Ressourcen in Anspruch nehmen.

Kontaktstellen: Da Start-Ups oft Probleme haben, interessante Großunternehmen sowie die für sie zuständigen Führungskräfte kennenzulernen, sind Such- und Antwortstrategien der Großunterneh-men von besonderer Bedeutung. So gibt es mittlerweile bei vielen Großunternehmen eigene Koopera-tions-Homepages, bei denen sich Start-Ups mit ihren Ideen bewerben und die zuständigen Ansprech-partner identifizieren können. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll, strukturierte Prozesse und Abläufe zur Beantwortung von Kooperationsanfragen bzw. zur Reaktion auf eingereichte Produktideen etc. aufzubauen, um ein möglichst schnelles Feedback zu gewährleisten.

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Unternehmensplattformen: Unternehmen, speziell im produzierenden Gewerbe, stellen Start-Ups in ihrer Anfangsphase eine Plattform für Entwicklungen zur Verfügung, die kostenlos genutzt werden kann. Großunternehmen verfolgen dabei das Ziel, dass Start-Up-Teams, oftmals gemeinsam mit firmeninter-nen MitarbeiterInnen, an der Entwicklung neuer Technologien arbeiten, welche in weiterer Folge in das Unternehmen integriert werden können. Die Start-Ups erhalten im Gegenzug Zugang zu Ressourcen (zB Werkstätten, Maschinen, Know-How etc.) des Unternehmens.

Motivation durch Cases of Best Practice: Als wichtige Maßnahme zur Motivation für Unternehmens-kooperationen zählt die Verbreitung von Good Practice Cases und der Einsatz von Testimonials. Dies geht einher mit einer erhöhten medialen Berichterstattung. Als Testimonials können bspw. Führungs-kräfte oder JungunternehmerInnen fungieren, die ihre Erfahrungen mit der Kooperation weitergeben.

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LESSONS LEARNED„Es gibt schon wirklich viele gute Initiativen und es sollte nun

auch an der Zeit sein Start-Ups durchaus mehr zuzutrauen.

Speziell bei Start-Ups die in innovativen, zukunftsträchtigen

Branchen tätig sind, merkt man, dass hier der Markt bzw. die

Industrieunternehmen noch gar nicht so weit sind. Die haben

teilweise noch nicht wirklich verstanden, was das auch für ihre

Zukunft bedeutet. Ich glaube ein wenig mehr Offenheit für

neue Themen würde unserer Wirtschaft grundsätzlich gut tun.

Auf alle Fälle wird da noch viel kommen.“

- Großunternehmen in der IT-Branche

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Für die Start-Ups war es wichtig zu verstehen und zu erleben, dass in Großunternehmen eine andere Kultur und andere organisatorische Prozesse herrschen und sich dementsprechend auch darauf einzu-stellen. Hervorgehoben wird auch die absolute Notwendigkeit von offener, laufender Kommunikation, wobei insbesondere zu Beginn der Kooperation ein erhöhter Kommunikationsbedarf besteht.

Als besonders wichtig wurde die gemeinsame Zielklärung erkannt. Durch Lernen vom anderen (bzw. Lernen aus früheren Fehlern des anderen Partners) wird auch viel Zeit und Geld gespart.

Für die Start-Ups ist es auch notwendig, gewisse Strukturen aufzubauen. Dies geht einher mit der Er-kenntnis, dass die so geschaffenen Prozesse und Strukturen auch für zukünftige Kooperationen vor-teilhaft sind. Auch die zentrale Bedeutung realistischer Planung, insbesondere hinsichtlich finanzieller Ressourcen, wird betont. Zuwenig verfügbare Mittel können kontraproduktiv wirken. In diesem Zusam-menhang wird die Time-to-Market als entscheidend angesehen.

Auch die Großunternehmen ziehen Erkenntnisse aus ihrer Auseinandersetzung mit der Start-Up-Kultur. Generell erleben sie die “Kooperations-Szene” erst im Aufbau. Probleme können sich ergeben, wenn Kooperationen mit zu vielen Partnern eingegangen werden.

Für Großunternehmen ist es auch wichtig, im Zuge der Kooperation die Motivation der kooperierenden Start-Up-Gründer aufrechtzuerhalten. Dies gilt insbesondere für Beteiligungsverhandlungen. So wird zB teils nur eine Art symbolische kleine Beteiligung angestrebt, oder man bleibt bewusst in einer Beteili-gungsminderheit. Aber auch bei Mehrheitsbeteiligung des Großunternehmens wird Wert darauf gelegt, die GründerInnen des Start-Ups mit einer Reihe von finanziellen und nicht-finanziellen Anreizen weiter-hin an sich zu binden.

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ANHANGBeispiele für Studien/Umfragen zum Thema Kooperation zwischen Großunternehmen und Start-Ups

Accenture (2015): Harnessing the Power of entrepreneurs to Open Innovation. Online-Befragung bei weltweit 1.000

UnternehmerInnen und 1.000 Start-Ups (Rücklaufquote nicht angegeben).

Kawohl, J.; Rack, O. & Strniste, L. (2015): Status Quo Corporate Inkubatoren und Accelerator in Deutschland – Wie eta-

blierte Unternehmen mit jungen Unternehmen zusammenarbeiten. Berlin: Hochschule für Technik und Wirtschaft.

KPMG (2015): On the road to corporate-startup collaboration – New horizons 2015. Experten-Gespräche und On-

line-Erhebung bei Start-Ups (n = 137).

Microsoft (2015): Clash of Cultures – Wie Start-Ups und etablierte Unternehmen zusammenfinden. Online-Umfrage

der Start-Up-Zeitschriften "The Hundert" und "Berlin Valley" (n = 70 Start-Ups und 39 etablierte Unternehmen).

Beispiele für Praxisleitfäden zur Kooperation von Start-Ups und Großunternehmen

Bannerjee, S.; Bielle, S. & Haley, C. (2016): Scaling Together – Overcoming Barriers in Corporate-Startup Collaborati-

on. London: NESTA & Startup Europe Partnership.

Confederation of Finnish Industries & The Finnish Funding Agency for Innovation (2014): Different – The experiences

of Finnish large companies with Start-Ups. Helsinki.

Dee, N.; Gill, D.; Weinberg, C. & McTavish, S. (2015): Start-Up Support Programmes – What’s the difference?. London:-

NESTA.

Mocker, V.; Bielli, S. & Haley, C. (2015): Winning together – A guide to successful corporate-startup collaborations.

London: NESTA.

RKW (2016): Geht doch einfach … zusammen: Start-Up meets Mittelstand. Eschborn: RKW Magazin 2/2016.

UnternehmerTUM (oJ): Collaborate to Innovate. Handbuch für Unternehmen und Start-Ups (www.unternehmertum.

com/files/Handbuch_Collaborate.pdf).

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www.aplusb.bizÖsterreichisches Inkubatorennetzwerk AplusB

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