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Bewerbung Deutscher Coaching-Preis 2008
Mercedes-Benz Global Logistics Center, Germersheim
HRM/GET Prozessberatung und Training Elmar Rinck, Thorsten Braun
28. April 2008
Folie 2Bewrbung DBVC.ppt
Kurzbeschreibung
Transition Coaching ist ein mageschneidertes Coaching-Konzept, das wir erfolgreich im Global
Logistics Center, Germersheim der Daimler AG eingefhrt haben. Dieses Konzept wurde gemeinsam mit
der Beratergruppe Palatina, Dr. Franz Metz erstellt und in anderen Organisationenen erfolgreich
eingesetzt. Transition Coaching ist zugeschnitten fr Manager, die schnell erfolgreich in ihrer (neuen)
Funktion werden sollen sowie fr Manager, die sich in Fhrungswechseln / bergngen befinden, und
die schnelle und wirksame Untersttzung fr ihre schwierige Situation brauchen. Es hat die Zielsetzung,
die Anlaufkurve neuer Manager zu beschleunigen, indem es ihnen konkrete Hilfestellung fr die
Bewltigung der in dieser Situation drngenden Businessthemen gibt, und einen Raum fr persnliche
Fragestellungen schafft, die bei Fhrungswechslern verstrkt auftreten. Eine weitere Besonderheit stellt
die Stimulanz des Lernprozesses durch ein Praxishandbuch (CD) dar, die eigene Lernaktivitten frdert
und die Kosten fr den Kunden so niedrig wie mglich hlt.
Folie 3Bewrbung DBVC.ppt
Einreicher
Elmar Rinck und das Prozessberatungs- und Trainingsteam HRM/GET
Elmar Rinck (Jahrgang 53), Leiter Prozessberatung und Training im Global Logistics Center (Germersheim) der Daimler AG. Im Rahmen der Beratung von Fhrungskrften, Team- und Bereichsentwicklungsprozessen sowie von Strategieberatung/Change Management-Beratung hat er eine Vielzahl von (neuen) Managern gecoacht. Er ist Lehrtrainer NLP und hat neben anderen eine Fortbildung in systemischer Beratung. Verffentlichungen im Thema Coaching:
Der Aufschwung beginnt bei mir Fhrungskompetenz durch Selbstcoaching, Roderich Heinze, Elmar Rinck, Orell Fssli, 1997.
Transition Coaching Schnelle Wirksamkeit garantiert! TC-Reader Dr. Metz, Elmar Rinck, 2008Qualifizierung im Thema Transition Coaching bei Jutta Kreyenberg und Fischer Group International
Gemeinsam mit seinen Beraterkollegen Thorsten Braun, Dr. Dorothea Benz und Dr. Margarete Edelmann coacht er Fhrungswechsler und beauftragte bzw. ernannte Fhrungskrfte. Zwei bis drei weitere externe zertifizierte und im TC-Prozess instruierte Coaches werden fallweise engagiert. Die Teammitglieder verfgen als Psychologen alle ber eine umfangreiche Berater- und Coachingausbildung. Als Coach sind sie zertifiziert. Zur Teamkultur zhlen: Jhrlich eine zweitgige Teamentwicklung, 6 eintgige Regelkommunikationen/ Teamstrategietage, Zielvereinbarung auf Mitarbeiterebene, Mitarbeiterfeedback, quartalsweise eine Supervision, externe Supervisoren im Team: Dr. Wolfgang Loos, Rolf Balling, Dr. Arnold Retzer, Dr. Bernd Schuhmacher.
Folie 4Bewrbung DBVC.ppt
Inhalte
Corporate Grundlagen
Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE
auf Konzernebene
in der Geschftseinheit
im Team HRM/GET
Implementierungs- und Umsetzungsprozess/ Umsetzungshindernisse
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen
1
2
3
4
1.1
1.2
1.3
Folie 5Bewrbung DBVC.ppt
COACHINGTHEMEN FOCUS MGLICHE THEMENZIEL
LEADERSHIPCOACHING
Der Focus liegt auf den tglichen Herausforderungen einer Fhrungskraft im Kontext von Management und Fhrung.
- Leadership performance- Strategieentwicklung und
Implementierung- Organisationsentwicklung- M&A and Joint Venture manag.- Projektmanagement- Vernderung & Transformation
Erfolgreiches managen und umsetzen von Unternehmenszielen und die Verbesserung von Leistung
PERSONALCOACHING
Der Focus liegt auf der Person und Ihrer Verhaltensweise
- Rollenklrung- Persnliche Orientierung - Selbstwirksamkeit in Gruppen- Karriereentwicklung- Persnliche Fhrungsstil- Kommunikationsverhalten- Krisen & Konflikte
Erfolgreiches Gestalten persnlicher Herausforderungen
FHRUNGSWECHSELCOACHING
-Die ersten 100 Tage- Orientierung in einer neuen Position - Ankoppelung an die Daimler Kultur
Effektive Orientierung und Handlungsfhigkeit bei der bernahme einer neuen Fhrungsposition
Der Focus liegt auf der neuen Management Funktion
INTERNATIONALESFHRUNGSWECHSEL
COACHING
-Die ersten 100 Tage- Fhrung in einem
multikulturellen Umfeld- Reintegration nach einem
internationalen Einsatz
Effektive Orientierung und Handlungsfhigkeit bei der bernahme einer Fhrungsposition in einem internationalen Umfeld
Der Focus liegt auf dem Beginn oder dem Ende einesinternationalen Einsatzes
MGLICHE METHODEN
- Analyse des Businesskontextes- Untersttzung bei Managementthemen- Feedback &Sparring Instrumente- Entwicklung strategischer
Mglichkeiten und Taktiken- Aktionsplanung,..
- Analyse persnlicherHerrausforderungen und des Beziehungsnetzwerkes
- Persnliches Profil- Feedback & Sparring Instrumente- Identifikation persnlicher Ressourcen- Entwicklung von Verhaltensmustern
und Kompetenzen,
- Stakeholderanalyse- Erwartungsprofil- Handlungsstrategien fr die ersten 100
Tage- Design des Vernderungsprozesses,
-Analyse grenzbergreifenderFhrungsstil
- Cultural Orientation Indicator (COI)- Stakeholderanalyse- Erwartungsprofil- Handlungsstrategien fr die ersten 100
Tage
Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE auf Konzernebene
1.1
Folie 6Bewrbung DBVC.ppt
Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE in der Geschftseinheit
1.2
normaleAnlaufkurve
Zeit in der neuenFunktion
Nutzen
Aufwand
optimierteAnlauf-kurve
Break EvenPunkt
Mehrw
ertfr
die Or
ganis
ation
normaleAnlaufkurve
Zeit in der neuenFunktion
Nutzen
Aufwand
optimierteAnlauf-kurve
Break EvenPunkt
Mehrw
ertfr
die Or
ganis
ation
s. Konzept im
Praxishandbuch
Folie 7Bewrbung DBVC.ppt
Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE im TeamHRM/GET
1.3
Kerngeschftsfelder | Leistungen HRM/GET
Prozess-/
Projektberatung
und -begleitung
Mitarbeiter- und
Fhrungskrfte-
Qualifizierung
Veranstaltungs-
management
Strategische
Personal-
entwicklungs-
beratung
Beratung und
Coaching von
Fhrungskrften
Arbeitspolitik/
Gruppenarbeit
Folie 8Bewrbung DBVC.ppt
Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE im TeamHRM/GET
1.3
Kerngeschftsfelder | Leistungen HRM/GET
Coaching von Fhrungskrften Transition Coaching Vermittlung von externen Coachs
Begleitung von Strategieentwicklungs- und Strategieumsetzungsprozessen Vernderungsmanagement: Beratung und Begleitung bei Vernderungsprojekten Begleitung von Team- und Bereichsentwicklungenprozessen; Konfliktmediation Makeln von internen/externen Beratern Projektberatung, Begleitung von Projektteams, Coaching fr Projektleiter Projektkoordination und Qualittsmanagement HR-Prozesse
Prozess-/
Projektberatung
und -begleitung
Prozess-/
Projektberatung
und -begleitung
Beratung und Coaching von
Fhrungskrften
Beratung und Coaching von
Fhrungskrften
Steuerung und Begleitung des LEAD-Prozesses am Standort Begleitung der qualitativen Personalentwicklungsplanung: Ableitung von
Qualifizierungsbedarfen und manahmen aus der GSP-Strategie
StrategischePersonal-
entwicklungs-beratung
StrategischePersonal-
entwicklungs-beratung
Folie 9Bewrbung DBVC.ppt
Implementierungs- und Umsetzungsprozess/ Umsetzungshindernisse2
Bestandsaufnahme/Kundenbefragung
KonzeptphasePilotphase/ Dauerbetrieb
Evaluation
Erkenntnisse Der herkmmliche
Coachingansatz passt nicht auf den Kontext Fhrungswechsel
Das Coachingprofil der internen Coaches ist zu schrfen:- persnliche/
systemische Themen sind i.O.
- Strategie-/BWL-/ Logistik-Kompetenz ist auszubauen
Der Einsatz externer Coaches ist zu prfen
Positionierung
Kommunikation Passung innerhalb
Konzern hergestellt Konzept in der
Geschftsleitung verabschiedet
Konzept in Regelkommunikationen kommuniziert
Ergebnisse 20 intern durchgefhrte
Tansition Coachings mit dokumentierten Businessplnen
stark erhhte Nachfrage durch Fhrungskrfte des mittleren Managements
Akzeptanz durch die Geschftsleitung
Interne Coaches sind qualifiziert und zertifiziert
Externer Coachingpool fr Transition Coaches ist erweitert
Vorhabenauf Sytemebene: Diplomarbeit zur Wirkung
von Transition Coaching auf eine Culture of excellence
auf individueller Ebene: Einsatz eines 360-
Feedbackinstruments Einsatz Goal-Attainment-
Scaling Evaluationsbogen zum
Abschlu des Transition Coaching
Business-/
System
ebene
Personenebene
Business Consultingmessbarer Output &
Performance
Transition Coaching
Klassisches Coaching
Mensch & Beziehungen
Business-/
System
ebene
Personenebene
Business Consultingmessbarer Output &
Performance
Transition Coaching
Klassisches Coaching
Mensch & Beziehungen
Treffen
Bestandsaufnahme
der SituationStabilisierung
einer Erfolgsstrategie
Business-Situation
Neuausrichtung(Restrukturierung)
Neugrndung(Start up)
Sanierung(Turn around)
PrologPrologKonzeptKonzept
6 MonateSteckbrief der Abteilung
SWOT-Analyse der Funktion
Vision/neues Selbstverstndnis
Strategische Handlungsfelder/Ziele
Leistungsportfolio
Geschftsmodell
Kundengruppen und deren Erwartungen
Kernprozesse
Projekte und VorhabenMasterplanMitarbeiter-Portfolio
Schlsselpersonen undErwartungsanalyse
bergabegesprch
Situationsanalyse
Fakten und Prioritten
Macht und Einflussstrategie
Startbesuche
Stabsbergabe und Antrittsrede
Ziele und Meilensteine
Vernderungsnotwendigkeit und-bereitschaft
Vernderungsphasen und -kultur
Werte und Antreiber
360 Feedback (optional)
Business-
themen
System-/
persnliche
Themen
3er Gesprch Einzel-Coachings Team-Workshop Einzel-Coachings 3er Gesprch
Instrumente/Checklisten
Cross-Roads-
Ebenen
Orientierung Positionierung Realisierung
Business-Manager
Function-Manager
Team-Manager
= Auszge aus dem
Praxishandbuch
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Was ist Transition Coaching?
KonzeptKonzept
1/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Als Personalentwicklungsmanahme untersttzt Transition Coaching Fhrungskrfte auf allen Ebenen. Angesprochen sind:- Fhrungskrfte, die zum ersten Mal eine Fhrungsposition einnehmen- Fhrungskrfte, die in der Fhrungshierarchie aufsteigen, die sich z. B. von der Fhrungskraft zur Fhrungskraft von Fhrungskrften weiterentwickeln (z. B. vom Teamleiter zum Abteilungsleiter)
- Fhrungskrfte, die in einen anderen funktionalen Bereich wechseln (z. B. vom Marketing ins Controlling)
- Fhrungskrfte, die fr einen internationalen Wechsel vorbereitet werden bzw. vom Ausland zurckkehren
Als Team- und Organisationsentwicklungsmanahme untersttzt Transition Coaching Transformations-prozesse, z. B. durch Restrukturierungen. Hier sind oft viele Fhrungskrfte gleichzeitig betroffen.
Transition Coaching hilft hier bei der:- bernahme einer neuen Fhrungsfunktion- erfolgreichen Einfhrung eines Nachfolgers- Umsetzung neuer Strukturen und Strategien- Kulturentwicklung der jeweiligen Organisationseinheit
Idealerweise umfasst das Coaching den Zeitraum von ca. sechs Monaten.
Ziele des Transition Coachings
normaleAnlaufkurve
Zeit in der neuenFunktion
Nutzen
Aufwand
optimierteAnlauf-kurve
Break EvenPunkt
Mehrw
ertfr
die Or
ganis
ation
normaleAnlaufkurve
Zeit in der neuenFunktion
Nutzen
Aufwand
optimierteAnlauf-kurve
Break EvenPunkt
Mehrw
ertfr
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ation
KonzeptKonzept
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Die Ziele des Transition Coaching lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:
Die Anlaufkurve fr Fhrungskrfte in einer neuen Funktion so steil wie mglich gestalten und die Nachhaltigkeit sichern (siehe Abbildung)
Die Risiken des bergangs so gut wie mglich abschtzen und entsprechende Absicherungsmanahmen treffen
Den Vorgesetzten und die Mitarbeiter (Team) am Prozess angemessen beteiligen
Sowohl die Businessthemen als auch die persnlichen und systemischen Themen bearbeiten Der Fhrungskraft und dem Auftraggeber alle Unterlagen, Modelle und Beispiele leicht nutzbar zur Verfgung stellen
Den Aufwand so gering wie mglich halten und die Qualitt des Prozesses nachweisbar sichern
Organisation und Durchfhrung
KonzeptKonzept
3/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
1. Die Beauftragung oder der Fhrungswechsel wird an HRM/GET gemeldet und ein Beratungsgesprch vereinbart
2. Auftaktgesprch mit Auftragsklrung und Zielvereinbarung (Auftraggeber, Fhrungskraft, Coach)
3. Aushndigung und Besprechung eines Praxishandbuchs (CD)
4. 3-5 Einzelsitzungen (ca. 2-3 Stunden je Sitzung)
5. Team-Workshop (Fhrungskraft, Team, Coach, 1 Tag)
6. Einsatz eines 360 Feedback-Instruments (optional)
7. Abschlussgesprch mit Kontrolle der Zielerreichung und Abschlussfeedback (Auftraggeber, Fhrungskraft, Coach)
Ansprechpartner fr Transition Coaching im Global Logistics Center:Dr. Dorothea Benz, Thorsten Braun, Dr. Margarete Edelmann, Elmar Rinck
Alleinstellungsmerkmale und Spielregeln
KonzeptKonzept
4/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Im Transition Coaching werden 3 Arbeitsformen praktiziert: Dreier-Gesprche (unter Einbeziehung des Vorgesetzten) Einzelsitzungen (mit Fhrungskraft und Coach) Team-Workshop (Einbindung Mitarbeiter)
Simultane Bearbeitung von Businessthemen unter Einbeziehung von wichtigen Schlsselpersonen und persnlichen Themen (Zusicherung von Vertraulichkeit)
Erstellen eines fr das Team und den Vorgesetzten transparenten Businessplans anhand einer definierten Systematik
Rasches Einbeziehen relevanter Fhrungsinstrumente (LEAD)
Einsatz eines Praxishandbuchs (CD) zur Untersttzung des Coaching-Prozesses mit allen wichtigen Instrumenten, Aufgaben und Checklisten fr einen erfolgreichen Fhrungswechsel
Coach Coachee
Risiko-Analyse zur Abschtzung des Scheiterpotentials
2222
Fokus auf die Anlaufkurve undSteigerung der Mgt-Leistung
1111
Erarbeitung Businessplan3333
Aktive Einbindung von Team, Vor-gesetztem und wichtigen Partnern
4444
Handbuch (CD) zur Prozess-untersttzung
5555
relevantes Umfeld
Alleinstellungsmerkmale und Spielregeln
KonzeptKonzept
5/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Was sind die Tretminen im neuen Job?
Risiko-abschtzung
Unausgesprochene Erwartungendes Vorgesetzten
Die Geschftssituationder Einheit
Team-ManagerTeam-Manager
Business-ManagerBusiness-Manager
Function-ManagerFunction-Manager
Team-ManagerTeam-Manager
Business-ManagerBusiness-Manager
Function-ManagerFunction-Manager
Stabilisierung einer
Erfolgsstrategie
Business-Situation
Neuausrichtung(Restrukturierung)
Neugrndung(Start up)
Sanierung(Turn around)
Stabilisierung einer
Erfolgsstrategie
Business-Situation
Neuausrichtung(Restrukturierung)
Neugrndung(Start up)
Sanierung(Turn around)
360 Grad Feedback
Management-Audit
Spezifischen Anforderungendes Management-Levels
Daraus entsteht die Coaching Landkarte
Anforderungen aus
Alleinstellungsmerkmale und Spielregeln
KonzeptKonzept
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
1/2
Cross-Roads-Modell
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Das Cross-Roads-Modell
Das Cross-Roads-Modell macht deutlich, dass es fr Manager in bergangssituationen (z. B. bei der Befrderung vom Experten zum Manager oder von einer Management-Ebene in eine hhere) insbesondere darauf ankommt, ein Bewusstsein fr die Anforderungen unterschiedlicher Management-Levels und die Besonderheiten des jeweiligen bergangs zu entwickeln. Wir stellen in unseren Coachings immer wieder fest, dass die bergnge zwischen den verschiedenen Ebenen nicht trivial sind und der neuen Fhrungskraft einiges an Anpassungs- und Lernfhigkeit abverlangen. Jeder bergang von einem Level zum anderen erfordert persnliche Vernderung, Anpassung an die neuen Anforderungen und das Er- bzw. Verlernen von Werkzeugen, Techniken, Einstellungen und Verhaltensweisen.
Die Anforderungen bei den bergngen lassen sich in drei Kategorien einteilen: Das Erlernen neuer Skills (Werkzeuge, Techniken und Verhaltensweisen) Eine neue Form der Zeit- und Energieverwendung sowie der Schwerpunktsetzung im Arbeitsalltag Die Anpassung der (Arbeits-) Wertvorstellungen
Nachfolgend werden beispielhaft die Anforderungen an neue Team-Manager, Function Manager und Business-Manager dargestellt.
2/2
Der Team-ManagerAngehende Fhrungskrfte werden oft befrdert, weil sie als Experte ein gutes Selbstmanagementbeherrschen und berdurchschnittliche Leistungen erbringen. Als Team-Manager ist es wichtig, diesehohe Organisationsfhigkeit von sich auf ein Team zu bertragen. Beispielsweise gewinnen fr den Leiter eines Engineering-Teams Themen wie Mitarbeiterfhrung, die Definition und Kontrolle von Leistung, Zeit fr Abstimmung und Qualifizierung, das Monitoring der Projekte sowie die Steigerung der Leistungs- und Anpassungsfhigkeit des Teams enorm an Bedeutung.
Der Function ManagerDer Function-Manager ist verantwortlich fr eine Funktion. Als Leiter Engineering sorgt er z. B. dafr, dass seine Funktion im Verbund mit anderen Funktionen (z.B. Produktion, Vertrieb und Entwicklung) optimal aufgestellt ist, um wirtschaftlich und flexibel qualitativ hochwertige Produkte zu fertigen. Dadurch sind vor allem Fertigkeiten im strategischen Denken, Beherrschen komplexer Sachverhalte sowie die Kommunikation dieser Sachverhalte an thematische Laien gefragt.
Der Business-ManagerDer Business-Manager ist verantwortlich fr eine Geschftseinheit bzw. einen Standort, in demunterschiedliche Funktionen zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Es muss ihm gelingen, diese Funktionen zu bndeln und auszurichten, so dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit entsteht. Die Herausforderung besteht darin, mehrere Funktionen zu verantworten und sich aber nur in einer genauer auszukennen. Der Business-Manager braucht ein umfassendes Verstndnis des Geschftsmodells, die Einbindung/Nutzung von Querschnittsfunktionen sowie die gezielte Vernetzung seiner Geschftseinheit im Gesamtunternehmen.
Cross-Roads-Modell
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
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Eine neue Fhrungskraft kann in ihrer neuen Position mit vier Businesssituationen konfrontiertwerden:
einer Neugrndung (Start up) einer Sanierung (Turn around) einer Neuausrichtung (Restrukturierung) der Stabilisierung einer Erfolgsstrategie
Jede dieser vier Situationen oder Typen stellt andere Anforderungen und beeinflusst wesentlich das Leadershiphandeln. Start ups und Turn arounds erfordern Jger die schnell handeln knnen und bereit sind, Risiken einzugehen. In einem Turn around ist es beispielsweise wichtig, eine rasche Analyse der Geschfts- bzw. Marktlage (Marktsituation, Produkte, Strategien, Technologien) vorzunehmen und entschiedene Schritte der Sanierung einzuleiten. Die Fhigkeiten bei einer Umstrukturierung oder der Stabilisierung einer Erfolgsstrategie haben dagegen mehr mit Gartenbau als mit Jagd zu tun. Der erfolgreiche Grtner hegt und pflegt die Kultur und Politik im Unternehmen. Bei einer Restrukturierung und der Fortfhrung eines Erfolgs haben sie mehr Zeit die Umgebung zu sichten, Strategien zu entwickeln und Beteiligte einzubeziehen. Da sich die Anforderungen stark unterscheiden, stolpern Jger leicht wenn sie eine Erfolgsstrategie fortsetzen oder eine Restrukturierung vornehmen, genauso wie Grtner leicht an Turn arounds und Start ups scheitern. Beim bergang in eine neue Funktion gilt, dass oft die Erfolge von gestern Misserfolge von morgen vorprogrammieren, wenn es der Fhrungskraft nicht gelingt, die Situation klar zu analysieren, eigene Fhigkeiten realistisch anzupassen und ihre Ziele, Strategien und Vorgehensweisen der Situation anzupassen.
Business-Situation
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
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Business-Situation
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
SWOT Analyse derFunktion
SWOT Analyse derFunktion
Steckbrief der Abteilung
Steckbrief der Abteilung
Positionierung RealisierungOrientierung
Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) beschreibt die Strken und Schwchen der Abteilung sowie die Chancen und Risiken, die die zuknftige Entwicklung der Abteilung beeinflussen knnen.
Strken sind z. B. Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter oder eine hohe strategische Bedeutung der Kernaufgaben der Abteilung, Schwchen sind z. B. zu wenig Erfahrung oder Qualifikation der Mitarbeiter im Hinblick auf eine zu erbringende Leistung oder ein veraltetes IT-System, das die erforderlichen Funktionen noch nicht beinhaltet.
Chancen einer Abteilung sind z. B. eine gute Fhrungskultur im Unternehmen oder die Aussicht, dass ein neuer Markt neue Absatzmglichkeiten generiert. Risiken entstehen z. B. durch mangelnde Kooperationsbereitschaft im Unternehmen oder durch eine neue Organisationsform, die sich erst bewhren muss.
Instrumente/Checklisten
Beispiel Steckbrief
Steckbrief Formular
Beispiel SWOT
SWOT Formular
Business-Plan-Ebene
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
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SWOT-Analyse der Abteilung [Beispiel]
Strken hohe Identifikation und hohes Engagement der
Mitarbeiter Vorhaben ist strategisch wichtig und politisch
gewollt langjhrige Erfahrung im Thema und hohe
Akzeptanz der Personen am grten Standort
Chancen Ausfllen der neuen Zentralfunktion Zentrale Fhrung und Vernetzung der PE im
gesamten Unternehmen Strkere Einbindung der Fhrungskrfte erhht
Akzeptanz und schafft grere Wirkung Spezifische Konzepte fr die einzelnen
Funktionalbereiche
Risiken Mitarbeit / Blocken der Fhrungskrfte an den
anderen Standorten Organisatorischer Neustart mit Change Prozess
und neuem Geschftsmodell Kooperation mit dem Gesamt-Personalbereich und
den dezentralen Einheiten
Schwchen neu zusammengestelltes Team mit unerfahrener
Fhrungskraft Konzept existiert nur auf dem Papier Radikale Vernderung der Qualifikationen und Anforderungsprofile an die PE-Mitarbeiter
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
SWOT-Analyse der Abteilung
Strken
Chancen
Risiken
Schwchen
3/3
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Jeder, der in Organisationen oder Unternehmen arbeitet, muss sich mit Macht und Mchtigen auseinandersetzen oder selber Macht einsetzen. Macht hat derjenige in einer Beziehung, der die Verhaltensweisenseines Gegenber in einem strkeren Ma beeinflussen kann. Oder kurz: wer strker Kontrolle auf den anderen ausben kann, ist der Mchtigere. In der Regel sind dies unsere Vorgesetzten oder wir selbst als Fhrungskraft. Wie mchtig eine Person ist, hngt immer auch davon ab, wie viel Macht man einer Person zugesteht.Wer Macht hat, kann andere beeinflussen. Fhrungskrften stehen verschiedene Machtquellen zur Verfgung (siehe Instrument Machtinventar).
Stabsbergabe und Antrittsrede
Stabsbergabe und Antrittsrede
Macht und Einflussstrategie
Macht und Einflussstrategie Startbesuche
Startbesuche
Positionierung RealisierungOrientierung
Ziele und Meilensteine
Ziele und Meilensteine
Instrumente/Checklisten
Machtinventar
Vertiefende Fragen zur Macht
Was Ihre Mitarbeiter wissen wollen
Antrittsrede
Zielelandschaft
System-/ Persnliche Ebene
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
2/4
Machtinventar
Auszug
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
3/4
ExpertenmachtDer Vorgesetzte hat ein detaillierteres Fachwissen und verfgt ber spezifische Fhigkeiten. Je hher der Wissens- und Fhigkeitsvorsprung, umso grer ist die Macht. Menschen mit Expertise wird vertraut.Status- und PositionsmachtHierarchien werden von den Mitarbeitern akzeptiert und anerkannt. Aus einer gewissen Position ergeben sich Beeinflussungsmglichkeiten, soweit diese Position von den anderen akzeptiert wird.Geliehene MachtObwohl die Person eigentlich keine Fhrungskraft ist, kommt ihr durch entsprechende Aufgaben ein gewisser Einfluss zu.BestrafungsmachtDurch das Durchsetzen von Verhaltensweisen wie Abmahnung, Versetzung, Entlassung oder Lohnabzug wird Druck auf den Mitarbeiter ausgebt.BelohnungsmachtDerjenige, der in Beziehungen Belohnungen in Aussicht stellen kann, hat Macht. Typische Belohnungsstrategien sind Lohnerhhungen, Karriere oder Frdermanahmen. Wenn die Belohnung auf Dauer versagt wird, ist Demotivation die Folge.BeziehungsmachtDadurch, dass der Vorgesetzte von den Mitarbeitern sehr geschtzt wird und sie sich mit dem Vorgesetzten identifizieren und ihm gefallen mchten, hat er Einfluss auf die Mitarbeiter.Charismatische MachtDie Fhigkeit einen guten Eindruck zu hinterlassen und eine gewisse Ausstrahlung zu haben verleihen der Person Macht.InformationsmachtDurch einen Informationsvorsprung kann der Vorgesetzte Macht ausben. Hier gilt die alte Weisheit Wissen ist Macht. Macht kann hier auch durch berzeugende Argumente ausgebt werden.
Je nachdem mit welcher Unternehmenskultur und mit welchen Mitarbeitern es der Vorgesetzte zu tun hat, wird die eine oder andere Machtquelle eingesetzt. Im Grunde setzt jeder mehr oder minder Macht ein, um andere zu beeinflussen. Wenn wir versuchen, jemanden durch Argumente zu berzeugen, setzen wir unsere Informationsmacht ein. Wenn wir jemanden nach etwas fragen, wird der andere es uns geben, je nachdem welche Beziehungsmacht wir haben. Jeder Verkufer setzt mehr oder weniger Macht ein, um etwas zu verkaufen. Wenn der Kunde auch etwas davon hat, ist dies auch in Ordnung. Es ist also ntzlich Macht zu nutzen, wenn wir etwas erreichen wollen.
Machtinventar
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Von wem habe ich meine Macht erhalten?
Welchen Teil des Umgangs mit Macht sehe ich bei mir kritisch mchte ich verndern?
ber welche Macht-Instrumente verfge ich? Wodurch knnte ich meine Macht verlieren?
Worin besteht meine Macht?
Wie be ich meine Macht aus?
Wie sorge ich fr die Erhaltung meiner Macht?
Wie knnte ich meine Machtquellen erweitern?
Wie sind die informellen Einfluss- und Fhrungsstrukturen ausgeprgt?
Vertiefende Fragen zur Macht
4/4
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
3er Gesprch (Fhrungswechsler, Vorgesetzter, Coach)
1/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Ziele:Zum Auftakt des Transition Coaching:
die Erwartungen und Ziele des Vorgesetzten an einen erfolgreichen Fhrungswechsel sind transparent
die Rollenanforderungen an den Vorgesetzten und die Aufgaben im weiteren Prozess sind geklrt
der Business Case, Ablauf, wichtige Befhiger und Erfolgsfaktoren sowie Risiken wurden besprochen
Merkmale:Teilnehmer sind Fhrungswechsler, Vorgesetzter und Coach
Zeitaufwand:2-3 Stunden
Einzel-Coaching Die ersten 3 Termine
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Inhalte: Reflexion der Ausgangssituation/Business-Situation der Funktion
Erstellung einer individuellen SWOT-Analyse- Chancen und Risiken der Funktion- Strken und Schwchen der Person
Ableitung von Zielen und Handlungsschwerpunkten
Schriftliche Fixierung der ersten Schritte des Businessplans
Vorstellung des Praxishandbuchs (CD)
Durchfhrung einer Schlsselperson- und Erwartungsanalyse, Vorbereitung, Startbesuche, Stabsbergabe und Antrittsrede
Raum fr individuelle Fragestellungen
Zeitaufwand:je 3 Stunden
Team-Workshop (1 Tag)
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Ziele: Gemeinsam mit den Mitarbeitern den Schwung aufnehmen und in die Vernderung gehen
Untersttzung der Beziehungsebene zwischen Fhrungskraft und Mitarbeitern und Mitarbeitern untereinander
Erwartungen klren
Vorstellung des Businessplans: Was kommt auf uns zu, was sind die nchsten Baustellen?
Positives Vernderungsklima erzeugen
Merkmale: Teilnehmer:
- Mitarbeiter und Fhrungskraft- Alle, die an die Fhrungskraft berichten (ber mehrere Ebenen)- Keine Besucher, Beobachter
Zukunftsperspektiven vor Augen fhren, jedoch eher persnlich, humorvoll, lsungsorientiert
Blick auf die Ressourcen/Assets: Was zeichnet unseren Bereich aus?
Was schtzen unsere Kunden an uns?
Wie ist unsere Kommunikation geregelt?
Max. 1 Stunde.Moderator liest die Regeln
und die Karten vor.
Was sind die aktuellen Herausforderungen?
Was heit das fr unsere interne/externe Zusammenarbeit?
Leitfragen
Team-Workshop - Design
4/6
Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
9.00h Erffnung durch den Vorgesetzten, dann durch Moderator Vorstellung der Fhrungskraft und Mitarbeiter
10.00h StandortbestimmungWas muss unser Chef noch alles wissen?
- Gruppenarbeit- Prsentation (ohne groe Diskussion)
10.45h Fragen sammeln (auf Metaplankarten)
11.30h Mittagspause
12.30h Fhrungswechsler beantwortet Fragen: Heier Stuhl
13.30h Pause
14.00h Vorstellung des Businessplans und anschl. Gruppenarbeit
15.30h Prsentation und Diskussion
16.30h Abschluss
Einzel-Coaching 4. und 5. Termin
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Inhalte: Reflexion der Einarbeitungsprozesses zu Beginn eines jeden Coachings
Besprechung individueller Fragestellungen
Schriftliche Fixierung des Businessplans zur Abstimmung mit dem Vorgesetzten und dem Team
Vor- und Nachbereitung des Team-Workshops
Reflexion persnlicher und systemischer Einflussfaktoren auf den Fhrungswechsler (Praxishandbuch CD)
Zeitaufwand:je 3 Stunden
3er Gesprch (Fhrungswechsler, Vorgesetzter, Coach)
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Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3
Ziele:Zum Abschluss des Transition Coachings:
die Ziele, Manahmen sowie die Erwartungen an den Fhrungswechsel sind bilanziert
der Businessplan ist vorgestellt und vereinbart
systemische und persnliche Handlungsmuster sind reflektiert
die weiteren Entwicklungsschritte und manahmen sind vereinbart
Merkmale:Teilnehmer sind Fhrungswechsler, Vorgesetzter und Coach
Zeitaufwand:2-3 Stunden
Folie 34Bewrbung DBVC.ppt
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen
Seit 1. Januar 2007 bin ich Teamleiter im Global Service & Parts/Logistik Strategie. Ich fhlte mich unmittelbar nach meiner Beauftragung durch ein vorangegangenes einjhriges Frderprogramm fr meinen ersten Fhrungsjob gut vorbereitet. Im Schwerpunkt hatte ich meine Leading Yourself Leadershipkompetenz weiterentwickelt und gute Netzwerke geknpft. Nach meiner Beauftragung stellte ich sehr schnell fest, dass ich in den Kompetenzbereichen Leading the others und Leading the business Handlungsbedarfe hatte.
Ich vereinbarte mit meinem Begleiter des Frderprogramms ein Transition Coaching innerhalb meiner ersten 6 Monate Fhrungsttigkeit. Mit ihm wollte ich reflektieren, ob ich in der jeweiligen Einarbeitungsphase das Richtige tue. Auf der Ebene Team stand aufgrund einer vorgeschalteten Restrukturierung eine Klrung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsumfnge mit Schnittstellen zu Nachbarbereichen sowie eine Kulturvernderung in Richtung Wir-Gefhl und ein mehr an Miteinander an.
Obwohl ich als frherer Kollege nun in der Fhrungsverantwortung stehe, habe ich den Eindruck, dass meine Mitarbeiter jetzt durch das Transition Coaching voll hinter mir stehen. Ich verfge inzwischen ber eine Teamstrategie, die gut an die Abteilungsstrategie angekoppelt ist. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsumfnge sind zwar noch nicht abschlieend geklrt aber auf einem guten Weg.
Rainer Baus, im Dezember 2007
4
Rainer Baus,Teamleiter Daimler AG, GSP
Folie 35Bewrbung DBVC.ppt
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen4
Folie 36Bewrbung DBVC.ppt
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen4
Folie 37Bewrbung DBVC.ppt
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen4
Folie 38Bewrbung DBVC.ppt
Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen4
Bodo Pietrulla, Personalleiter HRM/GE und Prokurist am Standort Germersheim
Frank Roth, Geschftsleitung des Mercedes-Benz Global Logistics Center, Germersheim