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Bewerbung Deutscher Coaching-Preis 2008

Mercedes-Benz Global Logistics Center, Germersheim

HRM/GET Prozessberatung und Training Elmar Rinck, Thorsten Braun

28. April 2008

Folie 2Bewrbung DBVC.ppt

Kurzbeschreibung

Transition Coaching ist ein mageschneidertes Coaching-Konzept, das wir erfolgreich im Global

Logistics Center, Germersheim der Daimler AG eingefhrt haben. Dieses Konzept wurde gemeinsam mit

der Beratergruppe Palatina, Dr. Franz Metz erstellt und in anderen Organisationenen erfolgreich

eingesetzt. Transition Coaching ist zugeschnitten fr Manager, die schnell erfolgreich in ihrer (neuen)

Funktion werden sollen sowie fr Manager, die sich in Fhrungswechseln / bergngen befinden, und

die schnelle und wirksame Untersttzung fr ihre schwierige Situation brauchen. Es hat die Zielsetzung,

die Anlaufkurve neuer Manager zu beschleunigen, indem es ihnen konkrete Hilfestellung fr die

Bewltigung der in dieser Situation drngenden Businessthemen gibt, und einen Raum fr persnliche

Fragestellungen schafft, die bei Fhrungswechslern verstrkt auftreten. Eine weitere Besonderheit stellt

die Stimulanz des Lernprozesses durch ein Praxishandbuch (CD) dar, die eigene Lernaktivitten frdert

und die Kosten fr den Kunden so niedrig wie mglich hlt.


Einreicher

Elmar Rinck und das Prozessberatungs- und Trainingsteam HRM/GET

Elmar Rinck (Jahrgang 53), Leiter Prozessberatung und Training im Global Logistics Center (Germersheim) der Daimler AG. Im Rahmen der Beratung von Fhrungskrften, Team- und Bereichsentwicklungsprozessen sowie von Strategieberatung/Change Management-Beratung hat er eine Vielzahl von (neuen) Managern gecoacht. Er ist Lehrtrainer NLP und hat neben anderen eine Fortbildung in systemischer Beratung. Verffentlichungen im Thema Coaching:

Der Aufschwung beginnt bei mir Fhrungskompetenz durch Selbstcoaching, Roderich Heinze, Elmar Rinck, Orell Fssli, 1997.

Transition Coaching Schnelle Wirksamkeit garantiert! TC-Reader Dr. Metz, Elmar Rinck, 2008Qualifizierung im Thema Transition Coaching bei Jutta Kreyenberg und Fischer Group International

Gemeinsam mit seinen Beraterkollegen Thorsten Braun, Dr. Dorothea Benz und Dr. Margarete Edelmann coacht er Fhrungswechsler und beauftragte bzw. ernannte Fhrungskrfte. Zwei bis drei weitere externe zertifizierte und im TC-Prozess instruierte Coaches werden fallweise engagiert. Die Teammitglieder verfgen als Psychologen alle ber eine umfangreiche Berater- und Coachingausbildung. Als Coach sind sie zertifiziert. Zur Teamkultur zhlen: Jhrlich eine zweitgige Teamentwicklung, 6 eintgige Regelkommunikationen/ Teamstrategietage, Zielvereinbarung auf Mitarbeiterebene, Mitarbeiterfeedback, quartalsweise eine Supervision, externe Supervisoren im Team: Dr. Wolfgang Loos, Rolf Balling, Dr. Arnold Retzer, Dr. Bernd Schuhmacher.


Inhalte

Corporate Grundlagen

Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE

auf Konzernebene

in der Geschftseinheit

im Team HRM/GET

Implementierungs- und Umsetzungsprozess/ Umsetzungshindernisse

Transition Coaching Auszge Praxishandbuch

Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen

1

2

3

4

1.1

1.2

1.3


COACHINGTHEMEN FOCUS MGLICHE THEMENZIEL

LEADERSHIPCOACHING

Der Focus liegt auf den tglichen Herausforderungen einer Fhrungskraft im Kontext von Management und Fhrung.

- Leadership performance- Strategieentwicklung und

Implementierung- Organisationsentwicklung- M&A and Joint Venture manag.- Projektmanagement- Vernderung & Transformation

Erfolgreiches managen und umsetzen von Unternehmenszielen und die Verbesserung von Leistung

PERSONALCOACHING

Der Focus liegt auf der Person und Ihrer Verhaltensweise

- Rollenklrung- Persnliche Orientierung - Selbstwirksamkeit in Gruppen- Karriereentwicklung- Persnliche Fhrungsstil- Kommunikationsverhalten- Krisen & Konflikte

Erfolgreiches Gestalten persnlicher Herausforderungen

FHRUNGSWECHSELCOACHING

-Die ersten 100 Tage- Orientierung in einer neuen Position - Ankoppelung an die Daimler Kultur

Effektive Orientierung und Handlungsfhigkeit bei der bernahme einer neuen Fhrungsposition

Der Focus liegt auf der neuen Management Funktion

INTERNATIONALESFHRUNGSWECHSEL

COACHING

-Die ersten 100 Tage- Fhrung in einem

multikulturellen Umfeld- Reintegration nach einem

internationalen Einsatz

Effektive Orientierung und Handlungsfhigkeit bei der bernahme einer Fhrungsposition in einem internationalen Umfeld

Der Focus liegt auf dem Beginn oder dem Ende einesinternationalen Einsatzes

MGLICHE METHODEN

- Analyse des Businesskontextes- Untersttzung bei Managementthemen- Feedback &Sparring Instrumente- Entwicklung strategischer

Mglichkeiten und Taktiken- Aktionsplanung,..

- Analyse persnlicherHerrausforderungen und des Beziehungsnetzwerkes

- Persnliches Profil- Feedback & Sparring Instrumente- Identifikation persnlicher Ressourcen- Entwicklung von Verhaltensmustern

und Kompetenzen,

- Stakeholderanalyse- Erwartungsprofil- Handlungsstrategien fr die ersten 100

Tage- Design des Vernderungsprozesses,

-Analyse grenzbergreifenderFhrungsstil

- Cultural Orientation Indicator (COI)- Stakeholderanalyse- Erwartungsprofil- Handlungsstrategien fr die ersten 100

Tage

Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE auf Konzernebene

1.1


Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE in der Geschftseinheit

1.2

normaleAnlaufkurve

Zeit in der neuenFunktion

Nutzen

Aufwand

optimierteAnlauf-kurve

Break EvenPunkt

Mehrw

ertfr

die Or

ganis

ation

normaleAnlaufkurve


Nutzen

Aufwand


Break EvenPunkt

Mehrw

ertfr

die Or

ganis

ation

s. Konzept im

Praxishandbuch


Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE im TeamHRM/GET

1.3

Kerngeschftsfelder | Leistungen HRM/GET

Prozess-/

Projektberatung

und -begleitung

Mitarbeiter- und

Fhrungskrfte-

Qualifizierung

Veranstaltungs-

management

Strategische

Personal-

entwicklungs-

beratung

Beratung und

Coaching von

Fhrungskrften

Arbeitspolitik/

Gruppenarbeit


Verankerung des Transition Coachings im Rahmen der PE/OE im TeamHRM/GET

1.3

Kerngeschftsfelder | Leistungen HRM/GET

Coaching von Fhrungskrften Transition Coaching Vermittlung von externen Coachs

Begleitung von Strategieentwicklungs- und Strategieumsetzungsprozessen Vernderungsmanagement: Beratung und Begleitung bei Vernderungsprojekten Begleitung von Team- und Bereichsentwicklungenprozessen; Konfliktmediation Makeln von internen/externen Beratern Projektberatung, Begleitung von Projektteams, Coaching fr Projektleiter Projektkoordination und Qualittsmanagement HR-Prozesse

Prozess-/

Projektberatung

und -begleitung

Prozess-/

Projektberatung

und -begleitung

Beratung und Coaching von

Fhrungskrften

Beratung und Coaching von

Fhrungskrften

Steuerung und Begleitung des LEAD-Prozesses am Standort Begleitung der qualitativen Personalentwicklungsplanung: Ableitung von

Qualifizierungsbedarfen und manahmen aus der GSP-Strategie

StrategischePersonal-

entwicklungs-beratung

StrategischePersonal-

entwicklungs-beratung


Implementierungs- und Umsetzungsprozess/ Umsetzungshindernisse2

Bestandsaufnahme/Kundenbefragung

KonzeptphasePilotphase/ Dauerbetrieb

Evaluation

Erkenntnisse Der herkmmliche

Coachingansatz passt nicht auf den Kontext Fhrungswechsel

Das Coachingprofil der internen Coaches ist zu schrfen:- persnliche/

systemische Themen sind i.O.

- Strategie-/BWL-/ Logistik-Kompetenz ist auszubauen

Der Einsatz externer Coaches ist zu prfen

Positionierung

Kommunikation Passung innerhalb

Konzern hergestellt Konzept in der

Geschftsleitung verabschiedet

Konzept in Regelkommunikationen kommuniziert

Ergebnisse 20 intern durchgefhrte

Tansition Coachings mit dokumentierten Businessplnen

stark erhhte Nachfrage durch Fhrungskrfte des mittleren Managements

Akzeptanz durch die Geschftsleitung

Interne Coaches sind qualifiziert und zertifiziert

Externer Coachingpool fr Transition Coaches ist erweitert

Vorhabenauf Sytemebene: Diplomarbeit zur Wirkung

von Transition Coaching auf eine Culture of excellence

auf individueller Ebene: Einsatz eines 360-

Feedbackinstruments Einsatz Goal-Attainment-

Scaling Evaluationsbogen zum

Abschlu des Transition Coaching

Business-/

System

ebene

Personenebene

Business Consultingmessbarer Output &

Performance

Transition Coaching

Klassisches Coaching

Mensch & Beziehungen

Business-/

System

ebene

Personenebene

Business Consultingmessbarer Output &

Performance

Transition Coaching

Klassisches Coaching

Mensch & Beziehungen

Treffen

Bestandsaufnahme

der SituationStabilisierung

einer Erfolgsstrategie

Business-Situation

Neuausrichtung(Restrukturierung)

Neugrndung(Start up)

Sanierung(Turn around)

PrologPrologKonzeptKonzept

6 MonateSteckbrief der Abteilung

SWOT-Analyse der Funktion

Vision/neues Selbstverstndnis

Strategische Handlungsfelder/Ziele

Leistungsportfolio

Geschftsmodell

Kundengruppen und deren Erwartungen

Kernprozesse

Projekte und VorhabenMasterplanMitarbeiter-Portfolio

Schlsselpersonen undErwartungsanalyse

bergabegesprch

Situationsanalyse

Fakten und Prioritten

Macht und Einflussstrategie

Startbesuche

Stabsbergabe und Antrittsrede

Ziele und Meilensteine

Vernderungsnotwendigkeit und-bereitschaft

Vernderungsphasen und -kultur

Werte und Antreiber

360 Feedback (optional)

Business-

themen

System-/

persnliche

Themen

3er Gesprch Einzel-Coachings Team-Workshop Einzel-Coachings 3er Gesprch

Instrumente/Checklisten

Cross-Roads-

Ebenen

Orientierung Positionierung Realisierung

Business-Manager

Function-Manager

Team-Manager

= Auszge aus dem

Praxishandbuch

Transition Coaching Auszge Praxishandbuch3

Was ist Transition Coaching?

KonzeptKonzept

1/6


Als Personalentwicklungsmanahme untersttzt Transition Coaching Fhrungskrfte auf allen Ebenen. Angesprochen sind:- Fhrungskrfte, die zum ersten Mal eine Fhrungsposition einnehmen- Fhrungskrfte, die in der Fhrungshierarchie aufsteigen, die sich z. B. von der Fhrungskraft zur Fhrungskraft von Fhrungskrften weiterentwickeln (z. B. vom Teamleiter zum Abteilungsleiter)

- Fhrungskrfte, die in einen anderen funktionalen Bereich wechseln (z. B. vom Marketing ins Controlling)

- Fhrungskrfte, die fr einen internationalen Wechsel vorbereitet werden bzw. vom Ausland zurckkehren

Als Team- und Organisationsentwicklungsmanahme untersttzt Transition Coaching Transformations-prozesse, z. B. durch Restrukturierungen. Hier sind oft viele Fhrungskrfte gleichzeitig betroffen.

Transition Coaching hilft hier bei der:- bernahme einer neuen Fhrungsfunktion- erfolgreichen Einfhrung eines Nachfolgers- Umsetzung neuer Strukturen und Strategien- Kulturentwicklung der jeweiligen Organisationseinheit

Idealerweise umfasst das Coaching den Zeitraum von ca. sechs Monaten.

Ziele des Transition Coachings

normaleAnlaufkurve


Nutzen

Aufwand


Break EvenPunkt

Mehrw

ertfr

die Or

ganis

ation

normaleAnlaufkurve


Nutzen

Aufwand


Break EvenPunkt

Mehrw

ertfr

die Or

ganis

ation

KonzeptKonzept

2/6


Die Ziele des Transition Coaching lassen sich in den folgenden Punkten zusammenfassen:

Die Anlaufkurve fr Fhrungskrfte in einer neuen Funktion so steil wie mglich gestalten und die Nachhaltigkeit sichern (siehe Abbildung)

Die Risiken des bergangs so gut wie mglich abschtzen und entsprechende Absicherungsmanahmen treffen

Den Vorgesetzten und die Mitarbeiter (Team) am Prozess angemessen beteiligen

Sowohl die Businessthemen als auch die persnlichen und systemischen Themen bearbeiten Der Fhrungskraft und dem Auftraggeber alle Unterlagen, Modelle und Beispiele leicht nutzbar zur Verfgung stellen

Den Aufwand so gering wie mglich halten und die Qualitt des Prozesses nachweisbar sichern

Organisation und Durchfhrung

KonzeptKonzept

3/6


1. Die Beauftragung oder der Fhrungswechsel wird an HRM/GET gemeldet und ein Beratungsgesprch vereinbart

2. Auftaktgesprch mit Auftragsklrung und Zielvereinbarung (Auftraggeber, Fhrungskraft, Coach)

3. Aushndigung und Besprechung eines Praxishandbuchs (CD)

4. 3-5 Einzelsitzungen (ca. 2-3 Stunden je Sitzung)

5. Team-Workshop (Fhrungskraft, Team, Coach, 1 Tag)

6. Einsatz eines 360 Feedback-Instruments (optional)

7. Abschlussgesprch mit Kontrolle der Zielerreichung und Abschlussfeedback (Auftraggeber, Fhrungskraft, Coach)

Ansprechpartner fr Transition Coaching im Global Logistics Center:Dr. Dorothea Benz, Thorsten Braun, Dr. Margarete Edelmann, Elmar Rinck

Alleinstellungsmerkmale und Spielregeln

KonzeptKonzept

4/6


Im Transition Coaching werden 3 Arbeitsformen praktiziert: Dreier-Gesprche (unter Einbeziehung des Vorgesetzten) Einzelsitzungen (mit Fhrungskraft und Coach) Team-Workshop (Einbindung Mitarbeiter)

Simultane Bearbeitung von Businessthemen unter Einbeziehung von wichtigen Schlsselpersonen und persnlichen Themen (Zusicherung von Vertraulichkeit)

Erstellen eines fr das Team und den Vorgesetzten transparenten Businessplans anhand einer definierten Systematik

Rasches Einbeziehen relevanter Fhrungsinstrumente (LEAD)

Einsatz eines Praxishandbuchs (CD) zur Untersttzung des Coaching-Prozesses mit allen wichtigen Instrumenten, Aufgaben und Checklisten fr einen erfolgreichen Fhrungswechsel

Coach Coachee

Risiko-Analyse zur Abschtzung des Scheiterpotentials

2222

Fokus auf die Anlaufkurve undSteigerung der Mgt-Leistung

1111

Erarbeitung Businessplan3333

Aktive Einbindung von Team, Vor-gesetztem und wichtigen Partnern

4444

Handbuch (CD) zur Prozess-untersttzung

5555

relevantes Umfeld


KonzeptKonzept

5/6


Was sind die Tretminen im neuen Job?

Risiko-abschtzung

Unausgesprochene Erwartungendes Vorgesetzten

Die Geschftssituationder Einheit

Team-ManagerTeam-Manager

Business-ManagerBusiness-Manager

Function-ManagerFunction-Manager

Team-ManagerTeam-Manager

Business-ManagerBusiness-Manager

Function-ManagerFunction-Manager

Stabilisierung einer

Erfolgsstrategie

Business-Situation




Stabilisierung einer

Erfolgsstrategie

Business-Situation




360 Grad Feedback

Management-Audit

Spezifischen Anforderungendes Management-Levels

Daraus entsteht die Coaching Landkarte

Anforderungen aus


KonzeptKonzept

6/6


1/2

Cross-Roads-Modell


Das Cross-Roads-Modell

Das Cross-Roads-Modell macht deutlich, dass es fr Manager in bergangssituationen (z. B. bei der Befrderung vom Experten zum Manager oder von einer Management-Ebene in eine hhere) insbesondere darauf ankommt, ein Bewusstsein fr die Anforderungen unterschiedlicher Management-Levels und die Besonderheiten des jeweiligen bergangs zu entwickeln. Wir stellen in unseren Coachings immer wieder fest, dass die bergnge zwischen den verschiedenen Ebenen nicht trivial sind und der neuen Fhrungskraft einiges an Anpassungs- und Lernfhigkeit abverlangen. Jeder bergang von einem Level zum anderen erfordert persnliche Vernderung, Anpassung an die neuen Anforderungen und das Er- bzw. Verlernen von Werkzeugen, Techniken, Einstellungen und Verhaltensweisen.

Die Anforderungen bei den bergngen lassen sich in drei Kategorien einteilen: Das Erlernen neuer Skills (Werkzeuge, Techniken und Verhaltensweisen) Eine neue Form der Zeit- und Energieverwendung sowie der Schwerpunktsetzung im Arbeitsalltag Die Anpassung der (Arbeits-) Wertvorstellungen

Nachfolgend werden beispielhaft die Anforderungen an neue Team-Manager, Function Manager und Business-Manager dargestellt.

2/2

Der Team-ManagerAngehende Fhrungskrfte werden oft befrdert, weil sie als Experte ein gutes Selbstmanagementbeherrschen und berdurchschnittliche Leistungen erbringen. Als Team-Manager ist es wichtig, diesehohe Organisationsfhigkeit von sich auf ein Team zu bertragen. Beispielsweise gewinnen fr den Leiter eines Engineering-Teams Themen wie Mitarbeiterfhrung, die Definition und Kontrolle von Leistung, Zeit fr Abstimmung und Qualifizierung, das Monitoring der Projekte sowie die Steigerung der Leistungs- und Anpassungsfhigkeit des Teams enorm an Bedeutung.

Der Function ManagerDer Function-Manager ist verantwortlich fr eine Funktion. Als Leiter Engineering sorgt er z. B. dafr, dass seine Funktion im Verbund mit anderen Funktionen (z.B. Produktion, Vertrieb und Entwicklung) optimal aufgestellt ist, um wirtschaftlich und flexibel qualitativ hochwertige Produkte zu fertigen. Dadurch sind vor allem Fertigkeiten im strategischen Denken, Beherrschen komplexer Sachverhalte sowie die Kommunikation dieser Sachverhalte an thematische Laien gefragt.

Der Business-ManagerDer Business-Manager ist verantwortlich fr eine Geschftseinheit bzw. einen Standort, in demunterschiedliche Funktionen zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Es muss ihm gelingen, diese Funktionen zu bndeln und auszurichten, so dass Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit entsteht. Die Herausforderung besteht darin, mehrere Funktionen zu verantworten und sich aber nur in einer genauer auszukennen. Der Business-Manager braucht ein umfassendes Verstndnis des Geschftsmodells, die Einbindung/Nutzung von Querschnittsfunktionen sowie die gezielte Vernetzung seiner Geschftseinheit im Gesamtunternehmen.

Cross-Roads-Modell


1/2

Eine neue Fhrungskraft kann in ihrer neuen Position mit vier Businesssituationen konfrontiertwerden:

einer Neugrndung (Start up) einer Sanierung (Turn around) einer Neuausrichtung (Restrukturierung) der Stabilisierung einer Erfolgsstrategie

Jede dieser vier Situationen oder Typen stellt andere Anforderungen und beeinflusst wesentlich das Leadershiphandeln. Start ups und Turn arounds erfordern Jger die schnell handeln knnen und bereit sind, Risiken einzugehen. In einem Turn around ist es beispielsweise wichtig, eine rasche Analyse der Geschfts- bzw. Marktlage (Marktsituation, Produkte, Strategien, Technologien) vorzunehmen und entschiedene Schritte der Sanierung einzuleiten. Die Fhigkeiten bei einer Umstrukturierung oder der Stabilisierung einer Erfolgsstrategie haben dagegen mehr mit Gartenbau als mit Jagd zu tun. Der erfolgreiche Grtner hegt und pflegt die Kultur und Politik im Unternehmen. Bei einer Restrukturierung und der Fortfhrung eines Erfolgs haben sie mehr Zeit die Umgebung zu sichten, Strategien zu entwickeln und Beteiligte einzubeziehen. Da sich die Anforderungen stark unterscheiden, stolpern Jger leicht wenn sie eine Erfolgsstrategie fortsetzen oder eine Restrukturierung vornehmen, genauso wie Grtner leicht an Turn arounds und Start ups scheitern. Beim bergang in eine neue Funktion gilt, dass oft die Erfolge von gestern Misserfolge von morgen vorprogrammieren, wenn es der Fhrungskraft nicht gelingt, die Situation klar zu analysieren, eigene Fhigkeiten realistisch anzupassen und ihre Ziele, Strategien und Vorgehensweisen der Situation anzupassen.

Business-Situation


2/2

Business-Situation


SWOT Analyse derFunktion

SWOT Analyse derFunktion

Steckbrief der Abteilung

Steckbrief der Abteilung

Positionierung RealisierungOrientierung

Die SWOT-Analyse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) beschreibt die Strken und Schwchen der Abteilung sowie die Chancen und Risiken, die die zuknftige Entwicklung der Abteilung beeinflussen knnen.

Strken sind z. B. Kenntnisse und Fertigkeiten der Mitarbeiter oder eine hohe strategische Bedeutung der Kernaufgaben der Abteilung, Schwchen sind z. B. zu wenig Erfahrung oder Qualifikation der Mitarbeiter im Hinblick auf eine zu erbringende Leistung oder ein veraltetes IT-System, das die erforderlichen Funktionen noch nicht beinhaltet.

Chancen einer Abteilung sind z. B. eine gute Fhrungskultur im Unternehmen oder die Aussicht, dass ein neuer Markt neue Absatzmglichkeiten generiert. Risiken entstehen z. B. durch mangelnde Kooperationsbereitschaft im Unternehmen oder durch eine neue Organisationsform, die sich erst bewhren muss.


Beispiel Steckbrief

Steckbrief Formular

Beispiel SWOT

SWOT Formular

Business-Plan-Ebene

1/3


2/3

SWOT-Analyse der Abteilung [Beispiel]

Strken hohe Identifikation und hohes Engagement der

Mitarbeiter Vorhaben ist strategisch wichtig und politisch

gewollt langjhrige Erfahrung im Thema und hohe

Akzeptanz der Personen am grten Standort

Chancen Ausfllen der neuen Zentralfunktion Zentrale Fhrung und Vernetzung der PE im

gesamten Unternehmen Strkere Einbindung der Fhrungskrfte erhht

Akzeptanz und schafft grere Wirkung Spezifische Konzepte fr die einzelnen

Funktionalbereiche

Risiken Mitarbeit / Blocken der Fhrungskrfte an den

anderen Standorten Organisatorischer Neustart mit Change Prozess

und neuem Geschftsmodell Kooperation mit dem Gesamt-Personalbereich und

den dezentralen Einheiten

Schwchen neu zusammengestelltes Team mit unerfahrener

Fhrungskraft Konzept existiert nur auf dem Papier Radikale Vernderung der Qualifikationen und Anforderungsprofile an die PE-Mitarbeiter


SWOT-Analyse der Abteilung

Strken

Chancen

Risiken

Schwchen

3/3


Jeder, der in Organisationen oder Unternehmen arbeitet, muss sich mit Macht und Mchtigen auseinandersetzen oder selber Macht einsetzen. Macht hat derjenige in einer Beziehung, der die Verhaltensweisenseines Gegenber in einem strkeren Ma beeinflussen kann. Oder kurz: wer strker Kontrolle auf den anderen ausben kann, ist der Mchtigere. In der Regel sind dies unsere Vorgesetzten oder wir selbst als Fhrungskraft. Wie mchtig eine Person ist, hngt immer auch davon ab, wie viel Macht man einer Person zugesteht.Wer Macht hat, kann andere beeinflussen. Fhrungskrften stehen verschiedene Machtquellen zur Verfgung (siehe Instrument Machtinventar).



Macht und Einflussstrategie

Macht und Einflussstrategie Startbesuche

Startbesuche

Positionierung RealisierungOrientierung




Machtinventar

Vertiefende Fragen zur Macht

Was Ihre Mitarbeiter wissen wollen

Antrittsrede

Zielelandschaft

System-/ Persnliche Ebene

1/4


2/4

Machtinventar

Auszug


3/4

ExpertenmachtDer Vorgesetzte hat ein detaillierteres Fachwissen und verfgt ber spezifische Fhigkeiten. Je hher der Wissens- und Fhigkeitsvorsprung, umso grer ist die Macht. Menschen mit Expertise wird vertraut.Status- und PositionsmachtHierarchien werden von den Mitarbeitern akzeptiert und anerkannt. Aus einer gewissen Position ergeben sich Beeinflussungsmglichkeiten, soweit diese Position von den anderen akzeptiert wird.Geliehene MachtObwohl die Person eigentlich keine Fhrungskraft ist, kommt ihr durch entsprechende Aufgaben ein gewisser Einfluss zu.BestrafungsmachtDurch das Durchsetzen von Verhaltensweisen wie Abmahnung, Versetzung, Entlassung oder Lohnabzug wird Druck auf den Mitarbeiter ausgebt.BelohnungsmachtDerjenige, der in Beziehungen Belohnungen in Aussicht stellen kann, hat Macht. Typische Belohnungsstrategien sind Lohnerhhungen, Karriere oder Frdermanahmen. Wenn die Belohnung auf Dauer versagt wird, ist Demotivation die Folge.BeziehungsmachtDadurch, dass der Vorgesetzte von den Mitarbeitern sehr geschtzt wird und sie sich mit dem Vorgesetzten identifizieren und ihm gefallen mchten, hat er Einfluss auf die Mitarbeiter.Charismatische MachtDie Fhigkeit einen guten Eindruck zu hinterlassen und eine gewisse Ausstrahlung zu haben verleihen der Person Macht.InformationsmachtDurch einen Informationsvorsprung kann der Vorgesetzte Macht ausben. Hier gilt die alte Weisheit Wissen ist Macht. Macht kann hier auch durch berzeugende Argumente ausgebt werden.

Je nachdem mit welcher Unternehmenskultur und mit welchen Mitarbeitern es der Vorgesetzte zu tun hat, wird die eine oder andere Machtquelle eingesetzt. Im Grunde setzt jeder mehr oder minder Macht ein, um andere zu beeinflussen. Wenn wir versuchen, jemanden durch Argumente zu berzeugen, setzen wir unsere Informationsmacht ein. Wenn wir jemanden nach etwas fragen, wird der andere es uns geben, je nachdem welche Beziehungsmacht wir haben. Jeder Verkufer setzt mehr oder weniger Macht ein, um etwas zu verkaufen. Wenn der Kunde auch etwas davon hat, ist dies auch in Ordnung. Es ist also ntzlich Macht zu nutzen, wenn wir etwas erreichen wollen.

Machtinventar


Von wem habe ich meine Macht erhalten?

Welchen Teil des Umgangs mit Macht sehe ich bei mir kritisch mchte ich verndern?

ber welche Macht-Instrumente verfge ich? Wodurch knnte ich meine Macht verlieren?

Worin besteht meine Macht?

Wie be ich meine Macht aus?

Wie sorge ich fr die Erhaltung meiner Macht?

Wie knnte ich meine Machtquellen erweitern?

Wie sind die informellen Einfluss- und Fhrungsstrukturen ausgeprgt?

Vertiefende Fragen zur Macht

4/4


3er Gesprch (Fhrungswechsler, Vorgesetzter, Coach)

1/6


Ziele:Zum Auftakt des Transition Coaching:

die Erwartungen und Ziele des Vorgesetzten an einen erfolgreichen Fhrungswechsel sind transparent

die Rollenanforderungen an den Vorgesetzten und die Aufgaben im weiteren Prozess sind geklrt

der Business Case, Ablauf, wichtige Befhiger und Erfolgsfaktoren sowie Risiken wurden besprochen

Merkmale:Teilnehmer sind Fhrungswechsler, Vorgesetzter und Coach

Zeitaufwand:2-3 Stunden

Einzel-Coaching Die ersten 3 Termine

2/6


Inhalte: Reflexion der Ausgangssituation/Business-Situation der Funktion

Erstellung einer individuellen SWOT-Analyse- Chancen und Risiken der Funktion- Strken und Schwchen der Person

Ableitung von Zielen und Handlungsschwerpunkten

Schriftliche Fixierung der ersten Schritte des Businessplans

Vorstellung des Praxishandbuchs (CD)

Durchfhrung einer Schlsselperson- und Erwartungsanalyse, Vorbereitung, Startbesuche, Stabsbergabe und Antrittsrede

Raum fr individuelle Fragestellungen

Zeitaufwand:je 3 Stunden

Team-Workshop (1 Tag)

3/6


Ziele: Gemeinsam mit den Mitarbeitern den Schwung aufnehmen und in die Vernderung gehen

Untersttzung der Beziehungsebene zwischen Fhrungskraft und Mitarbeitern und Mitarbeitern untereinander

Erwartungen klren

Vorstellung des Businessplans: Was kommt auf uns zu, was sind die nchsten Baustellen?

Positives Vernderungsklima erzeugen

Merkmale: Teilnehmer:

- Mitarbeiter und Fhrungskraft- Alle, die an die Fhrungskraft berichten (ber mehrere Ebenen)- Keine Besucher, Beobachter

Zukunftsperspektiven vor Augen fhren, jedoch eher persnlich, humorvoll, lsungsorientiert

Blick auf die Ressourcen/Assets: Was zeichnet unseren Bereich aus?

Was schtzen unsere Kunden an uns?

Wie ist unsere Kommunikation geregelt?

Max. 1 Stunde.Moderator liest die Regeln

und die Karten vor.

Was sind die aktuellen Herausforderungen?

Was heit das fr unsere interne/externe Zusammenarbeit?

Leitfragen

Team-Workshop - Design

4/6


9.00h Erffnung durch den Vorgesetzten, dann durch Moderator Vorstellung der Fhrungskraft und Mitarbeiter

10.00h StandortbestimmungWas muss unser Chef noch alles wissen?

- Gruppenarbeit- Prsentation (ohne groe Diskussion)

10.45h Fragen sammeln (auf Metaplankarten)

11.30h Mittagspause

12.30h Fhrungswechsler beantwortet Fragen: Heier Stuhl

13.30h Pause

14.00h Vorstellung des Businessplans und anschl. Gruppenarbeit

15.30h Prsentation und Diskussion

16.30h Abschluss

Einzel-Coaching 4. und 5. Termin

5/6


Inhalte: Reflexion der Einarbeitungsprozesses zu Beginn eines jeden Coachings

Besprechung individueller Fragestellungen

Schriftliche Fixierung des Businessplans zur Abstimmung mit dem Vorgesetzten und dem Team

Vor- und Nachbereitung des Team-Workshops

Reflexion persnlicher und systemischer Einflussfaktoren auf den Fhrungswechsler (Praxishandbuch CD)

Zeitaufwand:je 3 Stunden

3er Gesprch (Fhrungswechsler, Vorgesetzter, Coach)

6/6


Ziele:Zum Abschluss des Transition Coachings:

die Ziele, Manahmen sowie die Erwartungen an den Fhrungswechsel sind bilanziert

der Businessplan ist vorgestellt und vereinbart

systemische und persnliche Handlungsmuster sind reflektiert

die weiteren Entwicklungsschritte und manahmen sind vereinbart

Merkmale:Teilnehmer sind Fhrungswechsler, Vorgesetzter und Coach

Zeitaufwand:2-3 Stunden


Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen

Seit 1. Januar 2007 bin ich Teamleiter im Global Service & Parts/Logistik Strategie. Ich fhlte mich unmittelbar nach meiner Beauftragung durch ein vorangegangenes einjhriges Frderprogramm fr meinen ersten Fhrungsjob gut vorbereitet. Im Schwerpunkt hatte ich meine Leading Yourself Leadershipkompetenz weiterentwickelt und gute Netzwerke geknpft. Nach meiner Beauftragung stellte ich sehr schnell fest, dass ich in den Kompetenzbereichen Leading the others und Leading the business Handlungsbedarfe hatte.

Ich vereinbarte mit meinem Begleiter des Frderprogramms ein Transition Coaching innerhalb meiner ersten 6 Monate Fhrungsttigkeit. Mit ihm wollte ich reflektieren, ob ich in der jeweiligen Einarbeitungsphase das Richtige tue. Auf der Ebene Team stand aufgrund einer vorgeschalteten Restrukturierung eine Klrung der Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsumfnge mit Schnittstellen zu Nachbarbereichen sowie eine Kulturvernderung in Richtung Wir-Gefhl und ein mehr an Miteinander an.

Obwohl ich als frherer Kollege nun in der Fhrungsverantwortung stehe, habe ich den Eindruck, dass meine Mitarbeiter jetzt durch das Transition Coaching voll hinter mir stehen. Ich verfge inzwischen ber eine Teamstrategie, die gut an die Abteilungsstrategie angekoppelt ist. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsumfnge sind zwar noch nicht abschlieend geklrt aber auf einem guten Weg.

Rainer Baus, im Dezember 2007

4

Rainer Baus,Teamleiter Daimler AG, GSP


Erfahrungsbericht, Presseberichte, Referenzen4



Bodo Pietrulla, Personalleiter HRM/GE und Prokurist am Standort Germersheim

Frank Roth, Geschftsleitung des Mercedes-Benz Global Logistics Center, Germersheim

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