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Herausforderungen an daskommunale Management

Fachwissenschaftlicher Vortragan der

Fachhochschule Ludwigsburg,Hochschule für öffentliche Verwaltung und Finanzen

1. Juli 2004

Prof. Hans-Joachim HilbertzVorstand der KGSt

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Aktuell50er 60er 70er 80er 90er Jahre

Kosten- und BetriebsabrechnungGebäudereinigung

Grundpläne der Org.Arbeit mit BürgernKLR

NSMBetriebswirtschaftliche SteuerungQualifizierung des Personals

Weiterarbeit an den “Bausteinen” des NSM Strateg. ManagementWettbewerbE-Government Personalentwicklung Bürgerkommune

Neues Haushalts- und RechngswZukunftsfähige Org.strukturenE-GovernmentInterkommunale ZusammenarbeitIntelligent Sparen

Modernisierungder Kommunalverwaltung-eine Daueraufgabe-dargestellt an Hand vonSchwerpunktthemen der KGSt

PersonalentwicklungQualitätsmanagementBürgeramtHaushaltskonsolidierungSteuerung u Kontrolle der Beteiligungen

Organisation der VerwaltungOrg.untersuchungen/-entwickl. BürgerorientierungEmpfehlungen zu “Soziales” und “Jugend”

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Trends / aktuelle Probleme

Demographischer Wandel

Wanderungsbewegung in die reichen Länder

Technologiesprung

Globalisierung der Wirtschaft

Interkulturelle Lebenswelten

Zunehmender Energieverbrauch (insb. fossile Brennstoffe)

Wertewandel der Gesellschaft

Veränderung traditioneller Arbeitstugenden

Finanzkrise

Arbeitslosigkeit

Bildungskrise

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-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

2001 2002 2003 2004 2005

Reales Bruttoinlandsprodukt / Arbeitslosenquote:

Deutschland seit Jahren im HintertreffenAL-

Quote

Reales BIP

Deutschland EU-BeitrittsländerEuroraum USA

Quelle: Herbstgutachten 2003 und Frühjahrsgutachten 2004

*) standardisiert

**) Veränderung zum Vorjahr in %

***) prognostiziert

***)

D = 9.2 %

EUUSA

EU

USA

D = 1.5 %**)

*)

***)

EU-Beitrittsländer

EU-Beitrittsländer

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Modernisierung voran treiben

Strategisches Management anwenden

Viel härter Effektivität und Effizienz prüfen, Quantifizierende Evaluation durchführen

Technologie einsetzen (E-Government)

Verhältnis Gemeinde/Kreis/Stadt/Umland/Region überdenken, Interkommunal zusammenarbeiten

Bürgerkommune entwickeln

Herausforderungen aufgreifenManagementaufgabe

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Optionenmodell: Beschluss der IMK vom November 2003Optionenmodell: Beschluss der IMK vom November 2003

„Durch die Reform des Gemeindehaushaltsrechts soll das kommunale Haushalts- und Rechnungswesen von der bislang

zahlungsorientierten Darstellungsform auf eine ressourcenorientierte Darstellung umgestellt werden und

die Steuerung der Kommunalverwaltungen statt durch die herkömmliche Bereitstellung von Ausgabeermächtigungen (Inputsteuerung) durch die Vorgabe von Zielen für kommunale Dienstleistungen (Outputsteuerung) ermöglicht werden.“

... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts ... neue Schubkraft für die Reform des Haushaltsrechts und die Verwaltungsreform insgesamt!und die Verwaltungsreform insgesamt!

Reform des Haushalts- und Rechnungswesens

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Der Neue Haushalt...Der Neue Haushalt...

...verknüpft konsequent zwei Sichtweisendie Sicht auf das, was wir „tun“ (wollen/sollen)

Produktedie Sicht, auf das, was dies kostet (kosten darf)

Ressourcenverbrauch...ergänzt um den Blick auf die gewünschten Ergebnisse (Ziele, Wirkungen)

Leistungsmengen und Kennzahlen...schafft so die Voraussetzung für eine verbesserte

politische Steuerung

... und darum geht es !

Reform des Haushalts- und Rechnungswesens

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Richtungsziele Die Brandbekämpfung durch die

örtliche Feuerwehr soll verbessert werden.

Möglichst viele Menschen sollendie Bibliothek in Anspruch nehmen.

Möglichst wenig junge Menschensollen in einem Heim leben müssen.

Die Verkehrssicherheit soll steigen.

Das Betreuungsangebot für Kleinkinder soll besser werden.

Der Bürgerservice bei Baugenehmigungsverfahren soll besser werden.

Der Service im Einwohnermelde-amt soll besser werden.

Die Bearbeitung von ... soll wirtschaftlicher werden.

Richtungsziele operationalisierenInnerhalb von 11 Minuten nach der Benachrichtigungsollen die erforderlichen Einheiten vor Ort sein.

Über 30 % der Einwohner sollen mindestens einmal im Jahreine Dienstleistung der Bibliothek in Anspruch nehmen.

Der Anteil der jungen Menschen in Heimerziehung an deraltersgleichen Bevölkerung soll geringer als 0,4 % sein.

Die Zahl der Verkehrsunfälle mit Personenschädenpro Jahr soll auf 80 sinken.

Die Zahl der Krippenplätze soll bis Ende des Jahresvon 120 auf 200 steigen.

85 % aller vollständigen Anträge auf Baugenehmigungsollen innerhalb von 14 Tagen abschließendbearbeitet werden.

Die Öffnungszeiten werden wie folgt erweitert:Mo-Fr: 7.00 - 17.00 Uhr; Sa: 9.00 - 12.00 UhrDie Wartezeit im Amt soll in 95 % der Fällegeringer als 10 Minuten sein.

Die Erstellungskosten der Leistung ... sollen je Stück/Fall von 60 DM auf 40 DM sinken.

Strategisches Management

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Die wichtigsten Ziele der Vergleichsringarbeit:

Leistungen mit Hilfe des Vergleichs verbessern: Wo stehen wir? Was können wir von den anderen lernen(best practice)? Wo sind unsere Stärken? Wo sind unsere Schwächen?

Diese Fragen können im Vergleich zielführend beantwortet werden. Erfahrungen, Ideen und Lösungen austauschen gemeinsame Wege entwickeln übersichtliche und präzise Informationen für Entscheidungsträger

erarbeiten ein Kennzahleninformationssystem für die Kommunen aufbauen Orientierung an den gutachtlichen Empfehlungen der KGSt, um die

eigenen Ziele zu sortieren und zu strukturieren.

Wettbewerb - Vergleich - Benchmarking

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E-Government Verwaltung und Bürger morgen

Bürger und Kunden

Back-Office

Bürger und Kunden

Front-Office Front-Office

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Beteiligungen

Eine große strategische Bedeutungkommt den Beteiligungen zu:

Städt. Beteiligungen sind wesentlicher Bereich städtischen

Vermögens. Das meiste Anlagevermögen steckt dort. Es gibt kaum ein wirkungsvolles Beteiligungsmanagement. Erst der Druck auf den Haushalt hat auch eine Befassung mit

der Positionierung der Beteiligungen ergeben. Beteiligungen als eine Gestaltungsaufgabe entdecken. Beteiligungen sind in die kommunale Strategie einzubeziehen

Beteiligungscontrolling im kommunalen Bereich 16. September 2003

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Rechtsformen kommunaler Beteiligungen in %

9,2

0,5

4,7

73,4

4,9

0,6

1,1

2,2

3,5

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0

Eigenbetrieb u. eigen-betriebsähnl. Einrichtung

Anstalten

Zweckverbände

GmbH

AG

Stiftung

e.V.

Genossenschaft

Sonstige

Beteiligungen

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Skepsis und Blockaden im Zusammenhang mit Verwaltungsreform

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Mitarbeiter Führungskräfte Personalrat Politik

in %

Quelle: Kasseler Reformberichte Nr. 1, September 2003„Das Neue Steuerungsmodell in kleineren und mittleren Gemeinden: Das bekannte Unbekannte“Ausgewählte Ergebnisse einer Projektstudie der Studiengruppe 66 der Verwaltungsfachhochschule in Wiesbaden, Abteilung Kassel

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LeistungLeistungSicherstellen eines qualifizierten Leistungsangebotes

wirtschaftliche Aufgabenerfüllungkonsequente Kundenorientierung

KÖNNEN WOLLEN DÜRFENDas Verhalten von Menschen ist immer das Ergebnis einer Wechselwirkung von

Können, Wollen und Dürfen im Rahmen einer situationsabhängigen Ermöglichung.

• Ausbildung• Fortbildung• Lebenslanges

Lernen

• Motivation• Anerkennung• Mitarbeiter-

gespräche• Loben

• Dürfen lassen, wenn sie wollen und können

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Motivationsfaktoren in einer OrganisationMotivationsfaktoren in einer Organisation

GenerelleMotivationsfaktoren:

• Positives Betriebsklima• Angemessene und gerechte

Bezahlung• Interessante Tätigkeit• Selbständiges Arbeiten• Aufstiegsmöglichkeiten• Flexible Arbeitszeiten

Spezielle Motivationsfaktoren:

• Führungsverhalten (Fordern + Fördern)• Mitarbeitergespräche + Zielvereinbarungen• Systematische und individuelle Personalentwicklung• Beteiligungsprozesse (ernstgemeinte)

Immaterielle Leistungsanreize: Materielle Leistungsanreize:

• Erweiterung der Verantwortung• Öffentliche Anerkennung von

Leistungen

• Vorzeitiger Aufstieg (Leistungsstufe)• Leistungsprämien• Leistungszulagen

• Fortbildungen• Freizeit• Individuelle Arbeitszeitgestaltung• Kleinere Sachgeschenke• Besondere technische Ausstattung

des Arbeitsplatzes

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Alle Untersuchungen der Hochschule für Verwaltungs-wissenschaften in Speyer der letzten Jahre kommen in Bezug auf die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Kommunalverwaltungen zu folgenden Ergebnissen:

Mitarbeiter/innen möchten

ihre Fähigkeiten stärker einbringen

sinnvolle Arbeit leisten

Spaß bei der Arbeit haben

selbständig und verantwortlich arbeiten

eigene Ideen und Kenntnisse einbringen

Erfolgserlebnisse haben.

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Die Erfolgsfaktoren

Klare Zielvorgaben Top-Management steht bedingungslos hinter der Radikalkur Promotoren Sehr gutes Projektmanagement Aufbauorganisation nach dem Prinzip der ganzheitlichen

Prozessverantwortung gestalten Offene Kommunikation mit den Beschäftigten und der

Personalvertretung und umfassende Information Kontinuierliche Evaluation und Verbesserung nach der

Implementierung Leistungspotentiale ausschöpfen Abbau von mentalen Barrieren

MACHEN