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Risikomanagement in der GKV

Inhalt

- Risikomanagementbegriff

- Ziele/Notwendigkeit

- Ausgewählte Elemente des Risikomanagements

Chance Gefahr

Das Risiko aus einem Handeln oder Verhalten kommt in einer

Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Ergebnisse zum Ausdruck.

Die Ergebnisse sind Maße für die Zielerfüllung oder Zielverfehlung.

Risikobegriff

Risiko

Erwartungswert

Potenziale erkennen, um darausWettbewerbsvorteile zu generieren

Fehlentwicklungen und Gefahrenerkennen, um sich deren Bewusstzu sein und ggf. steuernd eingreifenzu können.

Risikomanagement

Risikomanagementbegriff

Chance Gefahr

Das Risiko aus einem Handeln oder Verhalten kommt in einer

Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Ergebnisse zum Ausdruck.

Die Ergebnisse sind Maße für die Zielerfüllung oder Zielverfehlung.

Risiko

Erwartungswert

… von Tankern, Schnellbooten und Rettungsbooten

Besser als den Bremsweg zu verkürzen:

vorausschauende Steuerung des Unternehmens, so dass

Bremsen nicht erforderlich wird.

Risikomanagementbegriff

> Schaffung eines internen Risikobewusstseins sowie -transparenz

verbesserter Umgang mit Wert- und Risikotreibern der Kasse

> Verbesserung der Transparenz nach außen

externe Adressaten: Verbände, Aufsichten, Rating-Agenturen, Versicherte, …

> Sorgfaltspflicht Vorstand entsprechend aktueller Rechtslage

§171b SGB V, §307a SGB V, §111 SGB IV, …

> Generierung von Kosten- u. Wettbewerbsvorteilen

Frühzeitiges Erkennen von Chancen und Gefahren

> Verbesserung der Grundlage unternehmerischer Entscheidungen

Sicherung der Existenz der Kasse

Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolgs

RisikomanagementZiele/Notwendigkeit

Hauptziele

Die „Frankfurter Rundschau“ hat in einem Artikel vor den möglichen Folgen der

Fusionswelle in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) gewarnt.

„Die immer größeren Kassen könnten im Falle einer Insolvenz das gesamte

System gefährden, was am Ende in einem Rettungsszenario vergleichbar

mit dem der Bankenkrise münden könnte.“

09.08.2010 Biomed

RisikomanagementZiele/Notwendigkeit

RisikomanagementUmfrage GKV

Status Quo zur Implementierung eines Risikomanagementsystems in der Gesetzlichen Krankenversicherung

Fragestellung:

In welchem Umfang haben Krankenkassen ein Risikomanagementsystem implementiert,um auf die aktuellen sozialpolitischen und regulatorischen Herausforderungen am deutschen Gesundheitsmarkt reagieren zu können?

> Anzahl befragter Kassen: 152> Zeitraum: 1. März – 7. April 2010> Rücklaufquote: 31% (47 Fragebögen)

Bestandteil der Diplomarbeit von Christina SchwandtMit Unterstützung von:

Teilnehmerstruktur

VersichertenanzahlAnteil der an der Befragung

teilgenommenen Krankenkassen

<500.000 71%

500.000-1.000.000 9%

1.000.000-2.000.000 6%

2.000.000-5.000.000 10%

>5.000.000 4%

Krankenkassenarten: AOK, BKK, EK, IKK

Vorhandensein eines Risikomanagementsystems (n=43)

Der Begriff des Risikomanagements umfasst in diesem Kontext die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken sowie deren aktive Steuerung und Kontrolle.

Gründe für die Einführung eines RM-Systems (n=28)

Andere

Rating

Fusionsdruck

Wettbewerbs- und Kostenvorteile

Effizienzsteigerung interner Abläufe

Gesetzliche Neuerungen

Sicherung der Marktfähigkeit

Rechtliche Gründe

Transparenz über Risiken

RMS im Einsatz RMS in Planung

Umsetzung von RM-Maßnahmen (fachlich/technisch) (RMS im Einsatz)

Risikostrategie

Identifikation von Risiken

Qualitative Risikoanalyse

Quantitative Risikoanalyse

Risikosteuerung

Risikoüberwachung

fachlich und technisch umgesetzt nur fachlich umgesetzt fachlich geplant nicht geplant/umgesetzt

Beurteilung des Kosten/Nutzen-Verhältnisses eines RMS

Kosten Nutzen

sehr gering

eher gering

eher hoch

sehr hoch

Beurteilung der Risiken im aktuellen Umfeld (n=29)

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Reputationsrisiko durch Ratings

Fehlende Betriebsmittel für

Altersrückstellungen

Verlust der Wettbewerbsfähigkeit

Fehlende Schnittstellen

Fehlende Zuweisungen

Fehlende Fachkompetenzen

Negative Morbiditätsstruktur

Reformen des Gesetzgebers

Kostenentwicklung im

Kassenmarkt

Unterdeckungen im

Gesundheitsfonds

vorhandenes/geplantes RMS kein RMS

Einflussgeringer

Einfluss

mittelgroßer

Einflussgroßer

Einflussexistenz-

gefährdend

Risikostrategie

Internes Steuerungs- und KontrollsystemOrganisatorische

Rahmenbedingungen

Information und Dokumentation

Aufbauorganisation

Gesamtverantwortung des Vorstandes

Angemessenes Risikomanagement

Identifikation

Analyse

Steuerung

Kontrolle

Ablauforganisation

Vorstand

Orga1 Orga2 Orga3

Stabsstelle

Aktivität1 Aktivität2 Aktivität3

RisikomanagementAusgewählte Elemente

Risikostrategie

Rahmenbedingungen

Aufbauorganisation

Identifikation

Analyse

Steuerung

Kontrolle

Ablauforganisation

Vorstand

Orga1 Orga2 Orga3

Stabsstelle

Strategie

(Plan hinsichtlich Zielerreichung)

operative Umsetzung

(Prozesse/Tätigkeiten im Sinne

der Zielerreichung)

Unternehmen

• Versorgungsauftrag (§1 SGB V)

• Sicherheit

• Wachstum

• Image, Prestige, Macht, Unabhängigkeit, …

ss• „Reiner Kostenträger“

• „Manager der Leistungserbringer“

• „Gesundheitspartner“

• …

unterschiedlich ausgeprägte operative Prozesse

• Marketing/Vertrieb

• Versorgungsmanagement

• Abrechnungsprüfung

• …

RisikomanagementRisikostrategie

Risiken als Chancen und Gefahren,

die die Zielerreichung „gefährden“

(sowohl positiv als auch negativ)

Strategie

(Plan hinsichtlich Zielerreichung)

operative Umsetzung

(Prozesse/Tätigkeiten im Sinne

der Zielerreichung)

Unternehmen

Risikostrategie: Planung des Umgangs

mit Risiken entlang des Zielerreichungs-

prozess

KonsistenzAbleitung

Umsetzung, Handlungs-vorgaben

■ Neue gesetzl. Vorgaben

(bspw. Einf./Abschaffung Gesundheitsfonds)

RisikostrategieDokumentation, jährliche Prüfung und Anpassung

Operatives Tagesgeschäft

GeschäftsstrategieDokumentation, jährliche Prüfung und Anpassung

Verwaltungsrat

Substantielle Änderung im GesamtrisikoprofilAnpassung

Bericht

Einsichtnahme

■ Image

■ Mitgliedervolumen

■ Kosten, …

■ Art, Umfang, Herkunft, Zeithorizont

■ Risikotragfähigkeit

■ Umgang mit vorhandenen Risiken

■ Fähigkeit, neu hinzugekommene Risiken zu tragen

■ Definition der Erwartungen / Risiken

Risikostrategie

Rahmenbedingungen

Aufbauorganisation

Identifikation

Analyse

Steuerung

Kontrolle

Ablauforganisation

Vorstand

Orga1 Orga2 Orga3

Stabsstelle

Beeinflussen das Risiko

Methoden, ggf. in Kombination:

■ Strukturierte Assessments

■ Szenariotechnik

■ Checklisten

■ Standardisierte Fragebögen

■ Trendanalysen

■ Expertenschätzungen / Workshops / Interviews

Risikotreiber/-frühwarnindikatoren(extern/intern)

■ Interne Risikotreiber: Strukturen (Aufbau- und Ablauforganisation), Geschäftsaktivitäten, Komplexität des Unternehmens, …

■ Externe Risikotreiber: Kapitalmärkte, Rechtliches Umfeld, Technik, Arbeitsmarkt, …

Gesamt-Risiko

■ Kategorisierung

■ Priorisierung

■ Analyse

■ Dokumentation

Identifikation1

2Simulation

Business Intelligence

Templates

Interviews

Workshops

Szenariotechniken

Sensitivitätsanalysen

Scoringmodelle

RisikomanagementIdentifikation & Analyse

Einführung/ÄnderungMorbi-RSA

Einführung/ÄnderungGesundheitsfonds

Fusionen technischerFortschritt

demografischeEntwicklung

Morbiditätsentwicklung

Neue Möglichkeiten im Vertrags-und Versorgungsmanagement

Zusatzbeiträge/Prämien der Konkurrenz

Arbeitslosenquote

HGB-Bilanzierung

InsolvenzfähigkeitMitarbeiter-unzufriedenheitPreisentwicklungen

Qualifikation der MitarbeiterQualität interner

Prozesse Kundenzufriedenheit …

Rankings

medizinischerFortschritt

GefahrGefahr

RisikomanagementIdentifikation & Analyse - Risiken

Risikolandschaft

Versicherungstechnisches Risiko

Risiko von Verlusten oder negativen Wert-veränderungen der Versicherungsverbindlichkeiten, das

sich aus unangemessenen Preisfestlegungen ergibt.

Marktrisiko

Bsp.: Für Aktien und Immobilen; Verluste in der Finanzlage aufgrund von Schwankungen in der Höhe bzw. in der Volatilität der Marktpreise für

Vermögenswerte, Verbindlichkeiten und Finanzinstrumente.

Operationales Risiko

Bsp.: Risiko des „Versagens“ von IT, Menschen, Prozessen, Systemen; Risiko aus

externen Vorfällen

Liquiditätsrisiko

Bsp.: Risiko, Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen zu können;

Konzentrationsrisiko

Bsp.: einzelne Risiken oder stark korrelierte Risiken, die ein bedeutendes Schaden oder

Ausfallpotenzial haben

Strategisches Risiko

Bsp.: Risiko, „falsche“ strategische Geschäftsentscheidungen zu treffen

Reputationsrisiko

Bsp.: Risiko, das sich aufgrund einer möglichen Beschädigung des Rufes des

Unternehmens ergibt

RisikomanagementIdentifikation & Analyse - Kategorien

Kreditrisiko

Bsp.: Verluste durch ausbleibende Zahlungen; Bonitätsrisiko des Geschäftspartners

RisikomanagementIdentifikation & Analyse - Kategorien

LeistungsrisikenFinanzri. BetriebsrisikenStrategierisiken

Risikofeld

ProjektFinanzen PersoLeistungMarktStrategie Recht IT

Risikokategorie

Politik Orga

…. ….…. ….…. ….…. ….

Organisatorische Zuordnung

…. ….

Risikobezugsgrößen

■ Spiegeln Wirkung des Risikos auf die Wirtschafts-/Finanz- und Ertragslage wider

■ Vermögen

■ Einnahmen

■ Ausgaben

■ Wesentlichkeitsgrenzen festlegen

Zeigt sich in

Risiko

Wesentliches Risiko

Wesent-lichkeits-grenzen

Grundsatz der Wesentlichkeit „Alle identifizierten Risiken, die sich nachhaltig auf die Wirtschafts-, Finanz-oder Ertragslage des Unternehmens auswirken können, werden als wesentlich erachtet.“

quantitativen und qualitativen Bewertung nötig

RisikomanagementIdentifikation & Analyse - Priorisierung

Schadenhöhe

Eintrittswahrscheinlichkeit

Eintrittshäufigkeit

Schadenhöhe

seltenselten

gelegent-

lich oft hochsehr

extrem

gering

extrem

hohe Intensität hinsichtlich Analyse, Dokumentation, Steuerung und Kontrolle

RisikomanagementIdentifikation & Analyse – Skalierung der Priorisierung

- Analyse potenzieller Schadenausmaße

- Analyse der Wirkung von Maßnahmen

- Analyse potenzieller Chancen

- Analyse von Rückkopplungen (Kausalwirkungen zwischen Einflussfaktoren)

… aus verfügbaren Daten aussagekräftige Informationen über die Risikolage des Unternehmens zu generieren und auszuwerten.

Zielstellung

Sensitivitätsanalysen, Monte-Carlo-Simulationen, Szenariotechniken, Scoringmodelle,

ABC-Analysen, Value-at-Risk, Fehlerbaumanalysen, …

Methoden

RisikomanagementIdentifikation & Analyse – Zielstellung der Analyse

Aggregatdaten

Primärdaten

GKV-Aggregate, stat. Bundesamt, Schätzerkreis, Verbände

Satzarten, CRM-Daten, Abrechnungsdaten

• Analysen u. Prognosen auf aktuellen Primärdaten• Sensitivitätsanalysen zum Test von Unternehmensstrategien• Simulationen

• Analyse u. Prognose von GKV-Ausgabenprofilen• Analyse u. Prognose des Gesundheitsfonds

- Analyse potenzieller Schadenausmaße

- Analyse der Wirkung von Maßnahmen

- Analyse potenzieller Chancen

- Analyse von Rückkopplungen (Kausalwirkungen zwischen Einflussfaktoren)

… aus verfügbaren Daten aussagekräftige Informationen über die Risikolage des Unternehmens zu generieren und auszuwerten.

Zielstellung

RisikomanagementIdentifikation & Analyse – Datengrundlage der Analyse

• Alter• Geschlecht• Wohnort…• HMGs• ICDs…• DRGs• Arzneimittel…• Kündiger• Neukunde…

Beschreibung

Stammdaten

Morbiditätsinformationen

Abrechnungsdaten

CRM-Informationen

versichertenbezogene Primärdaten

RisikomanagementIdentifikation & Analyse – Beispielanalyseprozess

Beschreibung

Stammdaten

Abrechnungsdaten

CRM-Informationen

Einnahmen Ausgaben

Bestandsentwicklung

Klassifikationsalgorithmen

Simulation

versichertenbezogene PrimärdatenAnpassung (Szenarien)

• Kündigungswahrscheinlichkeit• Neukundenwahrscheinlichkeit• Sterbewahrscheinlichkeit• HMG-Wahrscheinlichkeit• …

Analyse

Beschreibung

Stammdaten

Abrechnungsdaten

CRM-Informationen

Einnahmen Ausgaben

Bestandsentwicklung

Simulation

Analyse

* bj: Berichtsjahr, vj: Vorjahr, fj: Folgejahr

vj bj fj

beschreibende Merkmale

Ziel Merkmale

lernen

Wie sahen Versicherte mit Zielmerkmal im Vorjahr aus?

Regelbäume

RisikomanagementIdentifikation & Analyse – Beispielanalyseprozess – Klassifikation

Beschreibung

Stammdaten

Abrechnungsdaten

CRM-Informationen

Einnahmen Ausgaben

Bestandsentwicklung

Simulation

Analyse

Einflussfaktoren

• Unternehmensstrategie• Fusionen• Wahltarife• Satzungsleistungen• Zusatzbeiträge• Prämien• Bonusausschüttungen• Servicequalität• Versorgungsangebot• Image• Marketing• …

Aus Historie

Gegenwart/Zukunft

Regeln

Wahrscheinlichkeiten

Beschreibung

Stammdaten

Abrechnungsdaten

CRM-Informationen

Einnahmen Ausgaben

Bestandsentwicklung

Simulation

Analyse

Vers.ID LK … Kdg.W Nk.W Stb.W. HMG1.W. HMG1.W. … Kdg Nk Stb HMG1 HMG2 … LK …

1 500,00 € 0,22 0,04 0,001 0,22 0,05 1 0 0 0 1 - €

2 - € 0,05 0,1 0,001 0,1 0,001 0 0 0 1 0 50,00 €

3 100,00 € 0,05 0,1 0,001 0,05 0,001 0 1 0 0 0 115,00 €

neu 100,00 € 0,05 0,1 0,001 0,05 0,001 0 0 0 0 0 115,00 €

Wahrscheinlichkeitsspalten ZufallsspaltenVersichertendaten Auswertung

Einnahmen Ausgaben

simulierter Bestand

Globale Einflussfaktoren(Preisentwicklungen, Steuern, gesetzl. Entwicklungen, techn. Fortschritt, …)

Monte-Carlo-Simulation… häufig durchgeführte Zufallsexperimente, um analytisch nicht oder nur sehr aufwendig lösbare Probleme zu lösen.

Einnahmen Ausgaben

simulierter Bestand

Jahresergebnis (€)

Häufigkeit

EW0 €

85 Prozent

15 Prozent

Risikostrategie

Rahmenbedingungen

Aufbauorganisation

Identifikation

Analyse

Steuerung

Kontrolle

Ablauforganisation

Vorstand

Orga1 Orga2 Orga3

Stabsstelle

Fähigkeit des Unternehmens, mögliche Verluste aus Risiken ohne Existenzgefährdung zu absorbieren Quantifizierung des zur Deckung der wesentlichen Risiken erforderlichen Kapitals Quantifizierung des zur Risikoabdeckung zur Verfügung stehenden Kapitals Installation von Limiten zur Risikobegrenzung

RisikomanagementSteuerung & Kontrolle – Risikotragfähigkeit

Fähigkeit des Unternehmens, mögliche Verluste aus Risiken ohne Existenzgefährdung zu absorbieren Quantifizierung des zur Deckung der wesentlichen Risiken erforderlichen Kapitals Quantifizierung des zur Risikoabdeckung zur Verfügung stehenden Kapitals Installation von Limiten zur Risikobegrenzung

RisikomanagementSteuerung & Kontrolle – Limitsystem

Bindeglied zum operativen Geschäft

Risikodeckungsmasse

Operat. Risiken…

Liquiditätsrisiko

Einzelrisiko

RisikostrategieRisiko-

neigung

Akzeptanzlinie

RisikomanagementSteuerung & Kontrolle – Maßnahmen

Maßnahmen

Risikoprofil

Risikodeckungsmass

Operat.

Risiken

Liquiditätsr

Einzelri

siko 1

Einzelri

siko 2

Risikostrategie Risiko-

neigung

Risikotragfähigkeit

Limitsystem

Zielstellung: - Senkung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder Schadenhöhe von negativen Risiken (Gefahren)

- Ausnutzung von Chancen

Schnittstellen in nahezu allen Kassenbereichen

LimitsystemeRisikotragfähigkeitRisikoprofil

RisikomanagementSteuerung & Kontrolle – Maßnahmen

Ursachenbezogene Risikopolitik

Wirkungsbezogene Risikopolitik

Risiko-vermeidung

Risiko-minderung

Risiko-transfer

Risiko-vorsorge

Kunden- und Produktmanagement

Kooperations- und Leistungsmanagement

Qualitäts- und Prozessmanagement

Reserven

Versicherung

- Wahltarife- Zusatzprodukte- Satzungsleistungen- Kundenansprache/Marketing

- Serviceleistungen- …

- Versorgungsmanagement- Vertragsmanagement- Abrechnungsmanagement- …

- Rückversicherung- Versicherungspool

- bspw. Kapitalmarkt-verbriefungen

Risikostrategie

Rahmenbedingungen

Aufbauorganisation

Identifikation

Analyse

Steuerung

Kontrolle

Ablauforganisation

Vorstand

Orga1 Orga2 Orga3

Stabsstelle

Zielstellung

Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen, zum Umgangmit Risiken entsprechend der Risikostrategie.

RisikomanagementOrganisatorische Einbindung - Aufbauorganisation

Risikodeckungsmasse

Operat. Risiken…

Liquiditätsrisiko

Einzelrisiko

neigung

Maßnahmen Limite …

RisikocontrollerVorstand/Geschäftsleitung

OperativeBereiche

interne Revision

Prüfung

vollständige personelle Trennung unvereinbarer Funktionen: Risiko-Eigner ≠ Risikoüberwacher

Grundsatz:

Zielstellung

Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen, zum Umgangmit Risiken entsprechend der Risikostrategie. D.h.: Definition von Rollen sowie Zuordnung von Funktionen.

RisikomanagementOrganisatorische Einbindung - Aufbauorganisation

Risikodeckungsmasse

Operat. Risiken…

Liquiditätsrisiko

Einzelrisiko

neigung

Maßnahmen Limite …

Ablauforganisation ist klar zu definieren Verantwortlichkeiten definieren für jeden risikorelevanten

Geschäftsablauf einschl. der Übergabe von Daten und Ergebnissen Adäquate Überwachung und Steuerung risikorelevanter

Geschäftsabläufe

Zielstellung

Festlegungen der Abläufe zum Umgang mit Risiken entsprechend der Risikostrategie.

RisikomanagementOrganisatorische Einbindung - Ablauforganisation

• Festlegung der Unternehmensziele• Auswahl zielführender Strategie• Ausrichtung der Prozesse in der Kasse

• Identifikation der strategisch erfolgskritischen Prozesse• Identifikation von Prozessverflechtungen

Voraussetzung

Qualitäts-

führerschaft

strategische Ziele

u.a. Kundenprozesse sind als erfolgskritischeinzustufen

Angebot erstellen; Angebot prüfen Angebot

präsentieren Angebot mit

Kunden prüfen Antrag

weiterleiten

Akquise neuer Kunden (Kontaktauf-nahme durch Kunden oder Vermittler) Ausbau von

Beziehungen durch cross-/up-selling Verwaltung

Kundenkontakte und -Termine

Antrag/Anfrage erfassen (Kasse) Antrag auf

Vollständigkeit und Richtigkeit prüfen (Kasse) Anspruchsprüfung

(Kasse) ggf. alternative

Varianten auswählen

Vertrag dokumentieren (Kasse) Vertrag

erstellen (Kasse) Vertrag prüfen Vertrag

versenden

Produkte erklären Aussagen über

Preise Alle Anträge/

Vertragsunterlagen aushändigen Kunden ausführlich

beraten bzw. Verzichtserklärung unterschreiben lassen Beratungsprotokoll

erstellen und unterschreiben Akquisedaten

erfassen

Kontakt-anbahnung

Beratung AngebotAntrag / Anfrage

Abschluss

Vermittler/Vertriebs-mitarbeiter

Vermittler/Vertriebs-mitarbeiter/Kunde

Innendienstmitarbeiter

Bsp.: Wahltarif-Antragsprozess

Vermittler/Vertriebs-mitarbeiter/Kunde

Identifikation von Vertriebs-potenzial

Vermittler /

Vertriebsservice

Bedarfs-analyse

• Identifikation von Risiken

Voraussetzung

Bedarfs-analyse

Kontakt-anbahnung

Abschluss

Kriminelle Handlungen durch Vermittler, Kunden,

Mitarbeiter (Diebstahl, Sabotage, Spionage, Versicherungsbetrug)

Fehlerhafte Abwicklung

Ausfall der technischen Infrastruktur

Verstoß gegen Datenschutzrichtlinien, Arbeitsanweisungen,

Sicherheitsbestimmungen, …

Datenverlust/ -verfälschung

Verletzung/Missbrauch von Unterschriften-

regelungen

Mangelnde Qualität/Seriosität bzw.

Kapazität des Vertriebsapparates

Abhängigkeit von Kooperationspartnern

Fehler bei Dokumentation und Einhaltung der

Aufbewahrungsfristen Fehlberatung

Falsche/unzureichende Einschätzung des

Vertriebspotenzials

Reputationsrisiko z.B. bei Ablehnung eines Antrages

Ausfall der Belegschaft

Gesetzesänderungen

Änderungen des Wettbewerberverhaltens,

neue Wettbewerber

Änderungen des Nachfragerverhaltens,

Demografie, Konjunktur…

Bsp.: Risiken entlang des Wahltarif-Antragsprozess

• Identifikation von Risiken• Analyse und Bewertung der Risiken• Steuerung der Risiken

o Limite festlegeno Maßnahmen definieren

• Überwachung der Risikeno Festlegung von Verantwortlicheno Festlegung von Indikatoren

Voraussetzung

kritische

Erfolgsfaktoren

• Fehlerfreie

Prozess-

abwicklung

• Geschwindigkeit

der Prozess-

abwicklung

allgemeine

Leistungsindikatoren

• pünktliche

Erledigung

• Vollständigkeit

der Leistung

• Reklamations-

u. Stornoquote

• Prozess-

durchlaufzeit

Qualitäts-

führerschaft

strategische Ziele

• Aufträge mit

pünktlicher

Erledigung (%)

• Aufträge mit

korrekter Erledigung

• Rückläufe (in % der

einzeln. Leistungen)

messbare

Leistungsindikatoren

• Auftragsdurchlauf-

• Iterationen

Limitegefährdete Prozessziele

• Checklisten, z.B. für Beratungsgespräch, Prüfungen, …

• Vorlagen: Textbausteine, Tarifdokumente, Tarifbeschreibungen, Werbeflyer, Beratungsprotokolle, …

• Prüfung und Prüfrechte z.B. Stichprobenüberprüfung Inkasso, Provisionsabrechnung, Buchhaltung, Prüfung der Manipulation interner Berichte

• Tarifliche Regelungen, z.B. hinsichtlich gewählter Selbstbehaltsstufen, Höhe und Berechnungsgrundlagen von Provisionen, Tarifvoraussetzungen, …

• Regelmäßige Besuche der räumlich getrennten Vertriebseinheiten durch Vertriebsbetreuer, Förderung des Erfahrungsaustausches zwischen Vertriebseinheiten, Vertriebsmitarbeitern,

• Arbeitsanweisungen: Sicherstellen, dass für alle Mitarbeiter ersichtlich ist, wer wofür zuständig ist (z.B. Telefonverzeichnis)? hat jeder Mitarbeiter genügend Zeit zur Erfüllung seiner Aufgaben? Gibt es verständliche Arbeitsanweisungen? Werden Arbeitsanweisungen den Mitarbeitern regelmäßig zur Kenntnis gebracht? Werden Abweichungen von normalen Arbeitsabläufen dokumentiert? Sofortige Verbesserung unrichtiger Vorgangsweisen durch den Vorgesetzten? Anwendung des Vier-Augen-Prinzip?

• …

Bedarfs-analyse

Kontakt-anbahnung

Abschluss

Festlegung und Zuordnung von Kontroll- und Steuerungsmaßnahmen, die dem zugrunde liegenden Risiko angemessen sind, jährlich auf Vollständigkeit und Wirksamkeit prüfen,

ggf. anpassen:

Prozessverantwortlicher

Maßnahmen

Vielen Dank

Axel Schmidt

Hohe Str. 36

04107 Leipzig

Tel.: 0173 / 38 46 258

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