Unternehmensstrategieund Organisation

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ManagementManagement

Unternehmens-führung

Unternehmens-führung

Unternehmens-steuerung

Unternehmens-steuerung

ControllingControlling

Unternehmensführung und verwandte Begriffe

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Strategie als Plan(“plan”)

Das klassische Strategieverständnis eines rationalen Maßnahmenplans ist nach Auffassung von Mintzberg nur selten und nur unter Vorliegen einer Reihe von Bedingungen (bspw. stabile, planbare Umweltentwicklungen) sinnvoll.

Strategie als List(“plot”) Im Sinne einer „Kriegslist“ nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen, taktischen

Maßnahmen an, mit denen Konkurrenten überrascht werden.

Strategie als Muster(“pattern”)

Eine Strategie entwickelt sich unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen der Unternehmung heraus. Sie entstehen eher zufällig und sind erst ex post erkennbar; und zwar dann, wenn sich ein konsistentes Muster in den Entscheidungen der Unternehmungen abzeichnet.

Strategie alsPositionierung(“position”)

Strategien beschränken sich häufig auf eine Positionierung der Unternehmung zu ihrer Umwelt. Eine wettbewerbsfähige Position kann sowohl geplant angestrebt als auch eher zufällig – z. B. durch Konkurrentenfehler – erreicht werden.

Strategie alsDenkhaltung(“perspective”)

Eine Strategie kann lediglich eine Denkhaltung in den Köpfen des Managements verankert sein. Diese Strategie wird weder schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sondern sie stellt ein gemeinsam geteiltes Einstellungsmuster des Managements dar, das das strategische Verhalten der Unternehmung maßgeblich beeinflusst.

Strategieverständnisse nach Mintzberg

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Grundlagen für strategisches und situatives HandelnGrundlagen für strategisches und situatives Handeln

Bild der Situation / WahrnehmungsfilterBild der Situation / Wahrnehmungsfilter

TheoretischeGrundlagen

TheoretischeGrundlagen

Situativ – empirischeGrundlagen

Situativ – empirischeGrundlagen

Modell-GrundlagenModell-

Grundlagen

NormativeGrundlagenNormative

Grundlagen

Grundlagen des Managements

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Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung

Henry Ford: Der Leitgedanke der Industrie

„… Der wahre Leitgedanke heißt nicht Geldverdienen. Der industrielle Leitgedanke erfordert Schaffung einer nützlichen Idee und deren Vervielfältigung ins Abertausendfache, bis sie allen zugute kommt. Die Produktion auf eine Basis zu stellen, die ein ungehemmtes Wachstum und den Bau immer zahlreicherer Werkstätten, die Hervorbringung immer zahlreicher nützlicher Dinge ermöglicht – das ist der wahre industrielle Leitgedanke. Aus der Spekulation anstatt aus der Arbeit Gewinn schlagen, bedeutet jedoch die direkte Verneinung des industriellen Gedankens.

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…Hier möchte ich gleich bemerken, dass ich es nicht für richtig halte, übermäßige Gewinne aus unseren Wagen zu erzielen. Ein mäßiger Gewinn ist berechtigt, ein allzu hoher nicht. Dabei ist es auch von jeher mein Prinzip gewesen, die Preise der Wagen so rasch herabzusetzen, als die Produktion es irgend erstattete, und den Vorteil davon den Verbrauchern und den Arbeitern zukommen zu lassen. … … Eine solche Politik harmonisiert allerdings nicht mit der allgemeinen Ansicht, dass ein Geschäft so geleitet werden müsste, dass die Aktionäre eine möglichst große Summe Bargeld aus ihm herausziehen können. Ich kann daher Aktionäre im üblichen Sinne des Wortes nicht brauchen – sie helfen nicht, die Gelegenheit zur Dienstleistung zu vermehren…

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…Mein Ehrgeiz geht vielmehr darauf aus, immer mehr Arbeiter zu beschäftigen, und, so weit es in meiner Macht steht, die Wohltaten des industriellen Systems, dass wir zu begründen versuchen, immer weiteren Kreisen zugute kommen zu lassen. Wir wollen helfen, Existenzen und Häuser aufzubauen. Dazu ist es nötig, dass der größere Teil des Gewinnes wieder in ein produktives Unternehmen zurückfließt. Daher ist bei uns kein Platz für nicht mitarbeitende Aktionäre.“

Quelle: Ford: Mein Leben und Werk, 1923, S. 163 ff.

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Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung

Eduard Reuter: Der Wert eines Unternehmens

„… In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mitder Latte der Aktienkurse gemessen werden… Wir diskutieren deswegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufälligkeiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten und damit auch die Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen ermöglichen, die nach der Natur der Sache Vorleistungen für eine erfolgreiche Verbesserung der Wettbewerbssituation ermöglichen.“

Quelle: Reuter: Schein und Wirklichkeit, 1998, S. 217

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Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung

Fredmund Malik: Managementmoden

„… Die Mehrheit des deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert … Die Doktrin des Shareholder Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden … dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führt, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation des Publikums, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen – systemimmanent und nicht etwa als vereinzelte Person.“

Quelle: Capital //2004, S. 107

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Funktionen des Managements(U. Koontz / O‘Donnell 1955)

Steuerung und KontrolleSteuerung und Kontrolle

PlanungPlanung OrganisationOrganisation

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Betriebswirtschaftliche Modelle und ihre Funktionen

Strukturmodelle Prozessmodelle Wirkungsmodelle

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Funktionen von Modellen(vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit)

ModellModell

Komplexitäts-reduktion

Komplexitäts-reduktion OrdnungsrahmenOrdnungsrahmen

Aufmerksamkeits-steuerung

Aufmerksamkeits-steuerung

Strukturierung derKommunikation

Strukturierung derKommunikation

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VisionVision

ZieleZiele

StrategieStrategie

Stärken-/Schwächen AnalyseStärken-/Schwächen AnalyseUmfeldanalyseUmfeldanalyse

Struktur-dimensionen

Struktur-dimensionen

Porters Wertschöpfungs-kette

Porters Wertschöpfungs-kette

Einsatz des ManagementinstrumentariumsEinsatz des Managementinstrumentariums

EingangslogistikProduktion

AusgangslogistikMarketing & Verkauf

Service

Infrastruktur des UnternehmensPersonalwesen

TechnologieentwicklungBeschaffung

Personal

KulturTechnologieOrganisation

Unterstützungsprozesse

Primäre Aktivitäten

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Die vier Umweltsphären im St. Galler Management-Modell

Umweltsphäre Gesellschaft• Leistungsbereitschaft der Bevölkerung• Bildungsstand der Bevölkerung• Offenheit gg. Neuem und Fremden• Risikobereitschaft der Bevölkerung• Einkommens- und Vermögensverteilung• Soziale Probleme und Konfliktverhalten• Rolle des Staats• Formen der politischen Meinungsbildung• Öffentliche Infrastruktur• …

Umweltsphäre Gesellschaft• Leistungsbereitschaft der Bevölkerung• Bildungsstand der Bevölkerung• Offenheit gg. Neuem und Fremden• Risikobereitschaft der Bevölkerung• Einkommens- und Vermögensverteilung• Soziale Probleme und Konfliktverhalten• Rolle des Staats• Formen der politischen Meinungsbildung• Öffentliche Infrastruktur• …

Umweltsphäre Technologie• Bio- und Gentechnologie• Verfahrenstechnologien• Materialtechnologien• Energiegewinnungstechnologien• Verkehrstechnologien• Kommunikations- und Informationstechnologien• …

Umweltsphäre Technologie• Bio- und Gentechnologie• Verfahrenstechnologien• Materialtechnologien• Energiegewinnungstechnologien• Verkehrstechnologien• Kommunikations- und Informationstechnologien• …

Umweltsphäre Gesellschaft• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe)• Meerzugang• Agrarpotenzial• Topographie• Klima• Artenreichtum• Kontamination• …

Umweltsphäre Gesellschaft• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe)• Meerzugang• Agrarpotenzial• Topographie• Klima• Artenreichtum• Kontamination• …

Umweltsphäre Wirtschaft• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten• Verfügbarkeit von Kapital• Verkehrsinfrastruktur• Telekommunikationsinfrastruktur• …

Umweltsphäre Wirtschaft• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten• Verfügbarkeit von Kapital• Verkehrsinfrastruktur• Telekommunikationsinfrastruktur• …

Quelle: Rüegg-Stürm 2002

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Bisherige TätigkeitsgebieteBisherige Tätigkeitsgebiete

PersonalstrukturPersonalstruktur

Kompetenzstruktur(Kernkompetenzen)

Kompetenzstruktur(Kernkompetenzen)

Organisationsstruktur(Prozessqualität)

Organisationsstruktur(Prozessqualität)

Bisherige StrategieBisherige Strategie

UnternehmensstrukturUnternehmensstruktur

KostenstrukturKostenstruktur

TechnologiestrukturTechnologiestruktur

Beispielhafte Analysefelder bei einerUnternehmensanalyse

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Stärken (Strenghts) Schwächen (Weaknesses)

Chancen (Opportunities)

Gefahren (Threats)

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

Schwächen abbauen, um Chancen nutzen zu können

1.2.3.

1.2.3.

1.2.3.

SO-Strategien

ST-Strategien

WO-Strategien

WT-Strategien

1.2.3.

1.2.3.

Umwelt-faktoren

Unternehmens-faktoren

Strategische GrundstoßrichtungenAnhand einer SWOT-Analyse

Stärken nutzen, um Chancen auszuschöpfen

Schwächen minimieren und Risiken vermeiden

Stärken nutzen, um Gefahren zu vermeiden

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Marktorientierter Ansatz

(M. Porter)

Marktorientierter Ansatz

(M. Porter)

Ressourcenorientierter Ansatz

(Hamel / Prahalad)

Ressourcenorientierter Ansatz

(Hamel / Prahalad)

Strategische Ansätze

Wertorientierter Ansatz

(Rappaport)

Wertorientierter Ansatz

(Rappaport)

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Quelle: Rüegg-Stürm 2002

Potenzielle neueKonkurrenten

Potenzielle neueKonkurrenten

Wettbewerberder Branche

Wettbewerberder Branche

ErsatzprodukteErsatzprodukte

LieferantenLieferanten AbnehmerAbnehmer

Verhandlungsstärkeder Lieferanten

Bedrohung durchneue Konkurrenten

Verhandlungsmachtder Abnehmer

Bedrohung durchErsatzprodukte und

-dienstleistungen

Rivalität unterden bestehenden

Unternehmen

Treiber des Branchenwettbewerbs nach Porter(Porters 5 Forces)

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Porters Wertkettenanalyse

Infrastruktur des UnternehmensPersonalwesen

TechnologieentwicklungBeschaffung

EingangslogistikProduktion

AusgangslogistikMarketing & Verkauf

Service

Unterstützungsprozesse

Primäre Aktivitäten

Gewinnspanne

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Porters „generische“ Wettbewerbsstrategien

• Differenzierung

• Kostenführerschaft

• Konzentration auf Schwerpunkte

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Sind (ein Bündel) von Fähigkeiten, die

für die Kunden wertvoll sind,

Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Mitbewerbern schaffen (selten sind),

nicht oder nur schwer imitierbar sind,

nicht substituierbar sind.

Kernkompetenzen

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Werthaltigkeit und Wertnachhaltigkeit von Ressourcen

Quelle: Hinterhuber / Friedrich 1997

Seltenheit/Einzigartigkeit

WertschaffenderCharakter

Substituier-barkeit

Dauer-haftigkeit

Imitierbarkeit Mobilität

„Strategischer Wert“einer Ressource

“Aspekt der Werthaltigkeit”

“Aspekt der Werthaltigkeit”

Seite 23

StrategieStrategie

SelbstverständnisSelbstverständnis

SpezialkenntnisseSpezialkenntnisse

StrukturStruktur StilStil

SystemeSysteme StammpersonalStammpersonal

Quelle: Peters / Watermann, 1991

Das 7-S-Modell von Mc Kinsey

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?

PD CC

Matrix derBoston Consulting Group

Wachstums-potentialdes Unter-nehmens

Derzeitiger relativerMarktanteil desUnternehmens

+

-- +

Matrix nachMcKinsey

Mar

ktat

trakt

ivitä

tWettbewerbvorteil

Portfolioanalysen

hoch

niedrig

mittel

niedrig mittel hoch

Seite 25

Lebenszyklus-Portfoliomatrix nach A. D. Little

dominierend

Lebenszyklusphasen

Entstehung Wachstum Reife Alter

stark

günstig

mäßig

schwach

Wet

tbew

erbs

posi

tionPortfolioanalyse

Seite 26

Grundsatz der Differenzierung

Grundsatz der Effizienz

Grundsatz des richtigen Timings

Konzentration der Kräfte

Abstimmung von Zielen und Mitteln

Ausnützen von Chancen

Aufbauen auf Stärken

Gemeinschaftsgeist

Ausnützen von Synergiepotential

Strategische Grundsätze

Seite 27

Leitidee / Vision: Tätigkeitsgebiet und Grundausrichtung des Unternehmens

Aufzubauende SEP: Erfolgssichernde Differenzierung gegenüber derKonkurrenz. Festlegen der SEP

Produkte und Märkte: Prioritäten je Produkt-Markt-Bereich. Definition derProdukt- und Marktziele

Unternehmensfunktionen: Richtlinien/Teilstrategien für die Funktionen:• Marketing• Produktion, ev. Forschung und Entwicklung• Informatik• Personal, Führung und Organisation• Finanzen, Kosten, Gewinne• Kooperation und Akquisition

Zeitbezogenes Verhalten: Bestimmen des groben Zeitplans (Festlegen vonMeilensteinen für die Umsetzung der Strategie).

A

B

C

D

E

Inhalt und Aufbau einer Unternehmensstrategie

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Strategische Stoßrichtungen

Aus der Sicht der dreistrategischen Grund-dimensionen

• Differenzierung• Kosten• Zeit

Aus der Sicht derProdukt-Markt-Bereiche

• Marktdurchdringung• Marktentwicklung• Produktentwicklung• Diversifikation

Aus der Sicht der Nutzungvon Synergiepotenzialen

• Technologieorientierte Strategien• Abnehmerorientierte Strategien• Funktionsorientierte Strategien

Aus der Sicht der Integration• Vorwärtsintegration• Rückwärtsintegration

Strategische Stoßrichtungen

Seite 29

AufbauStrategische

Erfolgs-Positionen

(SEP)

AufbauStrategischer

Erfolgs-Positionen

(SEP)

Informations-analyse

Strategie-entwicklung

Strategie-überprüfung

Strategie-umsetzung

Vorgehensmethodik zur Erarbeitungeiner Unternehmensstrategie

Seite 30

Macht-PromotorenMacht-Promotoren Fach-PromotorenFach-Promotoren

Change AgentsChange Agents

Boundary SpannerBoundary Spanner Information-BrokerInformation-Broker

Personelle Voraussetzungen für einenStrategieentwicklungsprozess

Seite 31

Unternehmensstrategie – Prozessphasen undunterstützende Instrumente und Methoden

Orientierungsfindung

• UnternehmenspolitischeGrundprinzipien

• Unternehmensziele• Unternehmens-

verfassung• …

Aufgreifen vonHerausforderungen

• Globialisierter Wettbewerb• Qualitäts- und Kostendruck• Ethik und Ökologie• Gesellschaftlicher

Wandel• …

Strategieentwicklung

Profilierung vonKernkompetenzen

Bildung strategischerGeschäftseinheiten

…

Strategie-implementierung

Unternehmensplanungund -organisation

• Unternehmensleitlinien• Betriebsvereinbarungen• Kunden- und Mitarbeiter-

befragungen• Investor Relations• …

• Szenariotechniken• Kreativitäts- und Problem-

lösungstechniken• …

• Portfolio-Analyse• Lebenszyklusmodell• Strat. Planungstechniken• …

• Controllinginstrumente

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1. Zusammentragen von Differenzierungsideen

2. Suche nach neuen möglichen Tätigkeitsgebieten

3. Festlegen der Leitidee/Vision

4. Festlegen möglicher SEP

5. Überprüfung der SEP auf ihre Tauglichkeit

6. Formulierung von Strategiealternativen

7. Bewertung und Auswahl der Strategievarianten

Vorgehen bei der Strategieentwicklung

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Früherkennung• Interne Entwicklungen• Externe Entwicklungen

Früherkennung• Interne Entwicklungen• Externe Entwicklungen

Überprüfen derPrämissen der Strategie

• Umfeld• Branche, Absatzmarkt• Konkurrenz

Überprüfen derPrämissen der Strategie

• Umfeld• Branche, Absatzmarkt• Konkurrenz

Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung

• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen

• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte

Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung

• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen

• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte

Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung

• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen

• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte

Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung

• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen

• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte

Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potentiellen AbweichungenUrsachenbereiche

Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potentiellen AbweichungenUrsachenbereiche1. Änderungen der Prämissen/Annahmen2. Suboptionale oder falsche Strategie3. Zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen

4. Falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz5. Zu ehrgeizige Projektziele6. Mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation7. Unerwartete Widerstände

• Neuformulierung oder Anpassungder Ziele und Strategien

• Neuformulierung oder Anpassungder Ziele und Strategien • Sofortmaßnahmen

• Maßnahmen und Projektpläne• Sofortmaßnahmen• Maßnahmen und Projektpläne

Schema zur Überprüfung von Strategien

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Leistungs-konzept

Leistungs-konzept Kompetenz-

konfigurationKompetenz-

konfiguration

Ertrags-konzept

Ertrags-konzept OrganisationsformOrganisationsform

Wachstums-konzept

Wachstums-konzept

Koordinations-konzept

Koordinations-konzept

Kommunikations-konzept

Kommunikations-konzept

Kooperations-konzept

Kooperations-konzept

Kernelemente von Geschäftsmodellen